HASIL DAN PEMBAHASAN. Identifikasi Karakteristik Teknis Standar Kinerja UMK Makanan Ringan

Transkripsi

1 HASIL DAN PEMBAHASAN Pembahasan dilakukan terhadap beberapa hal penting yang terlibat selama proses penelitan sehingga dihasilkannya model evaluasi kinerja usaha mikro dan kecil berbasis manajemen strategi. Pembahasan meliputi proses penentuan karateristik teknis standar, proses penentuan indikator kinerja kunci, proses evaluasi kinerja yang terdiri atas proses pengukuran dan proses perbaikan kinerja, hingga berakhir pada proses penentuan rekomendasi perbaikan kinerja. Identifikasi Karakteristik Teknis Standar Kinerja UMK Makanan Ringan Berdasarkan hasil identifikasi terhadap karakteristik teknis UMK makanan ringan yang telah dilakukan, maka ditetapkan 25 karakteristik teknis kinerja UMK makanan ringan. Dari hasil tersebut dilakukan penentuan karakteristik teknis standar kinerja melalui pengujian dengan menggunakan teknik Ordered Weighted Averaging (OWA) Operators sehingga menghasilkan sepuluh (10) karaktersitik teknis yang menjadi standar kinerja UMK makanan ringan (Tabel 14). Dari Tabel 14 terlihat bahwa karakteristik teknis standar terdistribusi dari empat variabel evaluasi kinerja yang berbasis manajemen strategi, antara lain variabel kinerja operasi perusahaan diukur dengan target penjualan, tingkat penciptaan produk baru, tingkat pemasaran produk baru, tingkat kesalahan dalam proses, tingkat hasil (output) per satuan modal, dan tingkat kemampuan menghasilkan uang. Kinerja manajemen sumberdaya perusahaan diukur dengan tingkat motivasi pemilik perusahaan dan tingkat pengembangan modal. Kinerja hubungan dengan lingkungan perusahaan diukur dengan tingkat tanggung jawab terhadap pelanggan, dan kinerja pelaksanaan kebijakan diukur dengan tingkat penerapan standar kualitas.

2 124 Tabel 14. Karakteristik Teknis Standar Kinerja Usaha Mikro dan Kecil Makanan Ringan Variabel Dimensi Indikator Kinerja Operasi Tingkat Penjualan dan Posisi 1. Tingkat Target penjualan Perusahaan Pasar Tingkat Inovasi 2. Tingkat penciptaan produk baru 3. Tingkat pemasaran produk baru Kualitas dan Produktivitas 4. Tingkat kesalahan dalam proses 5. Tingkat perbandingan hasil (output) per satuan modal Tingkat Profitabilitas 6. Tingkat kemampuan menghasilkan uang Kinerja Manajemen Organisasi dan Motivasi 7.Tingkat motivasi pemilik perusahaan Sumberdaya Perusahaan Sumberdaya modal 8. Tingkat pengembangan modal Kinerja Hubungan Publik dan Lingkungan 9. Tingkat tanggung jawab dengan terhadap pelanggan Lingkungan Perusahaan Kinerja Kinerja Penerapan Kebijakan 10. Tingkat penerapan yang Berkaitan standar Kualitas dengan Kebijakan Dari tabel tersebut juga dapat dilihat keterkaitan antara dimensi dengan karakteristik teknis standar. Target penjualan menunjukkan tingkat penjualan dan posisi pasar perusahaan. Tingkat penciptaan produk baru dan tingkat pemasaran produk baru menunjukkan tingkat inovasi perusahaan. Tingkat kesalahan dalam proses dan tingkat hasil perbandingan (output) per satuan modal menunjukkan kualitas dan produktivitas. Tingkat kemampuan menghasilkan uang menunjukkan profitabilitas usaha.tingkat motivasi pemilik perusahaan menunjukkan organisasi dan motivasi dalam perusahaan. Tingkat pengembangan modal menunjukkan kondisi sumberdaya modal. Tingkat tanggung jawab terhadap pelanggan menunjukkan kepedulian perusahaan terhadap publik dan lingkungan. Tingkat penerapan standar kualitas menunjukkan penerapan kebijakan oleh perusahaan.

3 125 Identifikasi Indikator Kinerja Kunci UMK Makanan Ringan Identifikasi terhadap indikator dari setiap dimensi yang mempengaruhi kinerja UMK makanan ringan diperoleh dari hasil elaborasi dari studi literatur, obervasi lapangan, dan survey pakar. Proses tersebut menghasilkan 116 alternatif indikator kinerja UMK makanan ringan. Untuk menghasilkan indikator penting dalam pen gukuran dan perbaikan kinerja UMK makanan ringan dilakukan verifikasi terhadap usaha mikro dan kecil pengolahan keripik pisang di Propinsi Lampung. Hasil uji validasi dan reliabitas tersebut menghasilkan 46 indikator penting bagi pengukuran dan perbaikan kinerja UMK makanan ringan, khususnya industri pengolahan keripik pisang, seperti terlihat pada Tabel 15. Tabel 15. Indikator Penting Hasil Uji Validasi dan Reliabilitas VARIABEL INDIKATOR Lingkungan Eksternal Lingkungan Internal 1. Tingkat Inflasi (Tingkat kenaikan hargaharga) 2. Tingkat Ketersediaan Bahan Bakar 3. Tingkat Harga Bahan bakar 4. Tingkat Upah Tenaga Kerja 5. Tingkat Teknologi yang Digunakan 6. Tingkat Pertambahan Produk Baru (Tingkat inovasi) 7. Tingkat Kapasitas Produksi 8. Tingkat Penerapan Peraturan Pemerintah 9. Tingkat Jumlah Pesaing 10. Tingkat Biaya Tetap Pesaing 11. Tingkat Kesamaan Performansi Produk substitusi 12. Tingkat Harga Terhadap Produk Substitusi 13. Tingkat Penyebaran Lokasi Pemasok 14. Tingkat Jumlah Pemasok 15. Tingkat Kualitas Produk UMK 16. Tingkat Harga Jual Produk 17. Tingkat Pembagian Tugas dan Wewenang dalam Perusahaan 18. Tingkat Transferabilitas 19. Tingkat Replikabilitas

4 126 Tabel 15. Indikator Penting Hasil Uji Validasi dan Reliabilitas (Lanjutan) VARIABEL Perencanaan Strategi INDIKATOR 20. Tingkat/Persentase Peningkatan Pendapatan/Th 21. Tingkat Biaya Produksi 22. Tingkat Kapabilitas Personal di Perusahaan 23. Tingkat Kualitas Data untuk Pelayanan Kepada Pelangan 24. Tingkat Peremajaan Perlengkapan/Alat Secara Berkelanjutan 25. Tingkat Pertumbuhan Return On Asset per Tahun 26. Tingkat Kenaikan pendapatan per Tahun 27. Tingkat/Persentase Penurunan Biaya per Tahun 28. Tingkat/Persentase Pertambahan Pelanggan baru per Tahun 29. Tingkat Berkurangnya Waktu Proses/ Th 30. Tingkat/Persentase Jumlah Pelanggan yg dapat dipertahankan per Tahun Perspektif Keuangan Perspektif Pelanggan 31. Tingkat Pertumbuhan penjualan 32. Tingkat Profitabilitas perusahaan 33. Tingkat Biaya per unit output 34. Tingkat/Jumlah pelanggan/tahun 35. Tingkat Kepuasan Pelanggan 36. Tingkat Volume penjualan/tahun 37. Tingkat Penambahanpelanggan baru/tahun 38. Tingkat pelanggan yang dapat dipertahankan 39. Kelengkapan atribut produk

5 127 Tabel 15. Indikator Penting Hasil Uji Validasi dan Reliabilitas (Lanjutan) VARIABEL Perspektif Proses Bisnis Internal Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan INDIKATOR 40.Tingkat/Jumlah produk baru 41. Tingkat/Jumlah Produk Baru yang Berhasil Dikembangkan 42.Tingkat/Jumlah bahan baku terbuang percuma 43. Tingkat Kerusakan Barang yang Diproduksi 44. Tingkat Kemampuan Pekerja 45. Tingkat Motivasi Pekerja 46. Tingkat Pemberdayaan Pekerja. Untuk memperoleh indikator yang mampu memenuhi kebutuhan seluruh stakeholder UMK dan makanan ringan maka perlu dilakukan pengujian terhadap indikator penting tersebut sehingga dapat diperoleh indikator kinerja kunci. Metode yang digunakan pada proses pengujian indikator kinerja kunci adalah dengan mengadakan wawancara mendalam dengan para pakar. Pendekatan dengan survey pakar dilakukan untuk mengakuisisi pengetahuan dari pakar mengenai indikator yang benar-benar perlu diperhatikan dalam sebuah proses evaluasi kinerja. Selanjutnya penentuan IKK dilakukan menggunakan teknik Ordered Weighted Averagng (OWA) Operators. Pada setiap baris pendapat diurutkan dari yang terbesar sampai terkecil. Kemudian ditentukan bobot OWA dengan rumus : b(k) = Int [1 + (k * (q-1/r))], dimana k adalah indeks pakar, q adalah jumlah skala, dan r adalah jumlah pakar. Setelah itu memimimalkan matriks yang telah diurut dengan bobot OWA, dan memaksimalkan setiap baris pada matriks sehingga diperoleh skor IKK. Dari hasil pengolahan data diperoleh 22 indikator kinerja kunci yang akan dijadikan dasar dalam pengukuran kinerja UMK makanan ringan (Oktavina et al., 2006).

6 128 Tabel 16. Indikator Kinerja Kunci UMK Makanan Ringan VARIABEL Lingkungan Eksternal Lingkungan Internal Perencanaan Strategi Perspektif Keuangan Perspektif Pelanggan Perspektif Proses Bisnis Internal Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan INDIKATOR 1. Tingkat Kapasitas Produksi (KP) 2. Tingkat Harga Dasar Produk Substitusi (HPS) 3. Tingkat Kualitas Produk UMK (KPU) 4. Tingkat Harga Jual Produk UMK (HP) 5. Tingkat Pembagian Tugas dan Wewenang (PTW) 6. Tingkat Transferabilitas (T) 7. Tingkat Replikabilitas (R) 8. Tingkat Penambahan Pelanggan Baru per Tahun (PPB) 9. Tingkat Penurunan Biaya Produksi per Tahun (PBP) 10. Persentase Kenaikan pendapatan per Tahun (NP) 11.Tingkat Pertumbuhan Penjualan (TPP) 12. Tingkat Biaya per unit output (BU) 13. Tingkat Profitabilitas Perusahaan (PP) 14. Tingkat Jumlah Pelanggan yang dapat Dipertahankan/th (JPD) 15. Tingkat Kepuasan Pelanggan (TKP) 16. Kelengkapan atribut Produk (KAP) 17. Jumlah Produk Baru per Tahun (PB) 18. Banyaknya Bahan Baku Terbuang Percuma/th (BBT) 19. Tingkat Kerusakan Barang yang Diproduksi per Tahun (TKB) 20. Tingkat Kemampuan Pekerja (TKK) 21. Tingkat Motivasi Pekerja (TMP) 22. Tingkat Pemberdayaan Pekerja (TPP)

7 129 Proses Evaluasi Kinerja UMK Makanan Ringan Pengukuran Kinerja UMK Makanan Ringan Pengukuran kinerja mengikuti kaidah-kaidah teknik Balanced Scorecard. Tahap awal proses pengukuran dimulai dengan penentuan bobot kepentingan dari masing-masing variable, dimensi dan indikator kunci kinerja. Indikator kinerja kunci yang telah dihasilkan seperti terlihat pada Tabel 16 merupakan alternatif yang masih perlu dipilih berdasarkan nilai kepentingan masing-masing UMK. Oleh karena itu perlu dilakukan penilaian terhadap masing-masing IKK oleh sejumlah pakar yang memiliki kompetensi dalam evaluasi kinerja UMK makanan ringan. Hasil penilaian tersebut diharapkan dapat memberikan nilai kepentingan yang dapat dijadikan dasar dalam pengukuran dan perbaikan kinerja pengukuran kinerja UMK makanan ringan. Pembobotan Variabel, Dimensi dan Indikator Kinerja Kunci Berdasarkan kajian terdahulu diketahui bahwa kinerja UMK makanan ringan dipengaruhi oleh beberapa variabel dan dimensi, yang masing-masing memiliki bobot dalam menentukan kinerja tersebut. Pembobotan dalam Perhitungan Fuzzy AHP dilakukan terhadap masing-masing komponen pada setiap level hirarki seperti digambarkan dalam struktur hirarki dengan menggunakan bantuan program Excel. Pengolahan hasil bobot kepentingan pada sejumlah alternatif IKK akan dilakukan dengan teknik fuzzy dan AHP dengan pendekatan triangular fuzzy number. Bobot ini kemudian diterjemahkan ke dalam bentuk linguistic label preference fuzzy non numeric. Metode fuzzy AHP mengkonversi penilaian linguistik tersebut ke dalam suatu selang dan saling tumpang tindih. Adapun skala yang digunakan dalam pemberian nilai dapat dilihat pada Tabel 17, dengan konversi crisp ke TFN seperti pada Tabel 18.

8 130 Label E W S VS A Tabel 17. Label Linguistik untuk Skala AHP Keterangan Sama penting (equally) Sedikit lebih penting (moderatly) Jelas lebih penting (strongly) Sangat jelas lebih penting (very strongly) Mutlak lebih penting (extremly preferred) Tabel 18. Konversi Crisp ke TFN Label Crisp Fuzzy TFN Label Invers Crisp E 1 (1,1,1) jika diagonal (1,1,3) lainnya Invers Fuzzy TFN E -1 1/1 (1/1, 1/1,1/1) jika diagonal (1/3, 1,1) lainnya W 3 (1,3,5) W -1 1/3 (1/5,1/3,1/1) S 5 (3,5,7) S -1-1/5 (1/7,1/5,1/3) VS 7 (5,7,9) VS -1 1/7 (1/9,1/7,1/5) A 9 (7,9,9) A -1 1/9 (1/9,1/9,1/7) Gambar 42. TFN dari Skala 1-9 Konversi ke nilai crisp dilakukan pada tahap awal sebelum matriks diolah menggunakan geomean. Konversinya adalah sebagai berikut : ~ 1 = [0,2]=1 ~ ~ 3 = [2,4]=3 1 3 = [1/4,1/2]=0.375 ~ ~ 5 = [4,6]=5 1 5 = [1/6,1/4]= ~ ~ 7 = [6,8]=7 1 7 = [1/8,1/6]= ~ ~ 9 = [8,10]=9 1 9 = [1/10,1/8]=0.1125

9 131 Data penilaian pakar dikonversi dengan metode fuzzy AHP, untuk kemudian dinormalisasi dengan menggunakan rata-rata geometri. Tabel 19. Data Penilaian Pakar terhadap Kriteria Kriteria PP DL DS NT BB KT PP E W VS S VS W DL W -1 E VS W S W DS VS -1 VS -1 E W -1 W -1 S -1 NT S -1 W -1 W E W W -1 BB VS -1 S -1 W W -1 E W -1 KT W -1 W -1 S W W E Untuk menyederhanakan persoalan yang akan diselesaikan maka fokus dilakukan penguraian menjadi unsur-unsurnya, yaitu kriteria dan alternatif. Fokus pada persoalan adalah penentuan indikator kinerja kunci, dengan kriteria terdiri atas tujuh perspektif kinerja berbasis manajemen strategi, dan alternatifnya adalah 22 IKK yang akan dicari bobotnya masing-masing. Penguraian fokus, kriteria dan alternatif disusun ke dalam suatu struktur hirarki, seperti yang terlihat pada Gambar 43.

10 Fokus Indikator kunci kinerja UMK makanan ringan Kriteria Lingkungan Eksternal Lingkungan Internal Rencana Strategis Kinerja Keuangan Kinerja Pelanggan Kinerja Proses Bisnis Internal Kinerja Pembelajaran Pertumhunan Alternatif K P H P S K P U H p P T W T R P P B P B P N P T P P B U P P J P D T K P K A P P B B B T T K B T K K T M P T P P Keterangan: KP = Kapasitas Produksi HPS = Harga Produk Substitusi KPU= Kualitas Produk HP = Harga Produk PTW=Pembagian Tugas dan Wewenang Gambar 43. Struktur Hirarki Kinerja UMK Makanan Ringan PPB= Penambahan Pelanggan Baru T= Transferabilitas PBP= Penurunan Biaya Produksi R= Replikabilitas NP= % Kenaikan Pendapatan TPP= Tingkat Pertumbuhan Penjualan BU=Biaya/unit PP = Profit Perusahaan JPD= Pelanggan yang dipertahankan TKP = Tingkat Kepuasan Pelanggan KAP= Kelengkapan Atribut Produk PB= Produk Baru BBT= Bahan Baku Terbuang TKB= Tingkat Kerusakan Barang TKK= Tingkat Kemampuan Pekerja TMP = Tingkat Motivasi Pekerja TPP = Tingkat Pemberdayaan Pekerja

11 133 Pada struktur hirarki di atas dapat dilihat bahwa pengembangan industri makanan didasarkan pada tujuh perspektif antara lain (1) perspektif lingkungan eksternal, (2) perspektif lingkungan internal, (3) perspektif rencana strategik, (4) perspektif keuangan, (5) perspektif pelanggan, (6) perspektif proses bisnis internal, dan (7) perspektif pertumbuhan dan perkembangan. Prosedur AHP dengan penilaian perbandingan berpasangan dengan skala ordinal 1-9 digunakan untuk penentuan bobot masing-masing sub kriteria. Bobot tersebut kemudian diterjemahkan ke dalam bentuk linguistic label preference fuzzy non numeric. Data berisi penilaian dari setiap alternatif berdasarkan masing-masing kriteria (dimensi kinerja). Pada pendekatan fuzzy AHP tersebut digunakan nilai derajat kepercayaan (α ) = 0.5 dan derajat optimisme ( μ ) = 0.5. Hal ini dilakukan untuk mengantisipasi adanya penilaian yang terlalu berlebihan atau sebaliknya penilaian yang underestimate. Penentuan tingkat kepentingan kriteria/ alternatif ternormalisasi yang dihasilkan dari perbandingan berpasangan menggunakan Triangular Fuzzy Number (TFN) dengan langkah-langkah: Melakukan perbandingan berpasangan untuk setiap kriteria / alternatif dengan menggunakan skala lingustik atau skala 1-9. Hasil perbandingan berpasangan tersebut kemudian difuzzykan dengan TFN. Menentukan tingkat kepentingan setiap faktor /kriteria dengan mengalikan tiap-tiap nilai dalam TFN (batas bawah, nilai tengah, batas atas) pada suatu baris, kemudian diambil akar ke-n dari hasil perkalian tersebut, di mana n adalah banyaknya kriteria/alternatif. Melakukan normalisasi terhadap tingkat kepentingan dengan aturan : Nilai bawah dibagi dengan jumlah dari nilai atas. Nilai atas dibagi dengan jumlah dari nilai bawah Nilai tengah dibagi dengan jumlah dari nilai tengah semua kriteria/alternatif. Pada penelitian ini, teknik pengambilan keputusan yang digunakan adalah pengambilan keputusan kelompok fuzzy dengan multi pakar dan multi kriteria (Multi Expert Multi Criteria Decision Making ME MCDM). Hasil pengolahan

12 134 data menunjukkan bobot untuk masing-masing kriteria dan sub kriteria seperti pada Tabel 20. Tabel 20. Hasil Pembobotan Kriteria dan Alternatif Indikator Kinerja Kunci UMK Makanan Ringan. Kriteria Bobot Alternatif Bobot Perspektif Tingkat Kapasitas Produksi Lingkungan Tingkat Harga Jual Produk Eksternal Tingkat Kualitas Produk UMK Tingkat HargaTerhadap Produk Substitusi Perspektif Tingkat Pembagian Tugas dan wewenang Lingkungan Tingkat Transferabilitas Internal Tingkat Replikabilitas Perspektif Rencana Tingkat Pertambahan Pelanggan/Th strategik Tingkat Penurunan Biaya Produksi/Th Tingkat Kenaikan Pendapatan/Th Perspektif Keuangan Tingkat Pertumbuhan Penjualan/Th Tingkat Biaya per unit output Tingkat Profit Perusahaan Perspektif Tingkat Pelanggan yang Dipertahankan /th Tingkat Kepuasan Pelanggan Tingkat Kelengkapan Atribut Produk Perspektif Proses Tingkat Pertambahan Jumlah Produk Baru/Th Bisnis Internal Tingkat Bahan Baku Terbuang/Th Tingkat Kerusakan Produksi/Th Perspektif Tingkat Kemampuan Pekerja Pertumbuhan dan Tingkat Motivasi Pekerja Pembelajaran Tingkat Pemberdayaan Pekerja Dari hasil perhitungan terlihat bahwa lingkungan eksternal memiliki nilai prioritas paling tinggi (43.5%), diikuti oleh lingkungan internal (20.6%), rencana strategis (15.9%), pertumbuhan dan pembelajaran (9.09%), proses bisnis internal (5.06%), pelanggan (3.20,%), dan keuangan (2.64%). Pada level alternatif, pada perspektif lingkungan eksternal bobot prioritas tertinggi adalah indikator kapasitas produksi (53.8%), sedangkan pada perspektif lingkungan internal adalah indikator replikabilitas (62.7%). Pada perspektif rencana strategis bobot prioritas tertinggi adalah indikator kenaikan pendapatan per tahun (68.3%), dan pada perspektif pertumbuhan pembelajaran adalah indikatortingkat kemampuan pekerja (62.7%). Pada perspektif proses bisnis internal bobot prioritas tertinggi adalah

13 135 indikator banyaknya bahan baku terbuang (45.7%), pada perspektif pelanggan adalan jumlah pelanggan yang dipertahankan per tahun (60.9%), dan pada perspektif keuangan adalah profit perusahaan (62.7%). Nilai prioritas tersebut menggambarkan bobot kepentingan perspektif dan IKK dalam proses pengukuran kinerja. Hasil pembobotan tersebut juga dapat menggambarkan keterkaitan antar variabel kinerja dan masalah yang telah diformulasikan pada sub Bab Analisis Sistem. Menurut Kelly (1993), kesesuaian antara lingkungan organisasi dan strategi, struktur, serta proses organisasi, berpangaruh positif terhadap kinerja organisasi. Lebih lanjut Hamel and Prahalad (1990) dan Child (1997) menyatakan bahwa lingkungan merupakan faktor kontekstual penting yang mempunyai pengaruh terhadap kinerja perusahaan. Pengamatan terhadap lingkungan meliputi analisis eksternal dan analisis internal. Lingkungan eksternal terdiri atas variabel-variabel di luar organisasi dan tidak secara khusus ada dalam pengendalian jangka pendek dari manajemen puncak. Lingkungan internal terdiri atas variabel-variabel yang ada di dalam organisasi tetapi biasanya tidak dalam pengendalian jangka pendek dari manajemen puncak (Burrows and Levine, 1993; Gupta and Govindarajan, 1994; Wheelen and Hunger, 1996; Jauck and Glueck, 1997). Variabel-variabel dari lingkungan internal meliputi struktur, budaya, dan sumberdaya organisasi. Sruktur adalah cara bagaimana perusahaan diorganisasikan berkenaan dengan komunikasi, wewenang, dan arus kerja. Budaya adalah pola keyakinan, pengharapan, dan nilai-nilai yang dibagikan oleh anggota organisasi. Sumberdaya adalah aset yang merupakan bahan baku bagi produksi barang dan jasa organisasi, meliputi keahlian, kemampuan, dan bakat manajerial (Wheelen and Hunger, 1996) Lingkungan eksternal terdiri atas dua bagian, yaitu lingkungan sosial dan lingkungan kerja. Lingkungan sosial merupakan kekuatan umum yang secara tidak langsung berhubungan dengan aktivitas-aktivitas organisasi jangka pendek tetapi dapat dan sering kali dapat memperngaruhi keputusan jangka panjang, yaitu

14 136 kekuatan ekonomi, kekuatan teknologi, kekuatan hukum-politik, kekuatan sosiokultural. Lingkungan kerja meliputi elemen-elemen atau kelompok-kelompok yang berpengaruh langsung kepada perusahaan dan pada gilirannya akan dipengaruhi oleh perusahaan, yaitu pemerintah, komunitas lokal, pemasok, pesaing, pelanggan, kreditur, tenaga kerja/serikat buruh, kelompok kepentingan khusus, dan asosiasi perdagangan (Wheelen and Hunger, 1996). Di sisi lain, ketidakpastian lingkungan adalah kondisi lingkungan eksternal yang dapat mempengaruhi operasional organisasi. Untuk organisasi yang organis tepat dalam lingkungan yang tidak stabil, dan untuk organisasi yang mekanistik tepat dalam lingkungan yang stabil (Robbins and Pearce, 1992; Wheelen and Hunger, 1996). Selain itu ketidakpastian lingkungan mempunyai keterkaitan dengan karakteristik strategi (Gupta and Govindarajan, 1984; Wheelen and Hunger, 1996) dan menurut Beaver and Parker (1995); Gilad (2004), terdapat hubungan antara perubahan yang terjadi pada lingkungan bisnis (industri) ketidakpastian, dan resiko atau peluang yang terjadi dalam implementasi suatu strategi. Perusahaan mengembangkan strateginya melalui penyesuaian antara kemampuan intinya dengan peluang industri yang ada. Penentuan Skor Indikator Kinerja Kunci Tahap berikutnya dalam proses pengukuran kinerja dengan teknik Balanced Scorecard adalah menentukan skor indikator kinerja kunci untuk UMK yang menjadi sasaran pengukuran. Penilaian skor tersebut berdasarkan kriteria, yaitu (Lee et al., 2000; Aryo et al., 2003): 1. Skor 1, jika indikator kinerja kunci dinilai kurang baik. 2. Skor 2, jika indikator kinerja kunci dinilai cukup baik. 3. Skor 3 jika indikator kinerja kunci dinilai baik. Skor indikator kinerja kunci pada UMK yang sedang diukur dinilai berdasarkan nilai target maksimum atau minimum yang hendak dicapai, dengan menggunakan nilai yang dikembangkan dari referensi yang berasal dari best practices in the class yang dihasilkan dengan teknik Fuzzy AHP dan elisitasi

15 137 pendapat pakar. Kriteria pemilihan best practices in the class didasarkan pada faktor-faktor kunci keberhasilan usaha (Hambali, dkk, 2005), yaitu modal (kapasitas produksi), produk (jenis), teknologi dan keahlian (tahapan proses). Sedangkan untuk faktor sumberdaya manusia tidak dijadikan kriteria dengan alasan tenaga kerja yang diperlukan dalam industri pengolahan keripik pisang tidak membutuhkan kriteria khusus. Pemilihan UMK dibatasi pada UMK yang merupakan anggota pembinaan dinas Perindustrian dan Perdagangan Propinsi Lampung dan tergabung di dalam pusat perdagangan bersama produk UKM di Propinsi Lampung, yaitu: 1. PD Melati 2. PD Dwi Putra 3. PD Asa Wira Perkasa 4. PK Sutarjo 5. PK Lateb Jaya 6. PK Karya Mandiri 7. PK Rona Jaya 8. PK Tunas 9. PK Khamdo Struktur Hirarki untuk penentuan level skor IKK dapat dilihat pada Gambar 44. Tujuan Best Practices in the Class Kriteria Kapasitas Produksi Jenis Produk Teknologi Alternatif Gambar 44. Struktur Hirakri Pemilihan Best Practices in the Class Hasil pengolahan data dengan teknik Fuzzy AHP menunjukkan bobot kriteria dan alternatif seperti pada Tabel 21. Berdasarkan hasil Fuzzy AHP maka disusun nilai level skor IKK dengan melakukan in depth interview dengan pakar dan pengusaha pengolahan keripik pisang yang termasuk dalam alternatif.

16 Tabel 21. Hasil Pembobotan Kriteria dan Alternatif Pemilihan Best Practices in the Classs Kriteria Ranking Bobot Alternatif Kapasitas 1 produksi Jenis Produk Teknologi Skor Ranking

17 139 Tabel 22. Standar Penilaian Level Kinerja IKK Nilai Target 1. Tingkat Kapasitas Produksi Maksimum (300kg/hari, skala 3) 2. Tingkat Harga Jual Produk Minimum (Rp / kg, skala 3) 3. Tingkat Kualitas Produk UMK Maksimum (skala 3) 4. Tingkat Harga Terhadap Produk Substitusi Minimum (0%, skala 3) 5. Tingkat Pembagian Tugas dan wewenang Maksimum (skala 3) 6. Tingkat Transferabilitas Maksimum (skala 3) 7. Tingkat Replikabilitas Maksimum (skala 3) 8. Tingkat Pertambahan Pelanggan/Th Maksimum (100%, skala 3) 9. Tingkat Penurunan Biaya Produksi/Th Maksimum (100%, skala 3) 10. Tingkat Kenaikan pendapatan/th Maksimum (100%, skala 3) 11. Tingkat Pertumbuhan Penjualan/Th Maksimum (100%, skala 3) 12. Tingkat Biaya per unit output Minimum (Rp /kg, skala 3) 13. Tingjkat Profit Perusahaan/Tahun Maksimum (100%, skala 3) 14. Tingkat Pelanggan yang dipertahankan/th Maksimum (100%, skala 3) 15. Tingkat Kepuasan Pelanggan Maksimum (skala 3) 16. Tingkat Kelengkapan Atribut Produk Maksimum (skala 3) 17. Tingkat Pertambahan Jumlah Produk Maksimum (skala 3) Baru/Th 18. Tingkat Bahan Baku Terbuang/Th Minimum (0%, skala 3) 19. Tingkat Kerusakan Produk yang Minimum (0%, Diproduksi/Th skala 3) 20. Tingkat Kemampuan Pekerja Maksimum (skala 3) 21. Tingkat Motivasi Pekerja Maksimum (skala 3) 22. Tingkat Pemberdayaan Pekerja Maksimum (skala 3)

18 140 Penentuan Level Kinerja Level perspektif kinerja merupakan nilai yang dihasilkan dalam suatu pengukuran kinerja. Level kinerja ditetapkan untuk masing-masing perspektif kinerja dengan penilaian (Lee et al., 2000; Aryo et al., 2003): 1. Jika nilai pengukuran perspektif antara 0.00 dan 1.99 maka kinerja perspektif dinilai kurang baik. 2. Jika nilai pengukuran perspektif antara 2.00 dan 2.99 maka kinerja perspektif dinilai cukup baik. 3. Jika nilai pengukuran perspektif = 3.00 maka kinerja perspektif dinilai baik. Perbaikan Kinerja UMK Makanan Ringan Setelah hasil pengukuran kinerja dibandingkan dengan nilai target untuk masing-masing indikator kinerja kunci, maka dapat ditentukan indikator-indikator yang membutuhkan perbaikan. Proses identifikasi prioritas perbaikan indikator kinerja kunci dilakukan dengan mengadopsi teknik penyebaran fungsi kualitas (Quality Function Deployment), dengan membangun rumah kualitas (House of Quality), dimulai dari hubungan antara strategi dengan kebutuhan stake holder yang digambarkan oleh indikator kinerja kunci yang nilainya di bawah nilai target pada pengukuran kinerja, penentuan indikator karakteristik teknis standar (Tabel 61) yang menjadi standar perbaikan indikator kinerja kunci, penentuan bobot kepentingan indikator kinerja kunci, penentuan hubungan antara indikator kinerja kunci yang akan diperbaiki dengan indikator karaktersitik teknis yang menjadi standar, hubungan antara karaktersitik teknis, dan penentuan prioritas perbaikan.

19 141 Hubungan Strategi dengan Indikator Kinerja Kunci Kebutuhan Stakeholder Berdasarkan Berdasarkan strategi yang diturunkan dari kekuatan, kelemahan, peluang dan tantangan pengembangan usaha mikro dan kecil makanan ringan yang dihasilkan oleh Departemen Perindustrian, maka ditetapkanlah strategi pengembangan usaha mikro dan kecil makanan ringan (Gambar 23). Untuk menentukan ukuran-ukuran yang mampu menggambarkan level kinerja UMK maka dilakukan pengkajian hubungan antara strategi dan perspektif kinerja UMK berdasarkan diagram lingkar sebab akibat manajemen strategi evaluasi kinerja UMK makanan ringan (Gambar 24). Tabel 23. Hubungan Strategi dengan Indikator Kinerja Berdasarkan Kebutuhan Stakeholder Usaha Mikro dan Kecil Makanan Ringan No Strategi Perspektif Indikator Kinerja Kunci 1 1. Memperkuat hubungan kemitraan antara UMK dengan pemasok dan stake holder 2. Meningkatkan fasilitas akses informasi dan pemasaran UMK makanan ringan 3. Memperkuat hubungan kemitraan antara UMK dengan industri besar/bumn maupun lembaga-lembaga pendukung permodalan dan pemasaran 2 1. Meningkatkan kemampuan. perusahaan melalui perbaikan struktur, budaya, dan pemanfaatan sumberdaya perusahaan Meningkatkan produktivitas UMK makanan ringan melalui penentuan sasaran, inisiatif strategi dan target usaha Lingkungan Eksternal Lingkungan Internal Perencanaan Strategis Tingkat Kualitas Produk UMK (KPU) Tingkat Harga Terhadap Produk Substitusi (HPS) Tingkat Kapasitas Produksi (KP) Tingkat Harga Jual Produk (HP) Tingkat Pembagian Tugas dan Wewenang (PTW) Tingkat Transferabilitas (T) Tingkat Replikabilitas (R) Tingkat Pertambahan Jumlah Pelanggan Baru/th (PPB) Tingkat Penurunan Biaya Produksi/th (PBP)/Th Tingkat Kenaikan Pendapatan /Th (NP)

20 142 Tabel 23. Hubungan Strategi dengan Indikator Kinerja Berdasarkan Kebutuhan Stakeholder Usaha Mikro dan Kecil Makanan Ringan (Lanjutan) No Strategi Perspektif Indikator Kinerja Kunci 4 1. Peningkatan kemampuan keuangan perusahaan dalam rangka perbaikan teknologi Peningkatan daya saing UMK makanan ringan melalui evaluasi pengetahuan tentang konsumen/pelanggan meliputi mutu dan kelengkapan atribut produk 6 1. Menjaga kontinuitas dan standarisasi mutu bahan baku UMK makanan ringan 2. Meningkatkan mutu produk UMK makanan ringan melalui inovasi proses produksi, penyampaian, dan penanganan 7 1. Peningkatan mutu SDM UMK makanan ringan meliputi kemampuan dan motivasi pekerja. Keuangan Pelanggan Proses Bisnis Internal Pertumbuhan dan Pembelajaran Tingkat Pertumbuhan Penjualan (TPP) Tingkat Biaya per Unit Output (BU) Tingkat Profit Perusahaan (PP) Tingkat Pelanggan yang dapat Dipertahankan (JPD) Tingkat Kepuasan Pelanggan (TKP) Kelengkapan Atribut Produk (KAP) Tingkat Bahan Baku yang Terbuang (BBT) Tingkat Pertambahan Produk Baru (PB) Tingkat Kerusakan Barang yang Diproduksi (TKB) Tingkat Kemampuan Pekerja (TKK) Tingkat Motivasi Pekerja (TMP) Tingkat Pemberdayaan Pekerja (TPP) Penentuan Bobot Kepentingan Perbaikan Indikator Kinerja Kunci Penentuan tingkat kepentingan perbaikan indikator kinerja kunci UMK makanan ringan diperoleh dari hasil wawancara mendalam terhadap pakar. Penentuan bobot indikator kinerja kunci dilakukan dengan penetapan nilai kepentingan berdasarkan skala likert (skala lima poin) (Cohen, 1995): Nilai 1 jika pakar menganggap tidak penting Nilai 2 jika pakar menganggap kurang pentin Nilai 3 jika pakar mengganggap agak penting Nilai 4 jika pakar menganggap penting Nilai 5 jika pakar mengganggap sangat penting

21 143 Data tersebut kemudian diolah menggunakan teknik OWA Operators, sehingga menghasilkan bobot kepentingan perbaikan indikator kinerja kunci (Tabel 24). Tabel 24. Bobot Kepentingan Perbaikan Indikator Kinerja Kunci Indikator Kinerja Kunci Bobot Kepentingan Tingkat Kapasitas produksi 4 Tingkat Harga jual produk 3 Tingkat Kualitas Produk UMK 5 Tingkat Harga Terhadap Produk Substitusi 5 Tingkat Pembagian Tugas dan Wewenang 3 Tingkat Transferabilitas 4 Tingkat Replikabilitas 4 Tingkat Penambahan Pelanggan/Th 5 Tingkat Penurunan Biaya Produksi/Th 4 Tingkat Kenaikan Pendapatan/Th 5 Tingkat Pertumbuhan Penjualan 5 Tingkat Biaya per Unit Output 4 Tingkat Profit Perusahaan 5 Tingkat Pelanggan yang Dipertahankan /th 4 Tingkat Kepuasan Pelanggan 4 Tingkat Kelengkapan Atribut Produk 4 Tingkat Pertambahan Produk Baru/Th 4 Tingkat Bahan Baku Terbuang/Th 3 Tingkat Kerusakan Produk 4 Tingkat Kemampuan Pekerja 4 Tingkat Motivasi Pekerja 4 Tingkat Pemberdayaan Pekerja 4 Hubungan Antara Indikator Kinerja Kunci dengan Karakteristik Teknis Karakteristik teknis merupakan kumpulan keinginan terhadap suatu produk atau proses yang ditetapkan oleh organisasi. Apabila karakteristik kebutuhan UMK menunjukkan suara pelaku usaha, maka karakteristik teknis menunjukkan suara pengembang atau pakar. Dengan menempatkan kedua suara

22 144 tersebut pada bagian kiri dan atas matriks maka kita dapat mengevaluasi hubungan antara keduanya secara sistematis. Pengisian bagian ini merupakan pekerjaan terbesar dari matriks rumah kualitas. Pada tahap ini digunakan matriks prioritas dimana untuk setiap sel dimasukkan suatu nilai atau simbol yang merefleksikan hubungan tingkat kesesuaian antara karaketristik teknik dan keinginan pelanggan. Penentuan hubungan antara indikator kinerja kunci dan karakteristik teknis standar adalah sebagai berikut: (i) Hubungan Kuat Hubungan yang kuat antara faktor kebutuhan konsumen dengan faktor kebutuhan teknis menunjukkan bahwa faktor kebutuhan teknis tersebut sangat berpengaruh kepada karakteristik kualitas kinerja yang diinginkan. (ii) Hubungan Sedang Hubungan yang sedang berarti bahwa faktor-faktor kebutuhan teknis juga mempengaruhi setiap faktor kebutuhan konsumen, tetapi tidak terlalu mempengaruhi dibandingkan dengan hubungan kuat. (iii) Hubungan Lemah Hubungan lemah berarti faktor kebutuhan teknis tidak terlalu mempengaruhi kebutuhan konsumen, tetapi keberadaannya harus tetap diperhatikan dan tidak dapat dihilangkan begitu saja, karena bagaimanapun hubungan ini mempengaruhi dalam pembentukan karakteristik kualitas kinerja yang diinginkan konsumen. Tabel 25. Penilaian Hubungan Indikator Kinerja Kunci Dengan Karakteristik Teknis Standar (Cohen, 1995) Tingkat Kualitas Bobot Simbol Sangat Kuat 9 Sedang 3 Ο Lemah 1 Tidak Ada Hubungan 0 (Kosong)

23 145 Penentuan nilai tingkat hubungan dilakukan melalui pengujian dengan menggunakan teknik Ordered Weighted Averaging (OWA) Operators. Hasil ratarata nilai hubungan yang diberikan oleh pakar dapat dilihat pada Gambar 45. IKK Perspektif Lingkungan Eksternal KARAKTERISTIK TEKNIS TP CPB PPB KP OM KMU MP PM Kinerja Operasi Kinerja Sumber Daya KP HPS 1 1 TJP Kinerja Hubungan dengan Lingkung an SK Kebijak an KPU HP Perspektif PTW Lingkungan Internal T Perspektif Perencanaan Strategik R PPB PBP NP Perspektif Keuangan TPP BU PP Perspektif Pelanggan JPD Perspektif Bisnis Internal TKP KAP PB BBT TKB Perspektif TKK Pembelajaran dan TMP Pertumbuhan TPP Gambar 45. Hubungan Antara Indikator Kinerja Kunci dengan Karakteristik Teknis Penentuan

24 146 Penentuan Hubungan Antar Karakteristik Teknis Standar Hubungan antar karakteristik teknis standar sering disebut sebagai matriks korelasi yang diletakkan pada bagian atap rumah kualitas. Hubungan tersebut menunjukkan pengaruh antara karakteristik teknis yang satu dengan lainnya. Bobot dan simbol hubungan yang mungkin terjadi dapat dilihat pada Tabel 26. Tabel 26. Simbol Untuk Korelasi Antar Karakteristik Teknis Nilai Simbol Keterangan 2 * Sangat Postif 1 + Positif -2 = Sangat Negatif -1 - Negatif (Kosong) Tidak Ada Korelasi Hubungan antar karakteristik teknis standar yang dihasilkan dari proses pengumpulan dan pengolahan data diletakkan pada bagian atap dari rumah kualitas (house of quality). Nilai hubungan tersebut digunakan untuk membantu penyusunan rekomendasi perbaikan kinerja UMK yang akan dikonsultasikan kepada pakar. Nilai hubungan yang positif menunjukkan bahwa peningkatan suatu karakteristik teknis standar akan berkorelasi positif terhadap peningkatan karakteristik teknis standar lainnya. Sebaliknya nilai hubungan yang negatif menunjukkan bahwa peningkatan suatu karakteristik teknis standar akan menurunkan karaktersitik teknis standar lainnya. Hubungan antar karakteristik teknik dapat dilihat pada Gambar 46.

25 TP CPB PPB KP OM KMU MP PM TJP SK Kinerja Operasi Kinerja Manajemen Sumber Daya Kinerja Hubung an Dengan Lingkungan Kebijakan Gambar 46. Hubungan Antar Karakteristik Teknis Penentuan Urutan Prioritas Karakteristik Teknis Standar Urutan tingkat prioritas merupakan data kuantitatif yang diperoleh dari hasil perhitungan secara sistematis antara nilai hasil hubungan antara keinginan pelanggan dengan karakteristik teknis dan nilai bobot keinginan pelanggan. Nilai prioritas karakteristik teknis (S) disebut juga Importance of The HOWs, yang dirumuskan sebagai berikut: S=Nilai Hubungan Karaktristik Teknis vs IKK x Bobot Kepentingnan IKK...11)

26 148 Hasil penjumlahan kolom dari masing-masing variabel pada karakteristik teknis adalah nilai target untuk variabel karakteristik teknis tersebut. Nilai target ini menggambarkan kepentingan masing-masing variabel karakteristik teknis. Adapun penilaian terhadap target perbaikan kinerja UKM yang mempertimbangkan urutan prioritas karakteristik teknisnya diberi status sebagai berikut: = Level indikator ditingkatkan = Level indikator dipertahankan = Level indikator diturunkan Penentuan status dilakukan dengan membandingan level kinerja UMK dengan standar penilaian level kinerja (Tabel 69). Pembentukan Rumah Kualitas (House of Quality) Berdasarkan pada pengumpulan dan pengolahan data yang telah dilakukan oleh peneliti dalam identifikasi keinginan pelanggan, karakteristik teknis, benchmarking, dan target perbaikan pada sub bab sebelumnya, maka dihasilkan pembentukan rumah kualitas. Rekomendasi Perbaikan Berdasarkan hasil perhitungan pada rumah kualitas dapat diurutkan prioritas perbaikan dilihat dari indikator kinerja kunci, mulai dari prioritas tertinggi hingga prioritas terendah. Rekomendasi perbaikan diperoleh berdasarkan hasil analisis tingkat hubungan antar karakteristik teknis standar, kajian teoritis yang dielaborasi dengan pendapat pakar melalui wawancara mendalam (in depth interview) untuk setiap kemungkinan karakteristik teknis yang menjadi prioritas perbaikan.

27 149 Tabel 27. Rekomendasi Perbaikan Untuk Setiap Indikator Karakteristik Teknis Variabel Kinerja Operasi Perusahaan Manajemen Sumberdaya Perusahaan Indikator Karakteristik Teknis Target Penjualan Pencipataan Produk Baru Pemasaran Produk Baru Kesalahan dalam Proses Hasil (output) per satuan Modal Kemampuan Menghasilkan Uang Motivasi Pemilik Perusahaan Pengembangan Modal Rekomendasi Perbaikan - Meningkatkan Kapasitas Produksi - Meningkatkan Penciptaan Produk Baru - Meningkatkan Jumlah Produk Baru - Meningkatkan Tingkat Kemampuan Pekerja - Optimalisasi Output per Material - Menurunkan Harga Jual Produk Agar Bersaing - Meningkatkan Jumlah Pelanggan Baru - Meningkatkan Transferabilitas - Meningkatkan Replikabilitas - Meningkatkan Kemampuan Pekerja - Meningkatkan Motivasi Pekerja - Meningkatkan Pemberdayaan Pekerja - Menurunkan Harga Jual Produk Agar Bersaing - Meningkatkan Transferabilitas - Meningkatkan Jumlah Produk Baru - Meningkatkan Kemampuan Pekerja - Meningkatkan Pemberdayaan Pekerja - Meningkatkan Kelengkapan Atribut Produk - Optimalisasi Pembagian Tugas dan Wewenang - Meningkatkan Kemampuan Pekerja - Meningkatkan Motivasi Pekerja - Meningkatkan Pemberdayaan Pekerja - Menurunkan Jumlah Bahan Baku yang Terbuang - Meningkatkan Kemampuan Pekerja - Meningkatkan Motivasi Pekerja - Meningkatkan Pemberdayaan Pekerja - Meningkatkan Kapasitas Produksi - Menurunkan Harga Jual Produk Agar Bersaing - Meningkatkan Jumlah Produk Baru - Meningkatkan Pemberdayaan Pekerja - Meningkatkan Motivasi Pemilik Perusahaan - Meningkatkan Daya Transferabilitas - Meningkatkan Daya Replikabilitas - Meningkatkan Motivasi Pekerja - Meningkatkan Pemberdayaan Pekerja - Meningkatkan Kapasitas Produksi - Meningkatkan Jumlah Produk Baru

28 150 Tabel 27. Rekomendasi Perbaikan Untuk Setiap Indikator Karakteristik Teknis (Lanjutan) Variabel Hubungan dengan Lingkungan Perusahaan Indikator Karakteris-tik Teknis Tanggungjawab terhadap Pelanggan Rekomendasi Perbaikan - Meningkatkan Kualitas Produk - Meningkatkan Kelengkapan Atribut Produk - Meningkatkan Penerapan Standar Kualitas (SNI) Kebijakan Standar Kualitas - Meningkatkan Kualitas Produk - Meningkatkan Jumlah Pelanggan yang dapat Dipertahankan - Meningkatkan Kepuasan Pelanggan - Meningkatkan Kelengkapan Atribut Produk - Meningkatkan Kemampuan Pekerja - Meningkatkan Pemberdayaan Pekerja Target Penjualan Target penjualan merupakan nilai estimasi potensi perusahaan terhadap potensi wilayah pemasaran (Kotler, 1995). Penentuan target penjualan dimaksudkan untuk mengidentifikasi pesaing-pesaing serta mengestimasi penjualan mereka. Selain itu penentuan target penjualan juga bermanfaat untuk mengevaluasi kinerja perusahaan terhadap industri secara keseluruhan. Peningkatan terhadap target penjualan dapat dilakukan melalui peningkatan jumlah pelanggan baru melalui peningkatan kapasitas produksi yang ekonomis, peningkatan jumlah produk baru, yang didukung dengan peningkatan tingkat kemampuan pekerja, optimalisasi output per material, serta penurunan harga agar lebih bersaing. Tingkat Penciptaan Produk Baru Menurut Urban dan Hauser (1993), penciptaan produk baru biasanya didorong oleh permintaan pelanggan akan suatu spesifikasi tertentu. Selain itu persaingan terhadap lingkungan juga menjadi penyebab suatu perusahaan harus bersikap inovatif dalam menjalankan usahanya. Menurut Kim (1997), inovasi dapat dibentuk dari proses imitasi (meniru). Proses imitasi tersebut dapat berupa

29 151 peniruan terhadap jenis produk, teknologi dan sumberdaya yang digunakan pesaing. Kecakapan untuk menggunakan sumber daya dan untuk meniru kesuksesan perusahaan pesaing disebut replikabilitas, sedangkan kecakapan dalam mengambil alih/mengumpulkan sumber daya dan yang perlu untuk mendukung usaha disebut transferabilitas. Disamping itu dalam menciptakan produk baru, hal yang harus diperhatikan antara lain adalah kemampuan dan motivasi/komitmen pekerja, sehingga pengusaha dapat memberdayakan pekerjanya. Tingkat Pemasaran Produk Baru Pemasaran produk baru membutuhkan kemampuan dan pemberdayaan pekerja, khususnya tenaga pemasar yang ada di perusahaan. Selain itu menurut Urban dan Hauser (1993), kemampuan bersaing yang atraktif dalam pemasaran produk baru dipengaruhi oleh strategi penetapan harga dan strategi ritel produk, sehingga mekanisme penurunan harga dapat digunakan sebagai salah satu strategi pemasaran produk baru. Tingkat Kesalahan Dalam Proses Kesalahan dalam proses berkaitan erat dengan kualitas produk. Proses yang berjalan dengan baik akan menghasilkan produk yang berkualitas. Menurut Longenecker, Moore, and Petty ( 2001), mencapai tingkat kualitas merupakan sasaran utama pengelolaan terhadap proses produksi. Proses produksi terdiri atas sekumpulan kegiatan yang memproduksi produk atau jasa bagi para konsumen. Proses tersebut dimulai dari pembelian bahan baku dan meliputi langkah-langkah yang dibutuhkan untuk menciptakan produk yang diinginkan oleh kosumen, sehingga optimalisasi terhadap pembagian tugas dan wewenang, peningkatan kemampuan, motivasi, serta pemberdayaan terhadap pekerja, merupakan hal yang dibutuhkan dalam proses tersebut. Menurut Hambali et al. (2005), proses awal pembuatan keripik pisang adalah pengupasan. Proses tersebut dilakukan secara manual dengan menggunakan pisau. Proses pengupasan diikuti oleh tahap berikutnya yaitu pencucian, yang bertujuan untuk membuang kotoran-kotoran yang menempel pada permukaan daging pisang. Pisang yang telah dibersihkan direndam dalam

30 152 larutan natrium bisulfit (NaHSO 3 ) 1% sebanyak 5-10 menit dengan tujuan menghindari timbulnya warna kecoklatan pada permukaan pisang dan irisan pisang. Pengirisan dapat dilakukan secara manual maupun dengan menggunakan alat pengiris. Pengirisan hendaknya dilakukan dengan hati-hati agar dihasilkan irisan pisang dengan bentuk dan ketebalan yang seragam. Ketebalan irisan antara 1-1,5 mm. Bentuk Pisang dapat diiris memanjang maupun berbentuk lingkaran, serong, atau miring, bergelombang. Selain itu pisang juga dapat dipotong membentuk persegi panjang, bujur sangkar ataupun bentuk lainnya. Namun proses tersebut membutuhkan waktu yang lebih lama, tenaga yang lebih besar, dan banyak bagian pisang yang terbuang. Meskipun demikian bentuk irisan yang menarik akan menghasilkan produk yang lebih menarik pula. Setelah diiris pisang dapat direndam dalam larutan bisulfit untuk menghambat reaksi pencokelatan, kemudian ditiriskan dan digoreng. Penggorengan hendaknya dilakukan pada suhu 180 o C dan waktu tunggu irisan pisang untuk digoreng maksimal 10 menit setelah pisang ditiriskan. Penggorengan keripik pisang dapat dilakukan dengan cara deep frying yaitu seluruh bahan yang digoreng tercelup dalam minyak. Bila penggorengan dilakukan sekaligus maka setiap kilogram pisang memerlukan tiga liter minyak goreng, yang dapat digunakan untuk maksimum empat kali penggorengan. Setelah penggorengan, dilakukan penirisan. Penirisan bertujuan untuk meniriskan minyak sehingga keripik menjadi kering. Penirisan bisa dilakukan dengan sentrifuse atau menggunakan nyiru dengan kertas yang mudak menyerap minyak. Tahap selanjutnya adalah pemberian rasa. Bahan tambahan yang dapat digunakan untuk mendapatkan rasa yang berbeda antara lain gula, garam, cabai bubuk, dan seasoning. Tahap terakhir adalah penyortiran dan pengemasan. Proses penyortiran bertujuan untuk menentukan grade keripik pisang yang utuh dan yang pecah, serta untuk menyeragamkan ukuran dan bentuk keripik pisang dalam satu kemasan. Pada proses pengemasan, bahan dan metode pengemasan memegang peranan yang sama pentingnya. Jenis kemasan harus yang dapat melindungi produk dari kerusakan. Teknik pengemasan yang dilakukan adalah sealing atau melekatkan dua ujung plastik dengan menggunakan logam tipis yang dipanaskan.

31 153 Proses sealing dilakukan dengan menggunakan sealer. Pada saat dilakukan sealing ujung kemasan harus benar-benar tertutup rapat, untuk menghindari masuknya gas atau udara ke dalam kemasan. Tingkat Perbandingan Hasil (Output) per Satuan Modal Hasil per satuan modal lebih dikenal sebagai produktivitas. Menurut Longenecker et al., (2001), untuk tetap kompetitif maka suatu perusahaan seharusnya terus menerus mencoba memperbaiki produktivitasnya. Usaha perbaikan sangat beraneka ragam, antara lain dengan melibatkan reorganisasi, perubahan teknologi, atau meningkatkan kemampuan operasional yang ada melalui pelatihan dan pengembangan karyawan. Produktivitas seringkali dikaitkan dengan tingkat efisiensi perusahaan. Pemikiran yang berkembang di masyarakat menunjukkan rendahnya efisiensi UMK disebabkan oleh skala usaha yang relatif kecil. Efisiensi tersebut pada hakikatnya dapat ditingkatkan melalui penjalinan kerjasama (networking) antara sesama usaha UMK atau antara UMK dengan usaha menengah (UM) dan atau usaha besar (UB) terspesialisasi sehingga proses produksi dapat dijalankan secara lebih efisien. Selain itu peningkatan akses pemasaran akan membuka jalan bagi pmeningkatnya skala usaha UMK yang bersangkutan Peningkatan hasil (output) per modal dapat dicapai melalui penurunan jumlah bahan baku terbuang, peningkatan kemampuan pekerja, peningkatan motivasi pekerja, serta peningkatan pemberdayaan terhadap pekerja. Penurunan jumlah bahan baku terbuang dapat dilakukan melalui pemilihan teknologi proses yang tepat, sedangkan peningkatan kemampuan, motivasi, dan pemberdayaan pekerja dibutuhkan dalam penggunaan teknologi proses yang telah dipilih. Melalui penurunan jumlah bahan baku yang terbuang dan peningkatan kemampuan, motivasi dan pemberdayaan terhadap pekerja, diharapkan akan meningkatkan hasil (output) per modal atau produktivitas UMK. Tingkat Kemampuan Menghasilkan Uang Kemampuan menghasilkan uang diartikan sebagai tingkat profitabilitas usaha. Menurut Christopher (1993), kemampuan suatu usaha menghasilkan uang

32 154 dibutuhkan untuk memberikan hasil bagi pengusaha dan untuk menunjukkan perkembangan usaha. Kemampuan menghasilkan uang merupakan hasil diantara biaya dan pendapatan. Minimasi biaya dapat dilakukan melalui efisiensi proses yang dapat dibangun melalui pemberdayaan pekerja dan motivasi pemilik perusahaan. Peningkatan pendapatan dapat dilakukan melalui peningkatan kapasitas produksi, penciptaan produk baru, serta meningkatkan jumlah pembeli melalui penetapan harga yang bersaing. Tingkat Motivasi Pemilik Perusahaan Menurut Longenecker, Moore, and Petty ( 2001), kelemahan manajerial dalam perusahaan kecil adalah daya juang yang rendah, dengan sistem operasi yang sederhana dan tanpa pengelolaan serius. Kelemahan tersebut merupakan hasil dari motivasi pemilik perusahaan yang rendah, yang tidak meyakini bahwa usaha yang dikelola dapat berkembang menjadi suatu perusahaan besar. Motivasi pemilik perusahaan dipengaruhi oleh beberapa hal, antara lain perencanaan terhadap waktu dan partisipasi pekerja, serta pemberian informasi. Partisipasi pekerja dapat dilakukan dengan membangkitkan motivasi dan pemberdayaan terhadap pekerja, sedangkan informasi dapat menghasilkan pemikiran-pemikiran inovatif yang dapat membantu pemilik perusahaan untuk membangkitkan tranferabilitas dan replikabilitasnya. Tingkat Pengembangan Modal Perusahaan yang berkembang akan melakukan perubahan di dalam pengelolaannya. Menurut Norton dan Kaplan (1996), dalam persperktif keuangan, investasi dan reinvestasi (yang menunjukkan pengembangan modal) termasuk ke dalam tahap bertahannya suatu usaha yang sudah berkembang. Dalam hal ini, pengembangan modal berkaitan dengan peningkatan kapasitas produksi untuk produk yang sudah ada, atau pengembangan terhadap produk baru dalam bentuk penambahan investasi. Pengembangan modal bertujuan untuk memperluas target pasar yang dituju, baik dari jenis produk yang sudah ada, maupun dari produk baru. Perluasan target pasar dimaksudkan untuk meningkatkan jumlah penjualan

33 155 produk, yang akan berdampak pada peningkatan penerimaan dan keuntungan UMK yang bersangkutan. Tingkat Tanggung Jawab terhadap Pelanggan Menurut Longenecker et al., (2001), pada tingkatan tertentu, perusahaanperusahaan kecil berupaya untuk memperoleh keuntungan dari kebutuhan konsumen. Perhatian terhadap konsumen dan fleksibilitas di dalam memenuhi kebutuhan tersebut secara tradisional menjadi aktiva yang kuat dari usaha yang berskala kecil. Para pengusaha kecil memiliki hubungan yang erat dengan para konsumen sehingga dapat menentukan dan menjawab kebutuhan mereka. Membangun tanggung jawab terhadap konsumen memiliki konsekuensi yang sama dengan membangun penawaran produk secara total. Penawaran produk secara total lebih dari sekedar mengolah bahan mentah dan menjualnya, tetapi dapat melalui peningkatan kualitas produk, melengkapi atribut produk (merek, label, pengemasan, dan jaminan), meningkatkan pemenuhan terhadap standar kualitas, serta memberikan harga yang bersaing. Hal lain yang tidak kalah penting dalam hal tanggungjawab terhadap pelanggan adalah CRM (Customer Relationship Management) atau pengelolaan hubungan dengan pelanggan. Menurut Sumarsono (2007, kegiatan CRM meliputi acquire (mendapatkan), enhance (tingkatkan) dan retain (pertahankan) pelanggan. Artinya bagaimana untuk selalu mendapatkan pelanggan baru, meningkatkan hubungannya dengan pelanggan sehingga mereka puas dengan pelayanan yang diberikan, sehingga pada akhirnya dapat menjadi pelanggan yang loyal yang selalu bisa dipertahankan. CRM digunakan sebagai sarana penghubung dari suatu perusahaan ke pelanggannya. Melalui channel (kanal) yang dikelola dengan baik, kita bisa mendengarkan apa yang diinginkan pelanggan, apa yang mereka keluhkan, bagaimana kompetitor bertindak terhadap produk/jasa kita, dan berbagai kegiatan sejenis. Data pelanggan secara rajin perlu dicatat dengan teliti, sehingga setiap mereka menggunakan jasa/produk kita, kita bisa melayani sesuai riwayat data transaksi. Tidak perlu ditanyakan satu persatu secara detail, bahkan cukup dengan mneyebutkan kode atau identitas pelanggan, kita bisa tahu semua informasi detail