فرآيند :)Process( خروجيها تبديل ميكند.

Transkripsi

1 هب انم خدا

2 فرآيند :)Process( مجموعهاي از فعاليتهاي خروجيها تبديل ميكند. به را ورودي ها كه تأثيرگذار و مرتبط يادآوري 1: وروديهاي يك فرآيند عموما خروجيهاي فرآيندهاي ديگر هستند. يادآوري 2: فرآيندهاي داخل يك سازمان عموما جهت ايجاد ارزش افزوده و تحت شرايط كنترل شده طرحريزي و اجراء ميشوند. يادآوري 3: فرآيندي كه به داليل اقتصادي يا سهولت انجام انطباق محصول آن قابل تصديق نباشد غالبا به عنوان فرآيند ويژه ناميده ميشود.

3 مشتري )Customer( : سازمان يا فردي كه محصول را دريافت ميكند. مثال: مصرفكننده ارباب رجوع خرده فروش بهرهبردار و خريدار يادآوري: مشتري ميتواند مشتري داخلي يا خارجي سازمان باشد. تأمينكننده )Supplier( : سازمان يا فردي كه يك محصول مي آورد. فراهم را مثال: توليدكننده توزيعكننده خردهفروش نماينده يك محصول عرضهكننده خدمات يا اطالعات. يادآوري 1: عرضهكننده ميتواند عرضهكننده داخلي يا خارجي سازمان باشد. يادآوري 2: در شرايط قراردادي گاهي اوقات عرضهكننده پيمانكار ناميده ميشود.

4 مي گردد. منتفع طرف ذينفع party( :)Interested فرد يا گروهي كه از عملكرد يا موفقيت سازمان مثال: بانكداران مشتريها اتحاديهها سهامداران كاركنان شركا يا مجامع. سازمان عرضه كنندگان يادآوري: يك سازمان يك گروه ميتواند تشكيل شود. از بيش يا آن از بخشي سازمان يك از

5 رضايتمندي Satisfaction( :)Customer مشتري برداشت ميزان از مشتري براورده شدن وي. الزامات ياداوري 1: شكايات مشتريان شاخص عمومي براي ميزان پايين بودن رضايتمندي مشتري به الزاما به معناي باال بودن ميزان رضايتمندي مشتري بهشمار اما عدم وجود ان حساب ميايد نميايد. ياداوري 2: حتي الزامات كه هنگامي قرار توافق مورد وي با مشتري و گرفته اند براورده شده اند اين به معني تضمين رضايتمندي باالي مشتري نيست.

6 الگوی فرآیند ( procedure )روش اجرايي )ميتواند مدون باشد يا نباشد ) محصول خروجي فرآيند ورودي )شامل منابع مي باشد( حيطه پايش و اندازه گيري

7 سازمان به مانند سيستم باز خروجي ها فرايند ورودي ها كاال خدمات نظريه ضايعات... فعاليت توليد و بازاريابي ساز و كارهاي برنامه ريزي سازماندهي و كنترل تحقيق و توسعه... انسان ها مواد اطالعات سرمايه... محيط بازخورد اطالعات و نتايج

8 خروجي ها زير فرايندهاي يك سيستم باز فرايند ورودي ها محيط

9 تقسيم بندي فرايندها Top Management Processes ustomer/ Interested Parties Realization Processes Customer/ Interested Parties Support Process

10 واحد سازماني يك واحد سازماني دو واحد سازماني سه نگرش انجام فعاليت در هر واحد سازمان فرايند يك فرايند دو سازمان

11 نگرش انجام فرايند در واحدهاي سازمان فرايند يك فرايند دو سازمان

12 مديريت فرايند مديريت فرآيند رويكردي فرآيند مديريت سيستماتيك مديريت براي كنترل و برآورده بر تمركز با سازمان يك فرآيندهاي نيازهاي ساختن كارآيي افزايش و مشتريان فعاليت ها مي باشد. (Dusenbury & Collins, 2001)

13 مدیریت فرآیند چیست نظرگيري در فعاليت هاي سازمان به صورت سلسله اي فرآيندها از فرآيندها عملكرد نحوه از درست درك و توصيف داده هاي و اندازه گيري ها بر تكيه با فرآيند عملكرد تحليل شده جمع آوري عملكرد بهبود براي فرآيندها مجدد طراحي فرآيند بهبود و كردن استاندارد كردن مستند

14 هدف بهبود مديريت فرايند افزايش كاراي ي فرايند- حداقل منابع كردن مصرفي افزايش اثربخشي فرايند- پديداوردن نتايج مطلوب افزايش قابليت انعطاف پذيري فرايند- قابليت نيازهاي با تطابق در حال تغيير مشتريان

15 منافع مدیریت فرآیند رضايتمندي مشتريان باالتر كيفيت: مستمر بهبود كاهش فعاليت انجام زمان ضايعات خطاها دوباره كاريها هزينهها و... افزايش سازگاري قابليت اعتماد استانداردسازي و سادهسازي فعاليتها

16 منافع مدیریت فرآیند تيم ها بين موانع كاهش و خارجي و داخلي ارتباطات بهبود بخش هاي... و سازمان افزايش مشاركت فرآيند بهبود در اجرائي كاركنان مشاركت جو و متعهد يادگير توانا سازمان يك ايجاد

17 منافع مدیریت فرآیند داخلي ارتباطات بهبود تيم ها بين موانع كاهش و و خارجي بخش هاي... و سازمان افزايش مشاركت فرآيند بهبود در اجرائي كاركنان مشاركت جو و متعهد يادگير توانا سازمان يك ايجاد

18 کارایی فرایند برای یك فرآیند كارا باید موارد زیر را در نظر گرفت : - صاحب / مسئول فرآیند - شناسائی نتیجه / محصول فرآیند - شناخت / تدوین مسیر فرآیند - شناخت فصل مشترك ها با دیگر فرآیندها - شناسائی همبستگی ها و وابستگی ها - كنترل فرآیند - بهبود فرآیند 19

19 الزامات عمومی یك سیستم مدیریت كیفیت فرآیندگرا 1- شناسايي فرآيندهاي مورد نياز سيستم مديريت كيفيت و كاربرد آنها در تمامي سازمان 2- تعيين توالي و تأثيرات متقابل اين فرآيندها 3- تعيين معيارها و روشهايي جهت حصول اطمينان از اثربخشي اجرا و كنترل فرآيندها 4- حصول اطمينان از در دسترس بودن منابع و اطالعات مورد نياز براي پشتيباني اجرا و پايش فرآيندها 5- پايش اندازهگيري و تحليل فرآيندها 6- انجام اقدامات الزم جهت دستيابي به نتايج طرحريزي شده و بهبود مداوم اين فرآيندها

20 دو رویکرد اصلی در مدیریت فرایند اصالح (Reformation) تدریجی اصالح انقالبی (Revolution)

21 بهبود مستمر فرايند Continual Process Improvement تعريف حذف/اصالح فرايندهاي زائد به منظور انجام فرايندها در باالترين سطح كاراي ي و اثربخشي هدف افزايش رضايتمندي مشتري كاهش ضايعات و مراكز اتالف هزينه

22 بهبود مستمر فرايند Continual Process Improvement موفقيت اقدامات بهبود مستمر حمايت مديريت عالي مشاركت افراد ذيربط

23 چرخه PDCA Plan: تعيين اهداف و فرايندهاي ي كه براي حصول نتايج در مشي هاي سازمان مورد نياز هستند. تطابق با الزامات مشتري و خط Do: استقرار فرايندها

24 چرخه PDCA پايش و اندازهگيري فرايندها و محصول بر طبق خطمشيها اهداف و الزامات محصول و نيز گزارشدهي نتايج انجام اقداماتي كه بطور مستمر عملكرد فرايند را بهبود دهند Check: Act:

25 چرخه PDCA مبتني بر الزامات عمومي استاندارد ISO 9001 : 2008 ACT PLAN شناساي ي توالي تقابل فرايندها و شاخص ها و روش هاي انها استقرار و بهبود در فرايندها اجراي برنامه ها پايش و اندازه گيري و تحليل CHECK DO

26 شبكه فرايندها در سازمان E X T E R N A L C U S T O M E R Input A Input B P D A C Process A P D A C Process B P D A C Internal Customer Process C P D A C Process F P D A C Process E P D A C Process D Internal Customer Output E Output D P D A C Feed Back E X T E R N A L C U S T O M E R

27 فرآیند بهبود مداوم دليل بهبود وضعيت موجود تحليل تعيين راهحلهاي ممكن ارزيابي اثرات استقرار و تعبير ساختن راهحل جديد ارزيابي اثربخشي و كارآيي فرآيند با تغييرات اعمال شده

28 چند نك ته و شناخت را فرآيند بايد ابتدا فرآيند در بهبود و تغيير ايجاد براي كرد كنترل موفقيت همراهي و حمايت به نياز فرآيند مديريت و ارشد مديريت دارد سازمان راهبري نگرش تسري سازمان مديريت در سيستميك مستلزم صرف و زمان مي باشد. تغيير ايجاد در انرژي

29 مهندسی مجدد فرايندها BPR Business Process Reengineering

30 فهرست مقدمه تعريف ظهور و توسعه BPR طراحي مجدد چه فرآيندهايي در اولويت است مفاهيم BPR براي تجارت الكترونيكي و زمينه هاي آن مراحل اجراي BPR دست اندركاران پروژه BPR اصول و تاكتيكهاي طراحي مجدد فرآيندها متدولوژيهاي BPR ارتباط BPR با SCM,KM,Web عوامل موفقيت پروژه هاي BPR داليل شكست هاي پروژه هاي BPR

31 مقدمه نارضايتي فراگير بابت عدم رضايت از ارزش افزوده ناشي از فن اوري اطالعات )IT( در بيشتر سازمانهاي اقتصادي امريكا در دهه 1980 با ان همه سرمايه گذاري شرك تها جهت توسعه IT در ان سالها تاثير چنداني در افزايش بهره وري و توسعه عملكردها نداشت 3 اظهار نظر

32 خطا در اندازه گيري ها مخفي بودن اثرات IT روي توسعه عملكردها مخفي بودن افزايش ارزش افزوده اقتصادي IT و نحوه اجراي آن عدم سادگي و جذابيت نرم افزارها عدم اگاهي مديران از IT و تكنيكهاي مربوطه عدم اگاهي متخصصين فن اوري اطالعات از سازمانها و مسائل مديريتي عدم انعطاف پذيري ساختارهاي سازماني روان نبودن فرآيندهاي سازماني پيچيدگي روشها در سازمانها طراحي هاي كهنه و قديمي سازمانها

33 توماس داونپورت و جمز شورت : نواوري در فرايندها و بكارگيري روشهاي جديد در سيستم هاي جاري مهندسي صنعتي جديد و نواوري فرايندها ميكائيل همر فرايندهاي قديمي را پاك كنيد قواعد كهنه را دور بيندازيد مهندسي مجدد فرايندها با فرايندهاي جديد به كار و سازمان خود بنگريد از فن اوري اطالعات براي تغيير فرايندهاي عملياتي استفاده نماييد.

34 تعريف طراحي مجدد فرايندها يا مهندسي مجدد فرايندها يعني شناخت دقيق با نگرش فرايند گرا به سازمان و ترسيم دقيق رابطه فعاليتها و شرايط اجراي فرايندها براورد منابع و هزينه تمام شده و زمان انجام فرايندها سپس اصالح و بهينه سازي رابطه فعاليتها و اجراي فرايندها از طريق بكارگيري روشها فن اوري اطالعات و تجارب جديد نتيجه طراحي مجدد فرايندها : دستيابي به سرعت بيشتر و هزينه كمتر در انجام فعاليتهاي سازمان و تامين اهداف كليدي از قبيل موقعيت برتر در رقابت خدمات بهتر به مشتري يا مشتركين و جلب رضايت انها و ارزش افزوده بيشتر براي سازمان و مشتري

35 ديدگاههاي BPR ديدگاه اول: به جاي توجه به ساختارهاي سازماني ثابت بيشتر به فرآيندهايي توجه مي شود كه خروجي ها را توزيع مي كنند ديدگاه دوم: در اين ديدگاه بيشتر به فرآيندهايي توجه مي شود كه به مشتري آن خدمات يا محصول ختم مي شود. مشتري ممكن است داخل يا بيرون سازمان باشد ديدگاه سوم: اين ديدگاه خود داراي چند فرضيه ضمني درخصوص چگونگي تأثير مهندسي مجدد فرآيندها بر توسعه عملكردهاي سازمان مي باشد

36 ديدگاه سوم فرضيه اول: توسعه انفجاري بجاي توسعه تدريجي فرضيه دوم: نوآوري فرضيه سوم: توجه عميق به حداكثر كردن زمينه ارزش افزوده يك فرآيند و حداقل نمودن هرچيز ديگر فرضيه چهارم: تعريف ارزش به فرمهاي مختلف و توسط ابعاد مختلف عملكرد-ازقبيل سرعت هزينه كيفيت آموزش و برگشت سرمايه محيط كار )مهارتهاي پرسنلي زيرساختهاي IT ساختار سازماني( نيز همراه با مهندسي مجدد فرايند تغيير خواهند كرد.

37 ظهور و توسعه BPR TQM (1980) رقابت بر مبناي زمان (1995) تجارت الك ترونيكي در WEB (1998) مديريت دانش (2000) موج اول BPR (1990)

38 عصر تحوالت دهه 1980 آغاز تغيير فرآيند كاهش تنوع و خرابي در خروجي ها TQM نقش IT نقش جزيي در جمع آوري داده و تجزيه و تحليل نتايج بد غير استراتژيك

39 عصر تحوالت ابتداي دهه 1990 آغاز تغيير فرآيند موج اول BPR محو فرآيندهاي به سبك قديم و جايگزيني فعاليتهاي پيشرفته نقش IT راههاي جديد براي اجراي فرآيندها نتايج بد صدمه زدن به كوچك سازي

40 عصر تحوالت ميانه دهه 1990 آغاز تغيير فرآيند تغيير جريان فرآيند براي اينكه سريع متمركز و قابل تغيير باشد قدرت پاسخ سريع رقابت بر مبناي زمان نقش IT نتايج بد عدم ارتباط كاهش سيكل زماني به استراتژي

41 عصر تحوالت آخر دهه 1990 آغاز تغيير فرآيند تجارت الك ترونيكي در WEB ارتباط اينترنتي داخل سازمان با پشتيبان كننده ها و مشتريان نقش IT زير ساخت WEB براي فرآيندهاي جديد پشتيباني نتايج بد فرآيند استاندارد بين سازمانها استاندارد نيست

42 عصر تحوالت 2000 و بعد از آن آغاز تغيير فرآيند توسعه ظرفيت ايجاد دانش در اطراف فرآيندها مديريت دانش نقش IT شروع سر و سامان دادن و تركيب دانش جديد نتايج بد سردرگمي با اطالعات و داده ها

43 ظهور و توسعه BPR TQM (1980) رقابت بر مبناي زمان (1995) تجارت الك ترونيكي در WEB (1998) مديريت دانش (2000) موج اول BPR (1990)

44 طراحي مجدد چه فرآيندهايي در اولويت است فرايندهاي با بعد ارزش فرآيندها فرايندهاي هويتي فرايندهاي با بعد اهميت فرايندهاي با حق تقدم فرايندهاي پيش زمينه

45 طراحي مجدد چه فرآيندهايي در اولويت است 1- فرآيندهاي مربوط به سفارش و مشتري -2 فرآيندهاي SCM 3- فرآيندهاي با محور دانش

46 BPR ميهافم نآ ياه هنيمز و يكينورتكلا تراجت يارب BPR يارب تراجت يكينورتكلا لماش ركف ون و يحارط ددجم ياهدنيآرف ينامزاس رد حطس كي نامزاس حطس و تاطابترا هريجنز يا اهنامزاس فورعم هب تيريدم هقلح )SCM(نيمأت يارب هرهب يرادرب رتشيب زا يايازم يطابترا تنرتنيا و ديدج ياههار داجيا شزرا يم دشاب BPR لماش يحارط ددجم اهدنيآرف رد رساترس هقلح ياه تاطابترا نورد ينامزاس و نيب ينامزاس.تسا نيا نامزاس هچ رد يادتبا ريجنز تاطابترا دشاب ( دننام تاشرافس تيريدم يرادرابنا و ديلوت ) و هچ رد ياهتنا نيا هقلح ( دننام شورف يبايرازاب و تامدخ يرتشم ) دياب هب رگيدكي لصتم.دنوش يتقو اهنامزاس دنناوتب تاعلاطا ار عقومب و رد ره هظحل هب يتحار هلدابم دننك اهراك رد كي هكبش يطابترا نيب اهنامزاس زا SCM ليبق رتهب ماجنا يم دريگ

47 زمينه هاي BPR براي تجارت الكترونيكي استفاده از فن اوري اطالعات فرايندها ساختار سازماني مهارتهاي انساني مورد نياز

48 مراحل اجراي BPR آغاز پروژه BPR تشكيل هسته اصلي BPR و تعيين مدير پروژه پيشنهاد بررسي و ارزيابي استراتژيها و مدلهاي جديد اجرا و تغييرات سازماني)دشوارترين مرحله(

49 دست اندركاران پروژه BPR مدافعين پروژه كارشناسان و متخصصين منابع انساني تيم اصلي BPR مشاورين BPR صاحب و ناظرين فرآيندها متخصصين و مشاورين IT

50 اصول و تاكتيكهاي طراحي مجدد فرآيندها اصول و تاكتيكها بر مبناي تغيير شكل و ساختار فرآيندها اصول و تاكتيكها بر مبناي جريانهاي اطالعات اطراف فرآيندها اصول و فرآيندها بر مبناي مديريت دانش اطراف فرآيندها

51 اصول و تاكتيكها بر مبناي تغيير شكل و ساختار فرآيندها اصل اول: كاهش زمانهاي انتظار اصل دوم: ترتيب هماهنگي اصل سوم: رعايت سليقه هاي انبوه اصل چهارم: همزماني مثال

52 اصول و تاكتيكها بر مبناي جريانهاي اطالعات اطراف فرآيندها اصل پنجم: ديجيتالي كردن و انتشار اصل ششم: شفاف سازي اصل هفتم: حساس كردن مثال

53 اصول و فرآيندها بر مبناي مديريت دانش اطراف فرآيندها اصل هشتم: تجزيه تحليل و تركيب اصل نهم: ارتباط جمع اوري و ايجاد دانش اصل دهم: سازگاري فرايندها با خصوصيات و الگوهاي شخصي مثال

54 اصل اول: كاهش زمانهاي انتظار طراحي مجدد فعاليتهاي با ترتيب زماني براي اجراي همزمان انها )درصورت امكان( ايجاد تيمهاي ارتباطي به صورت حلقه بسته براي سرعت در تغيير تاثيرات فعاليتها برهم. عدم مجوز به فعاليتهاي پشتيباني يا فعاليتهاي مديريتي )كم ارزش يا بي موقع( براي توقف يك فرايند اصلي كه داراي ارزش افزوده است. طراحي براي جريان پيوسته محصول بجاي تعداد مشخص توليد همراه با توقف و شروع توليدات بعدي تغيير جريان مخالف عمليات به روانسازي هم سو باگلوگاهها

55 اصل دوم: ترتيب هماهنگي همكاري با ديگر سازمانها در يك فرايند واگذاري پيماني يك فرايند به منابع بيروني سازمان اجراي داخلي فرايندهاي ي كه قبال از منابع بيروني تهيه مي شدند و اكنون انتقال انها به داخل سازمان موجب ارزش افزوده بيشتر مي شود. حركت فرايند از مسير يك واسطه يا وسيله اطالعات

56 اصل سوم: رعايت سليقه هاي انبوه افزايش زمان دسترسي از طريق تغيير ساعات كاري فرآيندها گسترش دسترسي از طريق توسعه مكانهاي جغرافيايي كه فرآيند در آنجا انجام مي شود. ايجاد بسترهاي فرآيند به صورت مدوالر و غير وابسته به هم فراهم كردن زمينه انتخاب هاي بيشتر توسط مشتريها امكان انواع سفارش براساس تركيب اجزاء و كنترل هوشمند سازگاري انتخابها.

57 اصل چهارم: همزماني سازگاري و تركيب كانالهاي مجازي و فيزيكي خدمات و محصوال با حفظ و تقويت مزاياي هر كدام ايجاد بستر مشترك براي فرآيندهاي فيزيكي و الكترونيكي هماهنگي هوشمند و اتومات بين بخشهاي الكترونيكي و فيزيكي در يك فرآيند سازماني

58 اصل پنجم: ديجيتالي كردن و انتشار سپردن ورود اطالعات به مشتري و ديجيتالي كردن ان راه اندازي هر چه زودتر و كاملتر اتوماسيون اداري و گردش اطالعات فراهم كردن امكانات راحت تر براي دسترسي انهاي ي كه به اطالعات نياز دارند در مسير اصلي گردش اطالعات و مسير معكوس ان. كوتاه كردن فاصله بين اطالعات و تصميم گيري

59 اصل ششم: شفاف سازي ارائه اطالعات پيگيري فرآيند به مشتري آن فرآيند درهر زمان كه بخواهد نصب امكانات گزارش دهي كه تجزيه تحليل ديناميك ( همزمان با تغيير اطالعات( ارائه مي كند. ايجاد محيطهاي استاندارد تبادل اطالعات با شركا و همكاران تجاري

60 اصل هفتم: حساس كردن ايجاد حلقه بازخور مشتري بمنظور اطالع فوري و مفيد از اشكاالت فرايندها استفاده از نرم افزارهاي هوشمند و سريع بمنظور انعكاس فوري و بموقع وضعيت فرايند الحاق برسيهاي محيطي به فرايند براي مشاهده تغييرات

61 اصل هشتم: تجزيه تحليل و تركيب ارائه تجزيه تحليل حساسيت براي پشتيباني شرايط تصميم گيري ارائه جزئيات اطالعات بمنظور تشخيص رفتارها و الگوها ارائه امكانات يكپارچه و هوشمند بين منابع چندگانه اطالعات

62 اصل نهم: ارتباط جمع اوري و ايجاد دانش ايجاد يك ارتباط جمعي در اطراف فرايند ايجاد نقشه و مخصات حرفه اي در ارتباط با فرايند ايجاد مخازن دانش كه براي توسعه عملكرد فرايند قابل استفاده مجدد باشند. طراحي يك بانك اطالعات پرسش و پاسخ از طريق انهاي ي كه فرايند را انجام مي دهند. ايجاد فضاهاي اشتراك و تبادل نظر دانش بمنظور گفتگوي فعال در ارتباط با فرايند

63 اصل دهم: سازگاري فرايندها با خصوصيات و الگوهاي شخصي جمع اوري سليقه ها و اولويتهاي مشتريها و انجام دهنده هاي فرايند از طريق سوابق انها درج قواعد تجاري در فرايند بنحويكه با سوابق شخصي به صورت ديناميك مرتبط باشد استفاده از تكنيكهاي اتومات بمنظور فيلتر كردن همكاريها درصورت امكان و عدم صدمه به كيفيت و ابعاد اقتصادي فرايندها عادتهاي شخصي در اجراي فرايندها ثبت و تعقيب گردند.

64 شركت L.Lbean يكي از بزرگترين شركتهاي توزيع كننده كاالهاي ورزشي در آمريكا سال 1994 درامد ساالنه 210 ميليون دالر پرسنل زياد براي انجام سفارشات انجام سفارشات در دوره هاي 12 ساعته BPR سال 1996 درامد ساالنه 2/1 ميليارد دالر ارسال ساليانه حدود 12 ميليون بسته كاال توزيع قلم كاالي ورزشي متفاوت

65 هيچ سفارشي تا نوبت 12 ساعته باقي نمي ماند به محض دريافت سفارش رايانه آنرا مستقيما به بخش انبارهاي جمع كننده سفارشات ارسال مي كرد هر سفارش از طريق فن آوري اطالعات (IT) به اقالم تشكيل دهنده آن سفارش تقسيم مي شود مرتب سازي اقالم در انبارها برداشتن كاالها از قفسه ها به تسمه نقاله تبديل فرايند دوره هاي 12 ساعته به يك سيستم تمام وقت و بدون وقفه به صورت موازي و به كمك IT حركت كاالها روي تسمه نقاله ها بسته بندي و ارسال هر سفارش

66 شركت صنايع مارشال ( توزيع وتوليد قطعات الكترونيكي در آمريكا( مشتريهاي عمده فعاليتهاي خود را به سطح جهاني توسعه داده و نياز به منابع جهاني داشتند.رقابت بر مبناي زمان موجب كاهش دوره زماني توليد و پاسخ سريعتر از سوي توزيع كننده ها اشتراك سريع اطالعات در مجموعه ارتباطات بين سازماني به نام مديريت حلقه هاي تأمين و بهبود مؤثر هماهنگيها (SCM) تغيير جريان اطالعات مربوط به فرآيندها و استفاده از مزاياي جديد IT تمركز اطالعات مورد نياز در اين سيستم در شبكه اينترانت

67 نمايندگيهاي توزيع خود را به رايانه هاي قابل حمل (Notebook) مجهز نمود اين سيستم شامل 2500 گزارش مختلف از جزئيات دقيق فروشنده ها و خطوط توليد كاالها بود اين اطالعات نياز مهندسي مصرف كننده ها و خريداران خود را به خوبي تامين مي كرد اين سيستم اطالعاتي ضمنا محصوالت جديد برنامه هاي توسعه و تحقيقات كليدي و جزئيات تبليغي را در اختيار نماينده فروش قرار مي داد. چنانچه يك مشتري مي خواست نيازهاي خود را همزمان از منابع مختلف خريداري كند ويزيتور شركت مي توانست از طريق شبكه اينترانت مارشال محصوالت شرك تهاي مختلف را دراختيار وي گذاشته و خدمات مفيدي ارائه كند شركت صنايع مارشال اقدام به طراحي يك سايت تجاري در اينترنت و ارائه كليه اطالعات فروش و محصوالت خود در ان نمود درآمد 3/1 ميليارد دالري از طريق توزيع وتوليد قطعات الكترونيكي توزيع بيش از 125 هزار قطعات مختلف الكترونيكي مربوط به 100 يا سازنده آنها در آمريكا و ژاپن بين حدود 30 هزار مشتري سازماني فروشنده اصلي

68 شركتهاي خطوط هوايي خدمات مالي و فروشگاههاي زنجيره اي بايستي به نيازها و مشكالت فني مشتريهاي خود در يك چشم بهم زدن پاسخ دهند تنوع سيستم ها و شبكه ها مشتريان سيستم Tech Connect شركت Storage Dimensions توليد كننده ديسك رايانه اي و سيستمهاي عظيم نگهداري اطالعات ويژه محيطهاي شبكه تحوالت جديد لزوم سرعت بيشتر در پاسخگوي ي به مشكالت و سئواالت مشتريها پراكندگي جغرافياي ي مشتريهاي جديد از سراسر دنيا

69 اين سيستم بر پايه معماري دانش و توسعه در نتيجه تعامل با كاربران استوار بود. جريان بازخور در اين سيستم ديناميك است و تمام مشكالت و راه حلهاي ارائه شده از طريق گزارشهاي جانبي تجزيه تحليل مي شوند نتايج كار مهندسين توسعه سيستم و مشتريها در اسناد مربوط به راه حلها و مديريت دانش گنجانده شده و دانش جديد توليد مي شود هب عنوان نتيجه راه حلها به طور منطقي و سريع و همزمان در اختيار كارشناسان شركت و مشتريها قرار مي گيرد نتايج توليد حدود 200 عنوان اطالعات جديد در هفته در سيستم داراي صفحه اطالعات از رويدادهاي مرتبط به كار و خدمات شركت در دسترس بودن ديجيتالي مجموعا 1700 مدرك مربوط به راه حلها از انجا كه حدود 80 درصد از تماسهاي مشتريها تكراري است. پاسخ به انها و ارائه مستندات و راه حلها ظرف چند دقيق انجام مي گيرد

70 متدولوژيهاي BPR روش مهندسي مجدد فيوري : (Furey,1993) روش مهندسي مجدد گاها :)Guha,1993( روش مهندسي مجدد داونپورت و ش ورت Davenport( )Short,1990 & : روش مهندسي مجدد پتروزو و استپر Stepper( )Petrozzo,1994 & : روش مهندسي مجدد كن دور )Condore( : روش مهندسي مجدد ازاد روش مهندسي مجدد مبتني بر يك محصول نرمافزاري خاص

71 روش مهندسي مجدد فيوري : (Furey,1993) تشخيص نيازهاي مشتري و تنظيم اهداف. اندازهگيري و نقشهكردن فرايندهاي موجود. تجزيهوتحليل فرايندهاي موجود. الگوبرداري از بهترين عملكرد. طراحي فرايندهاي جديد. اجراي فرايندهاي باز مهندسي شده

72 روش مهندسي مجدد گاها :)Guha,1993( - 1 چشمانداز : به تصوير كشيدن پروژه مهندسي مجدد توسط تعهد مديريت تشخيص فرصتهاي مهندسي مجدد همراستاي ي با استراتژيهاي كسبوكار و تعريفهاي الزم جهت استفاده از فناوري اطالعات. - 2 اقدامات اوليه : سازماندهي تيم مهندسي مجدد و تنظيم اهداف عملكرد. - 3 تشخيص : مستند كردن فرايندهاي موجود و تشخيص شكافها در عملكرد. - 4 جايگزيني : تعريف جايگزينها نمونههاي اوليه و انتخاب زير ساختهاي فناوري اطالعات. - 5 احيا و نوسازي : اجراي مهندسي مجدد و نصب مولفههاي فناوري اطالعات و تشخيص ديگر مولفههاي كسبوكار. - 6 مشاهدهگري : تشخيص اندازهگيريهاي عملكرد و بهبودهاي مستمر.

73 روش مهندسي مجدد داونپورت و ش ورت Davenport( )Short,1990 & : چشمانداز: توسعه چشمانداز كسبوكار و اهداف فرايند. 1- تشخيص: تشخيص فرايندهاي ي كه نياز به طراحي مجدد دارند. - 2 درك: درك فرايندهاي موجود و اندازهگيري انها. - 3 تشخيص: تشخيص قابليتها و نيازسنج يهاي. IT - 4 طراحي نمونه اوليه : طراحي نمونه اوليه فرايندهاي جديد. 5-

74 روش مهندسي مجدد پتروزو و استپر Stepper( )Petrozzo,1994 & كشف : تشخيص مسئله تنظيم اهداف تشخيص فرايندها براي طراحي مجدد و شكلدادن تيم 1- مهندسي مجدد. جستجو و جمعاوري : تجزيهوتحليل فرايند مستندسازي الگوبرداري و تشخيص نيازهاي فناوري 2- اطالعات. نواوري و ساخت : تفكر مجدد در خصوص فرايندها. 3- سازماندهي مجدد اموزش مجدد و ابزارسازي مجدد : اجراي فرايندهاي جديد و اموزش فناوري نوين 4-

75 روش مهندس ي مج دد كن دور )Condore( : توسعه چشمانداز كسبوكار و اهداف فرايند. درك فرايندهاي موجود. تشخيص فرايندها براي طراحي مجدد. تشخيص اهرمهاي تغيير )فناوري اطالعات) بكارگيري فرايندهاي جديد. عملياتي كردن فرايندهاي جديد. ارزشيابي فرايندهاي جديد. بهبود مستمر

76 روش مهندسي مجدد ازاد در اين روش مهندسي مجدد بدون در نظر گرفتن سيستم يا فناوري خاصي و بر اساس نيازهاي سازمان اجرا ميشود و هيچ محدوديت از پيش تعريف شدهاي براي بازنگري و طراحي فرايندها تعريف نميشود. در روش مهندسي مجدد ازاد فرايندهاي بهينه براي سازمان طراحي ميشود. اين روش در صورتي كه با اموزش فرهنگسازي و مشاركت كاركنان همراه باشد كمتري از لحاظ حمايت كاركنان روبهرو خواهد شد. هرچند كه در اين روش ممكن كاربران با انها درگير هستند به صورت كامل تغيير كنند. در عمل با مشكالت است فرايندهاي ي كه

77 روش مهندسي مجدد مبتني بر يك محصول نرمافزاري خاص در اين روش ابتدا سيستم برنامهريزي منابع سازمان انتخاب ميشود و سپس بر اساس اين سيستم مهندسي مجدد فرايندها صورت ميگيرد روش مهندسي مجدد بر مبناي يك محصول نرم افزاري خاص سازمان را با چالشهاي ي نيز روبرو ميسازد. طراحي فرايندها براساس يك سيستم جديد بدون در نظر گرفتن خواستها و نيازهاي كاربران مقاومت و نارضايتي انها را برانگيزد و هزينههاي اموزشي قابل توجهي را متوجه شرك تها ميكند.

78 ارتباط BPR با SCM,KM,Web (SCM( و مديريت زنجيزه تأمين BPR (KM) و مديريت دانش BPR Web و تجارت الكترونيكي بر پايه BPR

79 (SCM( و مديريت زنجيزه تأمين BPR مديريت زنجيره تامين (SCM) شامل مديريت تواناي ي يك شركت براي هماهنگ كردن جريان كاالها و فرايندها متناسب با نياز مشتريها براي توزيع و سازگاري با نيازهاست. BPR نوعا در فرايندهاي ي از سازمان اجرا مي شود كه تمام راهها و مراحل كارها را به مشتري ختم مي كنند مديريت زنجيره تامين در ارتباط با مديريت فرايند تجاري افقي در سرتاسر شركتها فعاليت مي كند. در نتيجه براي مديريت مؤثرتر زنجيره تامين BPR يكي از فاك تورهاي محرك موج دوم بحساب مي ايد

80 BPR شناد تيريدم و (KM) شناد ناونعب كي عوضوم : نيا كي هبنج زا شناد ناونعب يتاعلاطا تسا هك تريصب و يهاگا ار ديلوت يم.دنك هاگديد نيا ساسارب تيريدم يشناد انب هدش هك تيروحم تيريدم نذاخم شناد ار يارب هدافتسا ددجم و رترثؤم دروم ديكات رتشيب رارق دهد يم شناد ناونعب :دنيارف نيا زين هرهچ كي زا شناد تسا لوح هك دنيارف داجيا و راشتنا شناد ناونعب شزوما رارق يم.دريگ نيا هاگديد ساسارب يشناد تيريدم هدش انب هك يارب تيوقت شناد راشتنا طبترم اب شزرما و تعرس اهدنيارف راك يم.دنك شناد ناونعب يیاناوت : نيا كي دعب كيژتارتسا زا شناد تسا هك ناونعب يگتسياش يساسا طبترم اب شناد و هيامرس يونعم لمع يم.دنك نيا هاگديد ساسارب تيريدم يشناد انب هدش هك اب بيكرت هوقلاب دربراك شناد رد لمع ديدج ياهتيعقوم يم دنك هعسوت و تيوقت ره كي زا نيا هس هبنج طبترم اب دنيارف نامزاس بجوم داجيا طيحم رتهب تيريدم شناد يم.دوش و لامع دنيارف يحارط ار ددجم يم دنك ( BPRدننام ) نيا اصوصخ كي تيعقاو يارب ياهدنيارف شناد ارگ زا ليبق هعسوت لوصحم ( اي تامدخ ) ديدج اي ينابيتشپ يرتشم تسا هك اب جوم BPRمود هجوت هب نا شيازفا هتفاي.تسا يكي زا نيلوا ي ياههاگديد هك جوم BPRمود ار ليكشت داد روحم تيريدم شناد رثؤم رب ياهدنيارف نامزاس يحارط دوب ددجم اهدني ارف يم دناوت تيريدم شناد ار رييغت هداد تيفرظ و داجيا شناد رد كي دنيارف ار تيوقت.دنك زا نيا BPRور ار يم ناوت قيرط زا تيفرظ هعسوت شناد داجيا كي دنيارف ارجا دومن

81 web و تجارت الكترونيكي بر پايه BPR BPR براي تجارت الكترونيكي شامل طراحي مجدد هر دو نوع فرآيندهاي درون سازمان و بين سازمانها ( زنجيره تأمين ) است. طراحي مجدد فرآيندهاي الكترونيكي همكاري بين سازمانها بيشترين توجه BPR براي تجارت الكترونيكي را تشكيل مي دهد. فرآيند الكترونيكي يعني فرآيندهايي كه از طريق نرم افزارهاي رايانه اي و از هر نقطه سازمان يا بيرون سازمان از طريق اينترنت اجرا مي شوند. تغيير در مدلهاي سازمان براي ايجاد ارزش سريع بيشتر موجب اجراي BPR براي تجارت الكترونيكي شده است. BPR براي تجارت الكترونيكي احتماال شامل انتقال پيشرفته تر نسبت به گذشته از جنبه هاي سرعت حوزه و مقياس مي باشد. فرآيند انجامBPR در حال تغيير براي استفاده بيشتر از اينترنت و اينترانت براي پشتيباني همكاريها در پروژه هايBPR است. هر چه ابزارهاي نرم افزايBPR با يكديگر سازگارتر مي شوند امكان تبادل الگوهاي استاندارد فرآيندها به صورت فرمهاي الكترونيكي در جامعه تجاري و خدماتي در سازمانها بيشتر مي شود.امكان استفاده مجدد از طرحها موجب سرعت و سادگي طراحي هايBPR براي بخشهايي از فرايندهاي عمومي از قبيل انجام سفارشات مي شود. اين خصوصا براي شركتهاي كوچكتر مفيدتر است و آنها نيز با سرعت بيشتر و هزينه كمتر مي توانند از مزايايBPR بهره مند شوند

82 عوامل موفقيت پروژه هاي BPR مديريت پروژه و كار تيمي درست تنظيم اهداف طراحي مجدد تهاجمي براي تحريك فكرهاي اجراي پايلوت براي ازمايش طرحهاي جديد و اثرات اجراي انها تخصيص مجريان مناسب و شايسته به تيمهاي طراحي مجدد غير كليشه اي مجوز اوقات استراحت به دست اندركاران پروژه BPR در جريان كار مداوم و روزانه انها استفاده از ابزار و روشهاي منظم در BPR توانمندي در پياده سازي زير ساختهاي IT ضروري و تطابق انها با طراحي مجدد فرايندها حركت سريع براي تسخير لحظه ها

83 داليل شكست هاي پروژه هاي BPR عدم موفقيت در تغييرات سازماني به سبب مديريت غير مؤثر در انتقال سازماني عدم موفقيت در مديريت پروژه به سبب مديريت پروژه غير مؤثر در اجراي BPR و عدم استفاده كافي از متدولوژيهاي منظم و ابزارهاي مربوطه عدم موفقيت فني به سبب طراحيهاي ناقصي اطالعات مرتبط كه مطابق انتظار اجرا نشده اند. زمينه با كه فرايندها سازگاري فرايندهاي يا ندارند طراحي سيستم و شده مجدد هاي عدم موفقيت استراتژيك در جاي ي كه طراحي و اجراي BPR فرايندها مورد انتظار بوده جامه عمل نپوشيده است. موفق ليكن بوده كالن مزاياي استراتژيك طريق از كه طراحي مجدد عدم موفقيت در حفظ نتايج تالشهاي BPR تغييرات محيطي و شرايط. به دليل كوتاه مدت بودن نتايج ان و عدم امكان حفظ موقعيتها و توسعه نتايج ان با عمومي ترين عدم موفقيت استراتژيك طراحي مجدد فرايندهاي غلط است

84 مديريت كيفيت جامع

85 1- مقدمه)کیفیت در ژاپن( ژاپن دهه ی 1950 دو ويژگی برجسته محصوالت صنعتی ژاپن کیفیت بد قیمت ارزان

86 1- مقدمه)کیفیت در ژاپن( ژاپن دهه ی 1970 دو ويژگی برجسته محصوالت صنعتی ژاپن كيفيت خوب قيمت منطقی )نازل(

87 1- مقدمه)کیفیت در ژاپن( نتیجه : افزايش صادرات محصوالت ژاپنی وکسری موازنه تجاری بعضی از کشورهای طرف تجاری ژاپن

88 1- مقدمه. آمريكا در مقابل ژاپن در برنامه ای توسط تلويزيون NBC آمريكا در سال 1980 اعالم شد : اگر ژاپن بتواند چرا ما نه If Japan Can Why Can t We?

89 مقدمه : سوال -1 عامل اصلی پيشرفت عظيم ژاپن چه بوده است با سواد بودن مردم ژاپن يكدست بودن مردم ژاپن تحصيالت باال سخت كوشی استخدام مادام العمر ژنتيك...

90 1- مقدمه عامل اصلی: در سال 1980 توسط اتحاديه دانشمندان و مهندسين ژاپن ( )JUSE اعالم شد: به عقيده ی مديران ارشد صنايع توليدی ژاپن عامل اصلی پيشرفت عظيم ژاپن فعاليتهای كنترل و بهبود كيفيت در تمام سطوح مديريتی و در تمام صنايع در سطح ملی بوده است

91 دروس مهم کیفیت در سازمان اول به عهده شخص اول سازمان است وبعد وظیفه همه top)) Qualityکارکنان is made at the. بخشنامه های سختگیرانه کار ساز نیست.

92 تولید ناب PRODUCTION) (LEAN نظریه تولید ناب Production( )Lean در نگرش ناب: تولید فقط به معنی ساختن یك محصول نیست. چرا كه با جمع آوری چند دستگاه وعده ای كارگر به سادگی این امر محقق می شود. ضایعات صفر خرابی صفر موجودی صفر در واقع خاستگاه ومنشاء تولید ناب كشور ژاپن است ورقابتی كه بین شركت تویوتا وشركت فورد آمریکا به وجود آمد. كه موجب گردید شركت تویوتا روبه مدیریت ناب بیاورد.

93 بر چه پایه هایی استوار است TQMفلسفه 1. كيفيت محصول یا خدمات 2. رضایت مشتري 3. استفاده بهينه از منابع

94 TQMتعریف مدیریت كيفيت جامع تعهد تغيير مداوم فراگيري مداوم برخورد TQM استراتژیك وتاكتيكي فعاليت گروهي بهبود كيفي بهبود مداوم ومشتري گرایي داخلي وخارجي است عبارت است از فرایند مدیریت بهبود مستمر TQM كه در آن تالش مي شود كه انتظارات مشتریان به نحو احسن برآورده شود.

95 در نهایت فرایندي است -TQM: - متمركز برروي مشتري هاي داخلي وخارجي - مبتني بر حقایق - - كيفيت محور مبتني بر سيستم ها كه براي دستيابي به اهداف استراتژیك سازمان از طریق ارتقاي مستمر فرایندها توسط مدیریت ارشد ومياني سازمان رهبري ميشود.

96 TQMمفهوم واژه و حروف : به معناي جامع يا فراگير يعني همه را اعم از. 1Total سازمان فرايند درون دادها محصوالت تدارك كنندگان و مشتري هاي داخلي وخارجي رادربرمي گيرد. : كيفيت سازگاري كاال وخدمات با نياز Quality يا. 2Q ها وانتظارات مشتريان داخلي وخارجي. : به معناي اين است كه Management يا. 3M يك فلسفه ي مديريتي است TQM.

97 مشاهیر مدیریت كیفیت جامع دمينگ جوران و كرازبي كه همه ي آنها آمريكايي هستند. ايشي كاوا شينگو و كاندو اشاره نمود. كه از آثار اين مشاهير مي توان به 14 اصل دمينگ در مباني مديريت كيفيت جامع اشاره كرد.

98 14 اصل دمينگ در مدیریت كيفيت جامع 1. ثبات در ارتقاء كیفیت. فلسفه جدید نقص صفر را بپذیریم )انجام كار درست در اولین مرتبه همراه با بی نقص بودن آن ) خودداری از اتکا به بازرسی انبوه به منظور تحقق كیفیت. 4. برای تدارك مواد اولیه كیفیت را دراولویت قرار دهید نه قیمت را.

99 14 اصل دمينگ در مدیریت كيفيت جامع 5. سطح محصول یا خدمات را بطور مستمر ارتقاء دهید. آموزش همه كاركنان در حین انجام كار وآموزش مداوم ضمن خدمت..6 رهبری سازنده داشته باشید ( روش های جدید سرپرستی را.7 اتخاذ كنید ) ) 8. جلوگیری از ترس )درمیان كاركنان 9. موانع همکاری بین كاركنان را از بین ببرید.

100 14 اصل دمينگ در مدیریت كيفيت جامع 10. شعارها وپوستر ها را دور بریزید. از روش های آماری استفاده كنید)تاكید بر كیفیت تاكمیت( موانع غرور كاركنان را از میان بردارید آموزس مداوم وخودآموزی را مستقر كنید) آموزش ضمن خدمت(. 14. تعهد دائمی مدیریت ارشد را به ارتقا كیفیت نشان دهید.

101 TQMعناصر اصلي بهبود مستمر شش سیگما توانمند سازی كاركنان (Benchmarking) الگو برداری (JIT) تولید در زمان نیاز مفاهیم تائوچی TQM ابزارهای

102 چرخه PDCA ACT PLAN شناساي ي توالي تقابل فرايندها و شاخص ها و روش هاي انها استقرار و بهبود در فرايندها اجراي برنامه ها پايش و اندازه گيري و تحليل CHECK DO

103 104 BPRطوفان فکری در

104 مزایای تصمیم گیری گروهی 1- گروه می تواند راه حل بهتری نسبت به فرد ارائه كند. 2- كسانی كه در آثارو نتایج تصمیم و یا اجرای آنرا به عهده دارند اگر خود درآن تصمیم گیری نقش داشته باشند راحت تر آن را می پذیرند. 3- مشاركت گروهی به درك بهتر تصمیم می انجامد. 4- كارگروهی به تالش گسترده تر در امر جست و جو و پژوهش كمك می كند.

105 مزایای تصمیم گیری گروهی 1- در گروه های تعاملی فشارهایی برای سازگاری وجود دارد. 2- ممکن است یك فرد بر گروه تعاملی استیال پیدا كند. 3- تصمیم گیری گروهی معموال زمان بیشتری نسبت به تصمیم گیری فردی نیاز دارد. 4- گر چه گروه ها معموال تصمیمهای بهتری نسبت به افراد متوسط اتخاذ می كنند اما بندرت بهتر از افراد برتر تصمیم گیری میكنند. 5- صرف زمان بیش از حد برای دستیابی به یك توافق گروهی ممکن است مزایای یك تصمیم خوب را منتفی كند. 6- گروه ها گاهی تصمیم گیرهایی مخاطره آمیزتر از آنچه كه باید بعمل می آورند.

106 طوفان فکری طوفان فکری مؤثرترین واحتماال متداولترین فرآیند گروهی است. این تکنیك بیش از 60 سال پیش به منظور افزایش كمیت و كیفیت ایده های تبلیغاتی طراحی شد. به این دلیل نام آن را یورش یا طوفان فکری گذارده اند كه مغز و فکر شركت كنندگان طوفانی را در مسئله ایجاد می كرد. گروه: فرآیند طوفان فکری با یك گروه 6 تا 12 نفره یك سرپرست و یك منشی سرو كار دارد.

107 طوفان فکری چیست ابزاری است كه برای كشف خالقانه گزینه ها در یك محیط آزاد از انتقاد توسط تیم ها مورد استفاده قرار می گیرد.

108 109 ينهذ نافوط نافوط ينهذ يكينكت رايسب ديفم يارب كمك هب يهورگ زا دارفا تسا ات اب كمك نآ دادعت يدايز هديا ار رد ينامز كدنا قلخ.دننك رد ادتبا ياههورگ تيفيك زا نيا كينكت يارب قلخ يياههديا تهج هئارا ياهلحهار هنكمم هدافتسا دندركيم يلو هزورما هولاع رب نآ رد رياس ياهتيعضو فلتخم بسانم زين زا نيا كينكت هدافتسا. دوشيم

109 فواید طوفان فکری خالقیت تعداد زیاد نظرات مشاركت تمام اعضای تیم احساس تعلق در تصمیمات ایجاد ورودی برای سایر ابزارها

110 قوانین اساسی طوفان فکری مشاركت فعال تمامی افراد ممنوعیت بحث كردن توسعه دادن نظرات خلق شده توسط سایر افراد نمایش نظرات به همان صورت كه ارائه شده اند تنظیم محدوده زمانی شفاف سازی و ادغام

111 مراحل طوفان فکری مرور قوانین اساسی تنظیم محدوده زمانی توضیح سوال جمع آوری نظرات ثبت و نمایش نظرات شفاف نمودن مفهوم حذف نظرات تکراری )ساختار یافته یا غیر ساختار یافته(

112 انواع مختلف تکنيک طوفان فکری : نگارش فکری سبد نگارش فکری تجسم سازی خالق جهش های خالق دواير خالقيت

113 ( Benchmarking )الگوبرداری 1. تعریف فعالیت هایی كه باید مورد بنچ مارك قرار گیرد 2. تشکیل تیم بنچ مارك 3. مشخص كردن شركای بنچ مارك 4. جمع آوری و تحلیل اطالعات بنچ مارك 5. انجام اقدامات جهت رسیدن و یا نزدیك شدن به الگوی انتخابی

114 نمودار علت و معلولي چيست يك ابزار گرافيكي كه كمك ميكند در شناسايي طبقه بندي و نمايش علل يك مسئله يا يك مشخصه خاص

115 نيا رادومن طابترا نيب لولعم ار اب مامت تلع ياه نکمم نايب یم.دنك لولعم اي لکشم رد تمس تسار رادومن نايب هدش و تلع اه اي لماوع داجيا هدننك ي نآ رد تمس پچ نيا رادومن تسرهف یم.دنوش رادومن مسر هدش هب حوضو لماوع رثوم رب کي هديدپ ار اب هدافتسا زا هتسد يدنب لماوع طوبرم حرش یم.دهد يارب ره لولعم اي لکشم نيدنچ هتسد يدنب زا لماوع دوجو.دراد لماوع هدمع اي یلصا یم دناوت لولعم و تلع رادومن

116 مزایای استفاده از نمودار علت و معلولی كمك در شناسايي علل ريشهاي تشويق فعاليتهاي گروهي استفاده از يك ساختار ترتيبي كه به اساني قابل رؤيت و درك ميباشد در نظر گرفتن علل بالقوه تغييرات افزايش دانش نسبت به فرآيند شناسايي محدوده هاي جمع آوري اطالعات

117 شکل پایه یك نمودار علت و معلولی علتA علتA معلول علتA علتA

118 قدم اول :شناسایی و تعریف دقیق معلول تصميم گيري در مورد معلولي كه بايد مورد بررسي قرار گيرد. استفاده از تعاريف عملياتي تعريف هدف بعنوان - يك عامل مثبت )يك هدف ) يا - يك عامل منفي )يك مشكل )

119 قدم دوم : چهار ضلعی معلول و پیکان اصلی را رسم نمائید. مصرف زياد سوخت

120 قدم سوم : دسته بندی های اصلی علل را مشخص نمائید. ماشين آالت روشها مصرف زياد سوخت مواد انسان 121

121 قدم چهارم : علل تأثیرگذار بر معلول را مشخص نمائید. مصرف زياد سوخت الستيكهاي كم باد استفاده از بنزين نامناسب ماشين آالت تنظيم كاربراتور استفاده از دنده غلط در هدايت خودرو روغنكاري نامناسب مواد رفتارهاي اشتباه در هدايت خودرو روشها انسان سرعت زياد در هدايت خودرو نگهداري و تعميرات ضعيف 122 نمودار علت و معلولی 122

122 قدم پنجم : سطوح جزئیتر را اضافه نمائید. قدم ششم : نمودار را تحلیل نمائید. ماشين آالت روشها مصرف زياد سوخت عدم كنترل فشار الستيكها الستيكهاي كم باد طراحي ضعيف اشكال در سوپاپ تايرها استفاده از بنزين نامناسب عدم وجود كتابچه راهنما روغنكاري نامناسب تنظيم كاربراتور عدم آموزش كافي تعميركاران اسوخت زياد در مخلوط هوا و سوخت صداي موتور شنيده نميشود عدم آگاهي مواد پول عدم تعويض روغن استفاده از دنده غلط در هدايت خودرو شنوايي ضعيف صداي زياد راديو رفتارهاي اشتباه در هدايت خودرو عدم آگاهي استفاده از روغن نامناسب عدم وجود كتابچه راهنما سرعت زياد در هدايت خودرو تأخير تعجيل نگهداري و تعميرات ضعيف كمبود آموزش انسان پول عدم آگاهي 123

123 مثالی جهت استفاده از نمودار علت و معلولی از كار افتادن كامپيوتر عدم استفاده صحيح از نرم افزار كمبود آموزش ضربه مكاينكي كاربران زنگ زدگي درجه حرارت محيط خطاي نصب خطاي اجزاي تشكيل دهنده نرم افزار خطاي طراحي آسيب رساني به سخت افزار انتخاب بستر نامناسب مستند سازي نا مناسب رطوبت عدم استفاده صحيح از سخت افزار تغذيه كننده نامناسب تركيب نامناسب نوسان برق محيط سخت افزار 124

124 دو انحراف خطرناك در مدل سازی علی اشتباه گرفتن روابط علی و روابط همزمانی اشتباه گرفتن علت و معلول 125

125 126 نمودار پارتو

126 قانون عوامل اثرات %20 %80 %80 %20

127 نمودار پارتو چیست نموداری میله ای كه بطور نزولی از بیشترین به كمترین از چپ به راست مرتب شده است. میله های سمت چپ نسبت به میله های سمت راست مهم تر هستند. موضوعات معدود حیاتی را از موضوعات متعدد ولی كم اهمیت جدا می سازد )اصل پارتو(

128 نمودار پارتو نمودار پارتو نموداري است كه شبيه هيستوگرام است با اين تفاوت كه در آن فراوانی ها به صورت نزولی از بزرگ به كوچک مرتب می شوند. ويلفردو پارتو اقتصاد دان ايتاليايی معتقد بود كه در بعضی جوامع اكثريت ثروت در اختيار در صد قليلی از مردم است. مهندسان كيفيت اين مسئله را در مشاهده ي نقص ها مد نظر قراردادند. 129

129 130 رادومن وتراپ نيا هلحرم نيرتلکشم هلحرم.دشابیم یکي زا نيرتهداس و نيرترثؤم اهشور يارب یياسانش ياهريغتم یلصا دنيارف رادومن وتراپ.تسا نيا رازبا ینتبم رب لوصا نايب هدش طسوت وتراپودرفليو تسا. نايز ياه یشان زا يدب تيفيك زگره تخاونکيروطب نيب تاصخشم تاصخشم یفيك فلتخم عيزوت یمن.دوش هب هيزجت و ليلحت وتراپ نوناق 80/20 زين هتفگ یم دوش ینعي اب لح 20 دصرد تلاکشم یم ناوت هب هزادنا 80 دصرد تيفيك ار شيازفا.داد هب ترابع رگيد یعس رد نتفاي ياطخ )یصقان( اتبسن زيچان تسا هك لماع ياهاطخ زورب )صقاون( رايسب يرگيد تسا

130 از اين نمودار عمدتا در مرحله پردازش استفاده می شود. در نمودار پارتو منابع خطا با توجه به تعداد وقوع خطا مرتب میشوند كه باعث سادهتر شدن تشخيص خطاهاي كم اهميت میشود. 131

131 نمونه ای از یك نمودار پارتو

132 چرا از نمودار پارتو استفاده می شود شکستن مسائل بزرگ به قطعات كوچکتر تشخیص مهم ترین عوامل نمایش محل تمركز تالش ها كمك به استفاده بهتر از منابع محدود

133 قدم های ایجاد یك نمودار پارتو ثبت داده ها مرتب كردن داده ها عالمت گذاری محور عمودی عالمت گذاری محور افقی ترسیم میله ها اضافه كردن تعداد تجمعی اضافه كردن خط تجمعی اضافه كردن عنوان سرستون ها و داده ها تحلیل نمودار

134 مثال: باتوجه به برگه كنترل ''ثبت اطالعات '' زير يك نمودار پارتو رسم كنيد. درصدفراواني تجمعي فراواني تجمعي درصد فراواني تعداد علت خرابي كد A قطعه خراب لحيم كاري B C اتصال موبي برد 39 19/ /5 20 كاشت قطعه D /5 16 تنظيم E /5 19 ساير F 9/ جمع

135 136

136 يك شركت كوچك چاپ و نشر گروهي را مسؤل شناسايي وضعيت كتب معيوب برگشت داده شده از خريداران عمده نمود. اين گروه اطالعاتي را جمع آوري كرده و با طي مراحل زير به دسته بندي و تفسير آنها اقدام كرد ) ( ) عناوين ( مقوله تعداد فراواني معايب چاپي جابجائي سطرها خط خوردگي اشكاالت صحافي كاغذ نامناسب ناخوانا بودن آسيب ديدگي در حمل و نقل چسبيدن ورقها پارگي صفحات جابجا بودن صفحات جمع 137

137 عناوين تعداد فراواني فراواني تجمعي درصد درصد تجمعي %7/44 %60 %1/74 %3/82 %100 %7/44 %3/15 %1/14 %2/8 %7/ معايب چاپي جابجائي سطرها خط خوردگي اشكاالت صحافي ساير % جمع 138