ANALISIS FAKTOR-FAKTOR KUNCI KESUKSESAN PENERAPAN MANAJEMEN PENGETAHUAN UNTUK TENAGA KEPENDIDIKAN PADA INSTITUT PERTANIAN BOGOR

Transkripsi

1 ANALISIS FAKTOR-FAKTOR KUNCI KESUKSESAN PENERAPAN MANAJEMEN PENGETAHUAN UNTUK TENAGA KEPENDIDIKAN PADA INSTITUT PERTANIAN BOGOR Oleh DWI SARI APRIDELLA H DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2012

2 RINGKASAN DWI SARI APRIDELLA. H Analisis Faktor-Faktor Kunci Kesuksesan Penerapan Manajemen Pengetahuan Untuk Tenaga Kependidikan Pada Institut Pertanian Bogor. Di bawah bimbingan ANGGRAINI SUKMAWATI. Dalam menghadapi perubahan dan perkembangan pengetahuan, perkembangan teknologi yang pesat, serta transformasi nilai-nilai budaya menuntut setiap organisasi termasuk IPB untuk menentukan strategi yang tepat agar mampu bersaing dan bertahan. Salah satu strategi yang dapat dimanfaatkan IPB yaitu dengan memiliki SDM berupa tenaga kependidikan yang berkualitas dan berpengetahuan serta mengurangi kesenjangan pengetahuan yang ada dalam institusi dengan memanfaatkan suatu cara yang sering disebut manajemen pengetahuan. Adanya penerapan manajemen pengetahuan diharapkan perbedaan kemampuan, pengalaman, pengetahuan dan keterampilan yang dimiliki pegawai dapat dijadikan suatu aset bagi institusi. Oleh karena itu, IPB harus memahami faktor-faktor yang menjadi kunci kesuksesan penerapan manajemen pengetahuan. Penelitian dilakukan dengan tujuan untuk mengidentifikasi penerapan faktorfaktor manajemen pengetahuan pada Institut Pertanian Bogor, menganalisis perbedaan antara tingkat kepentingan yang diharapkan dan kinerja aktual dari tiap-tiap faktor kunci kesuksesan penerapan manajemen pengetahuan pada Institut Pertanian Bogor dan menganalisis faktor-faktor yang menjadi kunci kesuksesan penerapan manajemen pengetahuan di Institut Pertanian Bogor. Data yang digunakan pada penelitian ini adalah data primer dan data sekunder. Data primer diperoleh dari hasil wawancara dengan pihak terkait dan melalui penyebaran kuesioner kepada tenaga kependidikan IPB. Data sekunder diperoleh melalui arsip data institusi, studi pustaka, literatur dan internet sebagai referensi pendukung dalam penyusunan penelitian ini. Kuesioner menggunakan skala likert dan disebar kepada 95 responden dengan metode proportionate cluster sampling. Alat analisis yang digunakan adalah uji perbedaan rata-rata (one sample t test) dan analisis faktor. Skala yang digunakan pada kuesioner adalah skala likert. Berdasarkan hasil penelitian, penerapan manajemen pengetahuan di IPB secara umum telah diterapkan dengan baik, dengan rataan nilai tertinggi yaitu

3 pada indikator perhatian sebesar 3,8772 yang berarti penerapannya telah baik dan rataan terendah pada indikator otonomi sebesar 3,33843 yang berarti penerapannya masih berada dalam kategori cukup baik. Hasil dari uji perbedaan rata-rata adalah terjadi perbedaan yang siginifikan antara tingkat kepentingan yang diharapkan dengan tingkat kinerja aktual berdasarkan faktor-faktor kunci kesuksesan penerapan manajemen pengetahuan. Kesenjangan terbesar yang terjadi yaitu pada indikator pengukuran kinerja dengan nilai gap sebesar 0,5185. Selanjutnya, hasil dari analisis faktor, terbentuk dua faktor baru yang dinamakan faktor lingkungan organisasi yang terdiri dari pengungkitan kompetensi, kepemimpinan dalam institusi, sistem informasi, pengukuran kinerja, budaya pengetahuan, benchmarking (pembandingan), struktur pengetahuan, kepercayaan, penghapusan batasan organisasi. Sedangkan faktor kedua dinamakan faktor sosial (orang) yang terdiri dari indikator perhatian, penilaian, pemberdayaan pegawai, dan otonomi pegawai. Total varians dari kedua faktor berjumlah 72,489 persen yang artinya informasi yang dapat digali dari dua faktor yang terbentuk adalah sebesar 72,489 persen.

4 ANALISIS FAKTOR-FAKTOR KUNCI KESUKSESAN PENERAPAN MANAJEMEN PENGETAHUAN UNTUK TENAGA KEPENDIDIKAN PADA INSTITUT PERTANIAN BOGOR SKRIPSI Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar SARJANA EKONOMI pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor Oleh DWI SARI APRIDELLA H DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2012

5 Judul Skripsi : Analisis Faktor-Faktor Kunci Kesuksesan Penerapan Manajemen Pengetahuan Untuk Tenaga Kependidikan Pada Institut Pertanian Bogor Nama NIM : Dwi Sari Apridella : H Menyetujui, Dosen Pembimbing Dr.Ir. Anggraini Sukmawati, MM NIP Mengetahui, Ketua Departemen Dr. Ir. Jono M. Munandar, M.Sc NIP Tanggal Lulus :

6 RIWAYAT HIDUP Penulis dilahirkan di Sawahlunto pada tanggal 03 April Penulis adalah anak kedua dari tiga bersaudara dari pasangan orang tua Armatius dan Aidil Fitri. Penulis menyelesaikan pendidikan di Taman Kanak-kanak (TK) Babusallam pada tahun Penulis melanjutkan pendidikan di Sekolah Dasar (SD) Negeri 19 Santur Kota Sawahlunto, Sumatera Barat dan menyelesaikannya pada tahun Kemudian, penulis melanjutkan pendidikan di Sekolah Menengah Pertama (SMP) Negeri 2 Sawahlunto dan menyelesaikannya pada tahun Lalu, penulis melanjutkan pendidikan di Sekolah Menengah Atas (SMA) Negeri 1 Sawahlunto dan menyelesaikannya pada tahun Setelah itu, penulis melanjutkan pendidikan di Institut Pertanian Bogor (IPB) melalui jalur Ujian Seleksi Masuk IPB (USMI). Pendidikan di IPB dimulai dengan menjadi mahasiswa Tingkat Persiapan Bersama (TPB) selama satu tahun. Kemudian pada tahun 2009, penulis menjadi mahasiswa Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor. Selama menjadi mahasiswa, penulis aktif dalam kegiatan organisasi. Penulis menjadi Sekretaris Divisi Human Resource COM@ IPB periode Selain itu, Penulis juga menjadi staff USMAN Shariah Economic Student Club (SES-C) periode Periode penulis menjadi staff Divisi Human Resource COM@ IPB. Ketika mengenyam pendidikan di SMA, penulis aktif di organisasi menjadi anggota Karya Ilmiah Remaja (OSIS) , menjadi anggota KKR (Kelompok Kesehatan Remaja). Ketika di SMP, menjadi anggota marching band. Pada saat SD, penulis aktif menjadi dokter kecil. Penulis mengikuti lima kepanitiaan di dalam kampus IPB ketika menjadi mahasiswa. Kepanitiaan yang pernah diikuti adalah FEMily Day dalam rangka 9 th Dies Natalis FEM IPB sebagai staf divisi Sponsorship, Masa Perkenalan Fakultas dan Departemen (ORANGE FEM 2010) sebagai staf divisi Medis, PENSIL (Pentas Seni Islam) SES-C FEM sebagai staf divisi acara pada tahun 2010, Risk Management Human Resources with MSIG sebagai staf divisi konsumsi, Co. Konsumsi Sharia Economics (SEASON 6) pada tahun iii

7 KATA PENGANTAR Segala puji senantiasa dipanjatkan ke Hadirat Allah SWT yang telah memberikan Rahmat dan Karunia-Nya kepada penulis, sehingga dapat menyelesaikan skripsi ini dengan baik. Skripsi ini berjudul Analisis Faktor- Faktor Kunci Kesuksesan Penerapan Manajemen Pengetahuan Untuk Tenaga Kependidikan Pada Institut Pertanian Bogor sebagai salah satu syarat untuk mendapatkan gelar Sarjana Ekonomi, Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor. Skripsi ini masih mempunyai banyak kekurangan sehingga membutuhkan kritik dan saran yang dapat menyempurnakannya. Semoga skripsi ini dapat bermanfaat bagi para pembaca. Amin. Bogor, Juli 2012 Penulis iv

8 UCAPAN TERIMA KASIH Puji syukur diucapkan kepada Allah SWT, atas kemudahan yang diberikan sehingga penulis dapat menyelesaikan penelitian ini. Penyelesaian penelitian ini tidak terlepas oleh adanya motivasi, dukungan dan saran. Untuk itu, penulis menyampaikan terima kasih kepada : 1. Dosen pembimbing Dr. Ir. Anggraini Sukmawati, MM yang telah dengan sabar membimbing dan memberikan saran yang sangat baik bagi penelitian ini. 2. Ibu Hirra Herawati, Bapak Herman, Bapak Wawan yang merupakan pegawai IPB yang telah menyempatkan waktunya untuk membimbing saya dalam mengumpulkan informasi untuk penyelasaian skripsi ini. 3. Dosen penguji Prof. Dr. Ir. W.H. Limbong, MS dan Lindawati Kartika, S.E, M.Si yang telah bersedia menguji skripsi saya dan memberikan masukan dan saran. 4. Ketua Departemen Manajemen Dr. Ir Jono M Munandar, M.Sc., seluruh staf pengajar dan karyawan Departemen Manajemen, FEM IPB. 5. Kedua orang tua Armatius dan Aidil Fitri serta kakakku Radi Aulia dan adikku Triandra Adil Arizki yang selalu mendoakan dan memberikan semangat untuk penyelesaian skripsi ini. 6. Teman-teman satu bimbingan skripsi Putri Ramadhani Saragih, Lusiana Kusnadi, Erwina, Dewi Ratnawati, Silvia Kurnia Gustiani, Ardi Novianto, Toresh Ledouex dan Fikhy Endriaz. Terima kasih atas waktu kebersamaan dan dukungannya. 7. Teman-teman di Manajemen 45, terima kasih banyak atas kebersamaan dan persahabatannya. 8. Teman-teman satu kosan wisma pelangi 73 (Nuy, Nunu, uni Yola, Bila, Chi, Fitri, Esa, mb Ita dan Wila) yang senantiasa menemani suka dan duka saya dalam penyelesaian skrispsi ini. 9. Seluruh pihak yang tidak dapat disebutkan satu per satu atas kontribusinya sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi ini dengan baik. v

9 DAFTAR ISI RINGKASAN RIWAYAT HIDUP... KATA PENGANTAR... UCAPAN TERIMAKASIH... DAFTAR ISI... DAFTAR TABEL... DAFTAR GAMBAR... DAFTAR LAMPIRAN... Halaman I. PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang Perumusan Masalah Tujuan Penelitian Manfaat Penelitian Ruang Lingkup Penelitian... 5 iii iv v vi viii ix x II. TINJAUAN PUSTAKA 2.1. Pengetahuan Data, Informasi dan Pengetahuan Komponen Pengetahuan Jenis-Jenis Pengetahuan Penciptaan Pengetahuan Manajemen Pengetahuan Penerapan Manajemen Pengetahuan Aktivitas dan Pentingnya Manajemen Pengetahuan Pada Organisasi Faktor-Faktor Pendukung Manajemen Pengetahuan Penelitian Terdahulu III. METODE PENELITIAN 3.1. Kerangka Pemikiran Penelitian Lokasi dan Waktu Penelitian Jenis dan Sumber Data Data Primer Data Sekunder Metode Pengumpulan Data Uji Validitas Uji Reliabilitas Teknik Pengambilan Contoh Pengolahan dan Analisis Data Metode Deskriptif vi

10 3.6.2 Uji Crosstab Uji Normalitas Uji Perbedaan Rata-Rata (one sample t test) Analisis Faktor IV. HASIL DAN PEMBAHASAN 4.1. Gambaran Umum Institut Pertanian Bogor Sejarah Singkat Institut Pertanian Bogor Visi, Misi, Tujuan dan Motto Insitut Pertanian Bogor Analisis Deskriptif Karakteristik Jenis Kelamin Karakteristik Usia Karakteristik Tingkat Kependidikan Karakteristik Masa Kerja Karakteristik Golongan Pegawai Analisis Hubungan Karakteristik Responden Faktor-Faktor Kunci Kesuksesan Penerapan Manajemen Pengetahuan Perhatian Penilaian Pemberdayaan Pegawai Kepercayaan Otonomi Pegawai Pengungkitan Kompetensi Kepemimpinan dalam Institusi Sistem Informasi Pengukuran Kinerja Budaya Pengetahuan Benchmarking (Pembandingan) Struktur Pengetahuan Penghapusan Batasan Organisasi Uji Perbedaan Rata-Rata Analisis Kesenjangan Faktor-Faktor Penerapan Manajemen Pengetahuan 4.6. Analisis Faktor Kaiser Mayer Olkin Anti-Image Matrices Extraction Rekapitulasi Hasil Penelitian Implikasi Manajerial KESIMPULAN DAN SARAN Kesimpulan Saran DAFTAR PUSTAKA LAMPIRAN vii

11 DAFTAR TABEL Halaman No 1. Peringkat IPB secara nasional dan internasional tahun Perbedaan antara dua jenis pengetahuan Penggabungan dan peringkasan indikator kunci kesuksesan penerapan manajemen pengetahuan menurut Chong dan Choi 4. Jumlah dan proporsi sampel penelitian Institut Pertanian Bogor tahun Rentang skala sebaran jawaban responden Hubungan golongan pegawai dengan jenis kelamin, usia, tingkat pendidikan, dan masa kerja 7. Penerapan manajemen pengetahuan pada Institut Pertanian Bogor. 42 secara umum 8. Sebaran jawaban tenaga kependidikan terhadap faktor perhatian Sebaran jawaban tenaga kependidikan terhadap faktor penilaian Sebaran jawaban tenaga kependidikan terhadap faktor pemberdayaan pegawai 11. Sebaran jawaban tenaga kependidikan terhadap faktor kepercayaan 12. Sebaran jawaban tenaga kependidikan terhadap faktor otonomi pegawai 13. Sebaran jawaban tenaga kependidikan terhadap faktor pengungkitan kompetensi 14. Sebaran jawaban tenaga kependidikan terhadap faktor kepemimpinan dalam institusi 15. Sebaran jawaban tenaga kependidikan terhadap faktor sistem informasi 16. Sebaran jawaban tenaga kependidikan terhadap faktor pengukuran kinerja 17. Sebaran jawaban tenaga kependidikan terhadap faktor budaya pengetahuan 18. Sebaran jawaban tenaga kependidikan terhadap faktor benchmarking (pembandingan) 19. Sebaran jawaban tenaga kependidikan terhadap faktor struktur pengetahuan 20. Sebaran jawaban tenaga kependidikan terhadap faktor penghapusan batasan organisasi 21. Nilai Mean tingkat kepentingan yang diharapkan, kinerja aktual dan nilai Gap faktor-faktor manajemen pengetahuan dari nilai Gap terbesar ke Gap terkecil 22. Nilai MSA untuk 13 peubah dalam faktor manajemen pengetahuan 23. Communalities faktor manajemen pengetahuan Pengelompokkan peubah manajemen pengetahuan yang terbentuk Rekapitulasi hasil penelitian viii

12 DAFTAR GAMBAR No 1. Hierarki pengetahuan... Halaman 7 2. Kerangka pemikiran penelitian Karakteristik tenaga kependidikan berdasarkan usia Karakteristik tenaga kependidikan berdasarkan tingkat pendidikan 5. Karakteristik tenaga kependidikan berdasarkan masa kerja Karakteristik tenaga kependidikan berdasarkan golongan ix

13 DAFTAR LAMPIRAN No 1. Struktur organisasi Institut Pertanian Bogor... Halaman Daftar nominasi Indonesian MAKE Study Pertanyaan wawancara pra penelitian Kuesioner penelitian Hasil uji validitas dan reliabilitas Hasil uji hubungan golongan pegawai dengan karakteristik jenis kelamin, usia, tingkat pendidikan dan masa kerja 7. Uji normalitas Hasil uji perbedaan rata-rata (one sample t test) Hasil perhitungan analisi faktor dengan bantuan Software SPSS for Window x

14 1 I. PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang Pada abad pengetahuan, banyak perubahan-perubahan terjadi karena perkembangan teknologi yang pesat, perkembangan dan pertumbuhan yang luar biasa dalam ilmu pengetahuan, psikologi serta transformasi nilai-nilai budaya. Perubahan tersebut, mempengaruhi berbagai aspek kehidupan, termasuk persaingan antar perguruan tinggi. Perguruan tinggi selaku lembaga pendidikan harus mampu menghasilkan SDM yang berkualitas dan memiliki keunggulan. Keberadaan peran SDM yang berkualitas dapat dijadikan sebagai kunci penolong dalam menghadapi tantangan globalisasi, berperan dalam pencapaian tujuan suatu perguruan tinggi dan mampu bersaing dalam dunia pendidikan. Menurut Drucker dalam Tjakraatmadja dan Lantu (2006), kunci sukses untuk meningkatkan kesejahteraan serta kualitas kehidupan individu maupun kelompok kerja pada suatu organisasi, yaitu adanya penemuan dan pendalaman atas ilmu pengetahuan yang dimiliki oleh tiap individu sebagai anggota dari organisasi secara berkelanjutan. Dalam menyikapi berbagai arah perubahan, maka setiap individu harus terus-menerus menumbuhkembangkan kompetensinya, baik kompetensi intelektual, emosional maupun spiritual. Selain itu, menghadapi perubahan dan perkembangan pengetahuan menuntut setiap organisasi termasuk perguruan tinggi untuk menentukan strategi yang tepat agar mampu bersaing dan bertahan. Salah satu strategi yang dapat dimanfaatkan oleh perguruan tinggi untuk memiliki SDM yang berkualitas dan berpengetahuan serta mengurangi kesenjangan pengetahuan adalah dengan memanfaatkan suatu cara yang sering disebut manajemen pengetahuan. Hal ini penting dilakukan karena perguruan tinggi merupakan organisasi yang dicirikan sebagai organisasi pencipta pengetahuan, penyebaran pengetahuan dan learning organization. Selain itu, penerapan manajemen pengetahuan dapat dijadikan sebagai suatu kunci untuk terlaksananya kegiatan perguruan tinggi yang

15 2 tertuang dalam Tridarma perguruan tinggi yaitu pendidikan, penelitian dan pengabdian kepada masyarakat. Aktivitas-aktivitas yang dilakukan oleh perguruan tinggi melibatkan proses penciptaan, penyebaran dan proses pembelajaran sehingga dalam merumuskan strategi organisasi yang berbasis pengetahuan haruslah memperhatikan kompetensi pegawainya. Dengan penerapan manajemen pengetahuan, pegawai dapat berbagi ilmu pengetahuan yang berguna untuk saling menunjang pekerjaan, memperluas dan memperdalam perspektif serta memperluas cara pandang pegawai dalam bekerja yang berdampak positif terhadap kemajuan suatu perguruan tinggi. Institut Pertanian Bogor (IPB) merupakan salah satu dari lima besar perguruan tinggi negeri terbaik di Indonesia di samping UGM, ITB, UI dan ITS. Oleh karena itu, IPB harus mampu mengelola seluruh sumber daya yang dimiliki guna mencapai visi dan misi IPB serta dapat bersaing dengan perguruan tinggi lainnya dan mempertahankan prestasinya sebagai perguruan tinggi terbaik di Indonesia. Apalagi, saat ini IPB kembali ke perguruan tinggi negeri dengan status hukum seperti perguruan tinggiperguruan tinggi yang lain sehingga persaingan antar perguruan tinggi semakin ketat. Tidak hanya persaingan antar perguruan tinggi di dalam negeri, IPB juga diharapkan dapat bersaing dengan perguruan tinggiperguruan tinggi lain yang ada di dunia. Adapun peringkat IPB tahun 2012 baik berdasarkan peringkat nasional maupun internasional dapat dilihat pada Tabel 1. Tabel 1. Peringkat IPB secara nasional dan internasional tahun 2012 World Top South- Rank East Asia Indonesia University Universitas Gadjah Mada Institute of Technology Bandung University of Indonesia Institut Teknologi Sepuluh November Bogor Aqricultural University Sumber : Webometrics Januari 2012 Institut Pertanian Bogor sebagai lembaga pendidikan, dalam rangka pengembangan ilmu pengetahuan, teknologi dan seni (IPTEKS) didukung oleh tenaga kependidikan yang merupakan sumber daya manusia yang

16 3 penting di IPB. Tenaga kependidikan berperan sebagai motor penggerak administratif dan kependidikan proses belajar mengajar. Mengingat tenaga kependidikan berperan penting dalam pencapaian tujuan organisasi, maka tenaga kependidikan perlu mendapat perhatian dan perlu dilakukan pengembangan-pengembangan agar kualitas tenaga kependidikan semakin meningkat. Berdasarkan data institusi yang ada di Balanced Scorecard khususnya dalam perspektif Capacity Building, kinerja tenaga kependidikan masih dalam kategori cukup baik. Sedangkan untuk kompetensi dari tenaga kependidikan sudah dalam kategori baik. Oleh karena itu, tenaga kependidikan butuh perhatian yang lebih agar kinerja kedepannya dapat lebih baik lagi yang nantinya akan berpengaruh terhadap kinerja institusi. Tenaga kependidikan di IPB berasal dari berbagai macam latar belakang pendidikan, usia, adat istiadat dan kepribadian. Hal ini menyebabkan setiap individu memiliki kemampuan, pengalaman, pengetahuan dan keterampilan yang berbeda antara satu dengan yang lain. Oleh karena itu, IPB dituntut untuk dapat mengelola dan mengembangkan kemampuan, pengalaman, pengetahuan dan keterampilan yang dimiliki tenaga kependidikan dengan menerapkan manajemen pengetahuan. Adanya penerapan manajemen pengetahuan menjamin penggunaan penuh dasar pengetahuan institusi, ditambah keahlian, kompetensi, pemikiran, inovasi, dan ide individual potensial untuk menciptakan institusi yang lebih efektif dan efisien. Selain itu, manajemen pengetahuan berarti memanfaatkan pengetahuan yang ada untuk keunggulan institusi dan mencegah hilangnya kekayaan intelektual yang menjadi aset bagi institusi Perumusan Masalah Dalam menghadapi persaingan dalam bidang pendidikan, ternyata IPB telah memanfaatkan penerapan manajemen pengetahuan yang dapat digunakan untuk menjalankan transformasi dan membangun keunggulan. Dengan adanya manajemen pengetahuan, IPB mampu menjadi lima besar perguruan tinggi terbaik di Indonesia dan saat ini sedang melakukan pengembangan-pengembangan untuk menjadi World Class University.

17 4 Keberhasilan penerapan manajemen pengetahuan di IPB terbukti dari masuknya IPB ke dalam nominasi Indonesian MAKE (Most Admire Knowledge Enterprise) award pada tahun 2011 yang merupakan award untuk organisasi yang telah menerapkan manajemen pengetahuan (Lampiran 2). Penghargaan ini dilakukan oleh organisasi konsultan, yaitu Dunamis yang merupakan organisasi yang memberikan penghargaan kepada suatu organisasi yang dianggap telah menerapkan manajemen pengetahuan. Namun, IPB belum berhasil memenangkan award tersebut yang berarti adanya beberapa hal mengenai penerapan manajemen pengetahuan belum dikembangkan dengan baik. Oleh karena itu, IPB harus memahami faktorfaktor yang menjadi kunci kesuksesan penerapan manajemen pengetahuan. Mendasari hal tersebut, pentingnya penelitian ini dilakukan agar dapat membantu IPB melihat sejauh mana penerapan manajemen pengetahuan yang telah dilaksanakan berdasarkan faktor-faktor yang ada. Berdasarkan uraian di atas, maka dirumuskan suatu permasalahan yang akan diteliti, yaitu: 1. Bagaimana penerapan faktor-faktor kunci kesuksesan manajemen pengetahuan pada Institut Pertanian Bogor? 2. Bagaimana perbedaan antara tingkat kepentingan yang diharapkan dan kinerja aktual dari tiap-tiap faktor kunci kesuksesan penerapan manajemen pengetahuan pada Institut Pertanian Bogor? 3. Apa saja faktor-faktor kunci kesuksesan penerapan manajemen pengetahuan pada Institut Pertanian Bogor? 1.3. Tujuan Penelitian Berdasarkan perumusan masalah tersebut, maka tujuan penelitian ini adalah sebagai berikut : 1. Mengidentifikasi penerapan manajemen pengetahuan pada Institut Pertanian Bogor. 2. Menganalisis perbedaan antara tingkat kepentingan yang diharapkan dan kinerja aktual dari tiap-tiap faktor kunci kesuksesan penerapan manajemen pengetahuan pada Institut Pertanian Bogor.

18 5 3. Menganalisis faktor-faktor yang menjadi kunci kesuksesan penerapan manajemen pengetahuan pada Institut Pertanian Bogor Manfaat Penelitian Manfaat yang diharapkan dari penelitian ini adalah : 1. Hasil penelitian ini diharapkan menjadi bahan masukan bagi institusi mengenai faktor-faktor kunci yang mempengaruhi kesuksesan penerapan manajemen pengetahuan sehingga dapat menjadi informasi pendukung dan tambahan dalam merumuskan strategi pada Institut Pertanian Bogor 2. Penelitian ini juga diharapkan dapat menambah wawasan dan bahan referensi bagi peneliti selanjutnya khususnya mengenai manajemen pengetahuan pada suatu organisasi atau institusi Ruang Lingkup Penelitian Penelitian ini difokuskan untuk mengkaji bentuk-bentuk penerapan manajemen pengetahuan di Institut Pertanian Bogor, mengkaji perbedaan serta menganalis faktor-faktor kunci kesuksesan penerapan manajemen pengetahuan berdasarkan tingkat kepentingan dan tingkat kinerja aktualnya. Faktor-faktor kunci kesuksesan penerapan manajemen pengetahuan yang diujikan pada penelitian ini antara lain perhatian, penilaian, pemberdayaan pegawai, kepercayaan, otonomi, pengungkitan kompetensi (pelatihan), aktivis pengetahuan (kepemimpinan dalam organisasi), sistem informasi, pengukuran kinerja, budaya pengetahuan, benchmarking (pembandingan), struktur pengetahuan dan penghapusan batasan organisasi. Responden dalam penelitian ini yaitu tenaga kependidikan berstatus PNS di lingkungan Institut Pertanian Bogor (IPB) Dramaga.

19 6 II. TINJAUAN PUSTAKA 2.1. Pengetahuan Wolf dalam Munir (2008) menyatakan bahwa pengetahuan adalah informasi yang terorganisasi sehingga dapat diterapkan untuk pemecahan masalah. Selain itu, pengetahuan menurut Turban et al (Munir,2008) merupakan informasi yang telah dianalisis dan diorganisasi sehingga dapat dimengerti dan digunakan untuk memecahkan masalah serta mengambil keputusan. Menurut Drucker dalam Tjakraatmadja dan Lantu (2006), pengetahuan merupakan informasi yang terstruktur dan terpakai secara merata dan digunakan untuk memberikan arahan agar terjadi proses transformasi (proses kerja) yang efisien dan efektif, sekaligus informasi itu dibutuhkan untuk pengendalian hasil. Pengertian pengetahuan lainnya dikemukakan oleh Davenport dan Prusak yaitu pengetahuan atau knowledge bukanlah data, bukan pula informasi, namun sulit sekali dipisahkan dari keduanya. Data dan informasi merupakan bahan baku yang diolah oleh aksi atau tindakan menjadi pengetahuan (Munir,2008). Menurut Probst, Raub, dan Romhardt dikutip dari Munir (2008), pengetahuan adalah keseluruhan kognisi dan keterampilan yang digunakan oleh manusia untuk memecahkan masalah dan kapasitas untuk melakukan tindakan yang efektif. Davidson dan Voss dalam Munir (2008) mengatakan bahwa mengelola knowledge merupakan cara organisasi mengelola karyawan dan berapa lama menghabiskan waktu untuk menggunakan teknologi informasi. Selain itu, knowledge merupakan pengetahuan, pengalaman, informasi faktual dan pendapat para pakar. Pengetahuan juga dianggap sebagai sumber dari daya saing. Menurut Liebowitz dan Beckam dalam Munir (2008) menyatakan bahwa keahlian merupakan penggunaan pengetahuan secara pantas dan tepat untuk memecahkan masalah, meningkatkan kinerja, dan mencapai hasil luar biasa. Orang yang banyak pengetahuan belum tentu dapat menggunakan

20 7 secara efektif pengetahuan-pengetahuan itu tanpa pengalaman terus menerus, menerapkan pengetahuan tersebut dan mengakumulasi hasil pembelajarannya dalam bentuk pengetahuan baru yang berkualitas. Apabila keahlian-keahlian yang ada di organisasi dikombinasikan menjadi kemampuan untuk menghasilkan barang atau jasa atau proses dengan kualitas prima, maka kombinasi keahlian itu disebut sebagai kapabilitas organisasi. Proses inilah yang menjadi suatu hierarki pengetahuan menurut Liebowitz dan Beckam. Adapun struktur hierarki pengetahuan tersebut dapat dilihat dari gambar berikut : Kapabilitas Organisasi Keahlian Pengetahuan Informasi Data Simbol Gambar 1. Hierarki pengetahuan (Liebowitz dan Beckam dalam Munir, 2008) Data, Informasi dan Pengetahuan Pemahaman antara data, informasi, dan pengetahuan lebih mudah diperoleh bila dilihat dari nilai hierarkinya. Data pada dasarnya berupa simbol-simbol, fakta-fakta, angka-angka, grafik, peta, atau hasil observasi. Informasi adalah data yang telah ditambahkan makna tertentu. Informasi merupakan kumpulan data yang terkait dengan penjelasan, interpretasi, yang

21 8 ada hubungannya dengan materi atau objek, peristiwa, atau proses tertentu. Data berubah menjadi informasi ketika data telah melalui pengkategorisasian, penyaringan, atau penyusunan. Adapun pengetahuan, yaitu informasi yang telah dievaluasi, disusun dan dikelola serta diberi tujuan (Sangkala, 2007). Perbedaan antara data, informasi dan pengetahuan terletak pada masalah derajat kedalamannya. Pengetahuan dipandang sebagai sesuatu yang lebih mendalam dibandingkan informasi, apalagi data. Menurut Maholtra dalam Munir (2008) pengetahuan berasal dari informasi, seperti informasi berasal dari data. Apabila informasi menjadi pengetahuan, manusia harus melakukannya secara virtual. Adapun cara transformasi informasi menjadi pengetahuan dapat dilakukan dengan cara seperti berikut : 1. Pembandingan (comparison), yaitu membandingkan situasi saat ini dengan situasi yang pernah dihadapi dulu. 2. Konsekuensi (consequences), yaitu membicarakan dampak yang disebabkan oleh informasi yang baru diterima terhadap keputusan yang diambil. 3. Hubungan (connection), yaitu hubungan antara informasi mengenai halhal pada waktu lalu dengan informasi mengenai suatu hal yang baru dimiliki. 4. Percakapan (conservation), yaitu pendapat dan pandangan orang-orang akan informasi yang didapat Komponen Pengetahuan Pengetahuan merupakan hasil pembelajaran dalam menghadapi suatu masalah yang unik dalam situasi dan kondisi yang unik pula. Oleh karena itu, pemahaman mengenai pengertian pengetahuan perlu ditingkatkan dengan cara mengetahui komponen-komponen kunci dari pengetahuan. Menurut Devenport dan Prusak dalam Munir (2008), komponen kunci dari pengetahuan terdiri atas pengalaman, kebenaran, penalaran, petunjuk-praktis (rule-of-thumbs), nilai-nilai, serta keyakinan (belief).

22 9 1. Pengalaman (Experience) Pengalaman merujuk pada apa yang pernah dilakukan dan apa yang pernah dialami di masa lalu. Pengetahuan terus berkembang melalui pengalaman, pelatihan, buku-buku yang dibaca, nasihat-nasihat mentor dan pembelajaran informal di dalam maupun di luar organisasi. Pengalaman memberikan perspektif historis dalam memandang dan memahami suatu situasi yang baru. 2. Kebenaran mendasar (Ground Truth) Kebenaran mendasar merujuk pada mengetahui apa yang benarbenar terjadi dan apa yang tidak terjadi. Dengan menghadapi berbagai kebenaran mendasar selama menjalani kehidupan, manusia terus mengubah pengetahuannya. 3. Penalaran (Judgement) Pengetahuan dapat membuat manusia menalar dan memodifikasi pengetahuan yang telah dimiliki sebagai respon terhadap situasi dan informasi-informasi baru yang diperoleh. 4. Petunjuk-praktis (Rule of Thumb) dan Intuisi (Intuition) Petunjuk praktis adalah tindakan manusia yang terbentuk dan berkembang dari pengalaman coba-coba dan observasi dalam waktu panjang. Hal ini akan membentuk solusi jalan pintas untuk masalahmasalah baru yang mirip dengan masalah-masalah terdahulu yang telah pernah berhasil dipecahkan. Sedangkan intuisi adalah keahlian-keahlian yang telah dipadatkan, sulit dipisah-pisahkan karena seolah-olah telah menjadi kesatuan. 5. Nilai-Nilai (Value) dan Keyakinan (Belief) Nilai-nilai serta keyakinan orang-orang yang berada di dalam dan luar organisasi sangat mempengaruhi pengetahuan organisasi. Hal ini disebabkan karena nilai-nilai serta keyakinan mempengaruhi pemikiran dan tindakan manusia Jenis-Jenis Pengetahuan Nonaka diacu Munir (2008) menyatakan bahwa pengetahuan dapat dibagi ke dalam dua jenis, yaitu tacit knowledge (pengetahuan implisit) dan

23 10 explicit knowledge (pengetahuan eksplisit). Tacit knowledge merupakan pengetahuan yang dimiliki oleh seseorang dan sangat sulit untuk diformalisasikan, sulit dikomunikasikan, atau dibagi dengan orang lain. Perasaan pribadi, intuisi, bahasa tubuh, pengalaman fisik, petunjuk praktis termasuk ke dalam jenis pengetahuan terbatinkan. Tacit knowledge juga merupakan pengetahuan yang sangat bersifat pribadi dan juga sangat susah dibentuk. Tacit knowledge memiliki dua dimensi. Pertama, dimensi teknis yang mencakup berbagai macam keterampilan atau keahlian yang sulit diformulasikan. Dimensi ini sangat subjektif dan pemahaman yang dimiliki oleh seseorang tersebut sangat bersifat pribadi, intuitif, dugaan dan inspirasi yang muncul dari pengalaman. Kedua, dimensi kognitif yang terdiri dari kepercayaan, persepsi, idealisme, nilai-nilai, emosi dan mental model sehingga dimensi ini tidak mudah diartikulasikan. Pengetahuan eksplisit disebut sebagai pengetahuan yang dapat diekspresikan dalam kata-kata dan angka, serta dapat disampaikan dalam bentuk formula ilmiah, spesifikasi, prosedur operasi standar, bagan, manualmanual, dan prinsip-prinsip universal (Sangkala, 2007). Pengetahuan eksplisit dapat diteruskan dari satu individu ke individu lain secara formal dan sistematis. Perbedaan mendasar antara kedua jenis pengetahuan dapat dilihat dalam Tabel 1. Tabel 2. Perbedaan antara dua jenis pengetahuan Pengetahuan Tacit (Subjektif) Pengetahuan Explisit (Objektif) Knowledge of experience (tubuh) Knowledge of rationality (pikiran) Simultaneous knowledge (di sini dan Sequential knowledge (di sana dan saat saat ini) itu) Analog knowledge Digital knowledge (teori) Sumber : Nonaka & Takeuchi dalam Munir (2008) Munir (2008) menyatakan bahwa pengetahuan juga dapat dibedakan berdasarkan tipenya, yaitu declarative (knowledge about), procedural (know-how), causal (know-why), conditional (know-when), dan relational (know-with). Pengetahuan ini berguna untuk pemetaan dan pengelolaan knowledge di organisasi. Namun, untuk kepentingan audit pengetahuan

24 11 organisasi digunakan kategorisasi pengetahuan berdasarkan tingkatan yang terdiri dari tiga tingkatan yaitu, pengetahuan inti (core knowledge), pengetahuan lanjut (advanced knowledge) dan pengetahuan inovatif (innovative knowledge). Pengetahuan inti (core knowledge) merupakan tingkat dan cakupan pengetahuan yang dibutuhkan hanya untuk sekedar dapat beroperasi dalam industri atau lingkungan di mana organisasi berada. Dalam skala industri, pengetahuan inti diperlukan sebagai penghalang masuk industri karena pengetahuan ini pasti dan harus dimiliki oleh perusahaan-perusahaan yang bermain dalam industri yang bersangkutan. Pengetahuan lanjut atau advanced knowledge adalah pengetahuan yang dimiliki perusahaan dan ingin dipertimbangkan sebagai pemain tangguh dalam industrinya atau organisasi nirlaba yang ingin mempunyai kinerja prima. Pengetahuan ini dapat membuat perusahaan melakukan serangan dalam persaingan karena setiap perusahaan memiliki perbedaan pengetahuan. Perbedaan inilah yang membuat perusahaan dapat melakukan diferensiasi. Pengetahuan inovatif (innovative knowledge) merupakan pengetahuan yang membuat perusahaan mampu menjadi pemimpin dalam persaingan. Pengetahuan ini membuat perusahaan melakukan diferensiasi yang sangat berarti dibandingkan para pesaingnya. Pengetahuan ini juga dapat mengubah basis persaingan dalam industri. Selain itu, menurut Machluop dalam Munir (2008) meyatakan bahwa ada tiga jenis pengetahuan yaitu knowing that, knowing what, dan knowing how. Knowing that berhubungan dengan pengetahuan proporsi seperti kebenaran (truth). Knowing what menggambarkan bahwa kebanyakan orang merasa mengetahui tentang suatu hal yang kompleks sebenarnya hanya mengetahui sebagian saja dari keseluruhan pengetahuan tersebut. Sedangkan knowing how merupakan jenis pengetahuan dimiliki organisasi karena berhubungan dengan kemampuan melakukan suatu tugas atau kegiatan. Know why merupakan level pengetahuan yang dapat membuat seseorang mampu memanfaatkan

25 12 pengetahuan-pengetahuan di tingkat know-what dan know how untuk menghasilkan penyempurnaan-penyempurnaan dan inovasi Penciptaan Pengetahuan Faktor budaya memegang peran sangat penting dalam mendukung proses penciptaan knowledge organisasi dan keberhasilan knowledge management di organisasi. Berbagi knowledge berarti setiap anggota organisasi menyadari pentingnya knowledge bagi organisasi, bersama-sama ingin membangun knowledge organisasi, serta rela membagai ilmunya dengan anggota lain. Adapun strategi membangun budaya knowledge sharing di dalam diri SDM organisasi menurut Setiarso et al (2009) adalah sebagai berikut : 1. Merumuskan budaya knowledge sharing di organisasi 2. Membangun rasa saling percaya di antara SDM organisasi 3. Adanya sistem penghargaan (reward) untuk karyawan yang banyak melakukan aktivitas berbagi knowledge. 4. Rotasi kerja 5. Menyediakan sarana atau media dalam melakukan aktivitas berbagi knowledge. 6. Adanya dukungan dari pemimpin dan jajaran manajemen akan penerapan knowledge management. Menurut Nonaka dan Takeuchi (Munir, 2008), terdapat empat proses penciptaan (kreasi) pengetahuan yaitu sosialisasi (Socialization), eksternalisasi (Externalization), kombinasi (Combination), dan internalisasi (Internalization). Keempat proses penciptaan ini sering disebut sebagai spiral SECI yang menunjukkan semakin sering proses konversi pengetahuan, semakin mendalam pemahaman yang bersangkutan. a. Sosialisasi (Socialization) Sosialisasi adalah konversi pengetahuan tacit ke pengetahuan tacit dengan cara proses sharing dan melalui interaksi serta pengalaman langsung Proses ini digunakan untuk menekankan pada pentingnya kegiatan bersama antara sumber pengetahuan dan penerima pengetahuan dalam proses konversi pengetahuan tacit. Selain itu, proses sosialisasi

26 13 dapat dilakukan melalui pendidikan dan pelatihan dengan mengubah tacit knowledge para trainer manjadi tacit knowledge para karyawan (Setiarso et al, 2009). b. Eksternalisasi (Externalization) Eksternalisasi merupakan pengartikulasian pengetahuan tacit menjadi pengetahuan eksplisit melalui proses dialog dan refleksi. Pengetahuan tacit diekspresikan dan diterjemahkan menjadi metafora, konsep, hipotesis, diagram, model atau prototype sehingga dapat dimengerti oleh semua pihak. c. Kombinasi (Combination) Merujuk pada konversi pengetahuan dari pengetahuan eksplisit menjadi pengetahuan eksplisit. Proses ini mengkombinasikan berbagai explicit knowledge yang berbeda untuk disusun ke dalam sistem knowledge management. Pengetahuan dipertukarkan dan dikombinasikan melalui media seperti dokumen-dokumen, rapat-rapat, percakapan telepon, dan kombinasi melalui jaringan komputer. d. Internalisasi (Internalization) Merujuk pada konversi pengetahuan eksplisit menjadi pengetahuan tacit. Semua dokumen data, informasi dan knowledge yang sudah didokumentasikan dapat dibaca oleh orang lain. Proses ini menyebabkan terjadinya peningkatan knowledge sumber daya manusia yang didukung oleh alat batu pencarian dan pengambilan dokumen Manajemen Pengetahuan Menurut Horwitch dan Armacost (Sangkala, 2007), mendefinisikan manajemen pengetahuan sebagai pelaksanaan penciptaan, penangkapan, pentransferan, dan pengaksesan pengetahuan dan informasi yang tepat ketika dibutuhkan untuk membuat keputusan yang lebih baik, bertindak dengan cepat, serta memberikan hasil dalam rangka mendukung strategi bisnis. Di lain pihak, menurut Davidson dan Voss dalam Sangkala (2007) mengungkapkan bahwa manajemen pengetahuan sebagai sistem yang memungkinkan perusahaan menyerap pengetahuan, pengalaman, dan

27 14 kreativitas para stafnya untuk perbaikan kinerja perusahaan. Manajemen pengetahuan juga merupakan suatu proses yang menyediakan cara sehingga perusahaan dapat mengenali dimana aset intelektual kunci berada, menangkap ukuran aset intelektual yang relevan untuk dikembangkan. Knowledge Transfer International (KTI) mendefinisikan manajemen pengetahuan sebagai suatu strategi yang mengubah asset intelektual organisasi, baik informasi yang sudah terekam maupun bakat dari para anggotanya ke dalam produktivitas yang lebih tinggi, nilai-nilai baru, dan peningkatan daya saing. Manajemen pengetahuan mampu mengajarkan kepada organisasi, dari mulai pimpinan sampai kepada karyawan mengenai bagaiman menghasilkan dan mengoptimalkan keterampilan sebagai entitas kolektif. The American Productivity and Quality Centre mendefinisikan manajemen pengetahuan sebagai strategi dan proses pengidentifikasian, menangkap, dan mengungkit pengetahuan untuk meningkatkan daya saing. Manajemen pengetahuan lebih terkait dengan hal-hal berbagi pengetahuan, bukan demi pengetahuan itu sendiri, tetapi lebih kepada suatu sarana untuk menemukan cara yang memungkinkan anggota perusahaan menjalankan proses bisnisnya lebih cepat, lebih baik, dan biaya yang lebih efisien Penerapan Manajemen Pengetahuan Penerapan knowledge management pada suatu organisasi merupakan proses panjang dan lama, yang mencakup perubahan perilaku semua karyawan. Upaya perubahan ini perlu sinkronisasi dengan keseluruhan strategi pelaksanaan organisasi. Menurut Birkinsaw dalam Setiarso et al (2009) menggarisbawahi tiga kenyataan yang sangat mempengaruhi berhasil tidaknya knowledge management, yaitu : a. Penerapannya tidak hanya menghasilkan knowledge baru, tetapi juga mendaur-ulang knowledge yang sudah ada. b. Teknologi informasi belum sepenuhnya dapat menggantikan funsifungsi jaringan sosial antar anggota organisasi. c. Sebagian besar organisasi tidak pernah tahu apa yang sesungguhnya mereka ketahui. Banyak knowledge penting yang harus ditemukan lewat

28 15 upaya-upaya khusus. Padahal, knowledge itu sudah dimiliki sebuah organsasi sejak lama. Sebelum menerapkan manajemen pengetahuan, beberapa dimensi perubahan perlu dipahami. Beberapa dimensi perubahan tersebut adalah : 1) dimensi konseptual, yaitu terkait dengan kemampuan organisasi mengembangkan konstruksi yang terintegrasi untuk mendiskusikan pengetahuan yang akan digunakan oleh organisasi, 2) dimensi perubahan itu sendiri, terkait dengan tingkat resistensi dan stabilitas ketika menerapkan manajemen pengetahuan. 3) aspek pengukuran, yaitu terkait dengan aspek apakah penerapan manajemen pengetahuan sudah sesuai dengan jalur yang telah ditentukan atau tidak, 4) aspek struktur organisasi, yaitu terkait dengan penyusunan peran dan tanggung jawab yang diperlukan supaya penerapan manajemen pengetahuan efektif, 5) isi pengetahuan, yaitu pandangan mengenai pengetahuan sebagai produk, 6) dimensi alat, yaitu terkait dengan ketersediaan sarana mendapatkan pengetahuan. Tiwana dalam Sangkala (2007) menyatakan sepuluh langkah strategi untuk menerapkan manajemen pengetahuan dalam organisasi, antara lain : 1. Analisis infrastruktur yang ada. 2. Mengaitkan manajemen pengetahuan dengan strategi bisnis. 3. Mendesain infrstruktur manajemen pengetahuan. 4. Mengaudit asset dan sistem pengetahuan yang ada. 5. Mendesain tim manajemen pengetahuan. 6. Menciptakan blueprint manajemen pengetahuan. 7. Pengembangan sistem manajemen pengetahuan. 8. Prototype dan uji coba. 9. Pengelola perubahan, kultur dan struktur penghargaan. 10. Evaluasi kinerja, mengukur ROI dan perbaikan sistem manajemen pengetahuan Aktivitas dan Pentingnya Manajemen Pengetahuan pada Organisasi Tannebaum dalam Sangkala (2007) menjelaskan mengenai beberapa karekteristik aktivitas manajemen pengetahuan yang terdiri dari :

29 16 1. Pengembangan database organisasi mengenai pelanggan, masalah yang bersifat umum dan pemecahannya. 2. Mengenali para ahli internal, memperjelas apa yang mereka ketahui, dan mengembangkan kamus yang menjelaskan sumber daya internal kunci dan mengenali bagaimana menemukannya. 3. Mendapatkan dan menangkap pengetahuan dari para ahli untuk disebarkan ke yang lain. 4. Mendesain struktur pengetahuan yang membantu mengelola informasi dalam suatu cara yang dapat di akses dan siap diaplikasikan. 5. Menciptakan forum bagi orang-orang yang ada di dalam perusahaan untuk berbagi pengalaman dan ide. 6. Memanfaatkan groupware sehingga memungkinkan berbagai macam orang di lokasi yang berbeda dapat berkomunikasi untuk menyelesaikan masalah secara bersama-sama, dan mencatat informasi di dalam suatu domain pengetahuan yang telah dipilih. 7. Bertindak untuk mengenali, mempertahankan talenta orang-orang yang memiliki pengetahuan yang diperlakukan di dalam bidang kegiatan utama bisnis. 8. Mendesain pelatihan dan aktivitas pengembangan lainnya untuk menilai dan membangun pengetahuan internal. 9. Menerapkan praktik penghargaan, pengakuan dan promosi yang mendorong berlangsungnya kegiatan berbagi informasi antaranggota maupun antarunit di dalam organisasi. 10. Membantu pekerjaan serta meyediakan alat-alat yang mendukung kinerja sehingga memungkinkan setiap orang menilai dan menerapkan pengetahuan apabila diperlukan. 11. Memaknai database pelanggan, produk, transaksi, atau hasil dengan mengenali kecenderungan dan menggali informasi sebanyak mungkin. 12. Mengukur modal intelektual di dalam upaya mengelola pengetahuan yang lebih baik. 13. Menangkap dan menganalisis informasi yang terkait dengan perhatian pelanggan, pilihan-pilihan dan kebutuhan dari lapangan, front line atau

30 17 personil bagian pelayanan didorong untuk mampu memahami dengan lebih baik terhadap kecenderungan pelanggan. Knowledge management yang sukses tidak hanya karena komputer yang impresif, tetapi sebaiknya ditinjau dari ketiga komponen yang kritis, yaitu : a. Alur knowledge yang benar dan sumber yang dilimpahkan ke organisasi/institusi. b. Teknologi tepat yang disimpan dan dapat mengkomunikasikan knowledge tersebut. c. Budaya tempat kerja yang benar, sehingga karyawan termotivasi untuk memanfaatkan knowledge. Saat ini, banyak perusahaan atau praktisi meyakini bahwa knowledge management telah menjadi faktor penentu keberhasilan perusahaan dan merupakan suatu hal yang penting dengan alasan sebagai berikut : 1. Era ekonomi yang baru akan mengacu pada era ekonomi pengetahuan. Daya saing perusahaan lebih ditentukan oleh tingkat pengetahuan yang dapat diinstitusionalkan menjadi disiplin organisasi dan pengetahuan yang digunakan oleh perusahaan itu sendiri bersumber dari manusia. 2. Efektivitas knowledge management dipengaruhi oleh kualitas lingkungan kerja yang kondusif untuk terjadinya proses berbagi pengetahuan dan pemaknaan sebuah informasi yang dihasilkan oleh manajemen informasi. Sedangkan teknologi informasi berperan untuk mempermudah proses belajar, sehingga dapat mengakselerasi pertumbuhan pengetahuan organisasi dan pada akhirnya akan mempercepat kinera perusahaan. 3. Menurut Amidon dalam Tjakraatmadja dan Lantu (2006) knowledge management merupakan kesimpulan akhir dari berbagai konsep manajemen dan merupakan sebuah konsep baru yang bersifat menyeluruh dan utuh yang fokus pada penciptaan dan implementasi pengetahuan dalan organisasi.

31 Faktor-Faktor Pendukung Manajemen Pengetahuan Takeuchi dan Nonaka dalam Sangkala (2007) menyatakan bahwa enabling condition/context merupakan suatu ruang yang dapat menumbuhkembangkan munculnya hubungan antaranggota organisasi atau semacam konteks organisasi yang dapat berbentuk ruang, maya, mental atau mungkin gabungan ketiganya. Hal ini dalam konteks penciptaan pengetahuan penting karena pengetahuan merupakan sebuah dinamika, hubungan, dan berdasarkan tindakan manusia, tergantung kepada situasi dan orang-orang yang terlibat didalamnya. Oleh karena itu, organisasi harus menyediakan kondisi yang memungkinkan karyawan dengan mudah terdorong dan termotivasi menciptakan pengetahuan. Menurut Handzic dan Zhou (2005), enabler dari penerapan manajemen pengetahuan adalah konfigurasi faktor lingkungan organisasi dan teknologi. Konfigurasi knowledge management tersebut sering disebut sebagai faktor pencipta dan proses terlaksananya iklim pengetahuan dalam suatu organisasi. Adapun enabler tersebut terdiri dari : budaya organisasi, kepemimpinan, struktur organisasi, pengukuran kinerja dan ICT (Information and Communication Technology). Sangkala (2007) menyatakan enabler condition atau faktor kesuksesan penerapan manajemen pengetahuan dapat dipicu oleh tiga faktor utama, yaitu orang (sosial), organisasi, dan teknologi. Faktor manusia dalam penciptaan pengetahuan berfokus pada upaya bagaimana memicu orang untuk melakukan apa yang dapat dilakukannya, berfokus pada kemungkinan tingkat keterampilan, dan peran karyawan yang dapat dilakukan dalam organisasi. Kondisi sosial yang seharusnya tercipta dan dibangun terusmenerus oleh organisasi untuk mendorong penciptaan pengetahuan yaitu perhatian, penilaian, pemberdayaan, kepercayaan, otonomi, pengungkitan kompetensi dan pekerja atau aktivis manajemen. Kondisi organisasi yang dapat menciptakan pengetahuan adalah organisasi yang berkarakter pembelajar. Organisasi pembelajar mampu melahirkan pengetahuan-pengetahuan baru, memiliki kemapuan

32 19 memperbaiki dan meningkatkan adaptabilitas serta kapasitasnya dalam memenuhi tuntutan lingkungan. Setiap organisasi memiliki tujuan yang ingin dicapai. Strategi untuk menciptakan pengetahuan terlihat di dalam upaya organisasi menyusun langkah-langkah mendapatkan, menciptakan, mengakumulasi dan menggali pengetahuan.aktivitas tersebut merupakan tugas organisasi mengaitkan tujuan organisasi dengan pikiran dan perilaku karyawan. Berbagi pengetahuan dalam suatu organisasi, membutuhkan waktu yang cukup banyak. Oleh karena itu, organisasi harus membantu aktivitas berbagi pengetahuan dengan memberi kemungkinan waktu yang tidak terlalu kaku sehingga karyawan memiliki ruang yang cukup untuk mampu merefleksikan, membingkai isu-isu, dan belajar dari berbagai kompetensi baru. Menurut Sangkala (2007), beberapa unsur penting lainnya yang perlu diperhatikan dalam membentuk kondisi organisasi yang berkarakter pembelajar, yaitu : fluktuasi dan kekacauan kreatif yang yang merangsang organisasi untuk berinteraksi dengan lingkungan luar, sistem yang terintegrasi ke dalam proses pekerjaan sehari-hari, redudansi yang berarti terjadinya tumpang tindihnya informasi mengenai aktivitas bisnis, tanggung jawab manajemen, dan organisasi secara keseluruhan. Redudansi menghasilakan pembelajaran karena bercampurnya informasi dari setiap persepsi individu. Cara ini membantu anggota organisasi memahami kegiatannya dan berbagai perspektif, membuat pengetahuan organisasi lebih cair dan lebih mudah dipraktikkan, menanamkan visi pengetahuan, mengelola percakapan; mengglobalkan pengetahuan local, ukuran sebagai patokan dalam menilai dan mengukur setiap aktivitas pengetahuan, pejuang pengetahuan, iklim keterbukaan, keperluan yang beragam, komunitas, kolaborasi dan dialog. Berdasarkan penelitian Albers (2009), unsur kondisi organisasi seperti keterbukaan, kolaborasi, dialog/komunikasi, waktu belajar, mengelola percakapan, dan mengglobalkan pengetahuan lokal yang dipaparkan oleh Sangkala, termasuk faktor budaya pengetahuan yang mempengaruhi

33 20 kesuksesan penerapan manajemen pengetahuan. Sedangkan kondisi teknologi informasi dan komunikasi hanyalah sebagai fasilitator dalam berbagi dan menciptakan pengetahuan untuk menghubungkan orang dengan orang lain serta untuk mengeksplisitkan pengetahuan. Tabel 3. Penggabungan dan peringkasan indikator kunci kesuksesan penerapan manajemen pengetahuan menurut Chong dan Choi No. Factor Research 1. Employee training Choi (2000), Mody et al (2002), Garavan et al (2000), Hung et al (2005, Hwang(2003), Moffett et al (2003) and Salleh and Goh (2002) Bhatt(2002), Binney (2001), Choi(2000), Hall (2001), Hung et al (2005), Moffett et al (2003) and Ryan and Prybutok (2001) 2. Employee involment 3. Teamwork Choi (2000), Civi (2000), Geraint (1998), Greengard (1998), Has (2002), Mohrman et al (1996), Phillips (1994), and Ryan and Prybutok (2001) 4. Employee empowerment 5. Top management leadership and commitment 6. Removal of organizational constraints 7. Information system infrastructure 8. Knowledge based performance measurement 9. Knowledge friendly culture Anahotu (1998), Bhatt (2002), Choi (2000), Martinez (1998), Senge (1991), Verespej (1999) and Moffett et al (2003) Abell and Oxbrow (1999), Choi (2000), Civi (2000), Davenport et al (1998), Kalling (2003), Moffett et al (2003), Pemberton et al (2002), Ryan and Prybutok (2001) and Salleh and Goh (2002) Bonaventura (1997), Choi (2000), Clarke and Rollo (2001), Demarest (1997), McCune (1999), and McDermott and O Dell (2001) Bhatt (2001), Bontis et al (2000), Choi (2000), Davenport et al (1998), Kotorov and Hsu (2001), McCambell et al (1999), Moffett et al (2003) and Ryan and Prybutok (2001) Choi (2000), Bassi and Van Buren (1999), Beijerse (2000), Carneiro (2001), Gooijer (2000), Martines (1998), Moffett et al (2003) and Pearson (1999) Choi (2000), Greengard (1998), Gupta et al (2000), Jager (1999), McDermott and O Dell (2001), Ribiere (2001), Ryan and Prybutok (2001), Skyrme and Amidon (1997), and Wild et al (2002) 10. Benchmarking Choi (2000), Davis (1996), Day and Wendler (1998) and 11. Knowledge structure Source : Chong and Choi (2005) O Dell and Grayson (1998) Choi (2000), Davenport and Klahr (1998), Greco (1999), Hsieh et al (2002), Ulrich (1998) and Wenge and Snyder (2000) Menurut jurnal Chong dan Choi (2005), kunci kesuksesan penerapan manajemen pengetahuan terdiri dari sebelas indikator yang merupakan faktor-faktor penting keberhasilan implementasi knowledge management. Sebelas indikator tersebut didapat dari peringkasan dan pengelompokkan prinsip-prinsip knowledge management yang banyak disarankan oleh peneliti, praktisi dan konsultan. Penggabungan dan peringkasan indikator kunci kesuksesan penerapan manajemen pengetahuan dapat dilihat pada

34 21 Tabel 3. Penggabungan dan peringkasan ini dilakukan karena aliran penelitian tentang knowledge management masih merupakan suatu teori yang baru. Belum ada penelitian yang jelas mendefinisikan batas-batas dan kerangka tentang knowledge management karena knowledge management melibatkan hampir setiap bidang bisnis. Sehingga, faktor-faktor keberhasilan penerapan manajemen pengetahuan yang diusulkan terfragmentasi dan beragam. Ada sebelas indikator kunci kesuksesan penerapan manajemen pengetahuan yang digunakan oleh Chong dan Choi dalam penelitiannya. Adapun indikator tersebut adalah pelatihan, keterlibatan karyawan, kerja tim dan kepercayaan, pemberdayaan karyawan, kepemimpinan manajemen puncak, sistem informasi, pengukuran kinerja, budaya pengetahuan, benchmarking (pembandingan), struktur pengetahuan dan penghapusan batasan organisasi Penelitian Terdahulu Choi (2000) melakukan penelitian mengenai studi empiris faktor yang mempengaruhi keberhasilan implementasi manajemen pengetahuan. Penelitian ini bertujuan untuk mengembangkan pemahaman yang lebih baik tentang faktor-faktor penting yang mempengaruhi keberhasilan pelaksanaan manajemen pengetahuan. Adapun faktor-faktor penting yang diteliti oleh Choi antara lain pelatihan karyawan, keterlibatan karyawan, kerja sama, pemberdayaan karyawan, kepemimpinan manajemen puncak dan komitmen, batasan organisasi, infrastruktur sistem informasi, pengukuran kinerja, iklim kepercayaan, benchmarking, dan struktur pengetahuan. Sampel yang digunakan dalam penelitian ini terdiri dari perusahaan-perusahaan Amerika Serikat yang tercatat dalam database klien Organisasi Gallup. Metode penelitian yang digunakan adalah survei cross sectional, analisis dekriptif, analisis regresi multiply dan uji t. Hasil penelitian Choi (2000) menyatakan bahwa organisasi menanggapi dan menyadari akan pentingnya KM dalam hal kinerja organisasi mereka saat ini dan masa depan. Sebagian besar organisasi melihat bisnis mereka sebagai pengetahuan intensif. Teknologi informasi

35 22 adalah salah satu faktor yang paling sering diimplementasikan dalam manajemen pengetahuan. Namun, kebanyakan organisasi tidak percaya bahwa seorang spesialis KM seperti Chief Knowledge Officer (CKO) atau konsultan eksternal diperlukan untuk manajemen pengetahuan yang efektif. Selain itu, studi ini menemukan bahwa kepemimpinan manajemen puncak dan komitmen serta sedikitnya batasan organisasi merupakan faktor yang penting untuk keberhasilan KM dalam hal tingkat kepentingan yang diharapkan. Mengenai tingkat implementasi, sistem informasi infrastruktur dianggap sebagai hal yang penting bagi keberhasilan KM. Kemudian, Choi juga meneliti dampak dari karakteristik demografi (jenis organisasi, pendapatan tahunan, jumlah karyawan dan waktu investasi manajemen pengetahuan) pada faktor-faktor keberhasilan KM. Faktor KM berdasarkan tingkat kepentingan tidak dipengaruhi oleh jenis organisasi, pendapatan tahunan, jumlah karyawan, dan waktu investasi pada KM. Di sisi lain, faktor KM berdasarkan tingkat implementasi secara signifikan dipengaruhi oleh berbagai jenis organisasi dan waktu investasi. Namun, pendapatan tahunan dan jumlah karyawan tidak mempengaruhi faktor KM secara signifikan. Chong (2005) melakukan penelitian mengenai faktor kritis dalam kesuksesan penerapan manajemen pengetahuan pada perusahaan-perusahaan ICT di Malaysia. Penelitian ini bertujuan untuk menguji tingkat persepsi dan implementasi manajemen pengetahuan dari sebelas identifikasi faktor keberhasilan penerapan manajemen pengetahuan dan menguji perbedaan faktor tersebut antara bidang teknologi informasi dan komunikasi pada perusahaan yang beroperasi di Malaysia. Adapun sebelas faktor tersebut berupa pelatihan, keterlibatan karyawan, kerja tim dan kepercayaan, pemberdayaan karyawan, kepemimpinan manajemen puncak, sistem informasi, pengukuran kinerja, budaya pengetahuan, benchmarking (pembandingan), struktur pengetahuan dan penghapusan batasan organisasi. Metode penelitian yang digunakan adalah analisis faktor dan uji t. Semua faktor yang diujikan dianggap sangat penting untuk program kesuksesan penerapan manajemen, kecuali faktor penghapusan batasan organisasi. Manajer menengah pada perusahaan yang diteliti menjelaskan

36 23 bahwa perusahaan mereka belum berusaha untuk menghapus semua batasan ketika dilaksanakannya penerapan faktor-faktor penting manajemen pengetahuan. Oleh karena itu, Chong pada penelitian ini tidak mempertimbangkan faktor penghapusan batasan organisasi untuk melaksanakan program manajemen pengetahuan. Windarti (2010) melakukan penelitian mengenai faktor lingkungan sumber daya manusia yang mendukung manajemen pengetahuan pada PT Unilever Indonesia. Penelitian ini bertujuan untuk mengidentifikasi penerapan manajemen pengetahuan, menganalisis kesenjangan antara tingkat harapan dengan tingkat aktual penerapan manajemen pengetahuan serta menganalisis faktor-faktor lingkungan sosial yang mempengaruhi kesuksesan impelementasi manajemen pengetahuan. Metode penelitian yang digunakan adalah analisis deskriptif, uji t, dan regresi linear berganda dengan signifikansi alfa yang digunakan yaitu Faktor lingkungan sumber daya manusia yang diujikan dalam penelitian ini meliputi perhatian, penilaian, pemberdayaan, kepercayaan, otonomi, pengungkitan kompetensi (pelatihan), aktivitas pengetahuan (kepemimpinan manajemen puncak). Hasil penelitian yang dilakukan Windarti menunjukkan bahwa penerapan yang manajemen pengetahuan yang diterapkan perusahaan telah sesuai dengan harapan karyawan. kesenjangan atribut yang terbesar adalah faktor pemberdayaan karyawan yaitu Dukungan Perusahaan terhadap pencarian keahlian/keunggulan yang dimiliki karyawan. Kesenjangan terendah adalah faktor perhatian dengan yaitu Setiap karyawan mengenal nama, jabatan, jobdesk, dan personality rekan di luar tim. Faktor-faktor kunci kesuksesan implementasi manajemen pengetahuan yaitu kepercayaan, otonomi, pengungkitan kompetensi, keterlibatan dan pemberdayaan karyawan. Semakin rendah tingkat kepercayaan dan semakin tinggi tingkat otonomi, pengungkitan kompetensi, keterlibatan serta pemberdayaan karyawan maka semakin tinggi tingkat kesuksesan implementasi manajemen pengetahuan pada PT Unilever Indonesia.

37 24 III. METODE PENELITIAN 3.1. Kerangka Pemikiran Penelitian Pada era pengetahuan, banyak perubahan-perubahan yang terjadi dalam segala aspek kehidupan. Hal ini, menuntut setiap organisasi termasuk perguruan tinggi seperti Institut Pertanian Bogor mempersiapkan cara-cara baru yang tepat dalam menyikapi semua yang terjadi agar tetap dapat berhasil dan bertahan dalam menghadapi persaingan. Kondisi tersebut mengakibatkan semakin pentingnya pengetahuan dalam mencapai suatu kesuksesan dalam bersaing. Oleh karena itu, IPB selaku lembaga pendidikan harus dapat mencapai apa yang menjadi visi dan misinya dengan membangun strategi yang berbasiskan pengetahuan dengan cara menerapkan manajemen pengetahuan dalam melaksanakan kegiatannya yang berupa Tridarma perguruan tinggi. Penerapan manajemen pengetahuan merupakan suatu upaya dalam mengubah orang-orang yang bekerja dalam suatu organisasi menjadi SDM yang berpengetahuan dan berkualitas serta mengurangi kesenjangan pengetahuan yang ada dalam organisasi. Orang-orang yang ada dalam suatu organisasi merupakan jantung kesuksesan yang paling efektif sehingga konteks sumber daya manusia sangat penting untuk diperhatikan. Selain itu, faktor organisasi dan teknologi juga berperan penting dalam menciptakan sumber daya yang berpengetahuan dan berguna sebagai indikasi penting dalam mencapai kesuksesan pada suatu organisasi. Apabila manajemen pengetahuan diterapkan berdasarkan faktor-faktor yang menjadi penentu keberhasilan manajemen pengetahuan, maka hal inilah yang nantinya akan menjadi kunci kesuksesan dalam penerapan manajemen pengetahuan. Faktor-faktor kunci kesuksesan penerapan manajemen pengetahuan yang akan di uji dalam penelitian ini diambil berdasarkan penggabungan dan peringkasan dari teori Sangkala (2007) serta teori Chong dan Choi (2005). Adapun faktor-faktor tersebut yaitu perhatian, penilaian, pemberdayaan, kepercayaan, otonomi, pengungkitan kompetensi (pelatihan), aktivis pengetahuan (kepemimpinan dalam organisasi), sistem

38 25 informasi, pengukuran kinerja, budaya pengetahuan, benchmarking (pembandingan), struktur pengetahuan dan penghapusan batasan organisasi. Era Pengetahuan Visi dan Misi Institut Pertanian Bogor Strategi Mengembangkan Perguruan tinggi berbasis pengetahuan Menerapkan Manajemen Pengetahuan Kunci Kesuksesan Penerapan Manajemen Pengetahuan Faktor-Faktor Penentu Keberhasilan Manajemen Pengetahuan (Chong & Choi, 2005) dan (Sangkala, 2007) 1. Perhatian 8. Sistem Informasi 2. Penilaian 9. Pengukuran Kinerja 3. Pemberdayaan pegawai 10. Budaya Pengetahuan 4. Kepercayaan 11. Benchmarking(Pembandingan) 5. Otonomi 12. Struktur Pengetahuan 6. Pengungkitan Kompetensi 13. Penghapusan Batasan (Pelatihan) Organisasi 7. Aktivitas Pengetahuan (Kepemimpinan Dalam Organisasi) Mengetahui faktor-faktor kunci kesuksesan penerapan manajemen pengetahuan yang ada di Institut Pertanian Bogor (IPB) Perbandingan derajat tingkat kepentingan yang diharapkan dengan derajat kinerja aktual Rekomendasi strategi Institut Pertanian Bogor Gambar 2. Kerangka pemikiran penelitian Pada penelitian ini, digunakan dua alat analisis yaitu uji perbedaan rata-rata digunakan untuk menghitung dan mengidentifikasi besaran perbedaan antara tingkat kepentingan yang diharapkan dengan tingkat

39 26 kinerja aktual terhadap atribut-atribut yang menyusun faktor-faktor penerapan manajemen pengetahuan. Kemudian, analisis faktor digunakan untuk mengidentifikasi dan menganalis faktor-faktor apa saja yang menjadi kunci kesuksesan penerapan manajemen pengetahuan di Institut Pertanian Bogor. Hasil dari analisis tersebut diharapkan dapat menjadi rekomendasi bagi Institut Pertanian Bogor. Berdasarkan uraian di atas, kerangka pemikiran penelitian dapat dilihat pada Gambar Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian ini dilakukan di Institut Pertanian Bogor (IPB), Jalan Raya Dramaga Kampus IPB, Dramaga, Kabupaten Bogor, Jawa Barat Penelitian berlangsung selama tiga bulan yaitu dari bulan April sampai Juni Jenis dan Sumber Data Data Primer Data primer diperoleh langsung dari hasil pengisian kuesioner oleh tenaga kependidikan Institut Pertanian Bogor. Kuesioner merupakan instrumen pengumpulan data yang berupa daftar pernyataan yang dibagikan kepada objek penelitian atau responden yang berkaitan dengan masalah yang diteliti. Pada penelitian ini, penggunaan kuesioner merupakan hal yang pokok untuk pengumpulan data. Jenis pernyataan dalam kuesioner adalah pernyataan tertutup. Hasil kuesioner akan diterjemahkan dalam bentuk angka-angka, tabel, analisa statistik dan uraian serta kesimpulan hasil penelitian. Selain itu, data primer juga diperoleh dari hasil wawancara dengan pihak terkait Data sekunder Data sekunder diperoleh dari data primer yang telah diolah lebih lanjut dan disajikan baik oleh pihak pengumpul data primer maupun oleh pihak lain. Selain itu data sekunder juga diperoleh dari arsip data institusi, studi pustaka, literatur dan internet sebagai referensi pendukung dalam penyusunan penelitian ini.

40 Metode Pengumpulan Data Metode pengumpulan data pada penelitian ini adalah dengan metode survei dan wawancara. Instrumen utama yang digunakan adalah dengan kuesioner yang dibagikan kepada responden. Sebelum dilakukan pengumpulan data, terlebih dahulu melakukan pengujian validitas dan reliabilitas alat ukur kuesioner kepada 30 tenaga kependidikan di IPB Uji Validitas Uji validitas digunakan dalam penelitian untuk mengukur ketepatan atau kecermatan suatu instrumen dalam mengukur apa yang ingin diukur. Dalam pengujian instrumen pengumpulan data, validitas dapat dibedakan menjadi validitas faktor dan validitas item. Validitas faktor diukur bila item yang disusun menggunakan lebih dari satu faktor (antara faktor satu dengan yang lain ada kesamaan). Pengukuran validitas faktor ini dengan cara mengorelasikan antara skor faktor (penjumlahan item dalam satu faktor) dengan skor total faktor (total keseluruhan faktor), sedangkan pengukuran validitas item dengan cara mengorelasikan antara skor item dengan skor item total (Priyatno, 2008). Uji validitas terhadap kuesioner dimaksudkan agar semua pertanyaan atau pernyataan berkaitan dengan apa yang diukur. Pertanyaan atau pernyataan juga harus berhubungan dengan objek yang akan diteliti dalam topik yang sama. Selanjutnya, penelitian harus melakukan uji korelasi dengan menggunakan rumus product moment dari Karl Pearson, yaitu : r ix =... (1) Keterangan : r ix = koefisien korelasi (product moment pearson) n = Jumlah responden i = Skor masing-masing pertanyaan dari tiap responden x = Skor total semua pertanyaan dari tiap responden Nilai korelasi r yang diperoleh dibandingkan dengan nilai pada tabel korelasi nilai r. Instrumen penelitian dinyatakan valid dan signifikan jika nilai r hitung lebih besar (>) dari nilai r tabel. Uji validitas pada penelitian ini dilakukan kepada 30 responden. Berdasarkan hasil uji validitas, semua

41 28 butir pernyataan dinyatakan valid karena nilai korelasi yang lebih besar dari 0,361. Hasil uji validitas dapat dilihat pada Lampiran Uji Reliabilitas Reliabilitas adalah suatu nilai yang digunakan untuk mengetahui konsistensi alat ukur, apakah alat pengukur yang digunakan dapat diandalkan dan tetap konsisten jika pengukuran tersebut diulang (Priyatno, 2008). Suatu instrumen dikatakan reliabel jika instrumen tersebut menujukkan hasil pengukuran yang tidak mengandung bias atau bebas dari kesalahan pengukuran (error free). Arikunto (2009) menyatakan bahwa pengujian reabilitas dapat dilakukan dengan menggunakan teknik Alpha Cronbach, dengan rumus sebagai berikut: r 11 =... (2) Rumus varian yang digunakan adalah : =... (3) Keterangan : r 11 = Reliabilitas instrumen k = Banyak butir pertanyaan = jumlah ragam butir = ragam total X = nilai skor yang dipilih N = jumlah responden Hasil uji reliabilitas yang diperoleh dari teknik cronbach s alpha sebesar 0,982 dan dinyatakann reliabel karena lebih besar dari batas minimal 0,6. Hasil uji reliabilitas dapat dilihat pada Lampiran Teknik Pengambilan Contoh Metode pengambilan contoh dalam penelitian ini yaitu nonprobability sampling dengan teknik cluster convenience sampling. Cluster convenience sampling merupakan teknik pengambilan sampel atau responden yang pemilihannya berdasarkan kelompok atau cluster dengan persyaratan sampel atau responden dari populasi tertentu yang paling mudah dijangkau atau didapatkan. Pada penelitian ini, kelompok-kelompok yang ada di Institut

42 29 Pertanian Bogor berdasarkan unit kerja. Kemudian setelah itu digunakan fraksi untuk mendapatkan proporsi responden yang seimbang karena jumlah populasi tiap unit kerja berbeda-beda. Pada penelitian ini, populasi diasumsikan berdistribusi normal. Ukuran responden diperoleh dari perhitungan secara matematis menggunakan rumus Slovin berikut : n =... (4) Keterangan : n = Ukuran sampel N = Ukuran populasi e = Persen kelonggaran ketidaktelitian karena kesalahan yang dapat ditelorir Jumlah tenaga kependidikan berstatus PNS di Institut Pertanian Bogor adalah 1655 orang. Tingkat kesalahan yang dapat ditolerir (e) ditentukan sebesar 0,1 atau 10 persen, maka jumlah sampel yang dibutuhkan minimal sebesar : n = Responden yang dijadikan sampel tersebar di setiap unit dengan jumlah yang proporsional. Penyebaran jumlah responden yang dijadikan sampel pada setiap unit dapat dilihat pada Tabel 4. Tabel 4. Jumlah dan proporsi sampel penelitian Institut Pertanian Bogor (IPB) tahun 2012 Unit Jumlah Populasi Fraksi Jumlah Sampel REKTORAT /1655*95=51 51 FAPERTA /1655*95=6 6 FKH 92 92/1655*95=5 5 FPIK 86 86/1655*95=5 5 FAPET /1655*95=6 6 FAHUTAN 70 70/1655*95=4 4 FATETA /1655*95=6 6 FMIPA /1655*95=7 7 FEM 41 41/1655*95=2 2 FEMA 43 43/1655*95=3 3 Jumlah Pengolahan dan Analisis Data Pernyataan-pernyataan yang diajukan kepada responden dalam kuesioner menggunakan skala likert. Skala likert merupakan alat untuk

43 30 mengukur sikap dalam suatu penelitian. Sikap disini dapat berupa pengaruh atau penolakan, penilaian, suka atau tidak suka dan kepositifan atau kenegatifan terhadap suatu objek psikologis. Pada penelitian mengenai derajat tingkat kepentingan yang diharapkan berdasarkan atribut dari setiap faktor kunci kesuksesan penerapan manajemen pengetahuan, skala likert dimulai dari satu sampai lima, dengan keterangan nilai sebagai berikut : 1 = sangat tidak penting 2 = tidak penting 3 = cukup penting 4 = penting 5 = sangat penting Pada penelitian mengenai tingkat kinerja aktual terhadap penerapan atribut dari setiap faktor kunci kesuksesan penerapan manajemen pengetahuan, skala likert juga dimulai dari nilai satu sampai lima dengan keterangan nilai sebagai berikut : 1 = sangat tidak baik 2 = tidak baik 3 = cukup baik 4 = baik 5 = sangat baik Interpretasi dari setiap item pernyataan yang digunakan dalam kuesioner ditentukan berdasarkan rentang skala menurut Simamora (2005) dengan rumus sebagai berikut: RS =... (5) Tabel 5. Rentang skala sebaran jawaban responden Rentang Skala Pernyataan Jawaban 1,00 1,80 Sangat tidak penting, sangat tidak baik 1,81 2,60 Tidak penting, tidak baik 2,61 3,40 Cukup penting, cukup baik 3,41 4,20 Penting, baik 4,21 5,00 Sangat penting, sangat baik Penelitian ini menggunakan skala Likert dari 1 sampai 5 sehingga berdasarkan rumus tersebut, nilai rata-rata yang diperoleh sebesar 0,8. Dengan demikian, rentang skala yang diperoleh untuk interpretasi penelitian tentang tingkat kepentingan yang diharapkan dan tingkat kinerja aktual berdasarkan faktor-faktor kunci kesuksesan penerapan manajemen pengetahuan pada Institut Pertanian Bogor dapat dilihat pada Tabel 5.

44 Metode Deskriptif Metode deskriptif adalah suatu metode dalam meneliti status sekelompok manusia, suatu objek, suatu set kondisi, suatu sistem pemikiran ataupun suatu kelas peristiwa pada masa sekarang. Metode deskriptif bertujuan untuk mengubah kumpulan data mentah menjadi bentuk yang mudah dipahami, dalam bentuk informasi yang lebih ringkas (Istijanto, 2005). Menurut Travers dalam Umar (2005), metode deskriptif bertujuan untuk menggambarkan sifat sesuatu yang tengah berlangsung pada penelitian dilakukan. Selain itu, metode ini bertujuan untuk membuat deskipsi, gambaran atau lukisan secara sistematis, faktual dan akurat mengenai fakta-fakta, sifat-sifat serta hubungan antar fenomena yang diselidiki. Analisis deskriptif pada penelitian ini digunakan untuk mengetahui persepsi tenaga kependidikan terhadap penerapan faktor-faktor kunci kesuksesan manajemen pengetahuan pada Institut Pertanian Bogor Uji Crosstab Crosstab (tabulasi silang) merupakan alat analisis untuk menggambarkan tentang data yang berbentuk kolom dan baris dan untuk menganalisis hubungan antara baris dan kolom yang menggunakan analisis chi square (Priyatno, 2009). Uji chi-square digunakan untuk menguji apakah ada hubungan antara beberapa variabel. Dalam penelitian ini, dilakukan uji chi-square untuk mengetahui apakah ada hubungan antara golongan pegawai dengan karakteristik pegawai seperti jenis kelamin, usia, tingkat pendidikan dan masa kerja. Hipotesis dari uji chi-square adalah: H0 = tidak terdapat hubungan antara dua variabel yang diuji. H1 = terdapat hubungan antara kedua variabel yang diuji. Dasar pengambilan keputusan chi-square adalah: Nilai probability chi-square < α (5%), maka H0 ditolak. Nilai probability chi-square > α (5%), maka H0 diterima Uji Normalitas Uji normalitas digunakan untuk mengetahui apakah nilai residual berdistribusi normal atau tidak. Uji normalitas yang digunakan adalah uji

45 32 Kolmogorov-Smirnov dengan taraf signifikansi 0,05. Nilai residual dinyatakan berdistribusi normal jika signifikansi lebih besar dari 5 persen atau 0,05. Berdasarkan hasil uji Kolmogorov-Smirnov nilai signifikansi untuk keseluruhan faktor kunci kesuksesan penerapan manajemen pengetahuan baik itu berdasarkan tingkat kepentingan yang diharapakan maupun tingkat kinerja aktual, lebih besar dari 0,05 yang berarti data menyebar normal. Oleh karena itu, uji perbedaan rata-rata (one sample t test) dan analisis faktor dapat dilakukan. Hasil uji normalitas dapat dilihat pada Lampiran Uji perbedaan rata-rata (one sample t test) Uji t digunakan untuk mengetahui perbedaan koefisien berbeda secara signifikan dari nol atau tidak. Pada penelitian ini uji t digunakan untuk menguji signifikan tidaknya perbedaan rata-rata antara nilai tingkat kepentingan yang diharapkan dengan nilai tingkat kinerja aktual dari indikator-indikator yang menyusun faktor-faktor kunci kesuksesan penerapan manajemen pengetahuan. Tingkat signifikansi yang digunakan pada penelitian ini adalah α = 5 persen. Nilai t table dengan pengujian dua sisi (signifikansi = 0,025) adalah sebesar 1,986 Adapun hipotesis dalam penelitian ini yaitu, H 0 : rata-rata nilai kepentingan yang diharapkan tidak berbeda secara signifikan dengan rata-rata nilai kinerja aktual H 1 : rata-rata nilai kepentingan yang diharapkan berbeda secara signifikan dengan rata-rata nilai kinerja aktual Jika t hitung > t tabel maka keputusannya adalah tolak hipotesis namun Jika t hitung < t tabel maka keputusannya adalah terima hipotesis nol Berdasarkan hasil pengolahan data didapatkan nilai t hitung sebesar - 7,174 dan P value sebesar 0,000 (Lampiran 8). Tabel distribusi t kebebasan (df) n-1 atau 95-1 = 94. Nilai t table dengan pengujian dua sisi (signifikansi = 0,025) adalah sebesar 1,986. Nilai -t hitung lebih kecil dari -t table (- 7,174<-1,986) dan p value lebih kecil dari signifikansi α(0,000<0,05), maka H0 ditolak dan H1 diterima artinya tingkat kepentingan yang diharapkan berbeda dengan tingkat kinerja aktual pada Institut Pertanian Bogor.

46 Analisis Faktor Analisis faktor adalah suatu teknik untuk menganalisis tentang saling ketergantungan dari beberapa variabel secara simultan dengan tujuan untuk menyederhanakan dari bentuk hubungan antara beberapa variabel yang diteliti menjadi sejumlah faktor yang lebih sedikit daripada variabel yang diteliti. Analisis faktor digunakan untuk mengidentifikasi dimensi-dimensi mendasar yang dapat menjelaskan korelasi dari serangkaian variabel. Selain itu analisis faktor juga mengidentifikasi variabel-variabel baru yang lebih kecil, untuk menggantikan variabel tidak berkorelasi dari serangkaian variabel asli yang berkolesi (Suliyanto,2005). Analisis faktor dapat dilakukan dengan beberapa tahap, yaitu sebagai berikut. a. Merumuskan masalah yang diangkat dalam penelitian yaitu untuk menganalisis apa saja faktor-faktor kunci kesuksesan penerapan manajemen pengetahuan yang ada pada Institut Pertanian Bogor. Variabel yang digunakan dalam analisis faktor diambil berdasarkan teori dan pendapat periset yang telah melakukan penelitian yang sama. b. Membuat matriks korelasi yang berguna untuk menguji ketepatan dalam model faktor. Uji statistik yang digunakan adalah Barletts Test Sphericity dan Kaiser-Mayer-Olkin (KMO) untuk mengetahui kecukupan sampelnya. Kaiser-Mayer-Olkin (KMO) merupakan sebuah indeks perbandingan jarak antara koefisien korelasi dengan koefisien korelasi parsialnya secara keseluruhan. Nilai KMO untuk dapat dilakukan analisis faktor adalah jika nilai KMO > 0,5. c. Menentukan jumlah faktor yang diperlukan untuk mewakili variabelvariabel yang akan dianalisis didasarkan pada besarnya eigenvalue serta persentase total variannya. Hanya faktor yang memiliki eigenvalue sama atau lebih besar dari satu yang dipertahankan dalam model analisis faktor, sedangkan yang lainnya dikeluarkan dari model. d. Rotasi faktor digunakan untuk mempermudah interpretasi sehingga faktor matriks yang tadinya kompleks menjadi lebih simpel. Hasil dari analisis faktor adalah faktor matriks yang berisi koefisien bobot

47 34 kontribusi suatu variabel terhadap faktor atau dikenal dengan factor loading. Rotasi dalam analisis faktor dapat digolongkan menjadi dua, yaitu sebagai berikut : 1. Orthogonal Rotation, yaitu memutar sumbu 90 0 dengan proses rotasi metode orthogonal, baik Quartimax, Varimax dan Equimax. 2. Oblique Rotation, yaitu memutar sumbu ke kanan, namun tidak harus 90 0 dengan proses rotasi metode oblique, oblimin, promax, orthoblique, dan lainnya. e. Interpretasi faktor dilakukan dengan mengklasifikasikan variabel yang mempunyai factor loading minimum 0,4 dengan factor loading kurang dari 0,4 yang dikeluarkan dari model. f. Validitasi model digunakan untuk melihat apakah faktor-faktor yang telah terbentuk berdasarkan analisis faktor benar-benar valid. Adapun cara menguji validitasi hasil analisis faktor yaitu sebagai berikut : 1. Membagi sampel awal menjadi dua bagian, lalu membandingkan hasil faktor sampel satu dengan sampel dua. Jika hasil tidak banyak perbedaan, dikatakan faktor terbentuk telah valid. 2. Dengan melihat nilai perbandingan antara observed correlation dengan reproduced correlations. Diharapkan perubahan matriks korelasi yang baru tidak jauh berbeda dengan matriks korelasi asal. Penggunaan analisis faktor dalam penelitian ini adalah untuk mengidentifikasi dan menganalisis faktor-faktor apa saja yang menjadi kunci kesuksesan penerapan manajemen pengetahuan di Institut Pertanian Bogor.

48 35 IV. HASIL DAN PEMBAHASAN 4.1. Gambaran Umum Institut Pertanian Bogor Institut Pertanian Bogor merupakan salah satu perguruan tinggi negeri yang ada di Indonesia. IPB adalah institusi yang memiliki mandat dalam penyelenggaraan pendidikan pertanian. Adapun penjelasan mengenai sejarah, visi, misi, tujuan serta motto IPB adalah sebagai berikut Sejarah Singkat Institut Pertanian Bogor Institut Pertanian Bogor adalah lembaga pendidikan tinggi pertanian yang secara historis merupakan bentukan dari lembaga-lembaga pendidikan menengah dan tinggi pertanian serta kedokteran hewan yang dimulai pada awal abad ke-20 di Bogor. Sebelum Perang Dunia II, lembaga-lembaga pendidikan menengah tersebut dikenal dengan nama Middelbare Landbouw School, Middelbare Bosbouw School dan Nederlandsch Indiche Veeartsen School. Sejarah perkembangan IPB dimulai dari tahapan embrional ( ), tahap pelahiran dan pertumbuhan ( ), tahap pendewasaan ( ), tahap implementasi otonomi IPB ( ) dan tahap IPB berbasis Badan Hukum Milik Negara (BHMN) ( ). Sejak tahun 2007, secara embrional IPB direncanakan menjadi universitas riset. Institut Pertanian Bogor lahir pada tanggal 1 September 1963 berdasarkan keputusan Menteri Perguruan Tinggi dan Ilmu Pengetahuan (PTIP) No. 92/1963 yang kemudian disyahkan oleh Presiden RI Pertama dengan Keputusan No. 279/1965. Pada saat itu, dua fakultas di Bogor yang berada dalam naungan UI berkembang menjadi 5 fakultas, yaitu Fakultas Pertanian, Fakultas Kedokteran Hewan, Fakultas Perikanan, Fakultas Peternakan dan Fakultas Kehutanan. Pada tahun 1964, lahir Fakultas Teknologi dan Mekanisasi Pertanian yang kini menjadi Fakultas Teknologi Pertanian. Pada tahun 2000 IPB membuka Fakultas Ekonomi dan Manajemen. Kemudian pada tahun 2005 membentuk Fakultas baru dengan nama Fakultas Ekologi Manusia. Pada tanggal 26 Desember 2000, melalui Peraturan Pemerintah (PP) Nomor 154 IPB telah ditetapkan menjadi Institut Pertanian Bogor sebagai

49 36 Badan Hukum Milik Negara (BHMN) dengan penetapan ini, maka IPB dalam menyelenggarakan kegiatan bersifat otonom. Sejalan dengan kebijakan Dasar Pendidikan IPB mengenai pengembangan kurikulum program pendidikan IPB, dilakukan penataan departemen dengan menerapkan kurikulum sistem mayor-minor dan mulai berlaku bagi mahasiswa tahun masuk 2005/2006. Sistem mayor minor sebagai pengganti sistem. Setiap mahasiswa IPB dimungkinkan mengambil dua atau bahkan lebih mata keahlian (jurusan) yang diminatinya. Pada perkembangan terakhir, setelah lahirnya Badan Hukum Pendidikan (BHP) yang menimbulkan pro-kontra dan akhirnya ditolak oleh Mahkamah Konstitusi (MK) pada tahun 2010, kini IPB kembali ke Perguruan Tinggi Negeri dengan status hukum seperti perguruan tinggi-perguruan tinggi yang lain Visi, Misi, Tujuan dan Motto Institut Pertanian Bogor a. Visi Menjadi perguruan tinggi berbasis riset kelas dunia dengan kompetensi utama pertanian tropika dan biosains serta berkarakter kewirausahaan. b. Misi 1. Menyelenggarakan pendidikan tinggi bermutu tinggi dan pembinaan kemahasiswaan yang komprehensif dalam rangka meningkatkan daya saing bangsa. 2. Mengembangkan ilmu pengetahuan dan teknologi sesuai kebutuhan masyarakat agraris dan bahari pada masa sekarang dan kecenderungan pada masa yang akan datang. 3. Membangun sistem manajemen perguruan tinggi yang berkarakter kewirausahaan, efektif, efisien, transparan, dan akuntabel. 4. Mendorong terbentuknya masyarakat madani berdasarkan kebenaran dan hak asasi manusia. c. Tujuan 1. Menguatkan sistem pendidikan dan kemahasiswaan dengan fokus menghasilkan lulusan yang kompeten, cerdas dan kompetitif. 2. Meningkatkan jumlah dan mutu penelitian terintegrasi sehingga menghasilkan temuan ilmu pengetahuan, paket teknologi yang

50 37 bermutu dan bermanfaat bagi masyarakat (swasta, pemerintah dan lainnya). 3. Meningkatkan kesejahteraan dosen, tenaga penunjang, dan bantuan/subsidi bagi pendidikan mahasiswa. 4. Meningkatkan kapasitas sumberdaya untuk membangun ketangguhan institut. 5. Menguatkan sistem manajemen untuk menyempurnakan sistem manajemen institut dalam rangka mencapai kesehatan organisasi. d. Motto "Mencari dan Memberi Yang Terbaik" 4.2. Analisis Deskriptif Analisis deskriptif digunakan untuk mengetahui karakteristik responden pada penelitian melalui perhitungan persentase jawaban yang telah ditabulasi. Responden dalam penelitian ini berjumlah 95 orang dan merupakan tenaga kependidikan berstatus PNS yang dipilih dengan menggunakan teknik cluster convenience sampling. Pegawai yang menjadi responden pada penelitian ini dikelompokkan berdasarkan beberapa karakteristik, yaitu jenis kelamin, usia, pendidikan terakhir, masa kerja dan golongan pegawai Karakteristik Jenis Kelamin Menurut kategori jenis kelamin, responden didominasi oleh pegawai berjenis kelamin wanita sebesar 55 persen. Responden yang berjenis kelamin pria sebesar 45 persen. Perbedaan yang tidak signifikan antara jumlah responsen pria dan wanita, memberikan gambaran bahwa IPB tidak membeda-bedakan gender dalam merekrut dan mempekerjakan pegawai. Semuanya dikembalikan pada kemampuan, pengetahuan, keahlian dan kompetensi seseorang yang dibutuhkan ketika bekerja dalam IPB. Perbedaan jumlah responden pria dan wanita, tidak menggambarkan bahwa pegawai dengan jumlah mayoritas memiliki persepsi bahwa faktorfaktor kunci kesuksesan penerapan manajemen pengetahuan merupakan sesuatu yang wajib diperhatikan dan harus diterapkan. Hal ini dikarenakan baik pegawai pria maupun wanita memiliki pandangan yang berbeda-beda.

51 Karakteristik Usia Mayoritas usia pegawai kependidikan berusia tahun sebesar 35,79 persen. Hal ini menyatakan bahwa pegawai kependidikan di IPB tergolong usia produktif. Sedangkan responden berusia tahun memiliki persentase usia yang paling kecil yaitu sebesar 8,42 persen. Tenaga kependidikan yang dimayoritasi dengan usia yang menginjak tua berarti memiliki pengalaman yang banyak tentang dunia kerja. Hal ini dapat mendukung penerapan manajemen pengetahuan jika suatu organisasi dapat memanfaatkan pengetahuan dan pengalaman yang dimiliki pekerjanya. Karakteristik responden berdasarkan usia dapat dilihat pada Gambar % 23.16% TAHUN 32.63% TAHUN 35.79% TAHUN > 50 TAHUN Gambar 3. Karakteristik tenaga kependidikan berdasarkan usia Karakteristik Tingkat Pendidikan Mayoritas responden pada penelitian ini berpendidikan SMA yaitu sebesar 50,53 persen dan responden yang paling sedikit berpendidikan S2 yaitu sebesar 3,16 persen. Lebih dari setengah jumlah responden memiliki tingkat pendidikan SMA. Hal ini dirasa sudah cukup memenuhi kapasitas untuk terciptanya proses penerapan manajemen pengetahuan. Banyaknya tenaga kependidikan yang berpendidikan SMA karena jenis pekerjaan kependidikan di IPB banyak menangani permasalahan administrasi, sehingga membutuhkan SDM yang cukup banyak. Walaupun hanya berlatar belakang pendidikan SMA, pegawai tetap diberikan pembekalan dan pelatihan-pelatihan yang membuat para pegawai mampu memberikan kinerja yang maksimal pada organisasi. Karakteristik responden berdasarkan tingkat kependidikan dapat dilihat pada Gambar 4.

52 % 15.79% 3.16% 50.53% SLTA DIPLOMA SARJANA PASCA SARJANA Gambar 4. Karakteristik tenaga kependidikan berdasarkan tingkat pendidikan Karakteristik Masa Kerja Mayoritas responden memiliki masa kerja yang didominasi oleh empat kelompok yaitu, responden dengan masa kerja tahun sebesar 22,11 persen dan responden dengan masa kerja > 25 tahun juga sebesar 22,11 persen. Selain itu, dua kelompok lagi juga memiliki masa kerja yang tidak jauh berbeda yaitu responden dengan masa kerja tahun sebesar 21,05 persen dan responden dengan masa kerja tahun juga sebesar 21,05 persen. Responden dengan kelompok masa kerja < 5 tahun merupakan masa kerja yang paling sedikit di IPB yaitu sebesar 4,21 persen. Masa kerja tenaga kependidikan pada institusi berkaitan dengan pengalaman kerja yang dimiliki tenaga kependidikan. Karakteristik masa kerja yang beragam merupakan suatu peluang bagi IPB dalam rangka menyebarluaskan pengetahuan dari generasi ke generasi. Karakteristik responden berdasarkan masa kerja dapat dilihat pada Gambar % 9.47% 22.11% < 5 TAHUN 21.05% 6 10 TAHUN 22.11% TAHUN 21.05% TAHUN TAHUN > 25 TAHUN Gambar 5. Karakteristik tenaga kependidikan berdasarkan masa kerja

53 Karakteristik Golongan Pegawai Mayoritas responden adalah golongan III-B, yaitu sebesar 30,53 persen sedangkan yang paling sedikit ditempati oleh responden dengan golongan IV-A dan IV-B yang masing-masing sebesar 1,05 persen. Karakteristik responden dengan golongan yang beragam dipengaruhi oleh faktor masa kerja dan tingkat kependidikan. Karakteristik berdasarkan golongan menggambarkan tingkat pengalaman, pengetahuan, prestasi dan pendidikan pegawai dalam bekerja. Keberagaman golongan responden, dapat juga menjadi suatu peluang terlaksananya proses penerapan manajemen pengetahuan. Karakteristik responden berdasarkan golongan dapat dilihat pada Gambar % 30.00% 25.00% 20.00% 15.00% 10.00% 5.00% 0.00% II A II B II C II D III A III B III C III D IV A IV B Gambar 6. Karakteristik tenaga kependidikan berdasarkan golongan 4.3. Analisis Hubungan Karakteristik Responden Pada penelitian ini, analisis crosstab dilakukan untuk menggambarkan hubungan antara golongan pegawai dengan jenis kelamin, usia, tingkat pendidikan dan masa kerja. Hasil dari analisis tabulasi silang (crosstabs) yaitu chi-square dapat dilihat pada Lampiran 6. Uji chi-square dilakukan terhadap 95 tenaga kependidikan yang dijadikan objek pada penelitian ini. Berdasarkan hasil uji chi-square pada Tabel 6 menyatakan bahwa tidak ada hubungan antara golongan pegawai dengan karakteristik jenis kelamin. Hal ini dapat dilihat dari P value lebih besar dari taraf nyatanya (5%). Jika dilihat dari hasil crosstab antara golongan dengan jenis kelamin

54 41 (Lampiran 6) terlihat bahwa baik pegawai laki-laki maupun pegawai perempuan memiliki golongan yang beragam. Golongan pegawai berhubungan dengan karakteristik responden seperti usia, tingkat pendidikan dan masa kerja. Hal ini dapat dilihat dari P value lebih kecil dari taraf nyatanya (5%). Jika dilihat dari hasil crosstab antara golongan dengan usia (Lampiran 6) terlihat bahwa pegawai yang yang berusia relatif muda belum ada yang memiliki golongan tertinggi yaitu golongan IV. Secara umum, pegawai relatif muda memiliki golongan II dan III. Hasil crosstab antara golongan dengan tingkat pendidikan menyatakan bahwa pegawai yang tingkat pendidikannya tinggi seperti pasca sarjana secara umum memiliki golongan yang tinggi yaitu golongan IV.Jika dibandingkan dengan pegawai yang tingkat pendidikannya SLTA secara umum memiliki golongan II dan III. Begitu juga dengan masa kerja, hasil dari crosstab antara golongan dengan masa kerja menyatakan bahwa secara umum pegawai dengan masa kerja >16 tahun memiliki golongan III-C ke atas. Tabel 6. Hubungan golongan pegawai dengan jenis kelamin, usia, tingkat pendidikan dan masa kerja. Karakteristik Pegawai P value Taraf Nyata Kesimpulam Jenis Kelamin 0,747 0,05 Terima H 0 Usia 0,001 0,05 Terima H 1 Tingkat Pendidikan 0,000 0,05 Terima H 1 Masa Kerja 0,000 0,05 Terima H 1 Secara umum, dapat disimpulkan bahwa golongan tenaga kependidikan tidak dilihat dari jenis kelaminnya. Baik itu pegawai laki-laki maupun perempuan memiliki kesempatan yang sama untuk memperoleh kenaikan pangkat yang terlihat dari golongan yang diperolehnya. Sedangkan, bagi pegawai negeri sipil sistem penggolongan dilihat dari usia, tingkat pendidikan dan masa kerjanya. Usia pegawai berbanding lurus dengan masa kerjanya. Semakin lama waktu masa kerjanya, maka golongan pegawai akan semakin meningkat. Hal ini merupakan suatu bentuk apresiasi atas pengabdian seseorang terhadap pekerjaan. Begitu juga dengan tingkat

55 42 pendidikan. Pegawai yang memiliki tingkat pendidikan yang tinggi akan mempengaruhi golongan yang dimilikinya Faktor-Faktor Kunci Kesuksesan Penerapan Manajamen Pengetahuan Faktor-faktor kunci kesuksesan penerapan manajemen pengetahuan pada penelitian ini adalah perhatian, penilaian, pemberdayaan pegawai, kepercayaan, otonomi, pengungkitan kompetensi (pelatihan), aktivis pengetahuan (kepemimpinan dalam organisasi), sistem informasi, pengukuran kinerja, budaya pengetahuan, benchmarking (pembandingan), struktur pengetahuan dan penghapusan batasan organisasi. Berdasarkan pendapat tenaga kependidikan, secara umum penerapan faktor-faktor manajemen pengetahuan pada Institut Pertanian Bogor telah diterapkan dengan baik. Faktor yang diterapkan paling baik adalah faktor perhatian. Akan tetapi, masih ada dua faktor yang penerapannya masih dalam kategori cukup baik yaitu faktor benchmarking dan otonomi pegawai. Adapun hasil penerapan manajemen pengetahuan tersebut dapat dilihat pada Tabel 7. Tabel 7. Penerapan manajemen pengetahuan pada institut pertanian bogor secara umum No. Faktor-Faktor Rataan Nilai Penerapan 1. Perhatian 3,8772 Baik 2. Sistem informasi 3,7811 Baik 3. Pengungkitan kompetensi 3,7789 Baik 4. Pemberdayaan pegawai 3,7432 Baik 5. Penilaian 3,6400 Baik 6. Kepercayaan 3,6274 Baik 7. Kepemimpinan dalam institusi 3,6211 Baik 8. Budaya pengetahuan 3,6126 Baik 9. Pengukuran kinerja 3,6026 Baik 10. Penghapusan budaya organisasi 3,5237 Baik 11. Struktur pengetahuan 3,4877 Baik 12. Benchmarking (pembandingan) 3,3930 Cukup baik 13. Otonomi Pegawai 3,3842 Cukup baik Total 3,6210 Baik Perhatian Perhatian menjadi salah satu unsur terpenting dalam manajemen pengetahuan karena perhatian memiliki makna hangat, memberikan perhatian dan membantu rekan kerja lain kapan pun dibutuhkan, serta merangsang orang untuk tumbuh dan berkembang. Perhatian dapat dijadikan pondasi yang kuat bagi setiap orang untuk lebih membuka pikirannya

56 43 kepada orang lain. Penilaian tenaga kependidikan terhadap penerapan faktor perhatian dapat dilihat pada Tabel 8. Secara garis besar, tenaga kependidikan menyatakan bahwa di IPB faktor perhatian telah diterapkan dengan baik. Kriteria faktor perhatian yang memiliki nilai rataan tertinggi adalah setiap pegawai saling mengenal rekannya dalam satu tim kerja yaitu sebesar 4,1368. Bentuk perhatian yang telah diterapkan di IPB yaitu berupa adanya kegiatan berkumpul bersama setiap harinya seperti makan bersama dan berbincang-bincang, adanya kegiatan gathering serta menciptakan suasana kerja yang mengedepankan team work. Kegiatan-kegiatan tersebutlah yang menyebakan tumbuhnya sosialisasi yang baik dalam organisasi sehingga antar pegawai saling mengenal rekannya bahkan pegawai juga mengenal keluarga masing-masing dari rekan kerjanya. Tabel 8. Sebaran jawaban tenaga kependidikan terhadap faktor perhatian No. Atribut STB TB CB B SB Rataan Skor Ket. 1. Setiap pegawai saling mengenal ,1368 Baik rekannya dalam satu tim kerja. 2. Setiap pegawai saling mengenal rekan di luar tim kerja ,4737 Baik 3. Pimpinan mengenal setiap ,0211 Baik anggota timnya. Total 3,8772 Baik Sedangkan kriteria setiap pegawai saling mengenal rekan di luar tim kerja mempunyai nilai paling kecil yaitu 3,4737. Hal ini disebabkan karena menurut tenaga kependidikan IPB, mereka lebih sering menghabiskan waktu kerja mereka bersama dengan rekan-rekan dalam satu tim kerja. Bagi rekanrekan yang diluar tim kerja, mereka hanya dapat saling mengenal saat ada pertemuan-pertemuan tertentu saja atau di luar jam kerja. Hal inilah yang menyebabkan bentuk perhatian pegawai dalam satu tim kerja lebih besar dibandingkan dengan bentuk perhatian pegawai di luar tim kerja.

57 Penilaian Menurut tenaga kependidikan IPB, faktor penilaian secara umum telah diterapkan dengan baik. Adanya sistem penilaian dalam suatu institusi, dapat dijadikan pedoman untuk melihat kinerja pegawai dan memperbaiki kinerja agar lebih baik dari sebelumnya. IPB mengetahui sejauh mana kinerja pegawainya dari indeks kerja pegawai sebagai dokumen untuk melihat mana pegawai yang telah bekerja sesuai dengan yang diharapkan maupun yang belum sesuai. Setiap orang membutuhkan rangsangan dan motivasi untuk melakukan sesuatu. Contohnya, adanya sistem penghargaan dan reward berupa materi maupun non materi diberikan kepada pegawai yang memiliki kelebihan baik itu kelebihan akan pengetahuan, keterampilan, maupun prestasi yang diraihnya. Hal ini terbukti dari penerapan kriteria pegawai diberikan penghargaan atas prestasi yang diraihnya memiliki rataan skor yang paling tinggi yaitu sebesar 4,000. Sedangkan untuk kriteria pegawai diberikan penghargaan karena telah membantu menyelesaikan masalah rekan kerjanya di luar tim kerja memiliki nilai rataan paling kecil. Hasil jawaban tenaga kependidikan terhadap penerapan faktor penilaian dapat dilihat pada Tabel 9. Tenaga kependidikan IPB merasa bahwa IPB telah menerapkan sistem penghargaan kepada pegawainya. Penghargaan diberikan baik itu dalam bentuk materi maupun non materi seperti pujian-pujian, contoh teladan dan sebagainya. Bagi pegawai yang berprestasi, IPB memberikan reward dalam bentuk materi yaitu uang sebesar Rp /bulan yang nantinya dikumulasikan dan dibagikan sebelum hari raya. Selain itu, pegawai yang berprestasi juga diberikan reward kenaikan pangkat yang nantinya juga berpengaruh terhadap penghasilannya per bulan. Penilaian ini biasanya dilakukan oleh kepala Tata Usaha setiap unit dan tentunya juga direktorat SDM yang selalu memperhatikan perkembangan pegawainya. Kemudian, pegawai juga diberi kesempatan untuk dapat meraih beasiswa untuk melanjutkan pendidikannya agar pengetahuan pegawai semakin meningkat.

58 45 Beasiswa ini biasanya diberikan kepada pegawai yang memenuhi kriteria tertentu dan lolos dari proses penyeleksian. Tabel 9. Sebaran jawaban tenaga kependidikan terhadap faktor penilaian No. Atribut STB TB CB B SB Rataan Skor Ket. 1. Pegawai diberikan ,9579 Baik penghargaan atas pengetahuan dan keahlian baru yang dimilikinya. 2. Pegawai diberikan ,5684 Baik penghargaan karena membagikan secara langsung pengetahuan mereka kepada rekan kerja. 3. Pegawai diberikan ,0000 Baik penghargaan atas prestasi yang diraihnya. 4. Pegawai diberikan ,4632 Baik penghargaan karena telah membantu menyelesaikan masalah rekan kerjanya di dalam satu tim kerja. 5. Pegawai diberikan ,2105 Cukup penghargaan karena telah baik membantu menyelesaikan masalah rekan kerjanya di luar tim kerja. Total 3,6400 Baik Pemberdayaan Pegawai Pemberdayaan pegawai menggambarkan bagaimana karyawan dapat berkontribusi secara efektif untuk mencapai tujuan organisasi. Oleh karena itu, perlu dukungan dari organisasi untuk meningkatkan kualitas pegawainya dan bagaimana organisasi dapat mendorong pegawainya untuk mengkomunikasikan pengetahuan yang dimilikinya. Pemberdayaan penting dilakukan karena ketika orang diberdayakan, mereka mulai mengambil tanggung jawab ekstra untuk memecahkan masalah organisasi dengan belajar keterampilan baru dalam pekerjaan mereka, yang akhirnya akan menyebabkan mereka menjadi lebih kompeten. Penerapan faktor pemberdayaan pegawai dapat dilihat pada Tabel 10. Tenaga kependidikan merasa pemberdayaan pegawai telah diterapkan

59 46 dengan baik oleh IPB. Hal ini dilihat dari adanya usaha institusi untuk meningkatkan kualitas kerja pegawai dengan nilai rataan skor tertinggi sebesar 3,8421. Selain itu adanya komitmen institusi dalam memberdayakan pegawai juga merupakan hal yang mendukung faktor pemberdayaan pegawai. Institusi juga memberikan dukungan terhadap pencarian keahlian/keunggulan yang dimiliki oleh pegawai dengan cara membantu pegawai untuk mengkomunikasikan dan berbagi pengetahuannya. Akan tetapi, kriteria ini memiliki nilai skor terkecil pada faktor pemberdayaan pegawai yaitu sebesar 3,6632. Para tenaga kependidikan berpendapat bahwa rasa dihargai dapat membuat para pegawainya menjadi lebih terbuka dan mau mengkomunikasikan pengetahuan yang dimilinya. Selain itu, adanya pemberdayaan pegawai, pegawai merasa dianggap sebagai insan yang penting dalam institusi dan dapat memberikan kontribusi terhadap lembaga dimana mereka bekerja. Tabel 10. Sebaran jawaban tenaga kependidikan terhadap faktor pemberdayaan pegawai No. Atribut STB TB CB B SB Rataan Skor Ket. 1. Adanya usaha institusi untuk meningkatkan kualitas kerja pegawai ,8421 Baik 2. Komitmen institusi dalam ,7368 Baik memberdayakan pegawai. 3. Dukungan institusi terhadap pencarian ,7263 Baik keahlian/keunggulan yang dimiliki oleh pegawai. 4. Membantu pegawai untuk ,6632 Baik mengkomunikasikan dan berbagi pengetahuannya. 5. Institusi meningkatkan ,7474 Baik kontribusi pegawai dan memberikan kesempatan pegawai untuk berbuat lebih banyak dalam kinerja secara berkelanjutan. Total 3,7432 Baik Kepercayaan Kepercayaan menjadi prasyarat bagi setiap orang untuk berbagi ideide, informasi, dan pengetahuan. Dari hasil penelitian, dapat dilihat kriteria

60 47 pegawai percaya bahwa tindakan institusi akan menguntungkan bagi pegawai dan institusi itu sendiri memiliki nilai skor rataan terkecil pada faktor kepercayaan yaitu sebesar 3,5263. Selain itu, baik pimpinan maupun pegawai membagikan berbagai ide, informasi, pengalaman dan pengetahuannya untuk diketahui dan dimiliki oleh orang lain dalam institusi. Hal ini didukung oleh adanya keyakinan bahwa pengetahuan yang diberikan kepada orang lain akan digunakan dengan semestinya dan tidak akan disalahgunakan. Tabel 11. Sebaran jawaban tenaga kependidikan terhadap faktor kepercayaan No. Atribut STB TB CB B SB Rataan Skor Ket. 1. Pegawai percaya bahwa ,5263 Baik tindakan institusi akan menguntungkan bagi pegawai dan institusi 2. Pimpinan membagikan ,6526 Baik berbagai ide, informasi, pengalaman dan pengetahuannya untuk diketahui dan dimiliki oleh orang lain dalam institusi. 3. Pegawai membagikan ,5368 Baik berbagai ide, informasi, pengalaman dan pengetahuannya untuk diketahui dan dimiliki oleh orang lain dalam institusi. 4. Keyakinan bahwa ,5895 Baik pengetahuan yang diberikan kepada orang lain akan digunakan dengan semestinya dan tidak akan disalahgunakan. 5. Pegawai saling percaya ,8316 Baik dalam berbagi pengetahuan yang berguna untuk menyelesaikan suatu masalah. Total 3,6274 Baik Adanya rasa saling kepercayaan, pegawai berbagi pengetahuannya untuk digunakan dalam menyelesaikan masalah yang muncul ketika bekerja. Kriteria ini memiliki nilai rataan terbesar pada faktor kepercayaan yaitu sebesar 3,8316. Suasana kepercayaan yang ada di IPB salah satunya didukung dengan adanya kesediaan pegawai untuk dibimbing dan adanya

61 48 kesediaan pimpinan menjadi seorang pembimbing yang membimbing para pegawainya ketika bekerja. Berdasarkan Tabel 11, maka kepercayaan pegawai telah diterapkan dengan baik Otonomi Pegawai Tenaga kependidikan di IPB merasa bahwa institusi telah memberikan otonomi kepada tiap individu untuk bertindak dan mengambil keputusan sesuai kondisi yang dihadapi dengan cukup baik. Otonomi disini berarti adanya kebebasan yang diberikan kepada pegawai dalam melakukan sesuatu dalam konteks masih sesuai dengan peraturan yang ada. Adanya otonomi dapat meningkatkan kemungkinan pegawai termotivasi untuk menciptakan pengetahuan baru karena adanya kebebasan bagi tiap individu untuk memberikan saran dan ide yang dimiliki. Penerapan kriteria ini memiliki nilai rataan terbesar pada faktor otonomi yaitu sebesar 3,5158. Kemudian, sistem-sistem dalam proses pemberian ide-ide, pendapat dan saran dari tiap individu agar diketahui oleh yang rekan yang lain melalui sistem formal memiliki nilai rataan terkecil yaitu sebesar 3,3158. Tabel 12. Sebaran jawaban tenaga kependidikan terhadap faktor otonomi pegawai Rataan Skor Ket ,3368 Cukup baik No. Atribut STB TB CB B SB 1. Memberikan otonomi kepada tiap individu untuk bertindak dan mengambil keputusan sesuai dengan kondisi yang dihadapi. 2. Adanya kebebasan bagi tiap individu untuk memberikan saran dan ide yang dimiliki 3. Adanya sistem formal yang memungkinkan ide-ide, pendapat dan saran dari tiap individu untuk diketahui dan dibagikan kepada yang lain. 4. Adanya sistem informal yang memungkinkan ideide, pendapat dan saran dari tiap individu untuk diketahui dan dibagikan kepada yang lain ,5158 Baik ,3158 Cukup baik ,3684 Cukup baik Total 3,3842 Cukup Baik

62 49 Apabila dalam suatu unit kerja muncul suatu masalah, biasanya pegawai memberikan masukan melalui ide-ide, saran dan pendapat untuk mengambil suatu keputusan. Akan tetapi, keseluruhan dari ide, pendapat dan saran tersebut harus disaring terlebih dahulu karena keputusan dalam pemecahan masalah belum terlalu dibebankan kepada pegawai. Pimpinanlah yang memiliki wewenang untuk mengambil keputusan untuk menyelesaikan permasalahan yang muncul. Berdasarkan Tabel 12, maka otonomi pegawai telah diterapkan dengan cukup baik Pengungkitan Kompetensi Kompetensi didefinisikan sebagai kemampuan seseorang untuk menjalankan tugas-tugasnya. Pengungkitan kompetensi dapat dirangsang dengan adanya pelatihan-pelatihan yang diberikan serta adanya dorongan akan kesadaran pentingnya mencari berbagai pengetahuan. Tabel 13. Sebaran jawaban tenaga kependidikan terhadap faktor pengungkitan kompetensi No. Atribut STB TB CB B SB Rataan Skor Ket. 1. Menyediakan informasi yang lengkap mengenai dasar-dasar ,7579 Baik manajemen pengetahuan melalui training/pelatihan. 2. Mendorong para pegawai ,8632 Baik untuk berpartisipasi aktif di setiap kesempatan mendapatkan pelajaran baru seperti mengikuti pelatihan internal. 3. Mendorong para pegawai ,8105 Baik untuk berpartisipasi aktif di setiap kesempatan mendapatkan pelajaran baru seperti mengikuti pelatihan eksternal. 4. Kesadaran pegawai mengikuti training/pelatihan ,7684 Baik 5. Mendorong kesadaran para ,6947 Baik pegawai untuk saling berbagi pengetahuan agar penciptaan keterampilan dan transfer pengetahuan terwujud sehingga dapat merangsang kompetensi pegawai. Total 3,7789 Baik

63 50 Tenaga kependidikan merasa bahwa IPB telah menyediakan informasi yang lengkap mengenai dasar-dasar manajemen pengetahuan melalui training/pelatihan dengan baik. Pelatihan dasar-dasar manajemen pengetahuan yang biasa diikuti oleh pegawai kependidikan adalah pelatihan Knowledge Management System. Selain itu, IPB juga mendorong para pegawai untuk berpartisipasi aktif di setiap kesempatan mendapatkan pelajaran baru seperti mengikuti pelatihan internal. Kriteria ini memiliki nilai rataan terbesar pada faktor pengungkitan kompetensi yaitu sebesar 3,8632. Adapun bentuk pelatihan internal yang sering dilakukan oleh IPB seperti pelatihan komputer, pelatihan bahasa inggris, pelatihan pembuatan laporan keuangan, pelatihan pelayanan prima, pelatihan kesatpaman, pelatihan kepustakaan elektronik, pelatihan sistem informasi berbasis jaringan (networking), pelatihan administrasi. Pelatihan internal dikoordinir sendiri oleh IPB yaitu oleh Seksi Pengembangan SDM, Direktorat SDM IPB. Pelatihan eksternal yang ada di IPB, biasanya dilaksanakan oleh Kementrian Pendidikan Nasional (Kemendiknas) atau lembaga-lembaga pelatihan yang bekerja sama dengan Kemendiknas. Salah satu contoh pelatihan eksternal adalah pelatihan ESQ. Kesadaran para pegawai mengikuti training/pelatihan juga telah diterapkan dengan baik. Hasil dari mengikuti pelatihan-pelatihan tentu saja menambah pengetahuan dan wawasan pegawai akan materi pelatihan yang diberikan. Adanya kesadaran para pegawai untuk saling berbagi pengetahuan mendorong penciptaan keterampilan dan terwujudnya transfer pengetahuan dapat merangsang kompetensi pegawai. Kriteria tersebut memiliki nilai rataan terkecil pada faktor ini yaitu sebesar 3,6947. Berdasarkan Tabel 13, maka pengungkitan kompetensi secara umum telah diterapkan dengan baik Kepemimpinan dalam Institusi Pemimpin dalam suatu organisasi bertanggung jawab untuk menciptakan visi pengetahuan organisasi, mengkomunikasikan visi itu, dan membangun budaya yang menganggap pengetahuan sebagai sumber daya

64 51 yang vital. Pemimpin dalam hal ini bertanggung jawab untuk membangun kepercayaan pekerja dan bagaimana manajemen pengetahuan menguntungkan mereka. Departemen sumber daya manusia harus mengambil tanggung jawab untuk mengajarkan perubahan pola pikir yang dibutuhkan untuk menerapkan manajemen pengetahuan. Tabel 14. Sebaran jawaban tenaga kependidikan terhadap faktor kepemimpinan dalam institusi No. Atribut STB TB CB B SB Rataan Skor Ket. 1. Dukungan pimpinan akan ,7053 Baik pentingnya berbagi pengetahuan melalui komunikasi formal. 2. Dukungan pimpinan akan ,5895 Baik pentingnya berbagi pengetahuan melalui komunikasi informal. 3. Adanya keikutsertaan dan ,5579 Baik bimbingan dari pimpinan dalam kegiatan manajemen pengetahuan. 4. Dukungan pimpinan terhadap ,5789 Baik pemanfaatan sistem manajemen pengetahuan. 5. Kepedulian pimpinan untuk ,6737 Baik selalu menjaga semangat pegawai selama periode perubahan yang sulit serta selalu memotivasi pegawai untuk selalu mengembangkan dan berbagi pengetahuan. Total 3,6211 Baik Tenaga kependidikan merasa bahwa adanya dukungan pimpinan akan pentingnya berbagi pengetahuan melalui komunikasi formal dan informal telah diterapkan dengan baik. Salah satu bentuk berbagi pengetahuan formal yang telah diterapkan oleh IPB yaitu berupa adanya pertemuan seperti diskusi pemecahan suatu kasus dan setiap perwakilan unit kerja memberikan ide, pendapat, pengetahuannya untuk menyelesaikan kasus tersebut. Dukungan pimpinan akan berbagi pengetahuan secara formal memiliki nilai rataan terbesar pada faktor ini yaitu sebesar 3,7053. Sedangkan bentuk berbagi pengetahuan secara informal seperti adanya berbincang-bincang santai dalam kelompok kerja dan pimpinan memberikan kesempatan kepada

65 52 pegawainya untuk mengutarakan ilmu, pengetahuan dan ide yang dimilikinya. Adanya keikutsertaan dan bimbingan dari pimpinan dalam kegiatan manajemen pengetahuan juga telah diterapkan dengan baik. Namun, kriteria ini memiliki nilai rataan terkecil yaitu sebesar 3,5579. Salah satu contoh bimbingan pimpinan seperti, ketika ada pekerjaan yang tidak dapat diselesaikan oleh pegawai, maka pimpinan akan membantu kesulitankesulitan yang dihadapi pegawainya dengan cara membimbing dan memberi solusi kepada pegawai bagaimana cara untuk menyelesaikannya. Pimpinan dalam suatu organisasi memiliki kewajiban untuk selalu menjaga semangat pegawai apabila terjadi periode-periode perubahan yang terjadi. Selain itu, pimpinan juga harus selalu memotivasi pegawai untuk selalu mengembangkan dan berbagi pengetahuan. Pimpinan di IPB telah menganggap pegawainya sebagai keluarga di tempat kerja karena IPB sendiri selalu menanamkan rasa kekeluargaan dalam organisasinya. Hal ini tentunya juga telah diterapkan dengan baik oleh IPB. Berdasarkan Tabel 14 kepemimpinan dalam institusi telah diterapkan dengan baik Sistem Informasi Manajemen pengetahuan yang efektif dan efisien tidak dapat dibayangkan tanpa adanya sistem informasi seperti penggunaan komputer, teknologi komunikasi, serta teknologi jaringan. Tenaga kependidikan merasa bahwa keefektifan dan keefisienan sistem informasi telah diterapkan dengan baik. Namun, khusus bagi kriteria efisiensi sistem informasi memiliki nilai rataan terkecil yaitu dengan nilai 3,6526. Knowledge Management System (KMS) merupakan suatu sistem informasi khusus yang dikelola oleh Direktorat Komunikasi dan Sistem Informasi (DKSI) IPB. Knowledge Management System mudah digunakan sehingga pegawai IPB tidak mangalami kesulitan dalam berbagi pengetahuan dan pengalaman masing-masing. Knowledge Management System menjadi solusi atas keterbatasan waktu dan tempat bagi pegawai dalam berbagi pengetahuan dan pengalaman. KMS bagi para sivitas akademika IPB adalah layanan di internet yang menyediakan fasilitas untuk

66 53 upload/download materi-materi digital (teks: format PDF; gambar: format JPEG, TIF; Audio: format MP3, OGG dan video: format MPEG, DivX, FLV) secara terkendali, dan dapat diakses secara massal. Sedangkan bagi lembaga-lembaga di lingkungan IPB, KMS menjadi wahana penyebarluasan sumber-sumber pengetahuan yang berbentuk digital melalui internet secara terpadu. Tabel 15. Sebaran jawaban tenaga kependidikan terhadap faktor sistem informasi No. Atribut STB TB CB B SB Rataan Skor Ket. 1. Keefektifan sistem informasi ,7263 Baik 2. Efisiensi sistem informasi ,6526 Baik 3. Sistem Informasi yang ,7579 Baik mudah digunakan. 4. Output yang dihasilkan ,8105 Baik berguna dan dimengerti oleh pengguna. 5. Pemanfaatan infrastruktur ,9579 Baik teknologi jaringan seperti internet, , situs web, chatting dan sistem komunikasi lainnya untuk menunjang kelancaran transfer pengetahuan. Total 3,7811 Baik Selain pemanfaatan infrastruktur teknologi jaringan KMS, di IPB pemanfaatan , situs web, chatting dan sistem komunikasi lainnya juga digunakan dengan baik untuk menunjang kelancaran transfer pengetahuan. Kriteria ini memiliki nilai penerapan terbesar pada faktor sistem informasi yaitu sebesar 3,9579. Berdasarkan Tabel 15, maka sistem informasi telah diterapkan dengan baik Pengukuran Kinerja Pengukuran kinerja merupakan kumpulan informasi tentang efektivitas dan produktivitas individu, kelompok dan unit kerja dalam suatu organisasi. Pengukuran kinerja digunakan oleh setiap organisasi untuk mengetahui kemajuan dan hasil kinerja aktivitas yang telah dilakukan. Selain itu, pengetahuan penting untuk diukur karena modal intelektual organisasi termasuk otak dari pekerjanya.

67 54 Tabel 16. Sebaran jawaban tenaga kependidikan terhadap faktor pengukuran kinerja No. Atribut STB TB CB B SB Rataan Skor Ket. 1. Keefektifan pengukuran ,6842 Baik kinerja. 2. Keadilan dalam mengukur ,6316 Baik kinerja individu atau kinerja tim. 3. Menganalisis prestasi kerja ,4526 Baik dan informasi tentang produktivitas individu atau kelompok. 4. Adanya penghargaan dan ,6421 Baik pengakuan yang diberikan terhadap kemajuan kinerja yang dilakukan individu atau kelompok. Total 3,6026 Baik Tenaga kependidikan merasa bahwa keefektifan pengukuran kinerja telah diterapkan dengan baik. Kriteria ini memiliki nilai rataan terbesar pada faktor pengukuran kinerja yaitu sebesar 3,6842. Selain itu, penerapan akan keadilan dalam mengukur kinerja individu atau kinerja tim juga telah dilakukan dengan baik. Dengan adanya pengukuran yang efektif dan efisien, setiap bulannya IPB dapat melihat kinerja individu maupun tim yang melebihi harapan IPB dan akan diberikan penghargaan akan prestasi yang dilakukannya. Penobatan pegawai atau tim yang berprestasi didapat dari analisis prestasi kerja dan informasi tentang produktivitas individu atau kelompok yang telah dilakukan dengan baik, tetapi memiliki nilai rataan terkecil pada faktor ini yaitu dengan nilai sebesar 3,4526. Salah satu contoh analisis akan pengukuran kinerja di IPB adalah dari penilaian indeks kerja seperti dari hasil pengisian formulir penilaian kinerja tenaga kependidikan, dan kualitas kerja yang dinilai oleh atasan langsung setiap akhir bulan. Dari hasil inilah, IPB dapat memberikan penghargaan dan pengakuan terhadap kemajuan kinerja yang dilakukan individu atau kelompok. Selain itu, IPB juga sudah mulai menggunakan sistem Balanced Scorecard yang mendukung pengukuran kinerja di institusi. Ada lima perspektif balanced scorecard yang digunakan IPB yaitu stakeholder, financial, research and academic excellence, proses bisnis internal dan

68 55 capacity building. Berdasarkan Tabel 16, maka pengukuran kinerja telah diterapkan dengan baik Budaya Pengetahuan Budaya adalah seperangkat keyakinan, yang memberikan identitas bagi organisasi, yang pada gilirannya menentukan bagaimana organisasi berjalan dari hari ke hari. Menciptakan dan berbagi pengetahuan adalah kegiatan tidak berwujud yang tidak dapat dipaksakan. Budaya keyakinan dan kepercayaan diperlukan untuk mendorong penerapan dan pengembangan pengetahuan dalam organisasi. Tenaga kependidikan di IPB telah menerapkan budaya berbagi pengetahuan/pengalaman dengan pegawai lain baik pada satu unit kerja maupun beda unit kerja dengan baik. Budaya berbagi pengetahuan dengan beda unit kerja memiliki nilai rataan terkecil pada faktor ini yaitu dengan nilai 3,5053. Tabel 17. Sebaran jawaban tenaga kependidikan terhadap faktor budaya pengetahuan No. Atribut STB TB CB B SB Rataan Skor Ket. 1. Berbagi pengetahuan / ,7053 Baik pengalaman dengan pegawai lain pada satu unit kerja 2. Berbagi pengetahuan / ,5053 Baik pengalaman dengan pegawai lain yang berbeda unit kerja 3. Mengintegrasikan dan ,5158 Baik mempromosikan pengetahuan /pengalaman yang dimiliki pegawai agar dapat diterapkan dalam institusi. 4. Menumbuhkan keyakinan dan kepercayaan pegawai tentang ,6211 Baik pentingnya berbagi pengetahuan dalam institusi 5. Memotivasi pegawai untuk ,7158 Baik selalu berusaha mendapatkan, mencari, mengelola, dan berbagi pengetahuan dalam institusi. Total 3,6126 Baik Selain itu, pengintegrasian dan promosi pengetahuan/pengalaman yang dimiliki pegawai agar dapat diterapkan dalam institusi dilakukan dengan baik. Hal ini didukung karena adanya budaya keyakinan dan kepercayaan

69 56 yang telah ditanamkan oleh IPB kepada pegawainya akan pentingnya berbagi pengetahuan. Budaya yang seperti ini pun tidak lepas dari peran pimpinan yang memastikan budaya pengetahuan yang terbuka dibangun dalam organisasi karena pimpinan memiliki kemampuan untuk membentuk, membangun dan menanamkan budaya organisasi. Selain itu, pimpinan juga telah memotivasi pegawai untuk selalu berusaha mendapatkan, mencari, mengelola, dan berbagi pengetahuan dalam institusi dengan baik. Kriteria ini memiliki nilai rataan terbesar pada faktor budaya pengetahuan dengan nilai sebesar 3,7158. Berdasarkan Tabel 17, budaya pengetahuan telah diterapkan dengan baik Benchmarking (Pembandingan) Tenaga kependidikan merasa bahwa pedoman dan petunjuk untuk menjalankan sistem benchmarking (pembandingan) telah diterapkan cukup baik di IPB. Salah satu bentuk sistem pembandingan yang dilakukan oleh IPB adalah dengan adanya kegiatan studi banding ke berbagai organisasi lain sebagai strategi untuk menambah wawasan dan pengetahuan. Kriteria tersebut memiliki nilai rataan terbesar pada faktor benchmarking yaitu dengan nilai sebesar 3,5158. Study banding yang pernah dilakukan oleh pegawai IPB antara lain study banding ke UI, ITB, Binus University, Bank Indonesia untuk melihat sistem keuangannya, bagaimana sistem furniturenya dan lain sebagainya. Program study banding ini telah diterapkan dengan baik oleh IPB. Apabila dari hasil study banding ada sesuatu yang bermanfaat untuk mendukung sistem kerja, maka sistem tersebut dijadikan pedoman dan dicontoh oleh IPB. Oleh karena itu, IPB berusaha untuk mendorong pegawai untuk melakukan praktek yang pernah dilakukan organisasi lain terkemuka sebagai patokan dan pedoman. Kriteria tersebut memiliki nilai rataan terkecil pada faktor ini yaitu sebesar 3,2737. Salah satu contoh manfaat dari menerapkan praktek benchmarking adalah berhasilnya IPB menjadi perguruan tinggi yang menerapkan sistem ISO dalam organisasinya. Berdasarkan Tabel 18, maka benchmarking (pembandingan) secara umum telah diterapkan dengan cukup baik.

70 57 Tabel 18. Sebaran jawaban tenaga kependidikan terhadap faktor benchmarking (pembandingan) No. Atribut STB TB CB B SB Rataan Skor Ket. 1. Tersedianya pedoman dan ,3895 Cukup petunjuk untuk baik menjalankan sistem benchmarking. 2. Tersedianya program ,5158 Baik benchmarking seperti diadakannya kegiatan study banding ke organisasi lain sebagai strategi untuk menambah wawasan dan pengetahuan. 3. Mendorong pegawai untuk melakukan praktek yang ,2737 Cukup baik pernah dilakukan organisasi lain terkemuka sebagai patokan dan pedoman. Total 3,3930 Cukup baik Struktur Pengetahuan Tenaga kependidikan merasa bahwa tersedianya struktur pengetahuan yang jelas, memudahkan akses sebagian besar pengetahuan di IPB. Oleh karena itu, IPB telah menerapkan struktur pengetahuan dengan baik. Kemudian, kriteria pengalaman dan pengetahuan pegawai dituangkan dalam bentuk dokumen, laporan atau bahkan web memiliki nilai rataan terkecil yaitu dengan nilai 3,3579 yang berarti masih diterapkan dalam kategori cukup baik. Pengetahuan/ pengalaman tersebut biasanya di dapat dari pelatihan-pelatihan, study banding, pertemuan-pertemuan yang dilakukan IPB dan lain sebagainya yang berkaitan dengan penambahan wawasan. Hasil dari pengetahuan dan pengalaman yang dituangkan dalam bentuk dokumen, laporan atau web, dapat dilihat dan dibaca oleh pegawai lain sebagai tambahan informasi dan pengetahuan. Di samping itu, hasil pertemuan rutin yang dilakukan seperti rapat juga dinotulensikan dengan baik. Hal ini memiliki nilai rataan terbesar pada faktor struktur pengetahuan yaitu dengan nilai sebesar 3,6421. Hasil notulensi rapat ini pun boleh diketahui oleh para pegawai. Akan tetapi,

71 58 notulen yang dapat diketahui oleh pegawai hanyalah hasil rapat yang sifatnya pengembangan. Hasil rapat yang tidak boleh diketahui oleh pegawai adalah hasil rapat yang bersifat rahasia karena IPB sangat menjaga sekali nama baik para pegawainya. Berdasarkan Tabel 19, maka struktur pengetahuan telah diterapkan dengan baik. Tabel 19. Sebaran jawaban tenaga kependidikan terhadap faktor struktur pengetahuan No. Atribut STB TB CB B SB Rataan Skor Ket. 1. Tersedianya struktur ,4632 Baik pengetahuan yang jelas sehingga memudahkan akses sebagian besar pengetahuan di dalam institusi. 2. Pengalaman/pengetahuan pegawai dituangkan dalam bentuk dokumen atau laporan. 3. Hasil pertemuan rutin yang dilakukan seperti rapat dinotulensikan dengan baik Penghapusan Batasan Organisasi ,3579 Cukup baik ,6421 Baik Total 3,4877 Baik Peraturan yang kaku, kurangnya insentif untuk menjadi kreatif dan kurangnya komitmen dalam penganggaran dan pendanaan akan menjadi masalah untuk pelaksanaan manajemen pengetahuan. Dengan demikian, agar program manajemen pengetahuan menjadi sukses, organisasi harus berusaha untuk menghilangkan semua kendala yang menghambat keberhasilan penerapan manajemen pengetahuan. Tenaga kependidikan merasa adanya penganggaran atau dana yang memadai untuk mendukung kegiatan manajemen pengetahuan telah diterapkan dengan baik. Kriteria ini memiliki nilai rataan terbesar pada faktor penghapusan batasan organisasi yaitu sebesar 3,6316. Selain itu, perumusan ulang beberapa aturan yang menghambat penerapan dan pelaksanaan manajemen pengetahuan juga telah diterapkan dengan baik. Institut Pertanian Bogor telah menerapkan aturan agar para pegawainya selalu menjunjung tinggi rasa kekeluargaan dalam bekerja sehingga kepercayaan dan keyakinan akan ilmu yang dibagikan muncul dari

72 59 diri pegawai. Namun kriteria tersebut memiliki nilai rataan terkecil pada faktor ini yaitu dengan nilai 3,4632. IPB juga telah meminimalkan prosedur hirarkis dan birokrasi untuk penerapan manajemen pengetahuan yang efektif. Hal ini terbukti dari pemimpin dan pimpinan yang ada di IPB untuk ikut serta dalam membimbing, memotivasi, dan mengarahkan pegawainya dalam melaksanakan tugas. Tabel 20. Sebaran jawaban tenaga kependidikan terhadap faktor penghapusan batasan organisasi No. Atribut STB TB CB B SB Rataan Skor Ket. 1. Adanya penganggaran atau ,6316 Baik dana yang memadai untuk mendukung kegiatan manajemen pengetahuan. 2. Perumusan ulang beberapa ,4632 Baik aturan yang menghambat penerapan dan pelaksanaan manajemen pengetahuan. 3. Meminimalkan prosedur ,5158 Baik hirarkis dan birokrasi untuk penerapan manajemen pengetahuan yang efektif. 4. Adanya kebebasan pegawai untuk mengetahui informasiinformasi ,4842 Baik yang telah didokumentasikan secara tertulis. Total 3,5237 Baik Adanya kebebasan pegawai untuk mengetahui informasi-informasi yang telah didokumentasikan secara tertulis diterapkan dengan baik pula oleh IPB. Kondisi ini berdambak positif terhadap kualitas pegawai karena pegawai selalu mengetahui informasi-informasi terbaru di dalam institusi sehingga wawasan dan pengetahuan pegawai secara tidak langsung semakin berkembang. Berdasarkan Tabel 20, maka penghapusan batasan organisasi telah diterapkan dengan baik Uji Perbedaan Rata-Rata (one sample t test) Hasil pengujian satu sampel menunjukkan bahwa penerapan manajemen pengetahuan yang diterapkan oleh IPB belum mencapai apa yang diharapkan oleh pegawai. Hal ini terlihat dari nilai tingkat kepentingan yang diharapkan sebesar 4,053 berarti lebih besar dari kinerja aktualnya

73 60 yang bernilai 3,61. Kondisi ini menggambarkan bahwa meskipun IPB telah melaksanakan manajemen pengetahuan dengan baik, akan tetapi pegawai mengharapkan kinerja yang lebih dari realisasinya. Hal tersebut merupakan suatu hal yang bagus, karena dengan adanya harapan pegawai yang besar akan pentingnya penerapan manajemen pengetahuan, maka dapat dijadikan cambuk bagi IPB untuk selalu memperbaiki kinerjanya sehingga apa yang menjadi tujuan dan harapan pegawai IPB dapat tercapai dengan baik. Secara umum, faktor-faktor penerapan manajemen pengetahuan dirasa penting oleh pegawai kependidikan di IPB. Persepsi ini sama dengan teori dan praktek yang dilakukan oleh Chong (2005) di perusahaan ICT Malaysia dan Choi (2000) di perusahaan yang ada di US bahwa responden penelitian kedua para ahli ini juga berpendapat bahwa faktor-faktor manajemen pengetahuan dirasa penting untuk diterapkan Analisis Kesenjangan Faktor-Faktor Penerapan Manajemen Pengetahuan Analisis kesenjangan bertujuan untuk mengetahui secara lebih rinci perbedaan antara tingkat kepentingan yang diharapkan pegawai dengan tingkat kinerja aktual yang diterapkan Institut Pertanian Bogor berdasarkan faktor-faktor kesuksesan penerapan manajemen pengetahuan. Adanya nilai kesenjangan menandakan perlu adanya optimalisasi dalam pelaksanaan manajemen pengetahuan. Faktor dengan nilai kesenjangan positif menandakan bahwa insitusi belum menerapkan manajemen pengetahuan di atas harapan pegawai. Selain itu, apabila faktor memiliki nilai gap nol, menandakan bahwa indikator tersebut telah dilaksanakan sesuai dengan harapan pegawai. Kemudian, apabilai faktor memiliki nilai gap negatif, menandakan bahwa insitusi menerapkan manajemen pengetahuan di atas harapan pegawai. Faktor-faktor kunci kesuksesan penerapan manajemen pengetahuan, tingkat kepentingan yang diharapkan, tingkat kinerja aktual dan nilai kesenjangan (Gap) disajikan pada Tabel 21.

74 61 Tabel 21. Nilai Mean tingkat kepentingan yang diharapkan, kinerja aktual dan nilai Gap faktor-faktor manajemen pengetahuan dari Gap terbesar ke Gap terkecil No. Faktor-Faktor Mean Tingkat Kepentingan yang Diharapkan Mean Tingkat Kinerja Aktual 1. Pengukuran kinerja 4,1211 3,6026 0, Kepemimpinan dalam 4,1389 3,6211 0,5178 institusi 3. Pemberdayaan pegawai 4,2505 3,7432 0, Benchmarking 3,8877 3,3930 0, Struktur pengetahuan 3,9684 3,4877 0, Pengungkitan kompetensi 4,2442 3,7789 0, Sistem informasi 4,2358 3,7811 0, Penghapusan batasan 3,9632 3,5237 0,4395 organisasi 9. Budaya pengetahuan 4,0442 3,6126 0, Kepercayaan 4,0042 3,6274 0, Otonomi pegawai 3,7474 3,3842 0, Penilaian 3,9389 3,6400 0, Perhatian 4,1474 3,8772 0,2702 Gap Perbedaan yang paling besar antara tingkat kepentingan yang diharapkan dengan tingkat kinerja aktual terlihat pada faktor pengukuran kinerja dengan nilai gap sebesar 0,5185. Faktor pengukuran kinerja dalam institusi telah diterapkan dengan baik, dilihat dari nilai meannya sebesar 3,6211. Namun, menurut tenaga kependidikan hal ini penting diterapkan bahkan hampir dirasa sangat penting bagi pegawai karena keberhasilan manajemen pengetahuan tidak lepas dari peran pengukuran kinerja yang efektif dan adil agar dapat melihat produktivitas kerja pegawainya setiap periode tertentu. Pengukuran kinerja yang efektif, adil dan transparan dapat dijadikan sebagai motivasi oleh pegawai untuk meningkatkan kinerjanya. Selain itu, dengan adanya pengukuran yang objektif diharapkan dapat menumbuhkan rasa keadilan sehingga pegawai tidak dibeda-bedakan baik menurut gender, golongan, latar belakang dan lain sebagainya. Hal ini tentu akan menumbuhkan rasa kenyamanan kepada pegawai dan nantinya akan mempengaruhi suasana dalam bekerja. Faktor yang memiliki gap paling kecil adalah faktor perhatian. Kecilnya nilai gap pada faktor ini dikarenakan apa yang menjadi harapan pegawai dengan nilai mean sebesar 4,1474 tidak terlalu jauh berbeda dengan

75 62 apa yang telah terealisasi dengan nilai mean sebesar 3,8772. IPB telah menerapkan dengan baik bentuk perhatian yang tercermin dari pegawaipegawainya yang saling mengenal satu sama lain, pemimpin pun juga mengenal pegawai-pegawainya bahkan sampai mengetahui keluarganya. Selain itu, IPB juga mengedepankan rasa kekeluargaan sehingga bentuk perhatian pun telah tertanam di masing-masing diri tenaga kependidikan IPB. Kesenjangan yang terjadi di IPB salah satu alasannya adalah karena IPB masih tergolong baru dalam menerapkan manajemen pengetahuan sehingga dapat disimpulkan bahwa wajar terjadinya kesenjangan antara pentingnya yang dirasakan dengan apa yang telah diterapkan. Alasan ini hampir sama dengan hasil penelitian yang dilakukan Chong (2005) pada perusahaan ICT Malaysia yang belum melebihi 5 (lima) tahun menerapkan manajemen pengetahuan sehingga di perusahaan ini juga terjadi kesenjangan antara tingkat kepentingan yang diharapkan dengan kinerja yang terealisasi. Selain itu, gap juga terjadi karena masih terdapat hambatan-hambatan untuk melaksanakan program manajemen pengetahuan dengan skala penuh Analisis Faktor Analisis faktor pada prinsipnya digunakan untuk mereduksi data, yaitu proses untuk meringkas sejumlah peubah menjadi lebih sedikit dan menamakannya sebagai faktor. Pada penelitian ini, analisis faktor digunakan untuk mereduksi faktor-faktor kunci kesuksesan penerapan manajemen pengetahuan. Adapun faktor-faktor tersebut terdiri dari perhatian, penilaian, pemberdayaan pegawai, kepercayaan, otonomi, pengungkitan kompetensi (pelatihan), aktivis pengetahuan (kepemimpinan dalam organisasi), sistem informasi, pengukuran kinerja, budaya pengetahuan, benchmarking (pembandingan), struktur pengetahuan dan penghapusan batasan organisasi Kaiser Mayer Olkin Nilai KMO berfungsi sebagai indikator untuk melihat korelasi antar variabel dan untuk menguji ketepatan model faktor dengan kisaran nilai antara 0,5 sampai 1,0. Penelitian dikatakan layak apabila nilai KMO lebih dari 0,5 dan proses analisis dapat dilanjutkan. Pada Tabel KMO dan

76 63 Bartlett s Test (Lampiran 9), terlihat angka KMO MSA yang didapatkan yaitu 0,931. Oleh karena angka KMO MSA nilainya lebih besar dari 0,5, maka kumpulan peubah tersebut saling berkolerasi. Selain itu, angka KMO MSA yang didapat sebesar 0,931 mengindikasikan bahwa ukuran ketepatan KMO berarti baik sekali. Pada Tabel Bartlett s Test, terlihat nilai signifikansi atau taraf nyata sebesar 0,000 yang menunjukkan bahwa proses dapat dilanjutkan karena korelasi antar peubah-peubah tersebut signifikan Anti-Image Matrices Anti-Image Matrices bertujuan untuk menguji korelasi parsial antar peubah. Pada Tabel Anti image Matrices (Lampiran 9), terlihat sejumlah angka yang membentuk diagonal yang bertanda a. Tanda ini menandakan besaran MSA sebuah peubah. Karena tidak ada angka MSA yang dibawah 0,5, proses dapat dilanjutkan. Nilai MSA dari 13 peubah dapat dilihat pada Tabel 22. Tabel 22. Nilai MSA untuk 13 peubah dalam faktor manajemen pengetahuan No. Peubah Nilai MSA 1. Perhatian 0, Penilaian 0, Pemberdayaan Pegawai 0, Kepercayaan 0, Otonomi Pegawai 0, Pengungkitan Kompetensi 0, Kepemimpinan dlm Institusi 0, Sistem Informasi 0, Pengukuran Kinerja 0, Budaya Pengetahuan 0, Benchmarking 0, Struktur Pengetahuan 0, Penghapusan Batasan Organisasi 0, Extraction Langkah berikutnya adalah melakukan ekstraksi sekumpulan peubah yang ada sehingga terbentuk satu atau lebih faktor. Metode yang digunakan dalam proses ekstraksi dilakukan untuk mendapatkan nilai komunalitas yang merupakan analisis komponen utama. Pada Tabel Komunalitas terlihat berapa banyak ragam dari suatu peubah dapat dijelaskan oleh faktor yang terbentuk. Semakin besar komunalitas suatu peubah, maka semakin erat

77 64 hubungannya dengan faktor yang terbentuk. Sebagai contoh, peubah perhatian nilai komunalitas yang diperoleh adalah sebesar 0,714. Hal ini berarti bahwa sekitar 71,4 persen ragam dari peubah perhatian dapat dijelaskan oleh faktor yang terbentuk. Hasil dari Tabel 23 menyatakan bahwa nilai eksraksi yang paling besar adalah budaya pengetahuan 81,6 % artinya budaya pengetahuan dinilai mampu memengaruhi penerapan manajemen pengetahuan. Adapun hasil ekstraksi 13 peubah dapat dilihat pada Tabel 23. Selanjutnya, proses ekstraksi faktor juga menghasilkan dua komponen faktor yang terbentuk berdasarkan nilai eigenvalues yang berada di atas nilai satu. Penjelasan dapat dilihat pada Tabel Total Keragaman (Lampiran 9). Eigenvalues menunjukkan kepentingan relatif masing-masing faktor dalam menghitung varians seluruh peubah yang dianalisis. Peubah dengan angka eigenvalues dibawah satu tidak digunakan dalam menghitung faktor yang terbentuk. Tabel 23. Communalities faktor manajemen pengetahuan No. Peubah Extraction 1. Budaya Pengetahuan 0, Penghapusan Batasan Organisasi 0, Pengukuran Kinerja 0, Penilaian 0, Kepemimpinan dlm Institusi 0, Struktur Pengetahuan 0, Perhatian 0, Pemberdayaan Pegawai 0, Pengungkitan Kompetensi 0, Benchmarking 0, Kepercayaan 0, Sistem Informasi 0, Otonomi Pegawai 0,644 Kemudian, ekstraksi menghasilkan Scree Plot yang memperlihatkan dasar jumlah faktor dengan menggunakan grafik. Grafik menunjukkan 2 (dua) faktor baru yang terbentuk untuk meringkas tiga belas peubah yang ada. Dua faktor ini terlihat pada titik-titik scree plot yang memiliki nilai eigenvalues di atas satu. Sedangkan peubah ke-3 sudah di bawah angka 1 dari Y (eigenvalues). Hal ini menunjukkan bahwa dua faktor adalah paling bagus untuk meringkas tiga belas peubah tersebut.

78 65 Tabel Matrik Komponen berisikan nilai loading faktor antar suatu peubah dengan dua faktor yang terbentuk. Pengelompokkan peubah ke dalam dua faktor dinyatakan pada Tabel Matrik Komponen yang Dirotasi. Matrik komponen hasil dari proses rotasi memperlihatkan distribusi peubah yang lebih jelas dan nyata. Pengelompokkan suatu peubah ke dalam faktor tertentu dilihat dari loading faktor yang menunjukkan besarnya korelasi antar peubah dengan faktor-faktor yang terbentuk. Faktor-faktor baru yang terbentuk dapat dilihat pada Tabel 24. Berdasarkan output di atas dapat diperoleh dua faktor yang masingmasing mempunyai nilai ragam sebesar 63,863 persen dan 8,626 persen sehingga total persentase dua faktor tersebut adalah sebesar 72,489 persen. Jadi, 72,489 persen dari seluruh peubah yang ada dapat dijelaskan oleh 2 (dua) faktor yang terbentuk. Tabel 24. Pengelompokkan peubah manajemen pengetahuan yang terbentuk No Komponen Utama Faktor konfigurasi lingkungan organisasi dan teknologi Faktor sosial (orang) Eigen values Ragam (%) 8,302 63,863 1,193 8,626 Total Variance 72,489 No. Peubah Factor Loading 1. Budaya Pengetahuan 0, Penghapusan Batasan 0,835 Organisasi 3. Pengukuran Kinerja 0, Struktur Pengetahuan 0, Sistem Informasi 0, Benchmarking 0, Pengungkitan 0,748 Kompetensi 7. Kepemimpinan dalam 0,755 Institusi 8. Kepercayaan 0, Penilaian 0, Perhatian 0, Pemberdayaan pegawai 0, Otonomi pegawai 0,664 Selanjutnya, ke-13 peubah yang telah direduksi menjadi 2 (dua) faktor diberi nama yaitu, faktor pertama yang dinamakan faktor konfigurasi lingkungan organisasi dan teknologi serta faktor kedua dinamakan faktor sosial (orang). Penamaan faktor-faktor tersebut dengan cara mencirikan peubah-peubah yang berada dalam satu faktor. Faktor-faktor tersebut yaitu :

79 66 a. Faktor konfigurasi lingkungan organisasi dan teknologi Faktor-faktor seperti pengungkitan kompetensi, kepemimpinan dalam institusi, sistem informasi, pengukuran kinerja, budaya pengetahuan, benchmarking (pembandingan), struktur pengetahuan, kepercayaan dan penghapusan batasan organisasi dinamakan dengan faktor konfigurasi lingkungan organisasi dan teknologi. Faktor konfigurasi lingkungan organisasi dan teknologi berfokus kepada bagaimana suatu organisasi memiliki kemampuan dalam memperbaiki dan meningkatkan adaptabilitas serta kapasitasnya dalam memenuhi tuntutan lingkungan. Selain itu, faktor ini juga mengandung arti mengenai bagaimana organisasi membangun dan memberikan kontribusinya terhadap manajemen pengetahuan dengan bantuan teknologi sebagai fasilitas dalam kelancaran pelaksanaan transfer pengetahuan. Faktor-faktor konfigurasi lingkungan organisasi dan teknologi yang memiliki nilai loading faktor paling besar adalah budaya pengetahuan dengan nilai sebesar 0,853 yang menunjukkan budaya pengetahuan memiliki nilai korelasi yang sangat kuat. Praktek budaya pengetahuan mencerminkan bagaimana institusi melihat dan memfasilitasi pembelajaran, mendorong pegawai untuk membangun basis pengetahuan organisasi dengan cara saling berbagi pengetahuan. Sedangkan kepercayaan memiliki nilai loading faktor terkecil di faktor lingkungan organisasi dengan nilai sebesar 0,602. Kepercayaan penting diterapkan untuk membangun manajemen pengetahuan. Oleh karena itu, IPB diharapkan dapat mendorong pegawainya agar selalu berbagi ide, informasi dan pengetahuan dengan cara bahwa ide, informasi dan pengetahuan yang dibagikan akan digunakan secara baik dan penggunaanya tidak disalahgunakan sehingga rasa kepercayaan dapat tumbuh dari diri pegawai. b. Faktor sosial (orang) Faktor-faktor seperti perhatian, penilaian, pemberdayaan pegawai, dan otonomi otonomi pegawai dinamakan dengan faktor lingkungan

80 67 sosial, karena peubah yang dibentuknya berhubungan dengan kondisi orang-orang yang ada di dalam organisasi. Faktor ini berupaya untuk memicu orang untuk melakukan apa yang dapat ia lakukan, berfokus pada kemungkinan tingkat keterampilan seseorang dan peran seseorang yang dapat ia lakukan dalam organisasi. Faktor lingkungan sosial (orang) yang memiliki nilai loading faktor terbesar adalah penilaian yaitu sebesar 0,854. Hal ini menunjukkan bahwa penilaian memiliki korelasi yang kuat terhadap faktor sosial dan memiliki pengaruh terhadap penerapan manajemen pengetahuan. Orang membutuhkan rangsangan dan motivasi untuk melakukan sesuatu. Penilaian disini fokus kepada penerapan penghargaan yang diberikan institusi kepada pegawainya yang memiliki kelebihan baik dari segi prestasi dan pengetahuan maupun dari segi keterampilan. Kemudian, perhatian memiliki nilai loading faktor yang tidak terlalu jauh berbeda dengan penilaian yaitu sebesar 0,831. Hal ini berarti peubah perhatian merupakan atribut yang sangat berpengaruh dalam faktor lingkungan sosial (orang). Perhatian berupa bagaimana pegawai saling mengenal satu sama lain sehingga rasa kekeluargaan tumbuh dalam diri pegawainya. Otonomi pegawai merupakan bagian dari faktor sosial (orang) yang memiliki nilai loading faktor terkecil yaitu dengan nilai sebesar 0,664. Otonomi pegawai merupakan suatu hal yang mendukung terciptanya proses manajemen pengetahuan. Oleh karena itu, institusi harus dapat memberikan otonomi kepada pegawai agar pegawai bebas mengemukakan pendapat, ide, dan saran yang nantinya dapat berguna dalam pengambilan keputusan dan penyelesaian suatu pekerjaan. Adanya otonomi pegawai akan membuat pegawai merasa bahwa adanya suatu kontribusi yang dapat diberikan pegawai kepada institusinya Rekapitulasi Hasil Penelitian Berikut hasil rekapitulasi penelitian faktor-faktor kunci kesuksesan penerapan manajemen pengetahuan untuk tenaga kependidikan pada Institut Pertanian Bogor dapat dilihat pada Tabel 25.

81 68 Tabel 25. Rekapitulasi hasil penelitian No. Proses Analisis Hasil 1. Uji Validitas rhitung>rtabel, 30 pertanyaan dinyatakan valid 2. Uji Reliabilitas Nilai alpha tingkat kepentingan yang diharapkan sebesar 0,971 dan nilai alpha tingkat kinerja aktual sebesar 0,982 yang berarti bahwa kuesioner sangat reliabel. 3. Karakteristik Responden 4. Analisis Karakteristik Responden 5. Identifikasi Penerapan Faktor- Faktor Manajemen Pengetahuan di Institut Pertanian Bogor Mayoritas responden berusia tahun, tingkat pendidikan terakhir SLTA, memiliki masa kerja > 21 tahun, serta bergolongan III-B. a. Menggunakan uji crosstab yaitu chi-square b.dari hasil perhitungan, disimpulkan bahwa karakteristik responden yang memiliki hubungan dengan golongan pegawai adalah usia, tingkat pendidikan dan masa kerja. No. Faktor-Faktor Rataan Nilai Penerapan 1. Perhatian 3,8772 Baik 2. Sistem informasi 3,7811 Baik 3. Pengungkitan 3,7789 Baik kompetensi 4. Pemberdayaan 3,7432 Baik pegawai 5. Penilaian 3,6400 Baik 6. Kepercayaan 3,6274 Baik 7. Kepemimpinan 3,6211 Baik dalam institusi 8. Budaya 3,6126 Baik pengetahuan 9. Pengukuran kinerja 3,6026 Baik 10. Penghapusan 3,5237 Baik budaya organisasi 11. Struktur 3,4877 Baik pengetahuan 12. Benchmarking 3,3930 Cukup baik (pembandingan) 13. Otonomi pegawai 3,3842 Cukup baik Total 3,6210 Baik Kesimpulan : secara umum penerapan manajemen pengetahuan berdasarkan ke-13 faktor telah diterapkan dengan baik

82 69 Lanjutan Tabel 25. No. Proses Analisis Hasil 6. Uji Perbedaan dan Terjadi perbedaan antara tingkat kepentingan yang Gap yang diharapkan dengan tingkat kinerja aktual berdasarkan faktorfaktor terbentuk. manajemen pengetahuan. Tingkat kepentingan yang diharapkan pegawai kependidikan berdasarkan faktor-faktor manajemen pengetahuan lebih besar dibandingkan dengan kinerja yang telah terealisasi. Faktor-Faktor Gap Pengukuran kinerja 0,5185 Kepemimpinan dalam 0,5178 institusi Pemberdayaan pegawai 0,5073 Benchmarking 0,4947 Struktur pengetahuan 0,4807 Pengungkitan kompetensi 0,4653 Sistem informasi 0,4547 Penghapusan batasan 0,4395 organisasi Budaya pengetahuan 0,4316 Kepercayaan 0,3768 Otonomi pegawai 0,3632 Penilaian 0,2989 Perhatian 0,2702 Kesimpulan : gap terbesar dimiliki oleh faktor pengukuran kinerja dan gap terkecil dimiliki oleh faktor perhatian 7. Analisis Faktor a. Matriks Korelasi Nilai KMO >0,5 yaitu 0,931 yang berarti tingkat ketepatan model faktor baik sekali dan antar variabel berkorelasi. nilai sig α <0,05 analisis faktor dapat dilakukan. b. Penentuan jumlah faktor. Terbentuk dua komponen faktor karena 2 (dua) faktor ini memiliki nilai eigenvalues di atas satu. c. Rotasi Faktor Faktor I adalah pengungkitan kompetensi, kepemimpinan dalam institusi, sistem informasi, pengukuran kinerja, budaya pengetahuan, benchmarking (pembandingan), struktur pengetahuan, kepercayaan dan penghapusan batasan organisasi. Faktor II adalah perhatian, penilaian, pemberdayaan pegawai, dan otonomi otonomi pegawai. d. Penamaan Faktor. Faktor I : Faktor konfigurasi lingkungan organisasi dan teknologi, Faktor II : Faktor sosial (orang) 4.8. Implikasi Manajerial Berdasarkan pembahasan di atas dapat diperoleh beberapa informasi bagi Institut Pertanian Bogor dalam rangka menerapkan faktor-faktor kunci

83 70 kesuksesan manajemen pengetahuan yaitu dari hasil analisis deskriptif, uji t dan analisis faktor. Hasil analisis deskriptif menunjukkan bahwa secara umum, menurut tenaga kependidikan Institut Pertanian Bogor manajemen pengetahuan telah diterapkan dengan baik. Akan tetapi, ada beberapa faktor-faktor manajemen pengetahuan yang masih berada dalam kategori cukup baik. Adapun dari ke-13 faktor manajemen pengetahuan yang masih dalam kategori cukup baik adalah otonomi pegawai dan benchmarking (pembandingan). Bagi faktor yang telah diterapkan dengan baik, diharapkan dapat selalu dipertahankan dan ditingkatkan untuk kinerja selanjutnya. Alasan faktor otonomi pegawai masih dalam kategori cukup baik dalam penerapannya karena pegawai belum terlalu diberi kekuasan untuk mengambil keputusan secara langsung akan permasalahan yang ada. Akan tetapi, pegawai hanya diberikan otonomi untuk memberikan ide, saran dan pendapat yang dimiliki untuk masukan dalam menyelesaikan suatu masalah atau tugas. Sedangkan wewenang untuk pengambilan suatu keputusan akan kondisi yang dihadapi masih dipegang oleh pemimpin. Oleh karena itu, IPB sebaiknya memberikan kesempatan kepada pegawainya dalam mengambil keputusan akan masalah yang dihadapi dalam konteks permasalahan yang wajar. Hal ini akan membuat pegawai merasa bahwa adanya suatu kontribusi yang dapat diberikan oleh tenaga kependidikan kepada institusi sesuai dengan kemampuan yang dimilikinya. Kemudian, untuk faktor benchmarking, hasil dari kegiatan benchmarking belum sepenuhnya dijadikan sebagai pedoman bagi IPB. Hanya hal-hal yang dirasa sangat penting yang dijadikan prioritas utama sebagai patokan untuk diterapkan di IPB, seperti saat ini IPB telah berhasil menerapkan ISO dalam organisasinya. Sedangkan hal-hal lain hasil dari kegiatan benchmarking seperti study banding dari berbagai organisasi di Indonesia, belum semuanya diterapkan karena masih adanya kendala baik itu dari segi biaya, tenaga dan waktu serta hal-hal yang menjadi prioritas dalam IPB. Oleh karena itu, IPB diharapkan dapat meminimalisir kendala penerapan faktor benchmarking dengan cara memfokuskan hal-hal yang

84 71 dirasa perlu diperbaiki di dalam organisasi dengan melakukan study banding ke organisasi yang dianggap cocok dijadikan sebagai pedoman. Kegiatan benchmarking akan lebih efektif apabila adanya suatu rancangan rencana kegiatan beserta anggaran dan manfaat yang akan diperoleh. Hasil uji perbedaan menggunakan uji t menunjukkan bahwa tingkat kepentingan yang diharapkan pegawai berdasarkan faktor-faktor manajemen pengetahuan berbeda dengan tingkat kinerja aktualnya. Nilai yang diharapkan pegawai lebih besar daripada kinerja yang terealiasasi di Institut Pertanian Bogor. Berdasarkan hasil pengujian ini, diharapkan dapat menjadi gambaran bagi IPB bahwa tindakan yang dilakukan belum mencapai apa yang diharapkan oleh pegawai meskipun penerapan akan faktor-faktor manajemen pengetahuan telah diterapkan dengan baik. Besarnya tingkat kepentingan yang diharapkan pegawai dapat menjadi masukan bagi IPB untuk kedepannya dapat lebih meningkatkan komitmennya terhadap penerapan manajemen pengetahuan. Hal ini berarti bahwa tenaga kependidikan memiliki rasa optimisme yang tinggi untuk memacu organisasinya untuk dapat benar-benar menerapkan manajemen pengetahuan dengan baik dan konsisten. Jika dilihat per indikator, IPB harus lebih memperhatikan indikator pengukuran kinerja karena indikator inilah yang memiliki nilai kesenjangan terbesar. Tenaga kependidikan mengharapkan bahwa IPB dapat menjalankan suatu sistem pengukuran kinerja secara adil dan transparan tanpa memandang gender, golongan, latar belakang dan lainnya. Salah satu caranya, IPB diharapkan dapat menghindari masalah dalam pengukuran kinerja seperti standar yang tidak jelas, adanya efek halo, kecenderungan terpusat dan adanya bias yang terjadi. Dalam menghadapi permasalahan tersebut penting dilakukan pelatihan-pelatihan bagi tim yang melakukan pengukuran kinerja agar dapat bekerja secara objektif. Saat ini, pengukuran kinerja di IPB secara umum dalam bentuk naratif yaitu salah satunya seperti penilaian indeks kerja yang merupakan hasil pengisian formulir penilaian kinerja tenaga kependidikan, dan kualitas kerja yang dinilai oleh atasan langsung. Selain bentuk pengukuran kinerja

85 72 tersebut, IPB diharapkan juga dapat lebih mengembangkan sistem pengukuran kinerja yang terkomputerisasi dan berbasiskan web. Kemudian, adanya sistem Balanced Scorcard yang baru mulai diterapkan di IPB diharapkan dapat dilakukan dengan baik dan konsisten sehingga sistem pengukuran kinerja akan menjadi lebih baik lagi. Kemudian, berdasarkan hasil analisis faktor menunjukkan bahwa tercipta dua faktor utama kunci kesuksesan penerapan manajemen pengetahuan yaitu faktor konfigurasi lingkungan organisasi dan teknologi serta faktor sosial (orang). Dengan adanya dua faktor yang direduksi dari 13 (tiga belas) faktor, maka institusi dapat lebih efisien dalam melakukan suatu tindakan. Institusi tidak perlu mengamati 13 (tiga belas ) faktor, namun cukup dua faktor saja. Selain itu, institusi juga dapat menghindari pelaksanaan peubah yang tidak dalam satu faktor. Sebagai contoh, institusi ingin melakukan perbaikan kinerja organisasi, ingin menambah wawasan dan pengetahuan pegawai serta ingin mengetahui berbagai informasi agar pegawai selalu up-to-date dengan berbagai informasi yang ada. Pencapaian hal tersebut akan lebih efektif apabila institusi melihat faktor-faktor konfigurasi lingkungan organisasi dan teknologi karena item-item tersebut termasuk ke dalam faktor yang pertama. Adapun caranya adalah dengan mengadakan kegiatan study tour dan study banding, mengadakan bentuk-bentuk pelatihan, atau bahkan memanfaatkan informasi dari teknologi jaringan. Apabila institusi mengambil tindakan dengan cara melakukan peningkatan rasa perhatian pegawai yang merupakan faktor sosial, tentu saja akan kurang efektif karena tindakan yang diambil tidak berdasarkan faktor yang sama.

86 73 KESIMPULAN DAN SARAN 1. Kesimpulan Faktor-faktor kunci kesuksesan penerapan manajemen pengetahuan yaitu perhatian, penilaian, pemberdayaan pegawai, kepercayaan, pengungkitan kompetensi (pelatihan), kepemimpinan dalam institusi, sistem informasi, pengukuran kinerja, budaya pengetahuan, struktur pengetahuan dan penghapusan batasan organisasi pada Institut Pertanian Bogor telah diterapkan dengan baik. Sedangkan faktor otonomi pegawai dan benchmarking penerapannya masih dalam kategori cukup baik. Tingkat kepentingan yang diharapkan pegawai berbeda dengan tingkat kinerja aktual jika dilihat berdasarkan faktor-faktor kunci kesuksesan penerapan manajemen pengetahuan. Hal-hal yang menjadi harapan pegawai kependidikan lebih besar dari yang terealisasi di Institut Pertanian Bogor. Jika dilihat per indikator, pengukuran kinerja memiliki nilai gap terbesar dan perhatian memiliki nilai gap terkecil. Ada dua faktor utama yang menjadi kunci kesuksesan penerapan manajemen pengetahuan. Dua faktor tersebut yaitu faktor pertama yang dinamakan faktor konfigurasi lingkungan organisasi dan teknologi terdiri atas pengungkitan kompetensi (pelatihan), kepemimpinan dalam institusi, sistem informasi, pengukuran kinerja, budaya pengetahuan, benchmarking (pembandingan), kepercayaan, struktur pengetahuan dan penghapusan batasan organisasi. Sedangkan faktor kedua yang dinamakan dengan faktor sosial (orang) yang terdiri atas perhatian, penilaian, pemberdayaan pegawai dan otonomi pegawai. 2. Saran a. IPB perlu memperhatikan faktor otonomi pegawai dengan cara memberikan kesempatan kepada pegawainya dalam mengambil keputusan akan masalah yang dihadapi dalam konteks permasalahan yang wajar. Selama ini, pegawai di IPB hanya diberikan otonomi untuk memberikan ide, saran dan pendapat untuk masukan dalam menyelesaikan suatu masalah atau tugas. Sedangkan wewenang untuk

87 74 pengambilan suatu keputusan akan kondisi yang dihadapi masih dipegang oleh pemimpin. Kemudian, IPB juga harus memperhatikan faktor benchmarking (pembandingan) dengan cara memfokuskan hal-hal yang dirasa perlu diperbaiki di dalam institusi. Kegiatan benchmarking akan lebih efektif apabila adanya suatu rancangan rencana kegiatan, tempat pelaksanaan benchmarking, beserta anggaran dan manfaat yang akan diperoleh sehingga jelas kegiatan benchmarking yang akan dijalankan. b. Sebaiknya IPB lebih memperhatikan indikator pengukuran kinerja karena indikator ini memiliki nilai kesenjangan terbesar. IPB diharapkan dapat memberikan pelatihan-pelatihan bagi tim yang melakukan pengukuran kinerja secara berkala agar dapat bekerja secara objektif dalam melakukan penilaian. Selain itu, IPB diharapkan juga dapat lebih mengembangkan sistem pengukuran kinerja yang terkomputerisasi dan berbasiskan web karena selama ini bentuk pengukuran kinerja di IPB secara umum dalam bentuk naratif. Kemudian, adanya sistem Balanced Scorecard yang baru mulai diterapkan di IPB diharapkan dapat dilakukan dengan baik dan konsisten sehingga sistem pengukuran kinerja akan menjadi lebih baik lagi. c. Dalam mengambil suatu tindakan, institusi dapat menganalisis hanya 2 (dua) faktor saja dari 13 faktor kunci kesuksesan penerapan manajemen pengetahuan yaitu faktor konfigurasi lingkungan organisasi dan teknologi atau faktor sosial (orang). Sebaiknya tindakan yang diambil berasal dari faktor yang sama. d. Saran untuk penelitian selanjutnya, diharapkan dapat menganalisis mengenai faktor kunci kesuksesan penerapan manajemen pengetahuan pada Institut Pertanian Bogor secara sensus atau sampling dengan tenaga kependidikan dan tenaga pendidik di IPB.

88 75 DAFTAR PUSTAKA Albers, J.A A Practical Approach To Implementing Knowledge Management. Journal of Knowledge Management Practice, Vol. 10, No. 1 diunduh dari [26 Februari 2012] Arikunto, S Manajemen Penelitian. PT Rineka Cipta. Jakarta. Choi, Y.S An empirical study of factors affecting successful implementation of knowledge management [dissertation]. University of Nebraska /1?accountid=32819 [1 Maret 2012] Chong, S.C. and Y.S. Choi Critical Factors In The Successful Implementation of Knowledge Management. Journal of Knowledge Management Practices diunduh dari [26 Februari 2012] Chong, S.C KM Critical success factors : A Comparison of Pereceived Importance versus Implementation in Malaysian ICT Companies. Multimedia University. Melaka. 1?accountid=32819 [1 Maret 2012] Handzic, M., A. Zhou Knowledge Management An Integrative Approach. Chandos Publishing (Oxford). UK Istijanto Riset Sumber Daya Manusia. PT Gramedia Pustaka Utama. Jakarta Learning Center for World Class University Webometrics Rank of Universities of Indonesia. Edisi Januari. Lcwcu.um.ac.id/?p=6979 [4 Juli 2012] Priyatno, D Mandiri Belajar SPSS. Media Kom. Yogyakarta. Priyatno, D Jam Belajar Olah Data dengan SPSS 17. ANDI OFFSET. Yogyakarta Munir, N Knowledge Management Audit. PPM. Jakarta. Sangkala Knowledge Management. PT Raja Grafindo Persada. Jakarta. Setiarso, B., N.H. Triyono, dan H.Subagyo Penerapan Knowledge Management pada Organisasi. Graha Ilmu. Yogyakarta. Simamora, B Analisis Multivariat Pemasaran. PT Gramedia Pustaka Utama, Jakarta. Suliyanto Analisis Data dalam Aplikasi Pemasaran. Ghalia Indonesia. Bogor. Tjakraatmadja, J.H. dan D.C. Lantu Knowledge Management dalam Konteks Organisasi Pembelajar. PT Mizan Grafika Sarana. Bandung.

89 76 Umar, H Metode Penelitian untuk Skripsi dan Tesis Bisnis. PT Raja Grafindo Persada. Jakarta. Windarti Analisis Faktor-Faktor Kunci Kesuksesan Implementasi Manajemen Pengetahuan pada PT Unilever Indonesia Tbk. Skripsi pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen. IPB. Bogor.

90 LAMPIRAN 77

91 Lampiran 1. STRUKTUR ORGANISASI 78

92 79 Lampiran 2. Daftar nominasi Indonesian MAKE Study Organisasi Masuk dalam Nominasi 2011 Indonesian MAKE Study 1 Adaro Energy 2 Adira Dinamika Multi Finance 3 Agung Podomoro Group 4 Alleira Batik 5 Antam 6 Anugerah Argon Medica 7 Aplikanusa Lintasarta 8 Artajasa Pembayaran Elektronis 9 Arya Medic Group 10 Asia Pulp & Paper 11 Askes 12 Astra Daihatsu Motor 13 Astra International 14 Asuransi Syariah Mubarakah 15 Badak NGL 16 Bakrie & Brothers 17 Bank Danamon Indonesia 18 Bank Indonesia 19 Bank Kesawan 20 Bank Mandiri 21 Bank Muamalat Indonesia 22 Bank Sinar Harapan Bali 23 Bank Sumsel Babel 24 Bank Syariah Mandiri 25 BCA 26 Binus University 27 Blue Bird Group 28 BNI 29 BRI 30 Chevron Pacific Indonesia 31 CIMB Niaga 32 Commserv Network Indonesia 33 Dexa Medica 34 Ericsson Indonesia 35 Federal Internal 36 Garuda Indonesia 37 Garudafood 38 General Electrics Indonesia 43 Hyundai Motor 44 Indonesia Power 45 Indosat 46 IPB 47 ISS Indonesia 48 ITB 49 Jamsostek 50 Jamu Air Mancur 51 Kaskus.com 52 Kompas Gramedia 53 Krakatau Daya Listrik 54 Krakatau Steel 55 LG Electronics Indonesia 56 Martha Tilaar 57 Medco Energi Internasional 58 Metro TV 59 Microsoft Indonesia 60 Multimedia Nusantara (Metra) 61 Mustika Ratu 62 Octovate Group 63 Pama Persada Nusantara 64 Pertamina 65 Pertamina EP 66 Pertamina Hulu Energi 67 Perusahaan Gas Negara 68 PLN 69 PP London Sumatera Indonesia 70 PPM Management 71 Radio Prambors 72 Rekayasa Industri 73 Sarimelati Kencana (Pizza Hut Indonesia) 74 Semen Padang 75 SIGMA 76 SMART 77 Sriwijaya Air 78 Sucofindo 79 Sumber Alfaria Trijaya 80 Surabaya Plaza Hotel 81 Surveyor Indonesia 82 Telekomunikasi Indonesia 83 Telekomunikasi Seluler (Telkomsel) 84 Tempo Inti Media 85 Tiga Pilar Food 86 Tigaraksa Satria 87 Tiki JNE 88 Toyota Astra Motor 89 Triputra Group 90 Unilever Indonesia 91 United Tractors 92 United Tractors Pandu Engineering 93 Universitas Brawijaya Malang 94 Universitas Indonesia 95 Wijaya Karya 96 XL Axiata

93 80 Lampiran 3. Pertanyaan wawancara pra penelitian 1. Apa yang dilakukan IPB untuk menciptakan saling perhatian dalam perusahaan? Melakukan gathering, makan bersama, mengedapankan teamwork dan menjunjung tinggi rasa kekeluargaan 2. Bagaimana IPB memberikan reward kepada karyawan yang mampu menerapkan pengetahuannya dengan baik? Dengan melihat indeks prestasi kerja. Pegawai dengan nilai tertinggi diberikan penghargaan baik materi maupun non materi. 3. Apa saja reward yang diberikan kepada pegawai? Beasiswa, kenaikan pangkat, bonus dan insentif serta penghargaan prestasi. Seperti pemberian uang sebesar Rp /bulan. 4. Bagaimana IPB mendorong/membangun kepercayaan di antara SDM organisasi sehingga berbagi pengetahuan dapat terwujud? Adanya kesediaan pegawai untuk dibimbing dan adanya kesediaan pimpinan menjadi seorang pembimbing yang membimbing pegawainya dalam bekerja. 5. Bagaimana bentuk otonomi pegawai yang diberikan oleh IPB? Adanya kebebasan pegawai dalam memberikan ide, saran dan masukan jika muncul suatu masalah. 6. Bagaimana cara IPB dalam meningkatkan kompetensi/pengetahuan para individu? Mengadakan pelatihan internal yang diadakan oleh IPB sendiri dan adanya pelatihan eksternal. 7. Bagaimana bentuk keterlibatan pegawai dalam menyelesaikan masalah, dan membuat keputusan? Adanya kesempatan untuk memberikan ide dan saran dalam penyelesaian masalah. Untuk pengambilan keputusan masih dipegang oleh pimpinan. 8. Apakah IPB telah optimal dalam memberdayakan pegawai sesuai dengan kompetensi yang dimilikinya? Hampir dirasa optimal 9. Bagaimana bentuk komitmen pimpinan dalam menerapkan manajemen pengetahuan? Selalu memotivasi pegawai agar selalu berbagi pengetahuan, memberikan kesempatan kepada pegawai dalam memberikan ide, saran dan masukan serta membimbing pegawai yang kesulitan dalam menyelesaikan pekerjaannya. 10. Apa saja sistem informasi yang digunakan IPB untuk berbagi pengetahuan? Apakah sudah efektif? Knowledge management system (KMS), internet, chatting, dan alat komunikasi lainnya. Sudah efektif, hanya perlu pengembanganpengembangan yang lebih baik lagi. 11. Bagaimana cara IPB membangun budaya pengetahuan seperti sharing, menumbuhkan kepercayaan dan motivasi pegawai? - Adanya pertemuan tiap minggu, mengadakan rapat, team work, berbincang-bincang baik secara formal maupun informal. - Pengetahuan yang dibagikan digunakan semestinya dan tidak disalahgunakan.

94 81 Lanjutan Lampiran 3. - Adanya reward yang diberikan jika pegawai mampu mengekplisitkan pengetahuan-pengetahuannya. 12. Apa saja alat pengukuran kinerja yang dipakai IPB dalam menilai kinerja pegawai? Indeks prestasi kerja, penilaian atasan langsung, balanced scorecard. 13. Bagaimana bentuk struktur pengetahuan yang digunakan di IPB? Hasil pertemuan, pengalaman dan pengetahuan dituangkan dalam bentuk dokumen dan laporan. 14. Apakah hasil rapat dinotulensikan dengan baik? ya 15. Bagaimana cara perusahaan mengurangi batasan-batasan yang dimiliki organisasi agar penerapan manajemen pengetahuan yang efektif tercapai? Tidak adanya birokrasi dalam penyampaian pengetahuan, adanya kebebasan pegawai dalam mengutarakan pendapat, adanya anggaran yang jelas dalam penerapan manajemen pengetahuan. 16. Bagaimana bentuk sistem benchmarking (pembandingan) yang diterapkan perusahaan? Studi eksternal seperti studi banding dan studi tour 17. Kemana saja study banding yang pernah dilakukan IPB? UI, Binus, ITB, Bank Indonesia, PT Point Development International, dll. 18. Apa manfaat yang diambil dari study banding yang dilakukan? Mengetahui sistem keuangannya, sistem lay out, bentuk furniturnnya, sistem manajemen mutunya dll. 19. Hambatan apa saja yang biasa terjadi dalam penerapan manajemen pengetahuan dan bagaimana institusi mengatasinya? Pandangan orang yang berbeda-beda mengenai manajemen pengetahuan. cara mengatasinya melakukan pendekatan dan bimbingan serta membangun motivasi pegawai untuk saling berbagi pengetahuan. Hambatan dana, tenaga dan biaya dalam penerapan manajemen pengetahuan. Cara mengatasinya perlu membuat rencana penganggaran yang efektif dan efisien.

95 82 Lampiran 4. Kuesioner penelitian Yth. Bapak/Ibu Responden Di Tempat KUESIONER PENELITIAN ANALISIS FAKTOR-FAKTOR KUNCI KESUKSESAN PENERAPAN MANAJEMEN PENGETAHUAN UNTUK TENAGA KEPENDIDIKAN PADA INSTITUT PERTANIAN BOGOR Dengan Hormat, Perkenalkan, Saya Dwi Sari Apridella. Saya adalah mahasiswa tingkat akhir pada Program Sarjana Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor, yang pada saat ini sedang melakukan penelitian untuk menyelesaikan tugas akhir skripsi saya. Berikut ini adalah kuesioner dari penelitian saya yang ingin mengetahui tingkat kepentingan yang diharapkan dan seberapa jauh kinerja yang telah terealisasi berdasarkan atribut-atribut kunci kesuksesan penerapan manajemen pengetahuan di Institut Pertanian Bogor. Selain itu, kuesioner penelitian ini juga ingin menganalisis faktor-faktor apa saja yang menjadi kunci kesuksesan penerapan manajemen pengetahuan pada Institut Pertanian Bogor. Bapak/Ibu dapat mengisi kuesioner dengan bantuan petunjuk pengisian kuesioner yang sudah tertera di kuesioner ini. Saya berharap Bapak/Ibu berkenan mengisi kuesioner ini dengan memberikan jawaban yang benar dan informasi yang saya peroleh dapat membantu saya dalam menyelesaikan penelitian yang saya lakukan. Atas segala bantuan dan perhatian Bapak/Ibu saya ucapkan terima kasih. Hormat saya, Dwi Sari Apridella H

96 83 Lanjutan Lampiran 4. Petunjuk pengisian : 1. Untuk jawaban isian, mohon diisi dengan tulisan cetak yang jelas dan lengkap. 2. Untuk jawaban pilihan, mohon diberi tanda silang (X) pada jawaban yang sesuai. I. Identitas Responden Nama :... Usia : a tahun c tahun b tahun d. > 50 tahun Jenis kelamin : a. Laki-laki b. Perempuan Golongan :... Pendidikan Terakhir : a. SLTA c. Sarjana b. Diploma d. Pasca Sarjana Masa Kerja : a. < 5tahun d tahun b tahun f tahun c tahun g. >25 tahun II. Tingkat Kepentingan yang diharapkan dan Tingkat Kinerja Aktual Petunjuk pengisian : Anda dimohon untuk memberikan penilaian terhadap besarnya tingkat kepentingan yang diharapkan dan memberikan penilaian terhadap seberapa jauh kinerja yang telah terealisasi berdasarkan atribut-atribut kunci kesuksesan penerapan manajemen pengetahuan di Institut Pertanian Bogor. Penilaian diberikan dengan cara memberikan tanda silang (X) pada kolom nilai yang sesuai dengan jawaban Anda. Keterangan nilai tingkat kepentingan Keterangan nilai tingkat kinerja aktual 5 = Sangat penting 2 = Tidak penting 5 = Sangat baik 2 = Tidak baik 4 = penting 1 = Sangat tidak penting 4 = baik 1 = Sangat Tidak baik 3 = cukup penting 3 = cukup baik No. Atribut Tingkat kepentingan diharapkan Tingkat Kinerja aktual A. Perhatian Setiap pegawai saling mengenal rekannya dalam satu tim kerja. 2. Setiap pegawai saling mengenal rekan di luar tim kerja 3. Pimpinan mengenal setiap anggota timnya. B. Penilaian Pegawai diberikan penghargaan atas pengetahuan dan keahlian baru yang dimilikinya. 2. Pegawai diberikan penghargaan karena membagikan secara langsung pengetahuan mereka kepada rekan kerja.

97 84 Lanjutan Lampiran 4. Tingkat Tingkat No. Atribut kepentingan Kinerja diharapkan aktual Pegawai diberikan penghargaan atas prestasi yang diraihnya. 4. Pegawai diberikan penghargaan karena telah membantu menyelesaikan masalah rekan kerjanya di dalam satu tim kerja. 5. Pegawai diberikan penghargaan karena telah membantu menyelesaikan masalah rekan kerjanya di luar tim kerja. C. Pemberdayaan Pegawai Adanya usaha institusi untuk meningkatkan kualitas kerja pegawai. 2. Komitmen institusi dalam memberdayakan pegawai. 3. Dukungan institusi terhadap pencarian keahlian/keunggulan yang dimiliki oleh pegawai. 4. Membantu pegawai untuk mengkomunikasikan dan berbagi pengetahuannya. 5. Institusi meningkatkan kontribusi pegawai dan memberikan kesempatan pegawai untuk berbuat lebih banyak dalam kinerja secara berkelanjutan. D. Kepercayaan Pegawai percaya bahwa tindakan institusi akan menguntungkan bagi pegawai dan institusi 2. Pimpinan membagikan berbagai ide, informasi, pengalaman dan pengetahuannya untuk diketahui dan dimiliki oleh orang lain dalam institusi. 3. Pegawai membagikan berbagai ide, informasi, pengalaman dan pengetahuannya untuk diketahui dan dimiliki oleh orang lain dalam institusi. 4. Keyakinan bahwa pengetahuan yang diberikan kepada orang lain akan digunakan dengan semestinya dan tidak akan disalahgunakan. 5. Pegawai saling percaya dalam berbagi pengetahuan yang berguna untuk menyelesaikan suatu masalah. E. Otonomi Pegawai Memberikan otonomi kepada tiap individu untuk bertindak dan mengambil keputusan sesuai dengan kondisi yang dihadapi. 2. Adanya kebebasan bagi tiap individu untuk memberikan saran dan ide yang dimiliki 3. Adanya sistem formal yang memungkinkan ideide, pendapat dan saran dari tiap individu untuk diketahui dan dibagikan kepada yang lain. 4. Adanya sistem informal yang memungkinkan ide-ide, pendapat dan saran dari tiap individu untuk diketahui dan dibagikan kepada yang lain.

98 85 Lanjutan Lampiran 4. No. Atribut Tingkat kepentingan diharapkan Tingkat Kinerja aktual F. Pengungkitan Kompetensi Menyediakan informasi yang lengkap mengenai dasar-dasar manajemen pengetahuan melalui training/pelatihan 2. Mendorong para pegawai untuk berpartisipasi aktif di setiap kesempatan mendapatkan pelajaran baru seperti mengikuti pelatihan internal. 3. Mendorong para pegawai untuk berpartisipasi aktif di setiap kesempatan mendapatkan pelajaran baru seperti mengikuti pelatihan eksternal. 4. Kesadaran pegawai mengikuti training/pelatihan. 5. Mendorong kesadaran para pegawai untuk saling berbagi pengetahuan agar penciptaan keterampilan dan transfer pengetahuan terwujud sehingga dapat merangsang kompetensi pegawai. G. Kepemimpinan dalam Institusi Dukungan pimpinan akan pentingnya berbagi pengetahuan melalui komunikasi formal. 2. Dukungan pimpinan akan pentingnya berbagi pengetahuan melalui komunikasi informal. 3. Adanya keikutsertaan dan bimbingan dari pimpinan dalam kegiatan manajemen pengetahuan. 4. Dukungan pimpinan terhadap pemanfaatan sistem manajemen pengetahuan. 5. Kepedulian pimpinan untuk selalu menjaga semangat pegawai selama periode perubahan yang sulit serta selalu memotivasi pegawai untuk selalu mengembangkan dan berbagi pengetahuan. H. Sistem Informasi Keefektifan sistem informasi. 2. Efisiensi sistem informasi. 3. Sistem Informasi yang mudah digunakan. 4. Output yang dihasilkan berguna dan dimengerti oleh pengguna. 5. Pemanfaatan infrastruktur teknologi jaringan seperti internet, , situs web, chatting dan sistem komunikasi lainnya untuk menunjang kelancaran transfer pengetahuan. I. Pengukuran Kinerja Keefektifan pengukuran kinerja. 2. Keadilan dalam mengukur kinerja individu atau kinerja tim. 3. Menganalisis prestasi kerja dan informasi tentang produktivitas individu atau kelompok.

99 86 Lanjutan Lampiran 4. Tingkat Tingkat No. Atribut kepentingan Kinerja diharapkan aktual Adanya penghargaan dan pengakuan yang diberikan terhadap kemajuan kinerja yang dilakukan individu atau kelompok. J. Budaya Pengetahuan Berbagi pengetahuan/pengalaman dengan pegawai lain pada satu unit kerja 2. Berbagi pengetahuan/pengalaman dengan pegawai lain yang berbeda unit kerja 3. Mengintegrasikan dan mempromosikan pengetahuan/pengalaman yang dimiliki pegawai agar dapat diterapkan dalam institusi. 4. Menumbuhkan keyakinan dan kepercayaan pegawai tentang pentingnya berbagi pengetahuan dalam institusi 5. Memotivasi pegawai untuk selalu berusaha mendapatkan, mencari, mengelola, dan berbagi pengetahuan dalam institusi. K. Benchmarking (Pembandingan) Tersedianya pedoman dan petunjuk untuk menjalankan sistem benchmarking. 2. Tersedianya program benchmarking seperti diadakannya kegiatan study banding ke organisasi lain sebagai strategi untuk menambah wawasan dan pengetahuan. 3. Mendorong pegawai untuk melakukan praktek yang pernah dilakukan organisasi lain terkemuka sebagai patokan dan pedoman. L. Struktur Pengetahuan 1. Tersedianya struktur pengetahuan yang jelas sehingga memudahkan akses sebagian besar pengetahuan di dalam institusi. 2. Pengalaman/pengetahuan pegawai dituangkan dalam bentuk dokumen atau laporan. 3. Hasil pertemuan rutin yang dilakukan seperti rapat dinotulensikan dengan baik. M. Penghapusan Batasan Organisasi Adanya penganggaran atau dana yang memadai untuk mendukung kegiatan manajemen pengetahuan. 2. Perumusan ulang beberapa aturan yang menghambat penerapan dan pelaksanaan manajemen pengetahuan. 3. Meminimalkan prosedur hirarkis dan birokrasi untuk penerapan manajemen pengetahuan yang efektif. 4. Adanya kebebasan pegawai untuk mengetahui informasi yang didokumentasikan tertulis. -Terimakasih Atas Bantuan dan Kerja Sama Bapak/Ibu- Bapak/Ibu/Sdr/i-

100 87 Lampiran 5. Hasil uji validitas dan reliabiltas kuesioner Tingkat Harapan Tingkat Aktual Atribut Pearson Pearson r-tabel validitas correlation correlation r-tabel validitas A1 0,854 0,361 Valid 0,826 0,361 Valid A2 0,715 0,361 Valid 0,806 0,361 Valid A3 0,755 0,361 Valid 0,747 0,361 Valid B1 0,682 0,361 Valid 0,791 0,361 Valid B2 0,782 0,361 Valid 0,782 0,361 Valid B3 0,755 0,361 Valid 0,884 0,361 Valid B4 0,865 0,361 Valid 0,851 0,361 Valid B5 0,798 0,361 Valid 0,727 0,361 Valid C1 0,753 0,361 Valid 0,884 0,361 Valid C2 0,829 0,361 Valid 0,896 0,361 Valid C3 0,825 0,361 Valid 0,877 0,361 Valid C4 0,743 0,361 Valid 0,842 0,361 Valid C5 0,837 0,361 Valid 0,910 0,361 Valid D1 0,759 0,361 Valid 0,722 0,361 Valid D2 0,814 0,361 Valid 0,854 0,361 Valid D3 0,842 0,361 Valid 0,823 0,361 Valid D4 0,675 0,361 Valid 0,854 0,361 Valid D5 0,893 0,361 Valid 0,881 0,361 Valid E1 0,747 0,361 Valid 0,823 0,361 Valid E2 0,721 0,361 Valid 0,787 0,361 Valid E3 0,953 0,361 Valid 0,878 0,361 Valid E4 0,884 0,361 Valid 0,872 0,361 Valid F1 0,710 0,361 Valid 0,831 0,361 Valid F2 0,823 0,361 Valid 0,830 0,361 Valid F3 0,854 0,361 Valid 0,835 0,361 Valid F4 0,714 0,361 Valid 0,779 0,361 Valid F5 0,786 0,361 Valid 0,837 0,361 Valid G1 0,774 0,361 Valid 0,839 0,361 Valid G2 0,894 0,361 Valid 0,876 0,361 Valid G3 0,886 0,361 Valid 0,938 0,361 Valid G4 0,790 0,361 Valid 0,917 0,361 Valid G5 0,737 0,361 Valid 0,802 0,361 Valid H1 0,881 0,361 Valid 0,941 0,361 Valid H2 0,879 0,361 Valid 0,879 0,361 Valid H3 0,919 0,361 Valid 0,905 0,361 Valid H4 0,897 0,361 Valid 0,875 0,361 Valid H5 0,606 0,361 Valid 0,828 0,361 Valid I1 0,632 0,361 Valid 0,787 0,361 Valid I2 0,816 0,361 Valid 0,848 0,361 Valid I3 0,864 0,361 Valid 0,846 0,361 Valid I4 0,831 0,361 Valid 0,835 0,361 Valid J1 0,858 0,361 Valid 0,844 0,361 Valid

101 88 Lanjutan Lampiran 5. Tingkat Harapan Tingkat Aktual Atribut Pearson Pearson r-tabel validitas correlation correlation r-tabel validitas J2 0,730 0,361 Valid 0,782 0,361 Valid J3 0,838 0,361 Valid 0,884 0,361 Valid J4 0,814 0,361 Valid 0,896 0,361 Valid J5 0,858 0,361 Valid 0,939 0,361 Valid K1 0,821 0,361 Valid 0,841 0,361 Valid K2 0,786 0,361 Valid 0,934 0,361 Valid K3 0,820 0,361 Valid 0,912 0,361 Valid L1 0,896 0,361 Valid 0,901 0,361 Valid L2 0,880 0,361 Valid 0,928 0,361 Valid L3 0,886 0,361 Valid 0,960 0,361 Valid M1 0,658 0,361 Valid 0,806 0,361 Valid M2 0,753 0,361 Valid 0,867 0,361 Valid M3 0,807 0,361 Valid 0,837 0,361 Valid M4 0,840 0,361 Valid 0,725 0,361 Valid Reliability Statistics Tingkat Kepentingan yang Diharapkan Reliability Statistics Tingkat Kinerja Aktual Cronbach's Cronbach's Alpha N of Items Alpha N of Items

102 89 Lampiran 6. Hasil uji hubungan golongan pegawai dengan karakteristik jenis kelamin, usia, tingkat pendidikan dan masa kerja Golongan*Jenis Kelamin golongan * jenis_kelamin Crosstabulation jenis_kelamin laki-laki perempuan Total golongan IIA Count % of Total 5.3% 8.4% 13.7% IIB Count % of Total 6.3% 7.4% 13.7% IIC Count % of Total 2.1% 3.2% 5.3% IID Count % of Total 5.3% 3.2% 8.4% IIIA Count % of Total 4.2% 5.3% 9.5% IIIB Count % of Total 12.6% 17.9% 30.5% IIIC Count % of Total 5.3% 2.1% 7.4% IIID Count % of Total 3.2% 6.3% 9.5% IVA Count % of Total.0% 1.1% 1.1% IVB Count % of Total 1.1%.0% 1.1% Total Count % of Total 45.3% 54.7% 100.0% Chi-Square Tests Value df Asymp. Sig. (2- sided) Pearson Chi-Square a Likelihood Ratio N of Valid Cases 95 a. 14 cells (70.0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is.45.

103 90 Lanjutan Lampiran 6. Golongan*Usia golongan * usia Crosstabulation usia tahun tahun tahun > 50 tahun Total golongan IIA Count % of Total 4.2% 9.5%.0%.0% 13.7% IIB Count % of Total 1.1% 9.5% 3.2%.0% 13.7% IIC Count % of Total.0% 1.1% 3.2% 1.1% 5.3% IID Count % of Total 1.1% 4.2% 2.1% 1.1% 8.4% IIIA Count % of Total 2.1% 2.1% 2.1% 3.2% 9.5% IIIB Count % of Total.0% 5.3% 15.8% 9.5% 30.5% IIIC Count % of Total.0%.0% 4.2% 3.2% 7.4% IIID Count % of Total.0% 1.1% 4.2% 4.2% 9.5% IVA Count % of Total.0%.0% 1.1%.0% 1.1% IVB Count % of Total.0%.0%.0% 1.1% 1.1% Total Count % of Total 8.4% 32.6% 35.8% 23.2% 100.0% Chi-Square Tests Value df Asymp. Sig. (2- sided) Pearson Chi-Square a Likelihood Ratio N of Valid Cases 95 a. 37 cells (92.5%) have expected count less than 5. The minimum expected count is.08.

104 91 Lanjutan Lampiran 6. Golongan*Tingkat Pendidikan golongan * tingkat_pendidikan Crosstabulation tingkat_pendidikan SLTA DIPLOMA SARJANA PASCA SARJANA Total golongan IIA Count % of Total 11.6% 2.1%.0%.0% 13.7% IIB Count % of Total 7.4% 2.1% 4.2%.0% 13.7% IIC Count % of Total 4.2% 1.1%.0%.0% 5.3% IID Count % of Total 3.2% 2.1% 3.2%.0% 8.4% IIIA Count % of Total 3.2% 1.1% 5.3%.0% 9.5% IIIB Count % of Total 20.0% 2.1% 8.4%.0% 30.5% IIIC Count % of Total.0% 1.1% 5.3% 1.1% 7.4% IIID Count % of Total 1.1% 3.2% 5.3%.0% 9.5% IVA Count % of Total.0%.0%.0% 1.1% 1.1% IVB Count % of Total.0%.0%.0% 1.1% 1.1% Total Count % of Total 50.5% 14.7% 31.6% 3.2% 100.0% Chi-Square Tests Value df Asymp. Sig. (2- sided) Pearson Chi-Square a Likelihood Ratio N of Valid Cases 95 a. 36 cells (90.0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is.03.

105 92 Lanjutan Lampiran 6. Golongan*Masa Kerja golongan * masa_kerja Crosstabulation masa_kerja < 5 tahun 6-10 tahun tahun tahun tahun > 25 tahun Total golongan IIA Count % of Total 2.1% 5.3% 6.3%.0%.0%.0% 13.7% IIB Count % of Total 1.1% 1.1% 8.4% 3.2%.0%.0% 13.7% IIC Count % of Total.0%.0% 1.1% 1.1% 2.1% 1.1% 5.3% IID Count % of Total.0% 2.1% 2.1%.0% 3.2% 1.1% 8.4% IIIA Count % of Total 1.1%.0% 1.1% 5.3%.0% 2.1% 9.5% IIIB Count % of Total.0% 1.1% 2.1% 5.3% 12.6% 9.5% 30.5% IIIC Count % of Total.0%.0%.0% 1.1% 3.2% 3.2% 7.4% IIID Count % of Total.0%.0%.0% 4.2% 1.1% 4.2% 9.5% IVA Count % of Total.0%.0%.0% 1.1%.0%.0% 1.1% IVB Count % of Total.0%.0%.0%.0%.0% 1.1% 1.1% Total Count % of Total 4.2% 9.5% 21.1% 21.1% 22.1% 22.1% 100.0% Chi-Square Tests Value df Asymp. Sig. (2- sided) Pearson Chi-Square a Likelihood Ratio N of Valid Cases 95 a. 56 cells (93.3%) have expected count less than 5. The minimum expected count is.04.

106 Lampiran 7. Normalitas 93

107 94

108 95 Lampiran 8. Hasil uji perbedaan rata-rata (one sample t test) One-Sample Statistics Tingkat Kepentingan yang Diharapkan N Mean Std. Deviation Std. Error Mean Perhatian Penilaian Pemberdayaan_Pegawai Kepercayaan Otonomi_Pegawai Pengungkitan_Kompetensi Kepemimpinan_dalam_Instit usi Sistem_Informasi Pengukuran_Kinerja Budaya_Pengetahuan Benchamarking Struktur_Pengetahuan Penghapusan_Batasan_Org anisasi One-Sample Statistics Tingkt Kinerja Aktual N Mean Std. Deviation Std. Error Mean Perhatian Penilaian Pemberdayaan_Pegawai Kepercayaan Otonomi_Pegawai Pengungkitan_Kompetensi Kepemimpinan_dalam_Instit usi Sistem_Informasi Pengukuran_Kinerja Budaya_Pengetahuan Benchmarking Struktur_Pengetahuan Pengkapusan_Batasan_Org anisasi

109 96 Lanjutan Lampiran 8. One-Sample Statistics N Mean Std. Deviation Std. Error Mean AKTUAL One-Sample Test Test Value = % Confidence Interval of the Difference t df Sig. (2-tailed) Mean Difference Lower Upper AKTUAL

110 97 Lampiran 9. Hasil perhitungan analisis faktor dengan bantuan Software SPSS 16.0 for Windows 1. Tabel KMO and Bartlett's Test KMO and Bartlett's Test Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy..931 Bartlett's Test of Sphericity Approx. Chi-Square 1.047E3 df 78 Sig Tabel Anti-image Matrices Anti-image Matrices A B C D E F G H I J K L M A B C D E F G H I J K L M Antiimage Covarian ce Antiimage Correlati on A.926 a B a C a D a E a F a

111 98 Lanjutan Lampiran 9. G a H a I a J a K a L a M a a. Measures of Sampling Adequacy(MSA) 3. Tabel Komunalitas Communalities Initial Extraction A B C D E F G H I J K L M Extraction Method: Principal Component Analysis.

112 99 Lanjutan Lampiran Tabel Total Keragaman Initial Eigenvalues Total Variance Explained Extraction Sums of Squared Loadings Rotation Sums of Squared Loadings % of Cumulative % of Cumulative % of Cumulative Component Total Variance % Total Variance % Total Variance % Extraction Method: Principal Component Analysis. 5. Gambar Scree Plot