Kepemimpinan. (Leadership) : Rudy Latuperissa Pertemuan ke V

Transkripsi

1 Kepemimpinan (Leadership) : Rudy Latuperissa Pertemuan ke V

2

3 Leadership: Leadership adalah proses dimana seorang individu mempengaruhi anggota-anggota kelompok lainnya untuk pencapaian tujuan kelompok atau organisasi.

4 Inti Leadership Leadership utamanya adalah satu proses yang melibatkan proses mempengaruhi, yakni satu proses dimana seorang pemimpin merubah tindakan atau perilaku beberapa anggota kelompok atau bawahan. Secara umum leadership berkaitan dengan penggunaan teknik mempengaruhi yang tidak memaksa. Hal ini berarti bahwa leadership mendasarkan diri pada perasaan positif antara pemimpin dan yang dipimpin. Dengan kata lain bawahan menerima pengaruh dari pemimpin karena mereka menghormati, menyukai, atau menghargai pemimpinnya, bukan hanya karena para pemimpin tersebut memegang jabatan dari kekuasaan secara formal.

5 Leadership melibatkan penggunaan pengaruh untuk satu maksud tertentu, yakni untuk mencapai tujuan kelompok atau tujuan organisasi. Dengan kata lain para pemimpin memfokuskan diri pada pengarahan tindakan atau perilaku para bawahan mereka untuk tercapainya tujuan spesifik; para leaders tidak menaruh perhatian terhadap pengarahan tindakan atau perilaku yang tidak relevan dengan pencapaian tujuan organisasi atau kelompok. Leadership merupakan satu proses dua arah. Pemimpin sudah barang tentu mempengaruhi bawahan dengan berbagai cara, namun sebaliknya para pemimpin seringkali dipengaruhi pula oleh bawahan. Seseorang tidak dapat memimpin kecuali ada pengikut.

6 Leaders vs Managers Tidak semua leaders adalah managers Tidak semua managers adalah leaders Hanya sedikit yang berfungsi sebagai keduanya, yakni sebagai managers sekaligus sebagai leaders.

7 Memimpin vs Mengelola Pemimpin manager Melakukan Inovasi Mengembangkan Memberikan Inspirasi Memiliki pandangan jangka panjang Menanyakan apa dan mengapa Memunculkan Menantang status quo Melakukan Sesuatu yang benar Mengurus Mempertahankan Mengendalikan Memiliki pandangan jangka pendek Menanyakan bagaimana dan kapan Mengawali Menerima status quo Melakukan sesuatu dengan benar

8 Teori Kepemimpinan Fred Fiedler s Contingency Theory Vroom and Yetton s Normative theory House s Path-goal Theory

9 Fiedler s Contingency Theory: Matching Leaders and Tasks Kepemimpinan tidak akan terjadi dalam satu kevakuman sosial atau lingkungan. Para pemimpin mencoba melakukan pengaruhnya kepada anggota kelompok dalam kaitannya dengan situasi2 yg spesifik. Karena situasi dapat sangat bervariasi sepanjang dimensi yang berbeda, oleh karenanya hanya masuk akal untuk memperkirakan bahwa tidak ada satu gaya atau pendekatan kepemimpinan yang akan selalu terbaik. Namun, sebagaimana telah kita pahami bahwa strategi yg paling efektif mungkin akan bervariasi dari satu situasi ke situasi lainnya.

10 Fiedler s Contingency Theory: Matching Leaders and Tasks Penerimaan kenyataan dasar ini melandasi teori tentang efektifitas pemimpin yang dikembangkan oleh Fiedler, yang menerangkan teorinya sebagai Contingency Approach. Asumsi sentral teori ini adalah bahwa kontribusi seorang pemimpin kepada kesuksesan kinerja oleh kelompoknya adalah ditentukan oleh kedua hal yakni karakteristik pemimpin dan dan oleh berbagai variasi kondisi dan situasi. Untuk dapat memahami secara lengkap efektifitas pemimpin, kedua hal tsb harus dipertimbangkan.

11 Fiedler s Contingency Theory: Matching Leaders and Tasks Fiedler memprediksi bahwa para pemimpin dengan Low LPC yakni mereka yang mengutamakan orientasi pada tugas, akan lebih efektip dibanding para pemimpin yang High LPC, yakni mereka yang mengutamakan orientasi kepada orang/hubungan baik dengan orang apabila kontrol situasinya sangat rendah ataupun sangat tinggi. Sebaliknya para pemimpin dengan High LPC akan lebih efektif dibanding pemimpin dengan Low LPC apabila kontrol situasinya moderat.

12 Contingency Theory : Some major Predictions High Low LPC Leaders are more effective under low SC High LPC Leaders are more effective under Mod. SC Low LPC Leaders are more effective under high SC Low Moderate Situational Control High Low LPC High LPC

13 Leader Style, Situational Control, and Stress: Chemers et al: 1985 Leaders out of match with situational control report higher stress Leaders out of match with situational control report higher stress Leaders out of match with situational control report higher stress High Moderate Low Degree of Situational Control Low LPC leader High LPC leader

14 Cognitive Resource Theory: an extension of contingency theory to contingency leader abilities: Fiedler and Garcia: 1987 Directive leaders (Issue many orders, directives) Non-directive leaders (Issue new orders, directives) Low Stress High Stress Leader Intelligence Leader Intelligence Leader Intelligence Leader Intelligence Strong Effect on followers performance Weak Effect on followers performance Strong Effect on followers performance Weak Effect on followers performance

15 Normative Theory: Decision Making and Leader Effectiveness: Vroom & Yetton, 1973 Salah satu tugas utama dari seorang pemimpin adalah membuat keputusan. Karena keputusan2 yg dilakukan para pemimpin sering kali sangat berdampak kpd para bawahan mereka, maka jelas bahwa komponen utama dari efektifitas pemimpin adalah kemampuan mengambil keputusan yang sangat menentukan keberhasilan ybs melaksanakan tugas2 pentingnya. Pemimpin yang mampu membuat keputusan dengan baik akan lebih efektif dalam jangka panjang dibanding dengan mereka yg tidak mampu membuat keputusan dengan baik.

16 Normative Theory: Decision Making and Leader Effectiveness: Vroom & Yetton, 1973 Dalam mengambil keputusan, bagaimana pemimpin memperlakukan bawahannya? Dengan kata lain seberapa jauh para bawahannya diajak berpartisipasi dalam pengambilan keputusan? Sebagaimana telah kita pahami bahwa partisipasi bawahan dalam pengambilan keputusan dapat meningkatkan kepuasan kerja, mengurangi stress, dan meningkatkan produktivitas. Namun seberapa jauh partisipasi bawahan dalam pengambilan keputusan akan diberikan pemimpinnya? Jawabannya adalah Normative Theory dari Vroom and Yetton.

17 Normative Theory: Decision Making and Leader Effectiveness: Vroom & Yetton, 1973 AI (Autocratic) AII (Autocratic) CI (Consultativ e) CII (Consultativ e) GII (Group Decision) Leader solves problem or makes decision unilate-rally, using available information Leader obtains necessary information from subordi-nates but then makes decision unilaterally. Leader shares the problem with subordinates indi- vidually, but then makes decision unilaterally Leader shares problem with subordinates in group meeting but then makes decision unilaterally Leader shares problem with subordinates in a group meeting; decision is reached through discussion to consensus

18 Normative Theory: Decision Making and Leader Effectiveness: Vroom & Yetton, 1973 Dalam memilih alternatip2 pengambilan keputusan tersebut para pemimpin perlu terlebih dahulu membuat pertanyaan kepada diri sendiri, seperti: Apakah kualitas pengambilan keputusan yang tinggi diperlukan? Apakah saya memiliki informasi yang cukup untuk membuat keputusan yang berkualitas tersebut? Apakah permasa-lahannya telah terstruktur dengan baik? Dalam kaitannya dengan penerimaan keputusan, pemimpin harus bertanya, apakah sangat penting untuk efektifitas implementasi para bawahan menerima keputusan? Apakah para bawahan menerima tujuan organisasi yang akan dicapai melalui pemecahan masalah ini?

19 Normative Theory: Rules Designed To Protect Decision Quality; Vroom & Yetton, 1973 Leader Information Rule: If the quality of the decision is important and you do not have enough information or expertise to solve the problem alone, eliminate an autocratic style. Goal Congruence Rule: If the quality of the decision is important and subordinates are not likely to make the right decision, rule out the highly participative style. Unstructured Problem Rule: If the quality of the decision is important but you lack sufficient information and expertise and the problem is unstructured, eliminate the autocratic leadership styles.

20 Normative Theory: Rules Designed To Protect Decision Acceptance; Vroom & Yetton, 1973 Acceptance Rule: If acceptance by subordinates is crucial for effective implementation, eliminate the autocratic styles. Conflict Rule: If acceptance by subordinates is crucial for effective implementation, and they hold conflicting opinions over the means of achieving some objective, eliminate autocratic styles. Fairness Rule: If the quality of the decision is unimportant but acceptance is important, use the most participatory style. Acceptance Priority Rule: If acceptance is critical and not certain to result from autocratic decisions, and if subor-dinates are not motivated to achieve the organization s goals, use a highly participative style.

21 Confict Handling Skills and Decision-Making Strategis; Crouch & Yetton, 1987 Bagi para manajer yang dinilai bawahannya memiliki kemampuan yang tinggi dalam menangani konflik antar pribadi, maka semakin besar kecenderungan mereka menggunakan strategi partisipatif dalam pengambilan keputusan, akan semakin tinggi kinerja para bawahan. Demikian pula sebaliknya apabila para manajer dinilai bawahannya memiliki kemampuan yang rendah dalam menangani konflik antar pribadi.

22 House s Path-Goal Theory: Leaders as Guides to Valued Goals Bawahan sering berharap pemimpin membantu mengarahkan mereka dalam mencapai tujuan. Dengan kata lain bawahan berharap para pemimpin mereka membantu mereka dalam pencapaian tujuan2 bernilai mereka. Ide di atas memainkan peran penting dalam House s path-goal theory yang menyatakan bahwa kegiatan2 pemimpin yang menjelaskan bentuk tugas dan mengurangi atau menghilangkan berbagai hambatan akan meningkatkan persepsi para bawahan bahwa bekerja keras akan mengarahkan ke kinerja yg baik dan kinerja yg baik tsb selanjutnya akan diakui dan diberikan ganjaran

23 House s Path-Goal Theory: Leaders as Guides to Valued Goals Leader s style (instrumental, supportive, Participative, Achievementoriented) Contingency Factors (characteristics of subordinates, work environments) Perception that leader is being helpful (e.g.eliminating obstacles) Motivation & job satisfaction are enhanced

24 House s Path-Goal Theory: Four Basic Styles of Leadership Instrumental (directive) : an approach focused on providing specific guidance, establishing work schedules and rules. Supportive: a style focused on establishing good relations with subordinates and satisfying their needs. Participative: a pattern in which the leader consults with subordinates, permitting them to participate in decisions. Achievement-oriented: an approach in which the leader sets challenging goals and seeks improvements in performance.

25 Additional Theoritical Perspectives Vertical Dyad Linkage (VDL) Theory: memberikan perhatian kepada kenyataan bahwa para pemimpin sering kali memiliki hubungan yang berbeda dengan bawahan yang berbeda. Hubungan ini selanjutnya sangat mempengaruhi kepuasan, kinerja dan persepsi bawahan terhadap pemimpinnya. Kualitas hubungan para manajer muda dengan para supervisornya telah terbukti mempengaruhi perjalanan karir mereka.

26 Additional Theoritical Perspectives Situational theory of leadership memberikan perhatian kepada fakta bahwa setelah mereka matang, para bawahan menghendaki gaya kepemimpinan yg berbeda dari para manajer mereka. Bawahan yang tidak berpengalaman menghendaki perhatian thd tugas yang tinggi dari pemimpinnya. Seseorang yang cukup matang menghen-daki dukungan sosial dan emosional (consideration) yang tinggi. Sedangkan mereka yg telah matang sepenuhnya menghendaki baik initiating structure (task orientation) maupun consideration (relation orientation) yang rendah.