BAB IV ANALISIS DATA

Transkripsi

1 BAB IV ANALISIS DATA 4.1 Profil Perusahaan PT Pertamina Gas (Pertagas) didirikan pada tanggal 23 Februari 2007 sebagai tindak lanjut untuk memenuhi tuntutan Undang-Undang No. 22 tahun 2001 tentang Minyak dan Gas Bumi yang mengharuskan adanya pemisahan antara kegiatan hulu dan hilir dalam industri migas dan antisipasi kebutuhan energi gas yang makin meningkat sebagai energi alternatif yang ramah lingkungan sebagai pengganti Bahan Bakar Minyak. PT Pertamina Gas merupakan perusahaan yang bergerak dalam sektor hilir industri gas Indonesia, merupakan anak perusahaan PT. Pertamina (Persero) dalam peran usaha niaga gas dengan Surat Izin Usaha No K/10/DJM/2008 tanggal 6 Oktober 2008; transportasi gas dengan Surat Izin Usaha No.0023.K/10/MEM/2009 tanggal 14 Januari 2009; pemrosesan gas dan distribusi gas, serta bisnis lainnya yang terkait dengan gas alam dan produk turunannya. Dengan pengalaman dan kompetensi Pertamina yang lebih dari 30 tahun dalam bisnis gas, telah menghasilkan insan gas yang professional yang siap mendukung PT Pertamina Gas satu-satunya anak perusahaan Pertamina yang fokus pada bisnis gas. PT Pertamina Gas memiliki 6 Area Operasi yaitu Area Sumatera Bagian Utara, Area Sumatera Bagian Selatan, Area Sumatera Bagian Tengah (yang mengelola pipa minyak Tempino Plaju), Area Jawa Bagian Barat, Area Jawa Bagian Timur dan Area Kalimantan.

2 Departemen Sumber Daya Manusia Departemen Sumber Daya Manusia (SDM) merupakan kunci sukses PT Pertamina Gas dalam situasi pasar saat ini dan di masa mendatang. Hal ini dapat dilihat dari laporan kesepakatan kinerja tahun 2011 Manajer Pengelolaan SDM terealisasi dengan cukup baik, dimana tiap indikator kinerja utama dari Individual Performance Contract nya >70% diatas nilai base target. PT. Pertamina Gas telah melaksanakan sejumlah peningkatan kinerja organisasi dan inovasi dengan jenis training yang sesuai seperti PQA/KKEP, ISO 9000, ISO yang membuktikan bahwa PT. Pertamina Gas semakin siap untuk menjadi perusahaan gas kelas dunia dengan HRD Excellence. Tabel 4.1 di bawah ini menunjukkan profil pekerja di PT. Pertamina Gas. Tabel 4.1 Profil pekerja PT. Pertamina Gas LOKASI JUMLAH % Kantor Pusat % AreaSumatera Bag Utara 19 7% Area Sumatera Bag Tengah 52 19% Area Sumatera Bag Selatan 7 3% Area Jawa Bag Barat 61 23% Area Jawa Bag Timur 7 3% Area Kalimantan 16 6% TOTAL % KLASIFIKASI USIA JUMLAH % Usia >= % Usia antara % Usia antara % Usia antara % Usia antara % Usia antara % Usia < % TOTAL % KLASIFIKASI PENDIDIKAN JUMLAH % S3- Doktor 1 0,4%

3 53 S2-Pasca Sarjana 32 12% S1-Perguruan Tinggi % Diploma III 56 21% Diploma I & II 10 4% SLTA 35 13% SLTP dan Kejur.II 2 0,7% TOTAL % Dari tabel diatas, menunjukkan bahwa pekerja di PT Pertamina Gas didominasi oleh pekerja usia produktif (<30 tahun) dengan klasifikasi pendidikan terbesar pada S1 perguruan tinggi. Hal ini dapat mendukung pengembangan perusahaan kedepannya dalam mencapai visi dan misinya, karena usia produktif adalah masa pengembangan yang baik bagi kinerja pegawai dan latar belakang pendidikan yang baik pula akan berdampak terhadap proses bisnis internal perusahaan Struktur Organisasi Perusahaan Berikut ini adalah gambar bagan struktur organisasi perusahaan secara keseluruhan. Gambar 4.1 Struktur Organisasi Perusahaan

4 54 Gambar 4.2 Struktur Jabatan & Formasi General Support Lingkup Usaha Utama Perusahaan PT. Pertamina Gas merupakan perusahaan yang bergerak di sektor hilir industri gas di Indonesia. Keseluruhan produk dan jasa PT. Pertamina Gas disampaikan kepada pelanggan melalui ruas pipa transportasi (pipeline) dengan dua mekanisme: 1) Mekanisme Business to End User Produk diserahkan langsung kepada pelanggan (industri) melalui pipeline. Mekanisme ini didasarkan pada kontrak jangka panjang yang didapat melalui tender. Masing-masing transaksi jasa transportasi didukung dengan Gas

5 55 Transportation Agreement (GTA) yang mengatur kewajiban PT Pertamina Gas untuk mengalirkan gas dari Receipt point ke Delivery Point melalui EJGP yang diatur dalam Access Arrangement (AA). 2) Mekanisme Business to Trader Produk hasil niaga dijual langsung ke trader. Secara fisik mekanisme penyampaian produk di lapangan, baik yang berasal dari pemberi kerja maupun hasil niaga, semua dialirkan di dalam satu ruas pipa yang sama, sehingga perlu adanya kesesuaian komposisi gas. Untuk itu di dalam AA digunakan Pipeline Management System (PMS) yaitu kualitas gas termasuk kuantitas transfernya dicatat dan dihitung secara otomatis. 4.2 Metode Analisis Analisis Perusahaan Menurut Porter (1980), terdapat lima kekuatan yang secara individu dan bersama-sama mempengaruhi dinamika persaingan dan memiliki potensi untuk menciptakan kesempatan dan juga hambatan dalam persaingan efektif, yang dikenal dengan nama Porter s Five Forces Model. Kekuatan-kekuatan tersebut adalah: 1. Ancaman pendatang baru (Threat of New Entrants) 2. Kekuatan tawar menawar pemasok (Bargaining Power of Suppliers) 3. Ancaman produk pengganti (Threat of Substitute products) 4. Kekuatan tawar menawar pelanggan (Bargaining Power of Customers) 5. Persaingan antar usaha (Competitive Rivalry within an industry)

6 56 1. Kekuatan tawar menawar pelanggan (Bargaining Power of Customers) PT Pertamina Gas merupakan perusahaan yang bergerak dalam sektor hilir industri gas Indonesia yang khususnya pada jasa transportasi transportasi gas dan niaga gas. Dari tabel 4.2 di bawah ini menunjukkan persentase market share PT Pertamina Gas. Tabel 4.2 Pangsa Pasar PT. Pertamina Gas JENIS USAHA MARKET SHARE Transportasi Gas 90% Niaga Gas 14% Jenis usaha transportasi gas memiliki pangsa pasar yang hampir sempurna yaitu 90%, sebagai salah satu anak perusahaan Pertamina, perusahaan sampai saat ini masih menempati posisi sebagai market leader dalam transportasi gas melalui pipeline. Hal ini juga didukung dengan adanya penerapan Customer Focus System yang ada di Pertagas. Meski dalam bisnis niaga gas masih terhitung sebagai pemula dibanding perusahaan lain, hanya sekitar 14% (14 MMSCF vs 100 MMSCF kebutuhan nasional). Kelompok segmen pasar utama PT Pertamina Gas ditentukan berdasarkan penggunaan gas, yaitu : a) Kelompok industri yang menggunakan gas terutama untuk bahan baku dan bahan bakar (industri pupuk, industri kimia). b) Kelompok industri yang menggunakan gas hanya sebagai bahan baku/fuel gas (pembangkit tenaga listrik dan rumah tangga). Dari seluruh segmen pasar diatas, pelanggan dikelompokkan sebagai berikut: - Pelanggan Pemberi Kerja (Pelanggan Langsung)

7 57 Yaitu pelanggan yang langsung menerima jasa yang diberikan oleh PT Pertamina Gas atau yang disebut sebagai Shipper. Pelanggan tipe ini adalah perusahaan produsen/pemasok gas atau LPG yang memanfaatkan pipeline PT Pertamina Gas untuk menyampaikan produk mereka kepada end user dengan imbalan tol fee. - Pelanggan Penerima Produk dari shipper (Pelanggan tidak langsung) Pelanggan tipe ini merupakan pemberi kerja, yang merasakan secara langsung kualitas jasa yang diberikan oleh PT Pertamina Gas. - Pelanggan pembeli gas (Pelanggan Langsung) PT. Pertamina Gas memiliki sumber gas hasil niaga di Sumatera Selatan yang dijual kepada PT Pupuk Sriwijaya. Dari data di atas, dapat disimpulkan bahwa PT Pertamina Gas masih memiiki kekuatan yang cukup tinggi dimata pelanggan untuk jenis usaha transportasi gas. Hal ini diperkuat dengan data pangsa pasar transportasi gas mencapai 90%. Pencapaian tersebut juga merupakan keandalan operasi perusahaan yang menerapkan Pipeline System sebagai nilai tambah bagi pelanggan. 2. Kekuatan tawar menawar pemasok (Bargaining Power of Suppliers) Pemasok dan mitra menempati posisi yang strategis dalam alur proses bisnis PT Pertamina Gas, yaitu menjamin ketersediaan suplai gas yang memenuhi kriteria, seperti pengiriman tepat waktu, kualitas produk sesuai spesifikasi yang ditetapkan, kuantitas produk sesuai pesanan. Pola hubungan kerja antara perusahaan dengan pemasok dan mitra dituangkan dalam MoU (Memorandum Of Understanding), kontrak kerja sama, ataupun Surat Perintah Kerja (SPK).

8 58 Tabel 4.3 Lingkup usaha, pemasok, pelanggan dan persyaratan pelanggan Lingkup Usaha Utama Jasa Transportasi Gas (90% Revenue) Niaga Gas (6% Revenue) Shipper/ Pemasok Pelanggan akhir Persyaratan Pelanggan Segment Pengguna gas untuk bahan baku: MEDCO, Industri Kualitas Gas: Pertamina EP Pupuk, Purity, KEI Industri Pressure, PGN kimia Water Content, Impurities Volume Waktu Price Segmen Pengguna gas untuk fuel RU PLN Talisman Golden Spike Pembangkit Listrik, Bahan bakar Industri Pupuk Pusri Calorific Value Volume Pressure Waktu Price Untuk memantau kinerja pemasok dan partner, dilakukan evaluasi terhadap hasil kerja pemasok secara berkala dengan mengukur faktor-faktor yang dapat memberi gambaran atas kinerja, antara lain: waktu pengiriman/penyelesaian order, kualitas barang dan jasa, kuantitas barang dan jasa yang diberikan dan juga layanan purna jualnya. Hasil evaluasi ini digunakan sebagai dasar dalam melakukan perbaikan terhadap kinerja pemasok dalam mendukung operasional PT Pertamina Gas. Peran Pemasok dalam proses inovasi melalui presentasi produk dan vendor gathering. Persyaratan supply chain utama dalam proses bisnis PT Pertamina Gas adalah kesesuaian kualitas gas dengan standar, ketepatan waktu dalam transportasi gas dan ketersediaan suku cadang piping accessories. Semua persyaratan tersebut dapat dicapai dengan membakukan berbagai prosedur operasional dalam TKO (Tata Kerja Organisasi) PT Pertamina Gas.

9 59 Namun, peran pemasok yang paling penting adalah distibutor gas. Karena distributor gas sangat mendukung distribusi gas sampai ke end user, karena PT Pertamina Gas tidak memiliki ijin distribusi gas langsung ke pelanggan akhir. Maka dari itu, PT Pertagas saat ini sedang mengembangkan sistem baru pendistribusian bahan bakar gas (BBG). Sistem yang dinamai 'Mother-Daughter' itu menggunakan mobil-mobil tangki gas sebagai pengganti sistem lama yang mengandalkan pipa-pipa gas milik PT Perusahaan Gas Negara Tbk (PGN). 3. Persaingan antar usaha (Competitive Rivalry within an Industry) Untuk saat ini Perusahaan Gas Negara (PGN) merupakan pesaing utama Pertagas. Selain dukungan pemerintah penuh, PGN bergerak di sektor industri hulu, tengah dan hilir gas nasional. Tantangan dan keunggulan strategis utama yang berkaitan dengan sustainability perusahaan yaitu adanya perubahan regulasi di sektor migas yang menimbulkan monopoli PGN (Perusahaan Gas Negara) dalam bisnis distribusi gas. Di tahun 2011, PGN mencatatkan laba operasi sebesar Rp7.7 triliun, EBITDA sebesar Rp9.5 triliun yang menghasilkan laba yang dapat diatribusikan kepada pemilik entitas induk sebesar Rp5.9 triliun. Jumlah pelanggan PGN tahun 2011 sebanyak 89,053 pelanggan. Dari jumlah tersebut, sekitar 97% merupakan pelanggan rumah tangga sedangkan sisanya sekitar 3% merupakan pelanggan komersial dan industri. Namun dari sisi volume, pelanggan industri menyerap sekitar 97% dari total volume dan sisanya hampir 3% diserap oleh pelanggan rumah tangga dan komersial. 4. Ancaman Pendatang Baru (Threat of New Entrants)

10 60 Ancaman pendatang baru yang menjadi pertimbangan bisnis yaitu perusahaan energi lainnya yang mulai merambah ke kelas nasional. Di sisi upstream, PGN melalui anak perusahaan PT Saka Energi Indonesia (SiNERGI) yang didirikan pada 27 Juni 2011 telah merekrut para professional dibidang ini serta mulai melakukan penjajakan kerjasama dengan sektor hulu dalam kegiatan eksplorasi, eksploitasi dan pemrosesan/pemurnian gas. Di sisi downstream, PGN melalui anak perusahaan PT Gagas Energi Indonesia (GoENERGI) yang didirikan pada tanggal 27 Juni 2011 dan mulai beroperasi pada tanggal 21 Oktober 2011 akan memperkuat posisi PGN dengan menjangkau pelanggan lebih luas. Dari kinerja induk perusahaannya, yaitu PGN dukungan yang didapatkan untuk kedua perusahaan pendatang baru akan semakin kuat dan meningkatkan daya saing bagi PT Pertamina Gas. 5. Ancaman produk pengganti (Threat of Substitute Products) Produk pengganti gas lainnya yaitu listrik, baterai, BBM, batu bara, dan energi alternatif lainnya karena masyarakat luas masih memilki anggapan bahwa gas belum bisa menjadi pengganti bahan bakar yang optimal. Berdasarkan data dari Dinas Perhubungan DKI Jakarta, pada saat 2011 jumlah kendaraan angkutan umum di kota ini yang menggunakan BBG baru sekitar 5,175 unit (8.5%) dari total 61,212 unit. Sementara sisanya sekitar 56,037 unit masih menggunakan BBM dan sangat berpeluang untuk dikonversi ke BBG. Secara umum, kurang berhasilnya program BBG untuk kendaraan bermotor adalah adanya berbagai permasalahan yang dihadapi diantaranya mahalnya harga conversion kit, terbatasnya pasokan gas dan SPBG, harga yang kurang ekonomis terutama untuk

11 61 SPBG yang jauh dari sumber gas karena ada tambahan biaya transportasi gas. Untuk mengatasi masalah kurangnya SPBG yang disebabkan terbatasnya pasokan gas dari jaringan pipa, maka salah satu alternatifnya adalah dengan mengembangkan penggunaan SPBG Daughter. Dengan sistem ini pasokan gas bisa langsung mencapai lokasi pangkalan kendaraan umum karena pasokan gas tidak tergantung pada tersedianya jaringan pipa gas bumi. Gambar 4.3 Analisis Porter untuk Pertagas Dari analisis diatas, PT Pertamina Gas memiliki keunggulan kekuatan tawar menawar pelanggan dan pemasok. Hal itu dikarenakan PT Pertamina Gas memiliki brand-image serta supporting dari perusahaan induknya PT Pertamina (Persero). Sedangkan untuk ancaman pendatang baru, Pertagas harus mampu mengantisipasi persaingan bisnis, karena SiNERGI & GoENERGI merupakan

12 62 anak perusahaan dari pesaing utama Pertagas yaitu PGN (Perusahaan Gas Negara) yang mulai menjajaki sektor bisnis yang sama dengan Pertagas. Namun, untuk ancaman produk pengganti, usage rate terbesar masih dimiliki BBM (Bahan Bakar Minyak) yang meningkat sebesar 6.6%. Selama pasokan gas belum mampu didapatkan secara mudah, serta perangkat pendukung lainnya masih tahap penyelesaian maka konversi gas untuk kebutuhan industri maupun bahan bakar belum dapat berjalan optimal Analisa SWOT Analisa SWOT digunakan untuk menggambarkan kekuatan, kelemahan, peluang serta ancaman yang dimiliki oleh perusahaan. Berikut ini adalah kekuatan, kelemahan, peluang, serta ancaman yang ada di departemen Sumber Daya Manusia PT Pertamina Gas. A. Kekuatan 1) SDM yang berpengalaman dalam bisnis gas 2) Implementasi merrit system yang konsisten 3) Sistem prosedur yang sesuai dengan Standar Manajemen Mutu (ISO 9001:2008) 4) Pengelolaan dan pengorganisasian tenaga kerja sesuai core competencies 5) SMK (Sistem Manajemen Kinerja) melalui monitoring pencapaian kinerja dengan menggunakan People Review System B. Kelemahan

13 63 1) Tata Kelola kerja organisasi masih berkiblat ke perusahaan induk PT Pertamina (Persero) 2) Spesialisasi pekerjaan belum terbagi dengan baik 3) Belum ada job description yang spesifik untuk lini manajer ke bawah 4) Komponen perusahaan (SDM, IT, Sistem Manajemen) belum optimal 5) Jumlah pekerja belum mencakupi formasi organisasi C. Peluang 1) Upaya pemerintah yang semakin concern terhadap konversi BBM subsidi ke penggunaan gas 2) Pemerintah mengeluarkan Peraturan Menteri ESDM No.1 Tahun 2013 tentang pengendalian penggunaan Bahan Bakar Minyak (BBM) 3) Gaya hidup masyarakat yang semakin peduli terhadap lingkungan 4) Industri otomotif yang mulai memproduksi mobil berbahan bakar gas 5) Kendaraan Umum Trans Jakarta yang menambah armada berbahan bakar gas D. Ancaman 1) Perubahan regulasi (UU Migas, UU otonomi daerah/ptk 029 BP Migas) 2) Peraturan umum tentang larangan monopoli bisnis 3) Meningkatnya tuntutan legal dari konsumen akibat keterbatasan kemampuan supply gas KKKS (Kontraktor Kontrak Kerja Sama) 4) Ancaman pendatang baru, PT Saka Energi Indonesia dan PT Gagas Energi Indonesia

14 64 5) Gas merupakan sumber daya alam yang tidak dapat diperbaharui, sehingga pasokannya terbatas Analisis SWOT yang telah disebutkan di atas, dilanjutkan dengan pembuatan analisis SWOT seperti yang terlihat pada tabel di bawah ini. Tabel 4.4 Matriks SWOT Eksternal Internal Formulasi strategi menggunakan Matrix SWOT Kekuatan (Strength) 1. SDM yang berpengalaman dalam bisnis gas 2. Implementasi merrit system yang konsisten 3. Sistem prosedur yang sesuai dengan Standar Manajemen Mutu (ISO 9001:2008) 4. Pengelolaan dan pengorganisasian tenaga kerja sesuai core competencies 5. SMK (Sistem Manajemen Kinerja) melalui monitoring pencapaian kinerja dengan menggunakan People Review System Kelemahan (Weakness) 1. Tata Kelola kerja organisasi masih berkiblat ke perusahaan induk (Pertamina) 2. Spesialisasi pekerjaan belum terbagi dengan baik 3. Belum ada job description yang spesifik untuk lini manajer ke bawah 4. Komponen perusahaan (SDM, IT, Sistem Manajemen) belum optimal 5. Jumlah pekerja belum mencakupi formasi organisasi Peluang (Opportunity) SO Strategy WO Strategy 1. Upaya pemerintah yang semakin concern terhadap konversi BBM subsidi ke penggunaan gas 2. Pemerintah mengeluarkan Peraturan Menteri ESDM No.1 Tahun 2013 tentang pengendalian penggunaan Bahan Bakar Minyak (BBM) 3. Gaya hidup masyarakat yang semakin peduli terhadap lingkungan 4. Industri otomotif yang mulai memproduksi mobil berbahan bakar gas 1. Meningkatkan Employee Proffesional Certification (S1, S3, O2) 2. Mengoptimalkan Internal Best Practice (S1, S4, 01) 3. Merealisasikan Sistem Mother- Daughter semaksimal mungkin (S3, O2, O3, O4) 1. Meningkatkan pemanfaatan Teknologi (W4, O1) 2. Pemberdayaan SDM dengan standar kualitas mutu SMM ISO 9001:2008 (W2, O3)

15 65 5. Kendaraan Umum Trans Jakarta yang menambah armada berbahan bakar gas Ancaman (Threats) ST Strategy WT Strategy 1. Perubahan regulasi (UU Migas, UU otonomi daerah, PTK 029 BP Migas) 2. Peraturan umum tentang larangan Monopoli bisnis 3. Meningkatnya tuntutan legal dari konsumen akibat keterbatasan kemampuan supply gas KKKS 4. Ancaman pendatang baru, PT Saka Energi Indonesia dan PT Gagas Energi Indonesia 5. Gas merupakan sumber daya alam yang tidak dapat diperbaharui, sehingga pasokannya terbatas 1. Meningkatkan Customer Focus (S3, T3) 2. Meningkatkan kerjasama yang baik dalam dalam program utilisasi sistem ERP (S1, S3, T3) 1. Mengoptimalkan komponen perusahaan sehingga dapat mempercepat sistem kerja (W4, T3, T4) 2. Mencari peluang bisnis baru (W1, T4, T5) Dari tabel 4.4 diatas dapat diolah menjadi suatu tabel analisis yang menggambarkan kondisi intenal maupun eksternal departemen serta dapat menentukan strategi yang telah dikelompokkan sebagai berikut: Tabel 4.5 Analisa SWOT departemen SDM Analisa SWOT departemen SDM Analisis Pola Analisis Bobot Rating Skor Internal Strength 1. SDM berpengalaman dalam bisnis gas 10% Implementasi merrit system yang konsisten 12% Sistem prosedur yang sesuai dengan SMM ISO 9001: % 3 0.6

16 66 4. Pengelolaan dan pengorganisasian tenaga kerja sesuai core competencies 10% SMK (Sistem Manajemen Kinerja) melalui monitoring pencapaian kinerja dengan menggunakan People Review System 17% Total 68% Tata Kelola kerja organisasi masih berkiblat ke perusahaan induk (Pertamina) 8% Spesialisasi pekerjaan belum terbagi dengan baik 4% Weakness 3. Belum ada job description yang spesifik untuk lini manajer ke bawah 4. Komponen perusahaan (SDM, IT, Sistem Manajemen) belum optimal 5% % Eksternal Opportunity 5. Jumlah pekerja belum mencakupi formasi organisasi 5% Total 32% Total IFAS 100% Upaya pemerintah yang semakin concern terhadap konversi BBM subsidi ke penggunaan gas 16% Pemerintah mengeluarkan Peraturan Menteri ESDM No.1 Tahun 2013 tentang pengendalian penggunaan 12% Bahan Bakar Minyak (BBM) 3. Gaya hidup masyarakat yang semakin peduli terhadap lingkungan 4. Industri otomotif yang mulai memproduksi mobil berbahan bakar gas 5. Kendaraan Umum Trans Jakarta yang menambah armada berbahan bakar gas 7% % % Total 50% Perubahan regulasi (UU Migas, UU otonomi daerah, PTK 029 BP Migas) 7% Peraturan umum tentang larangan Monopoli bisnis 8% Threats 3. Meningkatnya tuntutan legal dari konsumen akibat keterbatasan kemampuan supply gas KKKS 4. Ancaman pendatang baru, PT Saka Energi Indonesia dan PT Gagas Energi Indonesia 8% % Gas merupakan sumber daya alam yang tidak dapat diperbaharui, sehingga pasokannya terbatas 15% Total 50% Total EFAS 100%

17 67 Gambar 4.4 Pemetaan posisi departemen SDM Dari gambar 4.4 mengenai matriks SWOT di atas dapat disimpulkan bahwa posisi departemen Sumber Daya Manusia (SDM) berada diantara kekuatan internal dan keuntungan eksternal yang besar yaitu kuadran I dimana departemen SDM perusahaan memiliki peluang dan kekuatan sehingga dapat memanfaatkan peluang yang ada. Strategi yang harus diterapkan adalah mendukung pertumbuhan yang agresif (Growth Oriented Strategy) Identifikasi Visi, Misi, Tata Nilai Perusahaan Sejalan dengan upaya perusahaan untuk memupuk pertumbuhan dalam kerangka sinergi di setiap fungsi organisasi, PT Pertamina Gas senantiasa bertumpu kepada visi dan misi perusahaan. Visi PT Pertamina Gas, menjadi perusahaan gas nasional berkelas dunia di tahun 2015 serta mampu tampil sebagai perusahaan bisnis gas internasional pada tahun World Class National Gas

18 68 Business Enterprise (2015); Emerging International Gas Business Enterprise (2020). Misi perusahaan yaitu, PT Pertamina Gas adalah perusahaan yang bergerak dibidang tranportasi hidrokarbon, niaga, pemrosesan dan distribusi gas, yang dikelola secara profesional dengan tujuan memberikan nilai tambah kepada para stakeholder, berwawasan lingkungan, mempunyai keunggulan dan mengutamakan keselamatan. Dalam melaksanakan dan menyelenggarakan usaha, sebagai anak perusahaan PT Pertamina (Persero), PT Pertamina Gas menganut tatanan nilai-nilai yang telah ditetapkan oleh PT Pertamina (Persero) yakni : Tabel 4.6 Tata Nilai Unggulan Pertagas Clean (bersih): Competitive (Kompetitif) Confident (Percaya diri) Customer Focus (Fokus pada pelanggan Commercial (Komersial) Capable (Berkemampuan) Tata Nilai Unggulan Pertagas CHOPPER Customer Satisfaction HSE Concern Operation Excellent Profit Personel Improvement Etos Kerja: To Be Professsional Doing The Best Team Work Integrity 6C + EGG Emphathy (memahami pihak lain) Governance (Tata kelola korporasi) Growth (Tidak statis) Strategi Sumber Daya Manusia (SDM) Strategi perusahaan untuk bidang Sumber Daya Manusia dibedakan untuk rencana SDM jangka pendek dan rencana SDM jangka panjang, meliputi: Rencana SDM Jangka pendek :

19 69 1. Rekrutmen SDM untuk kaderisasi 2. Mutasi internal 3. Peningkatan kompetensi melalui pelatihan Rencana SDM Jangka panjang : 1. Penguasaan teknologi bisnis gas yang dilakukan bersama para shipper dengan mengadakan program pelatihan pekerja untuk meningkatan pengetahuan pekerja agar dapat bersaing di pasar 2. Untuk bidang IT, MySAP yang semakin tepat guna sehingga semua proses yang ada dapat lebih cepat, tepat dan efisien 3. Peningkatan kemampuan pekerja melalui program program kursus yang terjadwal dan terbuka untuk semua pekerja. 4.3 Merumuskan Sasaran Strategis Departemen SDM Berdasarkan visi dan misi perusahaan, pertimbangan yang berdasarkan dari kondisi eksternal dan internal perusahaan, analisis lingkungan bisnis, ruang lingkup batasan penelitian, pemilihan KPI, serta konsep BSC yang sebelumnya telah dibahas, maka didapatlah beberapa sasaran strategis yang dikelompokkan berdasarkan perspektif di dalam pengukuran BSC dan sesuai dengan apa yang telah dicantumkan di dalam rencana jangka panjang departemen sumber daya manusia PT Pertamina Gas.

20 Sasaran Strategis Perspektif Keuangan Untuk penilaian perspektif keuangan di departemen SDM, sasaran strategis yang menjadi tolak ukur adalah: 1. Mengoptimalkan penggunaan anggaran biaya operasi departemen Hal ini dilakukan dengan cara membatasi jumlah pelatihan di luar negeri maksimal 2 kali dalam satu tahun dan pelatihan sertifikasi maksimal 15 orang dalam satu tahun dan negosiasi biaya pelatihan Sasaran Strategis Perspektif Proses Bisnis Internal Sasaran strategis yang ingin dicapai pada perspektif proses bisnis internal di departemen SDM adalah sebagai berikut: 1. Terlaksananya pengembangan kompetensi karyawan yang optimal 2. Mampu mengisi posisi yang vacant dengan kompetensi yang tepat 3. Mampu mengembangkan hubungan industrial yang baik Sasaran Strategis Perspektif Pelanggan Sasaran yang ingin dicapai di dalam perspektif pelanggan di departemen Sumber Daya Manusia adalah: 1. Meningkatnya produktivitas karyawan dengan indikator insentif 2. Tercapainya lingkungan kerja yang lebih kondusif

21 Sasaran Strategis Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Sasaran yang ingin dicapai di dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan di departemen Sumber Daya Manusia adalah: 1. Meningkatnya kompetensi personel SDM 2. Meningkatnya sistem HRIS dengan penerapan MySAP 4.4 Indikator-indikator pengukuran kinerja Key Performance Indicator (KPI) merupakan ukuran kinerja dari sasaransasaran strategis yang telah ditetapkan oleh perusahaan. Sasaran tersebut dikelompokkan ke dalam empat perspektif Balanced Scorecard, yaitu: perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, dan perspektif pertumbuhan dan pembelajaran Perspektif Keuangan Key Performance Indicator dan target yang ditetapkan perusahaan dari sasaran strategis pada perspektif keuangan dapat dilihat pada tabel di bawah ini: Tabel 4.7Key Performance Indicator Perspektif Keuangan Sasaran Strategis Key Performance Indicator Ukuran Target Mengoptimalkan Penggunaan Anggaran Biaya Operasi Departemen Persentase 95%

22 Perspektif Proses Bisnis Internal Pada perspektif proses bisnis internal, departemen SDM mengidentifikasi proses-proses yang dapat memuaskan pelanggan. Pada perspektif ini, pelanggan yang dimaksud adalah karyawan internal perusahaan. Tabel di bawah ini adalah Key Performance Indicator dan target dari sasaran strategis pada perspektif proses bisnis internal. Tabel 4.8 Key Performance Indicator Proses Bisnis Internal Sasaran Strategis Key Performance Indicator Ukuran Target Jumlah rata-rata hari pelatihan per karyawan Persentase 60% Mengembangkan Konvensi CIP (Continuous Kompetensi Karyawan Improvement Program) Periodik 1 Knowledge Management melalui intranet Persentase 60% Peraturan Perusahaan Waktu Desember Implementasi organisasi baru Waktu Februari PT. Pertamina Gas Mengembangkan Efektivitas Organisasi Reorganisasi PT. Pertamina Gas Waktu Maret ke dalam sistem MySAP Tindak Lanjut temuan Audit Internal dan Eksternal Persentase 100% Mengisi posisi yang Vacant dengan % Rekrutmen dibanding rencana Persentase 17.53% Kompetensi yang tepat Mengembangkan hubungan Industrial yang baik Customer Focus Persentase 85% Perspektif Pelanggan Untuk lingkup departemen, yang menjadi pelanggan yaitu karyawan perusahaan itu sendiri sehingga perusahaan berusaha untuk memuaskan

23 73 karyawannya agar tercipta loyalitas karyawan terhadap perusahaan. Tabel di bawah ini merupakan Key Performance Indicator dan target yang ingin dicapai untuk sasaran strategis perspektif pelanggan. Tabel 4.9Key Performance Indicator Perspektif Pelanggan Sasaran Strategis Key Performance Indicator Ukuran Target Meningkatkan Revenue per karyawan Persentase 7.70% Produktivitas Laba operasi per Karyawan karyawan Persentase 2.80% % Absensi karyawan Persentase 85% Turnover rate Persentase 0% CSMS (Contractor Safety Management Numerik 90 Mengembangkan Systems) skor Lingkungan Kerja Program kepemilikan yang Kondusif Waktu Desember rumah Memproses UKG beserta upah Waktu Mei/Nov Memproses General dan Merit Increase Waktu Mei Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran Pada perspektif pertumbuhan dan pembelajaran, key performance indicator yang ditetapkan untuk sasaran strategis perusahaan dapat dilihat pada tabel berikut. Tabel 4.10 Key Performance Indicator Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran Sasaran Strategis Key Performance Indicator Ukuran Target Meningkatkan Kompetensi Personel SDM Meningkatkan penggunaan HRIS yang tepat guna Jumlah hari Pelatihan per Karyawan Divisi SDM % Penerapan sistem HRIS MySAP dibanding rencana Persentase 20% Persentase 95%

24 Pengukuran Kinerja Pengukuran kinerja yang dilakukan adalah pengukuran kinerja departemen Sumber Daya Manusia pada tahun Penelitian dilakukan dengan cara membandingkan hasil yang dicapai perusahaan terhadap target yang telah ditetapkan. Pengukuran dilakukan terhadap indikator-indikator yang telah ditentukan untuk mengetahui pencapaian sasaran strategis terhadap target yang telah ditetapkan oleh perusahaan sebelumnya Perspektif Keuangan Untuk perspektif keuangan, departemen SDM menetapkan 1 (satu) pencapaian strategis, yaitu mengoptimalkan penggunaan anggaran operasional departemen. 1. Realisasi Anggaran Biaya Operasi Terealisasinya anggaran biaya operasi pada tahun yang bersangkutan secara efektif dan efisien. Tabel 4.11 Anggaran Biaya Operasi Departemen Tahun 2011 Tahun Budget Anggaran Annual Target (IDR Billion) Persentase (%) Biaya Operasi Target Realisasi ,944,391, %

25 Perspektif Proses Bisnis Internal 1. Mengembangkan Kompetensi Karyawan a) Jumlah rata-rata hari pelatihan per karyawan Learning days (LD) adalah jumlah rata-rata hari pekerja yang mengikuti program pembelajaran yang dilaksanakan dalam bentuk pelatihan/training/kursus (termasuk elearning dan pelatihan yang merupakan bagian dari pembelian suatu alat dan atau kontrak jasa), Benchmarking, dan Workshop dalam rangka meningkatkan kompetensi. Adapun pembelajaran yang diperhitungkan merupakan program pembelajaran dengan durasi min 4 jam atau 5 menit dalam satu hari. Rumus LD (Learning Days): Sumber : Laporan Perusahaan Tabel 4.12 Learning days tahun 2011 Tahun Target LD Realisasi LD Jumlah Pekerja % LD b) Konvensi CIP (Continuous Improvement Program) Konvensi CIP merupakan pembuktian antusias pekerja Pertagas yang terbukti dengan jumlah peserta yang hadir dan berpartisipasi dalam acara tersebut, dari 6 wilayah operasi, total sebanyak 13 Gugus Kendali Mutu (GKM) dan 3 Sistem Saran (SS) yang berpartisipasi di konvensi tersebut.

26 76 Pelaksanaan konvensi ini adalah puncak dari rangkaian acara CIP Pertagas di tahun 2011 dimana sebelumnya telah diadakan pelatihan penulisan makalah dan pelatihan juri internal Pertagas. Hari pertama konvensi diisi dengan presentasi dan wawancara dari 16 peserta dan hari kedua adalah penutupan konvensi dimana peraih penghargaan CIP diumumkan di hari tersebut. c) Knowledge Management melalui intranet Yaitu mengkomunikasikan perkembangan lingkungan eksternal dan internal melalui portal perusahaan. Dimana dapat dilihat dari jumlah visitor yang mengaksesnya. 2. Mengembangkan Efektivitas Organisasi Untuk pengembangan efektivitas organisasi, PT Pertamina Gas memiliki program untuk mengembangkan efektivitas organisasi setiap tahunnya yang dimana dapat dilihat dari data di bawah ini. a) Peraturan Perusahaan (PP) Peraturan perusahaan adalah peraturan yang mengatur hak dan kewajiban perusahaan dan pekerja. Peraturan Perusahaan yang telah disetujui BOD dan disahkan oleh Depnakertrans. Realisasi dari disahkannya PP dapat mendorong kinerja para pekerja internal perusahaan yang dapat berdampak terhadap persentase (%) pengembangan SDM. Sumber data berasal dari UU Ketenagakerjaan, HR PT Pertamina (Persero) dan Kebutuhan Perusahaan. b) Implementasi organisasi baru PT. Pertamina Gas

27 77 Implementasi organisasi baru PT Pertamina Gas adalah kegiatan penempatan orang-orang dalam organisasi baru, dengan formalitas SK Direksi. Hal ini juga dapat berdampak terhadap efektivitas organisasi perusahaan. c) Reorganisasi PT. Pertamina Gas ke dalam system MySAP Implementasi organisasi baru PT. Pertamina Gas proses Create, upload dan hiring organisasi baru kedalam sistem MySAP. d) Tindak Lanjut temuan Audit Internal & Eksternal Mengukur kinerja tindak lanjut atas rekomendasi hasil audit internal dan eksternal pada periode tertentu, yang dihitung dengan membandingkan total item rekomendasi hasil audit yang telah selesai ditindaklanjuti oleh auditee pada periode tahun berjalan, dibandingkan dengan akumulasi seluruh rekomendasi hasil audit yang harus ditindaklanjuti ditambah (jumlah item rekomendasi hasil audit tahun-tahun sebelumnya yang belum selesai ditindaklanjuti ditambah jumlah item rekomendasi hasil audit tahun berjalan). 3. Mengisi posisi yang vacant dengan kompetensi yang tepat a) % Rekrutmen dibanding rencana Persentase rekrutmen ini didapat dari realisasi jumlah pekerja yang direkrut dibagi dengan jumlah pekerja tahun ini yaitu sebanyak 268 orang. Tahun Tabel 4.13 Jumlah Realisasi Rekrutmen tahun 2011 Target (Orang) Realisasi (Orang) Target perekrutan (%) Jumlah yang direkrut (%) % 11.20%

28 78 4. Mengembangkan hubungan industrial yang baik a) Jumlah Keluhan (Costumer Focus) Costumer focus adalah pemenuhan kebutuhan pelanggan untuk menjaga hubungan kooperatif dan penyelesaian keluhan pelanggan. Rumus : (Realisasi yang ditindaklanjuti Total aktivitas yang harus ditindaklanjuti) 100% Tabel 4.14 Data Customer focus tahun 2011 Tahun % Target Costumer focus Realisasi % 95% Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran 1. Meningkatkan kompetensi personel SDM a) Jumlah hari pelatihan per karyawan departemen SDM Tabel 4.15 Jumlah hari pelatihan pekerja tahun 2011 departemen SDM No. ID Pekerja Jumlah Hari Pelatihan b) % Utilisasi SAP dibandingkan dengan rencana Dilihat dari sisi usaha menekan outstanding transaction. Bila outstanding transaction item menurun berarti utilisasi meningkat.

29 79 Formula KPI % KPI = Average (KPI per ukuran kinerja) Backlog: Tergantung kriteria per Ukuran Kinerja masing-masing SPC stream KPI per kinerja = 100% Perspektif Pelanggan 1. Meningkatkan produktivitas karyawan a) Revenue per karyawan Revenue per karyawan dalam perspektif ini dapat diukur dari pendapatan penjualan perusahaan dibagi dengan jumlah karyawan eksisting. Rumus : (Pendapatan penjualan dalam 1 tahun Jumlah karyaw an) x 100% Tabel 4.16 Data revenue tahun Tahun Revenue (Triliun) Jumlah Persentase Target Realisasi Karyawan (%) % % Sumber : Laporan perusahaan b) Laba operasi per karyawan Rumus : (Laba bersih jumlah karyawan) x 100%

30 80 Tabel 4.17 Laba Operasi tahun Tahun Laba Operasi (Miliar) Jumlah Target Realisasi Karyawan Persentase (%) % % Sumber : Laporan perusahaan 2. Mengembangkan Lingkungan kerja yang kondusif a) % Absensi karyawan Indikator yang digunakan untuk mengukur kepuasan kerja karyawan guna mencapai lingkungan kerja yang kondusif salah satunya yaitu persentase rata-rata tingkat absensi karyawan. Karena persentase absensi juga dapat mempengaruhi tingkat produktivitas pekerja. Tabel 4.18 Tingkat absensi karyawan tahun 2011 Tahun 2011 Persentase Absensi (%) TW I 83% TW II 87% TW III 94.5% TW IV 89% Rata-rata % b) Turnover rate Tingkat turnover adalah persentase karyawan dimana adanya pergantian posisi di perusahaan dalam jangka waktu tertentu. Angka ini menjadi perhatian bagi perusahaan karena perputaran karyawan dapat menjadi cost. Selain itu, adanya

31 81 pergantian karyawan akan berpengaruh terhadap produktivitas selama kurun waktu karyawan baru telah melewati masa pelatihan. c) CSMS (Contractor Safety Management Systems) skor Pertagas sadar bahwa bisnis yang digelutinya bergerak di bidang usaha transportasi gas yang sangat rentan terhadap kecelakaan. Maka dari itu, diperlukan prosedur yang jelas tentang K3 atau HSE (Health, Safety Environment) yang khususnya pada sektor operasional. Di bawah ini adalah tabel yang menunjukkan penilaian terhadap CSMS pada Pertagas tahun Tabel 4.19 CSMS Skor d) Program Kepemilikan Rumah Yaitu program pemilikan rumah pekerja yang sumber dananya dipinjamkan oleh perusahaan. e) Memproses UKG beserta kenaikan upah

32 82 Proses kenaikan golongan pekerja beserta kenaikan upahnya dalam 1 tahun berjalan sebanyak 2 kali yaitu di bulan April dan bulan Oktober. UKG diproses dengan pertimbangan KPI pekerja, proyeksi jabatan, proyeksi usia dan historycal kenaikan Golongan pekerja. UKG harus disetujui Hulu dan BOD (Board of Directors) PT Pertamina Gas. f) Memproses General Increase dan Merit Increase Yaitu proses kenaikan upah dalam 1 tahun berjalan sebanyak 2 kali yaitu di bulan Januari (General Increase) dan bulan April (Merit Increase). Proses kenaikan upah pekerja berdasarkan nilai inflasi, SK (Surat Keputusan) Persero dan nilai kinerja masing-masing pekerja. 4.6 Peta Strategi Setelah dilakukan pengukuran terhadap sasaran strategis, maka langkah selanjutnya menentukan hubungan sebab akibat antar sasaran strategis tersebut, sehingga membentuk sebuah peta strategi perusahaan. Peta strategi departemen Sumber Daya Manusia PT Pertamina Gas dapaat dilihat pada gambar 4.5 di bawah ini. Peta strategi tersebut merupakan hubungan sebab akibat antar sasaran strategis untuk setiap perspektif dalam skema Balanced Scorecard. Sasaran strategis pada perspektif pertumbuhan dan pembelajaran menjadi dasar bagi tercapainya sasaran-sasaran strategis pada perspektif lainnya, seperti perspektif proses bisnis internal, perspektif pelanggan, dan perspektif keuangan.

33 83 Pelanggan Keuangan Meningkatkan produktivitas Karyawan Mengembangkan Lingkungan kerja yang Kondusif Mengoptimalkan Penggunaan Anggaran Proses Bisnis Internal Mengembangkan Kompetensi Karyawan Mengembangkan Efektivitas Organisasi Mengembangkan Hubungan Industrial yang baik Meningkatkan Utilisasi SAP HRIS Mengisi Posisi yang vacant dengan kompetensi yang tepat Pembelajaran & Pertumbuhan Meningkatkan Kompetensi Personel SDM Meningkatkan Utilisasi SAP HRIS Gambar 4.5 Peta Strategi Departemen SDM Pertagas

34 84 Pada perspektif keuangan, sasaran strategis yang ingin dicapai perusahaan umumnya adalah profitabilitas. Sementara itu pada departemen pendukung (Sumber Daya Manusia), memiliki peran yang lebih terarah pada pengelolaan anggaran departemen secara efisien dalam peningkatan kinerja, karena itu tidak heran bila Perspektif Pelanggan (pekerja internal) di departemen pendukung memiliki kepentingan yang sama pentingnya dengan perspektif keuangan. Oleh karena itu, kedua perspektif (pelanggan dan keuangan) diletakkan di bagian atas peta strategi support department. Sasaran strategis pada departemen SDM di PT Pertamina Gas adalah Mengoptimalkan penggunaan anggaran biaya operasi sedangkan untuk perspektif pelanggan, sasaran strategisnya adalah meningkatkan produktivitas karyawan, hal itu juga tidak lepas dari dukungan lingkungan kerja yang kondusif. Sasaran pada perspektif pelanggan akan tercapai, jika didukung dengan pencapaian sasaran strategis pada perspektif bisnis internal. Sasaran-sasaran pada perspektif proses bisnis internal antara lain adalah peningkatan kompetensi karyawan. Untuk mendukung tercapainya perspektif proses bisnis internal, maka sasaran strategis pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan meliputi peningkatan kompetensi personel SDM dan adanya penerapan sistem manajemen kinerja yang optimal. 4.7 Hasil Perkiraan kinerja Setelah dilakukan perancangan peta strategi yang berbasis empat perspektif pada metode balanced scorecard, berdasarkan analisis data dan interview yang

35 85 dilakukan dengan perusahaan, maka didapatkan hasil perkiraan kinerja departemen Sumber Daya Manusia PT Pertamina Gas sebagai berikut: Tabel 4.20 Hasil Pengukuran Kinerja Departemen SDM PT. Pertamina Gas Perspektif Sasaran Strategis KPI Ukuran Target Realisasi Pencapaian Keuangan Proses Bisnis internal Pembelajaran dan Pertumbuhan Pelanggan Mengoptimalkan penggunaan biaya operasi departemen Mengembangkan kompetensi karyawan Mengembangkan efektivitas organisasi Mengisi posisi yang vacant dengan kompetensi yang tepat Mengembangkan hubungan industrial yang baik Meningkatkan kompetensi personel SDM Meningkatkan sistem HRIS dengan penerapan MySAP Meningkatkan produktivitas karyawan Mengembangkan lingkungan kerja yang kondusif Realisasi Anggaran Biaya Operasi Departemen Persentase 95% 90% Tercapai Jumlah rata-rata hari pelatihan per Persentase 60% 80% Tercapai karyawan Konvensi CIP Periodik 1 1 Tercapai Knowledge Management melalui intranet % Penyelesaian peraturan perusahaan Implementasi Organisasi Baru Pertagas Reorganisasi Pertagas ke dalam sistem MySAP Tindak Lanjut Temuan Audit Internal & Eksternal % Rekrutmen dibanding rencana Customer focus Jumlah hari pelatihan per karyawan divisi SDM % Utilisasi SAP dibanding dengan rencana Persentase 60% 60% Tercapai Persentase 7.50% 1.88% Tidak Tercapai Waktu Februari Februari Tercapai Waktu Maret Maret Tercapai Persentase 100% 100% Tercapai Persentase 17.53% 11.20% Tidak Tercapai Persentase 85% 95% Tercapai Persentase 20% 21% Tercapai Persentase 95% 95% Tercapai Revenue per karyawan Persentase 7.70% 8.18% Tercapai Laba operasi per karyawan Persentase 2.80% 3.01% Tercapai % Absensi karyawan Persentase 85% 88.38% Tercapai Turnover rate Persentase 0% 0% Tercapai CSMS Skor Persentase 90% 91% Tercapai

36 86 % Program Kepemilikan Rumah Proses UKG beserta upah Proses General & Merit Increase Persentase 5% 1.25% Tidak Tercapai Waktu Mei/Nov April/Okt Tercapai Waktu Mei Mei Tercapai 4.8 Analisa Sasaran strategis dan KPI Analisa Sasaran Strategis Secara keseluruhan, sasaran strategis (SS) perusahaan berjumlah 9 buah, yang terbagi dalam 4 perspektif sebagai berikut: Perspektif Keuangan Perspektif Pelanggan Perspektif Proses bisnis internal Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan = 1 buah = 2 buah = 4 buah = 2 buah Gambar 4.6 Persentase Sasaran Strategis perspektif BSC

37 87 Dari gambar di atas, terlihat bahwa sasaran strategis pada perspektif proses bisnis internal menunjukkan persentase terbesar yaitu 45% dibandingkan dengan sasaran strategis perspektif lainnya seperti perspektif pelanggan 22%, perspektif pembelajaran dan pertumbuhan sebesar 22% dan perspektif keuangan 11%. Hal ini menggambarkan bahwa proses bisnis internal memiliki peranan yang kuat untuk mendorong kompetensi pekerja di perusahaan. Disini pekerja diharuskan aktif terhadap perubahan agar dapat mengikuti sistem kerja yang berjalan Analisa KPI Key Performance Indicator (KPI) merupakan ukuran kinerja yang dapat diukur dan mampu merepresentasikan sasaran strategis yang hendak dicapai perusahaan. KPI diperoleh melalui studi literatur serta hasil diskusi dengan pihak perusahaan. Diskusi dengan pihak perusahaan berguna untuk memastikan bahwa KPI yang dipilih benar-benar mampu merepresentasikan sasaran strategis yang ada. Hal ini mengingat karakteristik Balanced Scorecard sebagai sistem pengukuran kinerja internal perusahaan. KPI satu perusahaan belum tentu sama dengan perusahaan lainnya, disebabkan karena visi, misi dan strategi suatu perusahaan berbeda dengan perusahaan lain, sehingga sasaran strategisnya juga berbeda. Secara keseluruhan KPI departemen berjumlah 20 buah, dibagi dalam keempat perspektif Balanced Scorecard. 4.9 Analisa Pembobotan Sasaran Strategis dan KPI Analisa Pembobotan Sasaran Strategis

38 Analisa Kriteria Sasaran Strategis Level kriteria yang harus dipenuhi untuk memenuhi tujuan yaitu keempat perspektif dalam Balanced Scorecard, yakni: - Perspektif Keuangan - Perspektif Pelanggan - Perspektif Proses Bisnis Internal - Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Gambar 4.7 Bobot Kepentingan Kriteria Perspektif BSC Dari gambar 4.7 diatas terlihat bahwa kriteria pembelajaran dan pertumbuhan di departemen SDM merupakan perspektif yang memiliki bobot kepentingan yang paling tinggi yaitu sebesar 27 dari skala 100. Hal ini menunjukkan bahwa departemen memandang untuk mencapai sasaran strategis pada perspektif lain, perspektif pertumbuhan dan pembelajaran merupakan kriteria yang diprioritaskan. Kriteria proses bisnis internal merupakan prioritas kedua tertinggi dengan bobot kepentingan sebesar 26 dari skala 100. Ini menunjukkan bahwa dengan

39 89 proses bisnis internal departemen yang baik akan mempengaruhi terhadap kinerja SDM yang baik juga. Kriteria pelanggan dalam perspektif ini yaitu pelanggan internal perusahaan (pekerja di Pertagas) dimana pelanggan menjadi penggerak dari jalannya kinerja perusahaan. Perspektif ini memiliki bobot kepentingan 24 dari skala 100. Ini menunjukkan bahwa hak, kewajiban serta rewards pekerja menjadi pertimbangan penting perusahaan agar para pekerja memiliki loyalitas bagi kemajuan perusahaan. Untuk kriteria keuangan yang memiliki bobot kepentingan sebesar 23 dari skala 100, hal ini dikarenakan kriteria ini akan berjalan dengan baik jika ketiga kriteria lainnya dikelola dengan baik pula Analisa Pembobotan KPI Pembobotan KPI (Key Performance Indicator) dalam penelitian ini berskala dari 0 (poor) 1 (good) dari tingkat kepentingan yang dianggap paling tinggi. Ini merupakan hasil brainstorming dan diskusi dengan pihak internal perusahaan Penilaian Kinerja Perusahaan Mengukur Bobot Indikator dan Kinerja Masing-Masing Indikator Penentuan bobot untuk masing-masing indikator dilakukan dengan cara melakukan brainstorming dengan menggunakan tingkat kepentingan yang menjadi target prioritas.

40 90 Tabel 4.21 Bobot Indikator Masing-masing Indikator Perspektif KPI Target Realisasi Bobot Indikator Kinerja (%) Bobot Indikator x Kinerja Pelanggan 1 Bobot = 24 Revenue per karyawan 7.70% 8.18% Laba operasi per karyawan 2.80% 3.01% % Absensi karyawan 85% 88.38% Turnover rate 0% 0% CSMS Skor 90% 91% Program kepemilikan rumah 5% 1.25% Memproses UKG beserta upah 8 Memproses General dan Merit Increase Keuangan 1 Biaya Operasi departemen Bobot = 23 Proses Internal Bobot = 26 Bisnis Pembelajaran dan Pertumbuhan Bobot = 27 1 Jumlah hari pelatihan per karyawan 5% 5.5% % 5% % 90% % 80% Konvensi CIP KM melalui intranet 60% 60% Peraturan Perusahaan 7.50% 1.88% Implementasi organisasi baru PT. Pertamina Gas 7.50% 7.50% Reorganisasi PT. Pertamina Gas ke dalam sistem MySAP 7.50% 7.50% Tindak Lanjut temuan Audit Internal dan Eksternal 100% 100% % Rekrutmen dibanding 17.53% 11.20% rencana 9 Customer Focus 85% 95% Jumlah hari pelatihan per karyawan departemen SDM 2 % Penerapan sistem HRIS dibanding rencana % 21% % 95% Total Skor Maksimum

41 Mengukur Total Skor Kinerja Tabel 4.22 Total Skor Perspektif Perspektif Bobot Perspektif Kinerja Bobot Perspektif x Kinerja Keuangan Pelanggan Proses Bisnis Internal Pembelajaran dan Pertumbuhan Total Skor Perspektif Data tabel 4.22 merupakan hasil perhitungan dari perkiraan kinerja di tabel Bobot masing-masing perspektif dijumlah sehingga mendapat total 100, kemudian untuk kolom kinerja didapat dari kolom jumlah bobot indikator dikalikan kinerja. Setelah mendapatkan Total Skor Perspektif, untuk mengetahui penilaian kinerja perusahaan pada tahun 2011, maka diperhitungkan dengan rumus sebagai berikut: Total skor kinerja BSC = (Total skor perspektif jumlah bobot perspektif) x 100% Total Skor Kinerja BSC Departemen SDM Pertagas = (95.69/100) x 100% = 95.69% Dari hasil total skor perspektif yang tertera pada tabel 4.22, maka dapat dilakukan penilaian lanjutan berdasarkan rumus total skor kinerja Balanced Scorecard yang menghasilkan skor kinerja untuk departemen Sumber Daya

42 92 Manusia PT Pertamina Gas sebanyak 95.69%. Sehingga kriteria untuk General Support ini dapat dilihat pada tabel Sumber : Rangkuti, 2011 Tabel 4.23 Kriteria Total Skor Kinerja Keterangan Total Skor (TS) Sangat Sehat Kurang Sehat Tidak Sehat Kriteria AAA 95 AA 80 < TS < 95 A 65 < TS < 80 BBB 50 < TS < 65 BB 40 < TS < 50 B 30 < TS < 40 CCC 20 < TS < 30 CC 10 < TS < 20 C TS > 10 Berdasarkan kriteria nilai akhir skor kinerja, penilaian kinerja departemen SDM pada tahun 2011 digolongkan dalam kondisi Sangat Sehat, dengan kategori AAA dengan skor kinerja 95.69%. Dilihat dari perkiraan pengukuran kinerja departemen Sumber Daya Manusia PT Pertamina Gas pada tahun 2011, internal perusahaan sudah cukup siap mempersiapkan strategi SDM nya untuk mencapai visi dan misi perusahaan (Human Capital Readiness). Hal ini dapat memudahkan departemen Sumber Daya Manusia sebagai pendorong internal perusahaan untuk meningkatkan kinerjanya sehingga berpengaruh secara signifikan terhadap perusahaan serta menjadikan personelnya memiliki global mindset dan mampu bersaing menjadi perusahaan gas dunia.

43 Implikasi Penelitian Setelah dilakukan pengukuran kinerja departemen Sumber Daya Manusia PT Pertamina Gas, maka dapat dilihat dari beberapa pencapaian KPI (Key Performance Indicator) perusahaan terdapat 3 KPI yang tidak tercapai, antara lain: (1) persentase penyelesaian peraturan perusahaan, (2) persentase rekrutmen, dan (3) persentase program kepemilikan rumah. Berdasarkan observasi langsung, dapat dianalisis bahwa penyelesaian peraturan perusahaan tidak tercapai karena terealisasinya peraturan harus disahkan oleh Depnakertrans dan beberapa peraturan lainnya masih berkiblat dari perusahaan induk (Pertamina Persero), sehingga terdapat kendala dalam waktu penyelesaian draft tersebut. Untuk persentase rekrutmen, perusahaan memiliki beberapa pertimbangan dalam melakukan rekrutmen pegawai. Beberapa pertimbangannya yaitu: - Project - Efisiensi biaya - Efektivitas Organisasi - Waktu (timing), yang tepat untuk mempersiapkan pelatihan/pembinaan pekerja baru. Setelah didapatkan hasil pengukuran, perusahaan diharapkan untuk melakukan hal-hal berikut ini: Perspektif Keuangan