BAB 4 PENGUMPULAN, PENGOLAHAN DAN ANALISIS DATA

Transkripsi

1 61 BAB 4 PENGUMPULAN, PENGOLAHAN DAN ANALISIS DATA 4.1 Pengumpulan Data Profil Perusahaan PT. Magna Transforma adalah sebuah perusahaan yang bergerak di bidang konsultasi, dengan fokus utama untuk membantu suatu organisasi dalam meningkatkan kinerja dengan mengeksekusi strategi yang terukur dalam seluruh level organisasi. PT. Magna Transforma telah berdiri sejak tahun Dimana dalam kurun waktu tiga tahun PT. Magna Transforma mampu memuaskan klien-kliennya dengan spesialisasi dalam bidang: a. Organization (Business) Strategy Formulation and Execution b. Strategic Performance Organization Alignment and Measurement c. Organizatin Development and Change Strategy Dalam tiga tahun ini PT. Magna Transforma mengalami pertambahan karyawan menjadi 30 orang, baik tetap maupun kontrak. Pertambahan karyawan, terutama tim konsultan dikarenakan tingginya permintaan pasar akan jasa konsultasi di bidang strategic management. Hal tersebut juga dapat terlihat dari meningkatnya jumlah klien periode tahun 2009 sampai dengan tahun Untuk tahun 2009, klien yang ditangani oleh PT. Magna

2 62 Transforma sebanyak sembilan perusahaan, tahun 2010 dua puluh perusahaan, dan tahun 2011 sebanyak tiga puluh tujuh perusahaan. Saat ini PT. Magna Transforma bertempat di MGK-Mega Kemayoran Kantor Blok.D No.1 Jl. Angkasa Kav.B-6 Kota Baru Bandar Kemayoran Jakarta Pusat 10610, Indonesia. PT. Magna Transforma memiliki komitmen untuk memastikan lingkungan kerja mereka produktif, sebagaimana tergambarkan dalam nilai perusahaan PT. Magna Transforma yaitu : P: Productivity trough people A: Action oriented S: Scientific approach C: Care to customer and colleagues A: Autonomy and entrepreneur L: Learning continuously PT. Magna Transforma memiliki visi yang akan dicapai pada tahun 2014 yaitu: To Be Admired Strategic Consulting Group in Indonesia dan misi PT. Magna Transforma adalah : a. Build clients loyalty by providing the state of the art solution to satisfy clients needs and expectations. b. Foster trust and personal responsibility in all relationships. c. Act as god citizens in community.

3 63 Selain jasa konsultasi PT. Magna Transforma juga menawarkan training tentang strategic management, customer service management, human resources development management, leadership management, dan operational improvement management. yang berfungsi membantu baik individu atupun organisasi untuk mencapai tujuannya. Training-training tersebut terbagi menjadi dua jenis, yakni Public Training dan In-House Training. Public Training diselenggarakan untuk perusahaan-perusahaan secara umum yang ingin mengikuti strategic management training atau workshop. Sedangkan In-House Training merupakan training yang diselenggarakan khusus untuk satu perusahaan dan dilaksanakan di perusahaan tersebut secara intern. Dalam mengimplentasikan strategic management PT. Magna Transforma mengembangkan software untuk memudahkan pengaplikasian Balanced Scorecard yaitu Transformer.

4 Struktur Organisasi Managing Director Operation Director Commercial Director Project Quality Assurance Information & Technology Finance & Accounting Office Management Human Resources Business Development System Implementor Gambar 4.1 Struktur Organisasi

5 65 PT. Magna Transforma memiliki enam unit kerja yang di kepalai oleh dua direktur, yaitu direktur operasional dan direktur komersial. Unit-unit kerja tersebut adalah: a. Project Quality Assurance Project Quality Assurance beranggotakan dua belas orang konsultan yang bertugas memberikan konsultasi, training, dan workshop. b. Information and Technology c. Finance and Accounting d. Office Management e. Human Resources f. Business Development

6 Peta Strategi Perusahaan dan KPI Gambar 4.2 Peta Strategi Perusahaan

7 67 Untuk dapat mengetahui sejauh mana sasaran strategis didalam strategi sudah tercapai maka diperlukan suatu indikator pengukuran kinerja (KPI). Indikatorindikator pengukuran kinerja tersebut dapat dilihat, seperti di bawah ini: Tabel 4.1 KPI Perspektif Finance Sasaran Strategis F1. Peningkatan Nilai Tambah Organisasi F2. Peningkatan Pendapatan F3. Optimalisasi Biaya F4. Optimalisasi Cash Flow KPI Target (2011) 1. ROE 250% 2. Margin Bersih 22.5% 1. Total 11 M Penjualan(Rp) 2. #Pendapatan (Rp) 10 M 1. % growth 1.1 Rev/growth cost 1. Ratio Cash / Opex 6x 2. Average days AR 20 hari Sasaran Strategis C1. Peningkatan Loyalitas Klien Tabel 4.2 KPI Perspektif Customer KPI 1. Klien membeli lebih dari 1 proyek Target (2011) 15 C2. Peningkatan Kepuasan Pelanggan 1. CSI 85% Tabel 4.3 KPI Perspektif Internal Business Process Sasaran Strategis KPI Target (2011) IB1. Meningkatkan Kerjasama Bisnis 1. # Proyek dari 1 Pihak ke-3 IB2. Meningkatkan Good Citizenship 1. # CSR 2 1. % data base 100% IB3. Meningkatkan Manajemen Event growth 2. % on time event 95% activities

8 68 Tabel 4.3 KPI Perspektif Internal Business Process (Lanjutan) Sasaran Strategis KPI Target (2011) IB4. Menjadi Pemimpin dalam Dunia 1. # industri 2 Industri Bisnis IB5. Implementasi CRM 1. # Klien Baru 30 IB6. Meningkatkan Pemasaran secara Digital 1. # hit website 50/bln 1. Laporan tepat 100% IB7. Meningkatkan Manajemen waktu Keuangan dan Pajak 2. Tax Clearance 1 IB8. Memperbaiki Tinjauan Proyek 1. % ketepatan waktu 100% review IB9. Meningkatkan Pengimplementasian 1. % proyek dapat 100% Proyek diimplementasikan 1. % Update request 100% IB10. Meningkatkan Performa Transformer as plan 2. # Transformer bug 1 di klien IB11. Meningkatkan Pengenalan 1. # book published 2 Perusahaan 2. # Tbk Client 3 Tabel 4.4 KPI Perspektif Learning and Growth Sasaran Strategis KPI 1. Indeks Kepuasan Karyawan L1. Pengembangan Budaya Organisasi 2. Indeks implementasi PASCAL L2. Pengembangan Kompetensi 1. # training per Karyawan karyawan L3. Pengembangan Teknologi IT 1. % ketersediaan printer Target (2011) 85% 85% 1 100%

9 Pengolahan dan Analisis Data Porter s Five Forces Analysis Visi yang telah ditetapkan oleh PT. Magna Transforma merupakan gambaran yang jelas tentang apa yang harus dicapai perusahaan. Oleh karena itu diperlukan analisis-analisis secara menyeluruh dari sisi eksternal maupun internal perusahaan. Berdasarkan alasan tersebut penyusun menggunakan Porter s Five Forces Analysis untuk menganalisis kondisi eksternal perusahaan PT. Magna Transforma sehingga dapat mengembangkan strateginya, karena strategi ditingkat perusahaan yang telah dikembangkan tersebut nantinya akan diselaraskan dengan strategi di tiap unit kerja PT. Magna Transforma, agar strategi setiap unit kerja dapat berjalan selaras dan terintegrasi dengan sistem kinerja operasional untuk menghadapi persaingan yang ada. Dengan Porter s Five Forces Analysis PT. Magna Transforma mendapatkan gambaran mengenai bagaimana posisi perusahaan di dalam industri jasa konsultasi dan menggambarkan bagaimana tingkat persaingan dalam industri jasa konsultasi itu dari sisi supplier, pelanggan, perusahaan baru maupun perusahaan dengan produk subsitusi. Sehingga setelah mendapat gambaran tersebut, diharapkan dapat menjadi pertimbangan bagi PT. Magna Transforma untuk melakukan pengembangan

10 70 dalam perumusan strateginya. Dalam Porter s Five Forces Analysis faktorfaktor yang menentukan adalah: 1. Persaingan antar perusahaan sejenis Perusahaan lain yang bergerak di bidang jasa konsultasi strategic management yang menggunakan metode BSC dalam implementasi strategi. 2. Kemungkinan masuknya perusahaan baru Dengan tingginya permintaan pasar akan jasa konsultasi bidang strategic management, diperkirakan banyak tumbuhnya perusahaan-perusahaan konsultasi baru yang muncul. 3. Potensi pengembangan produk substitusi Produk utama yang dihasilkan PT. Magna Transforma adalah implementasi strategi manajemen dengan BSC, menyebabkan munculnya potensi perusahaan lain yang menggunakan metode yang lebih unggul dan terkini dari BSC 4. Kekuatan tawar-menawar penjual/pemasok Produk jasa konsultasi bersifat fleksibel, oleh karena itu tawar-menawar pemasok bukan prioritas utama. Karena PT. Magna Transforma tidak banyak melibatkan pemasok dalam operasionalnya, kecuali ketika dibutuhkan perlengkapan pendukung dalam training. Dalam hal tersebut

11 71 PT. Magna Transforma harus melakukan tawar-menawar dengan pemasok perlengkapan pendukung tersebut. 5. Kekuatan tawar-menawar pembeli Pembeli atau klien merupakan prioritas utama PT. Magna Transforma, karena kebergantungan perusahaan terletak pada klien, dimana jumlah klien beserta pembayaran mempengaruhi eksistensi PT. Magna Transforma di dunia bisnis. Ancaman pengembangan produk substitusi Perusahaan lain yang menggunakan metode yang lebih unggul dan terkini dari BSC Kekuatan tawarmenawar penjual/pemasok Perusahaan Persaingan antar perusahaan sejenis Perusahaan lain di bidang jasa konsultasi strategic management Kekuatan tawarmenawar pembeli Perusahaan / Organisasi Ancaman pesaing baru Perusahaan konsultan baru Gambar 4.3 Porter s Five Forces Model Analisis SWOT Setelah dilakukan analisis dengan Porter s Five Forces tentang kondisi lingkungan eksternal perusahaan, maka langkah selanjutnya adalah melakukan analisis SWOT karena analisis lingkungan eksternal yang

12 72 dilakukan sebelumnya masih terlalu luas. Analisis SWOT tidak hanya menganalisis lingkungan eksternal saja tetapi juga lingkungan internal dalam PT. Magna Transforma. Hasil dari Analisis SWOT dapat digunakan sebagai acuan dalam membuat strategi inisiatif untuk mencapai misi dari PT. Magna Transforma dengan menggunakan peluang yang ada, memaksimalkan kekuatan, mengatasi kelemahan, dan menghadapi segala ancaman yang muncul. 1. Lingkungan Internal a. Kekuatan (Strength) Jenis Konsultasi dan Training Jenis konsultasi di PT. Magna Transforma tidaka hanya seputar BSC, tetapi juga di bidang strategic management, customer service management, human resources development management, leadership management, dan operational improvement management. Selain itu PT. Magna Transforma juga memiliki program Public Training dan In-House Training. Public Training diselenggarakan untuk perusahaan-perusahaan secara umum yang ingin mengikuti strategic management training atau workshop. Sedangkan In-House Training merupakan training yang diselenggarakan khusus untuk satu perusahaan dan dilaksanakan di perusahaan tersebut secara intern.

13 73 Pengalaman Konsultan Para konsultan di PT. Magna Transforma memiliki latar belakang yang baik secara akademis. Mereka juga memiliki pengalaman yang banyak di bidang konsultasi dan BSC. Konsultan-konsultan PT. Magna Transforma berasal dari berbagai bidang pendidikan yang berbeda, sehingga PT. Magna Transforma dapat melayani klien di berbagai bidang. Teknologi PT. Magna Transforma mengembangkan software Transformer dan Dasboard Management yang dapat dioperasikan di Ms. Excel. Dalam pengoperasian Transformer dan Dasboard Management konsultan dapat membatu para klien mengimplementasikan BSC. Hubungan Kerja Sama PT. Magna Transforma memiliki anak perusahaan yang khusus dalam menjalankan Public Training maupun In-House Training yang bernama Providencia. Jaringan Bisnis Dengan memiliki klien yang besar seperti, PT. Indosat.,Tbk, PT. Bakrie Construction, Badan POM RI dan lain-lain PT. Magna Transforma dapat mengembangkan manajemen marketing sehingga dapat memperluas jaringan bisnisnya serta dapat

14 74 melahirkan kepercayaan klien terhadap kinerja PT. Magna Transforma. b. Kelemahan (Weakness) Pengalaman Perusahaan PT. Magna Transforma yang baru berdiri selama tiga tahun, menyebabkan kurang dikenalnya perusahaan ini di dunia bisnis. Sehingga peluang untuk melayani klien lebih sedikit dibandingkan perusahaan lain sejenis yang lebih dulu berdiri. Konsultan yang Terbatas Walaupun PT. Magna Transforma memiliki konsultan-konsultan yang berkualitas baik akademis maupun pengalaman namun jumlahnya masih terbatas. PT. Magna Transforma hanya memiliki sembilan orang konsultan tetap dan tiga orang konsultan tidak tetap. Minimnya konsultan terkadang menyebabkan keterlambatan penyelesaian proyek sehingga dapat menurunkan kepuasan klien. Untuk menganalisis faktor Internal perusahaan penyusun menggunakan Matriks Internal Factor Evaluation (IFE), IFE berfungsi untuk mengevaluasi faktor internal yaitu kekuatan dan kelemahan PT. Magna Transforma dalam bisnis. Peringkat dari Matriks IFE yakni : 1 = Sangat lemah 2 = Cukup lemah

15 75 3 = Cukup kuat 4 = Sangat kuat Tabel 4.5 Matriks Evaluasi Faktor Internal PT. Magna Transforma Faktor Internal Bobot Peringkat Nilai Total No. Kekuatan 1. Jenis konsultasi di PT. Magna Transforma tidak hanya seputar BSC, namun terdapat juga Program 20% 4 0,80 Training 2. Para konsultan di PT. Magna Transforma memiliki pengalaman yang banyak di bidang konsultasi 15% 3 0,45 dan BSC. 3. PT. Magna Transforma mengembangkan software Transformer dan Dasboard 20% 3 0,60 Management 4. PT. Magna Transforma memiliki anak perusahaan yang khusus dalam menjalankan Public Training 10% 2 0,20 maupun In-House Training yang bernama Providencia. 5. PT. Magna Transforma memiliki client dengan Perusahaan Besar 10% 3 0,30 No. Kelemahan 1. PT. Magna Transforma yang baru berdiri selama tiga tahun, menyebabkan kurang dikenalnya 20% 3 0,60 perusahaan ini di dunia bisnis. 2. Minimnya konsultan terkadang menyebabkan keterlambatan penyelesaian proyek sehingga dapat menurunkan kepuasan klien. 5% 3 0,15 Jumlah 100% 3,10

16 76 Pemberian Bobot dan peringkat dalam Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE) di atas berdasarkan hasil diskusi penyusun dengan Direktur PT. Magna Transforma. Dari Hasil analisis berdasarkan Matriks IFE jumlah nilai total adalah sebesar 3,10. jika di bandingkan dengan rata-rata peringkat Matriks yaitu sebesar 2,50 dapat terlihat bahwa jumlah nilai total lebih besar, maka dapat di simpulkan bahwa PT. Magna Transforma kuat secara bisnis dengan menggunakan kekuatan yang ada untuk menutupi kelemahan. 2. Lingkungan Eksternal a. Peluang (Opportunity) Bisnis Konsultasi Meningkatnya kebutuhan perusahaan untuk strategic management menyebabkan bisnis konsultasi dapat terus berkembang. Hal ini merupakan peluang PT. Magna Transforma dalam mengembangkan sayapnya. Keterbatasan Pengetahuan Klien Terbatasnya pengetauan perusahaan-perusahaan terhadap manfaat BSC, dapat menjadi peluang PT. Magna Transforma dalam meningkatkan klien. Rendahnya kesadaran perusahaan akan pentingnya strategic management.

17 77 b. Ancaman (Threats) Pesaing Pesaing PT. Magna Transforma adalah perusahaan sejenis yang baru berdiri maupun perusahaan yang sudah lama berfokus pada BSC. Menurunnya tingkat ekonomi saat ini dapat menjadi ancaman bagi perusahaan, karena biaya untuk menggunakan jasa dibidang konsultasi cenderung cukup tinggi sehingga dapat menurunkan jumlah klien. Untuk memvisualisasikan dan memprioritaskan peluang dan ancaman dalam bisnis, penyusun menggunakan metode matriks External Factor Evaluation (EFE). Faktor yang dinilai dalam EFE adalah faktor eksternal perusahaan, yaitu peluang dan ancaman. Peringkat matriks EFE: 1 = di bawah rata-rata 2 = rata-rata 3 = di atas rata-rata 4 = sangat baik

18 78 Tabel 4.6 Matriks Evaluasi Faktor Eksternal PT. Magna Transforma Faktor Eksternal Bobot Peringkat Nilai Total No. Peluang 1. Meningkatnya kebutuhan 30% 3 0,90 perusahaan untuk strategic management menyebabkan bisnis konsultasi dapat terus berkembang. 2. Terbatasnya pengetahuan 25% 2 0,50 perusahaan-perusahaan terhadap manfaat BSC. 3. Rendahnya kesadaran perusahaan 10% 2 0,20 akan pentingnya strategic management. No. Ancaman 1. Pesaing PT. Magna Transforma 20% 4 0,80 adalah perusahaan sejenis yang baru berdiri maupun perusahaan yang sudah lama berfokus pada BSC. 2. Menurunnya tingkat ekonomi saat ini dapat menjadi ancaman bagi perusahaan, karena biaya untuk menggunakan jasa dibidang konsultasi cenderung cukup tinggi sehingga dapat menurunkan jumlah klien. 15% 2 0,30 Jumlah 100% 2,70 Pemberian bobot dan peringkat dalam matriks evaluasi faktor eksternal di atas berdasarkan hasil diskusi penyusun dengan direktur PT. Magna Transforma. Dari hasil analisis berdasarkan matriks EFE, jumlah nilai total adalah sebesar 2,70. Jika dibandingkan dengan rata-rata peringkat matriks yaitu sebesar 2,50 dapat terlihat bahwa jumlah nilai total lebih besar, maka dapat

19 79 disimpulkan bahwa PT.Magna Transforma kuat secara bisnis dengan memanfaatkan peluang yang ada untuk menghadapi ancaman. Setelah analisis matriks IFE dan EFE, selanjutnya dapat dibuat matriks Internal-Eksternal (IE) sehingga dapat diketahui posisi strategis dan referensi strategi yang tepat bagi PT. Magna Transforma. Matriks IE tersebut dapat dilihat pada gambar berikut: Gambar 4.4 Matriks IE Dari matriks IE di atas dapat dilihat PT. Magna Transforma berada di sel IV, sehingga PT. Magna Transforma dapat dikatakan sebagai perusahaan yang termasuk dalam kategori hold and maintain. Oleh karena itu strategi yang dapat digunakan adalah strategi yang berfokus pada market penetration dan

20 80 product development agar strategi yang telah dimiliki dapat terus berkembang dan dapat tetap bertahan dalam dunia bisnis. Dari matriks IE tersebut juga dapat dilihat bahwa faktor internal PT. Magna Transforma berada pada posisi strong dan faktor eksternal PT. Magna Transforma berada pada posisi medium, sehingga PT. Magna Transforma juga dapat memanfaatkan faktor internal dan eksternal yang dimilikinya untuk meningkatkan strateginya Matriks SPACE Untuk dapat mengetahui jenis atau sifat dari strategi dapat dibuat matriks SPACE, seperti pada tabel di bawah ini: Tabel 4.7 Matriks SPACE Faktor Internal No Faktor Internal Peringkat Total Rata-Rata Kekuatan Jenis konsultasi di PT. Magna Transforma tidak hanya seputar BSC, namun terdapat juga Program 5 Training Para konsultan di PT. Magna Transforma memiliki pengalaman yang banyak di bidang konsultasi 5 dan BSC. PT. Magna Transforma mengembangkan software 22 4,4 6 Transformer dan Dasboard Management PT. Magna Transforma memiliki anak perusahaan yang khusus dalam menjalankan Public Training 3 maupun In-House Training yang bernama Providencia. PT. Magna Transforma memiliki client dengan Perusahaan Besar 3

21 81 Tabel 4.7 Matriks SPACE Faktor Internal (lamjutan) No Faktor Internal Peringkat Total Rata-Rata Kelemahan PT. Magna Transforma yang baru berdiri selama tiga tahun, menyebabkan kurang dikenalnya -2 perusahaan ini di dunia bisnis. Minimnya konsultan terkadang -4-2 menyebabkan keterlambatan penyelesaian proyek sehingga dapat -2 menurunkan kepuasan klien. Tabel 4.8 Matriks SPACE Faktor Eksternal Faktor Eksternal Peringkat Total Rata-rata No. Peluang 1. Meningkatnya kebutuhan 3 perusahaan untuk strategic management menyebabkan bisnis konsultasi dapat terus berkembang. 2. Terbatasnya pengetahuan perusahaan-perusahaan terhadap manfaat BSC. 3. Rendahnya kesadaran perusahaan 3 akan pentingnya strategic management. No. Ancaman 1. Pesaing PT. Magna Transforma adalah perusahaan sejenis yang baru berdiri maupun perusahaan yang sudah lama berfokus pada BSC. -1 perusahaan, karena biaya untuk menggunakan jasa dibidang konsultasi cenderung cukup tinggi sehingga dapat menurunkan jumlah klien. 2. Menurunnya tingkat ekonomi saat -2 ini dapat menjadi ancaman bagi -3-1,5 Keterangan:

22 82 Peringkat untuk variabel kekuatan dan peluang: +1 (paling buruk) sampai +6 (paling baik) Peringkat untuk variabel kelemahan dan ancaman: -1 (paling baik) sampai -6 (paling buruk) Pemberian peringkat untuk setiap variabel dalam faktor internal maupun eksternal dilakukan berdasarkan diskusi dengan pihak direktur PT. Magna Transforma. Setelah dilakukan pemberian peringkat dan perhitungan untuk setiap variabel dalam kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman langkah berikutnya adalah menentukan titik untuk sumbu X dan sumbu Y. Titik sumbu X diperoleh dari penjumlahan nilai rata-rata kekuatan dengan kelemahan, dan titik sumbu Y diperoleh dari penjumlahan nilai rata-rata peluang dengan ancaman. Hal tersebut dapat dilihat di bawah ini: Sumbu X= 4,4 + (-2) = 2,4 Sumbu Y= 3 + (-1,5) = 1,5 Dari hasil perhitungan tersebut, kemudian diplot pada diagram SPACE di bawah ini:

23 83 Gambar 4.5 Diagram SPACE Dari hasil diagram SPACE di atas dapat dianalisis bahwa tipe strategi yang tepat untuk PT. Magna Transforma adalah agresif untuk terus mengembangkan eksistensinya dengan mengoptimalkan faktor internal perusahaan itu sendiri yaitu kekuatan yang dimiliki oleh PT. Magna Transforma. Dari hasil analisis SWOT yang telah dilakukan sebelumnya, masih belum dapat digunakan untuk memunculkan strategi-strategi baru, oleh karena itu agar dapat lebih menjelaskan secara spesifik strategi-strategi yang harus dilakukan PT. Magna Transforma dalam lingkungan internal maupun eksternal perusahaan maka analisis SWOT tersebut dilanjutkan dengan mengkombinasikan antara kekuatan (S) dan kelemahan (W) dengan peluang (O) dan ancaman (T) PT. Magna Transforma, yang dapat dilihat dalam matriks di bawah ini:

24 84 Tabel 4.9 Matriks Kombinasi SWOT Strengths (S) 1). Jenis konsultasi di PT. Magna Transforma tidak hanya seputar BSC, namun terdapat juga Program Training 2). Para konsultan di PT. Magna Transforma memiliki pengalaman yang banyak di bidang konsultasi dan BSC 3). PT. Magna Transforma mengembangkan software Transformer dan Dasboard Management 4). PT. Magna Transforma memiliki anak perusahaan yang khusus dalam menjalankan Public Training maupun In-House Training yang bernama Providencia 5). PT. Magna Transforma memiliki client dengan Perusahaan Besar Opportunities (O) SO Strategies WO Strategies S1-O1 Mengembangkan produk yang berkaitan dengan strategic management. 1). Meningkatnya kebutuhan perusahaan untuk strategic management menyebabkan bisnis konsultasi dapat terus berkembang 2). Terbatasnya pengetahuan perusahaanperusahaan terhadap manfaat BSC. 3). Rendahnya kesadaran perusahaan akan pentingnya strategic management. S1-O2 Meningkatkan promosi tentang PT.Magna Transforma dan tentang manfaat BSC. S2-O3 Menambah promosi PT. Magna Transforma dan menambah kegiatan In-House Training S2-O1 Menambah konsultan yang memiliki fokus pada strategic management. S2-O2 Memberikan pelatihan tentang BSC dan strategic management bagi para konsultan baru. S2-O3 Meningkatkan kualitas pelayanan para konsultan terhadap perusahaan klien S3-O1 Mengembangkan dan mengupdate software Transformer dan Dasboard Management. S3-O2 Mengembangkan software Transformer dan Dasboard Management agar lebih mudah diaplikasikan oleh klien maupun para konsultan. W2-O1 Menambah jumlah konsultan yang memiliki kemampuan tentang strategic management S3-O2 Meningkatkan promosi software Transformer dan Dashboard Management S4-O1 Meningkatkan promosi tentang PT.Magna Transforma dan Providencia. Threats (T) ST Strategies WT Strategies 1). Pesaing PT. Magna Transforma adalah perusahaan sejenis yang baru berdiri maupun perusahaan yang sudah lama berfokus pada BSC. 2). Menurunnya tingkat ekonomi saat ini dapat menjadi ancaman bagi perusahaan, karena biaya untuk menggunakan jasa dibidang konsultasi cenderung cukup tinggi sehingga dapat menurunkan jumlah klien. S1-T1 Mengembangkan hubungan antara BSC dengan teoriteori atau metodologi baru S1-T2 meningkatkan promosi tentang pentingnya strategic management. S2-T1 Meningkatkan kompetensi konsultan S3-T1 Meningkatkan kinerja software Transformer dan Dashboard Management S2-T1 Menambah jenis training yang di tawarkan S2-T1 Menjalin hubungan baik dengan para klien untuk memperluas jaringan bisnis Weaknesses (W) 1). PT. Magna Transforma yang baru berdiri selama tiga tahun, menyebabkan kurang dikenalnya perusahaan ini di dunia bisnis. 2). Minimnya konsultan terkadang menyebabkan keterlambatan penyelesaian proyek sehingga dapat menurunkan kepuasan klien. W2-O2 Menambah jumlah konsultan yang berpengalaman. W1-T1 Meningkatkan promosi tentang PT. Magna Transforma serta meningkatkan jumlah public dan in house training. W2-T1 Menambah jumlah konsultan

25 85 Strategi-strategi SO, ST, WO, WT dapat menjadi sasaran-sasaran strategis baru bagi PT. Magna Transforma, tetapi jika penentuan sasaran-sasaran strategis hanya mengandalkan hal tersebut dirasakan masih belum cukup kuat sehingga diperlukan analisis kompetensi inti dari PT. Magna Transforma itu sendiri Analisis Kompetensi Inti Kompetensi inti merupakan kompetensi dan kemampuan yang dimiliki oleh unit-unit kerja yang ada dalam PT. Magna Transforma yang terintegrasi menjadi satu kesatuan sehingga dapat menjadi keunggulan bagi PT. Magna Transforma. Dari hasil analisis, maka kompetensi inti PT. Magna Transforma terletak pada sumber daya yang dimiliki. Sumber daya tersebut dalam SWOT merupakan kekuatan (strength). Dari sumber daya yang dimiliki, maka kemampuan PT. Magna Transforma adalah sebagai berikut: PT. Magna Transforma memberikan jasa pelayanan yang luas, tidak hanya konsultasi seputar BSC saja tetapi juga menyediakan training-training lain yang berhubungan dengan strategic management. PT. Magna Transforma mampu memberikan layanan dengan baik kepada perusahaan-perusahaan klien tentang BSC maupun yang berhubungan dengan strategic management.

26 86 PT. Magna Transforma mampu membantu para klien untuk mempermudah dalam pengaplikasian BSC. PT. Magna Transforma memberikan kemudahan untuk para klien memahami tentang BSC ataupun yang berhubungan tentang strategic management dengan memberikan training-training baik dalam bentuk public ataupun in house training. PT. Magna Transforma mampu mendapatkan loyalitas dan memberikan kepuasan bagi para klien. Dari analisis tentang kemampuan PT. Magna Transforma, maka dapat disimpulkan kompetensi inti yang dimiliki PT. Magna Transforma adalah PT. Magna Transforma memberikan kemudahan secara menyeluruh bagi para klien untuk merancang, menerapkan, dan mengendalikan strategic management dengan BSC. Sasaran-sasaran strategis yang didapatkan dari matriks TOWS dan analisis kompetensi inti PT. Magna Transforma, masih belum cukup. Oleh karena itu perlu ditambahkan lagi sasaran-sasaran strategis yang mengarah ke tiap unit kerja lainnya sebab tiap unit kerja ikut berpengaruh dalam tercapainya outcome yang telah ditetapkan oleh PT. Magna Transforma dan juga agar visi dan misi dari PT. Magna Transforma dapat tercapai. Sasaran-sasaran strategis tersebut adalah:

27 87 a. Finance and Accounting Meningkatkan pengendalian biaya. b. Office Management Meningkatkan efisiensi dalam penyelesaian administrasi. c. Human Resources Mengelola sumber daya manusia yang ada dalam perusahaan secara efektif. d. Business Development Meningkatkan promosi perusahaan. Meningkatkan manajemen proyek. e. Project Quality Assurance Meningkatkan ketepatan waktu penyelesaian proyek. f. Information and Technology Mengembangkan sistem information and technology (IT) di perusahaan. Sasaran-sasaran strategis tambahan yang telah disebutkan di atas dapat dilihat pada gambar di bawah ini:

28 88 Gambar 4.6 Peta Strategi Usulan Pengembangan BSC Analisis Hubungan Sebab Akibat Balanced Scorecard merupakan alat yang dapat digunakan untuk menterjemahkan strategi menjadi operasional dengan menyeimbangkan outcome dan driver. Dalam BSC outcome dan driver digambarkan dengan hubungan sebab akibat. Outcome merupakan konsekuensi logis atau hasil dari usaha yang telah dilakukan dan dalam peta strategi menempati posisi sebagai akibat, outcome berisi faktor-faktor eksternal perusahaan. Driver merupakan hal yang dilakukan untuk mencapai hasil, driver berisi faktor-faktor internal

29 89 perusahaan yang harus diupayakan terus menerus. Driver dalam peta strategi menempati posisi sebagai sebab. Dalam peta strategi PT.Magna Transforma pada gambar 4.6 dapat terlihat hubungan sebab akibat sebagai berikut: Driver: a. Learning & Growth: Meningkatkan Good Citizenship Dengan meningkatkan kualitas sebagai warga negara yang baik misalnya dengan membayar pajak tepat waktu, taat hukum, dan sebagainya dapat menyebabkan perusahaan akan dapat terus bertahan. Mengembangkan sistem Information and Technologi (IT) di perusahaan Dengan mengikuti perkembangan teknologi, PT. Magna Transforma dapat meningkatkan produktifitasnya sehingga mempengaruhi pendapatan perusahaan. Mengelola Sumber Daya Manusia (SDM) yang ada dalam perusahaan secara efektif Kualitas karyawan dapat membantu perusahaan dalam meningkatkan kinerja perusahaan sehingga kepuasan pelanggan dapat terpenuhi dan loyalitas klien juga dapat diperoleh PT.Magna Transforma, oleh karena itu diperlukan pengelolaan SDM yang tepat dan efektif.

30 90 Pengembangan budaya organisasi Produktivitas karyawan dapat meningkat dengan budaya organisasi yang baik, karena dengan budaya organisasi yang baik karyawan akan merasa nyaman sehingga termotivasi untuk melakukan yang terbaik untuk perusahaan. Budaya organisasi yang baik, juga dapat meningkatkan loyalitas karyawan kepada PT. Magna Transforma. b. Internal Business: Meningkatkan pengendalian biaya Dengan meningkatkan pengendalian biaya dapat menyebabkan optimalisasi biaya, karena dengan pengendalian biaya deviasi dapat dikendalikan sehingga biaya yang dikeluarkan dapat lebih tepat. Meningkatkan manajemen keuangan & pajak. Manajemen keuangan & pajak yang baik dapat mempengaruhi kondisi keuangan perusahaan. Karena dengan manajemen keuangan yang baik, biaya yang dikeluarkan akan optimal dan tepat sesuai kebutuhan dari perusahaan sendiri sehingga cash flow perusahaan juga dapat menjadi optimal. Meningkakan efisiensi dalam penyelesaian administrasi Penyelesaian administrasi secara efisien dapat mempengaruhi kelancaran dalam kegiatan operasional dalam setiap unit kerja yang ada di PT. Magna Transforma.

31 91 Implementasi Customer Relationship Management (CRM) Dengan melakukan implementasi CRM maka PT. Magna Transforma dapat menjalin hubungan baik dengan para kliennya. Karena CRM mengintegrasikan proses penjualan dalam perusahaan mulai dari perencanaan hingga setelah proses penjualan selesai dan pelayanan bagi pelanggan. Meningkatkan promosi perusahaan Dengan meningkatkan promosi perusahaan, maka akan meningkatkan jumlah pelanggan yang nantinya dapat menambah pendapatan bagi PT. Magna Transforma. Meningkatkan manajemen proyek Meningkatkan manajemen proyek dapat meningkatkan kepuasan pelanggan, karena dengan pengelolaan proyek yang baik dapat berpengaruh pada jalannya penyelesaian proyek sehingga hasil akhir dari proyek yang dikerjakan nantinya dapat diimplementasikan. Meningkatkan kerjasama bisnis Dengan meningkatkan kerjasama bisnis, PT. Magna Transforma dapat memperluas jaringan bisnisnya ke seluruh Indonesia atau customer share dapat meningkat sehingga berpengaruh pada meningkatnya jumlah pelanggan dan pendapatan perusahaan.

32 92 Meningkatkan ketepatan waktu penyelesaian proyek Dengan meningkatkan ketepatan waktu penyelesaian proyek akan menyebabkan munculnya kepuasan pelanggan dan loyalitas klien juga akan meningkat. Memperbaiki tinjauan proyek Usaha PT. Magna Transforma untuk memperbaiki tinjauan proyek, merupakan hal yang memberikan pengaruh yang baik bagi hasil yang didapat pelanggan atau klien. Karena tinjauan proyek yang dilaksanakan dapat menghasilkan kinerja yang dilakukan perusahaan menjadi lebih baik dari sebelumnya, sehingga kepuasan pelanggan dapat tercapai. Meningkatkan pengimplementasian hasil proyek Melakukan perbaikan dan peningkatan implementasi proyek dapat menyebabkan proyek yang ditangani akan berjalan dengan lebih baik, sehingga keluhan pelanggan atau klien berkurang. Hal tersebut menyebabkan meningkatnya kepuasan pelanggan. Meningkatkan performa Transformer Software Transformer yang dikembangkan PT. Magna Transforma akan sangat membatu para klien dalam mengimplementasikan BSC. Oleh karena itu peusahaan harus terus meningkatkan dan mengembangkan kinerja Transformer agar dapat memudahkan klien

33 93 sehingga kepuasan pelanggan dapat tercapai, dapat mempercepat dan memudahkan kinerja para konsultan, serta juga dapat menyebabkan brand images terhadap perusahaan meningkat. Meningkatkan pemasaran secara digital Meningkatkan pemasaran produk secara digital dapat mempermudah dan mempercepat pelanggan memperoleh informasi, sehingga dapat berpengaruh pada meningkatnya brand images perusahaan. Meningkatkan manajemen event Meningkatkan manajemen dari event yang diselenggarakan PT. Magna Transforma maka dapat meningkatkan kepuasan pelanggan, sebab ketika event-event yang diselenggarakan dapat dikelola dengan baik dan benar maka event tersebut dapat berjalan lancer dan keluhan pelanggan dapat berkurang. Outcome: a. Customer: Meningkatnya loyalitas klien Meningkatnya loyalitas klien dipengaruhi oleh kualitas yang baik dari hasil yang mereka peroleh. Loyalitas klien merupakan salah satu cara untuk dapat memperluas jaringan bisnis perusahaan. Ketika loyalitas klien PT. Magna Transforma meningkat, maka penjualan produk jasa

34 94 konsultasi juga akan meningkat sehingga pendapatan perusahaan juga meningkat. Meningkatnya kepuasan pelanggan Meningkatnya kepuasan pelanggan merupakan dampak dari kinerja dan produktivitas perusahaan yang baik dalam memenuhi keinginan pelanggan atau klien. Pelanggan yang puas akan hasil dari kinerja perusahaan, akan memberikan pengaruh yang sangat positif. Karena dengan meningkatnya kepuasan pelanggan, maka akan muncul loyalitas, selain itu nama baik perusahaan akan terjaga dengan baik dan perusahaan dapat tetap menjaga eksistensinya di tengah persaingan bisnis yang semakin ketat. Meningkatnya brand images Meningkatnya brand images perusahaan dapat merupakan akibat dari pelayanan yang optimal kepada klien atau pelanggan-pelanggan dan akibat dari pengembangan produk yang diberikan kepada klien atau pelanggan sehingga ada nilai tambah tersendiri bagi PT. Magna Transforma dibandingkan dengan perusahaan lain yang sejenis. Meningkatnya customer share Meningkatnya customer share merupakan dampak dari hasil yang diperoleh pelanggan atau klien, customer share akan meningkat bila

35 95 pelanggan atau klien memperoleh hasil yang tepat sesuai dengan kebutuhan mereka. b. Finance Meningkatnya laba Meningkatnya laba perusahaan dapat disebabkan dari terselesaikannya proyek-proyek dengan baik dan benar, serta meningkatnya event-event yang diselenggarkan perusahaan. Meningkatnya pendapatan Meningkatnya pendapatan perusahaan, merupakan akibat dari sistem pemasaran yang handal sehingga dapat menjaring klien-klien baru maupun memperluas pangsa pasar. Meningkatnya pendapatan secara tidak langsung juga dipengaruhi oleh kompetensi karyawan, dengan memiliki karyawan-karyawan yang kompeten di bidangnya masingmasing perusahaan akan dapat memenuhi kebutuhan pelanggan dengan baik dan benar. Sehingga banyak pelanggan yang puas, dari kepuasan tersebut dapat meningkatkan kepercayaan pelanggan, kemudian dapat memperluas hubungan bisnis dengan dan akhirnya berpengaruh pada pendapatan yang diperoleh. Optimalisasi biaya Optimalisasi biaya dapat muncul sebagai dampak dari manajemen keuangan yang baik dan benar, selain itu sistem pemasaran yang tepat

36 96 juga turut mempengaruhi karena walaupun biaya yang dikeluarkan untuk meningkatkan pemasaran cukup besar namun hasil yang diperoleh dari pemasaran yang tepat dapat meningkatkan jumlah klien baru ataupun pelanggan yang menyebabkan pendapatan perusahaan juga meningkat. Sehingga biaya yang dikeluarkan perusahaan dapat efektif dan tepat sesuai dengan kebutuhan. Optimalisasi cash flow Cash flow yang optimal juga muncul sebagai dampak dari manajemen keuangan yang baik dan benar, yang menyebabkan aliran biaya dapat terkontrol dengan tepat, baik, dan benar Cascading Peta Strategi Perusahaan ke Peta Strategi Unit Kerja a. Cascading Unit Kerja Business Development (BD) 1. Analisis visi dan misi unit kerja Langkah awal yang dilakukan pada proses cascading adalah menganalisis Visi dan Misi di tiap unit kerja. Visi tiap unit kerja adalah sama dengan visi PT. Magna Transforma, maka tiap unit kerja hanya menentukan misi. Misi unit kerja Business Development, yaitu: a. Mencari sumber-sumber bisnis baru yang potensial untuk meningkatkan pendapatan perusahaan b. Memperkenalkan PT. Magna Transforma kepada pasar.

37 97 c. Menciptakan kebutuhan kepada pasar untuk menggunakan jasa PT. Magna Transforma. 2. Mengidentifikasi kontribusi dan pengaruh unit kerja terhadap peta strategi perusahaan Langkah kedua dalam proses cascading adalah setiap unit kerja mengidentifikasi peta strategi perusahaan untuk mengetahui hal-hal apa saja yang berkaitan dengan sasaran strategi unit kerja baik yang relevan maupun yang tidak relevan dengan unit kerja tersebut. Sehingga dapat memberikan kontribusi dan hasil terbaik untuk perusahaan. Dari hasil diskusi dengan pihak Business Development, sasaransasaran strategis yang relevan dengan unit kerja Business Development adalah : F1 : Meningkatnya laba F2: Meningkatnya pendapatan F3: Optimalisasi biaya F4: Optimalisasi cash flow C1: Meningkatnya loyalitas klien C2: Meningkatnya kepuasan pelanggan C3 : Meningkatnya brand images C4 : Meningkatnya customer share IB5: Meningkatkan promosi perusahaan

38 98 IB6: Meningkatkan manajemen proyek IB7: Meningkatkan kerja sama bisnis IB13 : Meningkatkan manajemen event IB14: Implementasi CRM LG4: Pengembangan budaya organisasi Sasaran-sasaran strategis yang relevan dengan unit kerja (dalam hal ini adalah Business Development) ditandai dengan bintang merah yang menunjukkan bahwa sasaran-sasaran strategis perusahaan tersebut terkait secara langsung dengan unit kerja Business Development, hal tersebut menunjukkan bahwa pencapaian sasaran-sasaran strategis tersebut secara langsung berasal dari kontribusi dan hasil kerja dari unit kerja tersebut. Kemudian sasaran-sasaran strategis dari peta strategi perusahaan yang tidak relevan dengan unit kerja dapat dihapus, dengan pertimbangan bahwa pencapaian sasaran-sasaran strategis yang dihapus tersebut tidak secara langsung berasal dari kontribusi dan hasil kerja unit kerja tersebut (Business Development), pertimbangan yang lain adalah karena sasaran-sasaran strategis tersebut juga bukan menjadi tujuan spesifik yang hendak dicapai oleh unit kerja tersebut (Business Development. Hal tersebut dapat dilihat pada gambar di bawah ini:

39 99 Gambar 4.7 Identifikasi Sasaran Strategis Unit Kerja Business Development 3. Mengidentifikasi stakeholder unit kerja Pada langkah ini unit kerja mengidentifikasi stakeholder, baik dari faktor internal maupun eksternal yang mengacu pada visi dan misi unit kerja sehingga di ketahui stakeholder utama dari unit kerja tersebut. Dari hasil wawancara, stakeholder utama Business Development berasal dari internal PT. Magna Transforma yang dapat disebut stakeholder internal, dan juga terdapat stakeholder eksternal.

40 100 Stakeholder internal terdiri dari : a. Finance and Accounting b. Office Management c. Project Quality Assurance Adapun Stakeholder eksternal terdiri dari : a. Klien b. Calon klien c. Supporting untuk Public Training (vendor) 4. Mengidentifikasi tugas pokok unit kerja Pada langkah ini, dilakukan pengidentifikasian tugas pokok dan fungsi dari setiap unit kerja. Tugas pokok unit kerja berguna untuk memenuhi kebutuhan stakeholder, tugas pokok unit kerja merupakan tanggung jawab keseluruhan bagian unit kerja. Setelah mengetahui tugas pokok, langkah selanjutnya adalah mengidentifikasi output yang dihasilkan dari tugas pokok tersebut. Output yang dihasilkan dari tanggung jawab unit kerja Business Development adalah

41 101 Tabel 4.10 Tanggung Jawab Unit Kerja Business Development No. Tanggung Jawab Output 1. Bertanggung jawab mencari dan mendapatkan pekerjaan (proyek) untuk perusahaan dengan cara mencari sumber bisnis baru, mengontrol jalannya proyek dari awal hingga berakhir agar proyek berjalan lancar dan sesuai dengan jadwal yang telah di tetapkan, yang dapat meningkatkan pendapatan bagi perusahaan Proyek Pendapatan 2. Bertanggung jawab mencari dan mendapatkan pekerjaan untuk perusahaan dengan cara Penawaran Produk melakukan penawaran ke perusahaanperusahaan serta mengikuti tender-tender yang di selenggarakan oleh pihak publik maupun swasta guna menghasilkan pendapatan untuk Tender perusahaan 3. Bertanggung jawab mencari dan mendapatkan pekerjaan untuk perusahaan dengan cara Public Training menyelenggarakan Public dan In-House In-House Training Training agar perusahaan lebih dikenal di pasaran Klien / Calon Klien 5. Menentukan output, stakeholder dan ekspektasi stakeholder Setelah melakukan identifikasi stakeholder (langkah 3) dapat di ketahui outputnya, kemudian tentukan ekspektasi dari tiap stakeholder yang telah di identifikasi sebelumnya. Setelah Setelah melakukan diskusi dengan pihak terkait, pengelompokkan stakeholder, ekspektasi stakeholder dan output dari unit kerja Business Development adalah:

42 102 Tabel 4.11 Pengelompokkan Output, stakeholder, dan ekspektasi stakeholder Unit Kerja Bussiness Development No. Stakeholder Ekspektasi Output 1. Finance and Accounting Memberikan rincian Data data kebutuhan perlengkapan perlengkapa n yang di 2. Office Management Memberikan kelengkapan 3. Project Quality Assurance administrasi proyek Mendapatkan proyek-proyek atau tender yang sesuai dengan bidang konsultan 4. Klien Memenuhi kelengkapan persyaratan sebelum di mulai pengerjaan proyek sampai mulai di kerjakan 5. Calon klien Mempresentasikan produk-produk yang di tawarkan oleh perusahaan dengan baik butuhkan Data-data administrasi Proyek / Tender Data / Dokumen Pekerjaan Penawaran produk perusahaan

43 103 Tabel 4.11 Pengelompokkan Output, stakeholder, dan ekspektasi stakeholder Unit Kerja Bussiness Development (Lanjutan) No. Stakeholder Ekspektasi Output 6. Supporting untuk Public Training Peserta Tempat berlangsung Acara (Hotel, Ruang Pertemuan) Mendapatkan informasi acara (Workshop, Training dan Seminar) dengan jelas dan mudah Bekerja sama dan berkoordinasi dengan pihak terkait sebelum acara berlangsung sampai terselenggaranya acara Informasi acara yang berlangsung Kerja sama dan koordinasi 6. Mengidentifikasi sasaran-sasaran strategis tambahan Pada langkah ini, di lakukan identifikasi sasaran strategis untuk di turunkan ke unit kerja Business Development dan mementukan sasaran strategis tambahan (bila perlu), agar tercipta sasaran strategis yang harus di capai oleh unit kerja Business Development. Berikut adalah sasaran-sasaran strategis tambahan yang lahir dari hasil pengelompokkan output, stakeholder dan ekspektasi stakeholder, yakni: Memberikan data perlengkapan yang akurat dan lengkap Memberikan data administrasi yang lengkap Meningkatkan jumlah proyek/tender Memenuhi kebutuhan klien Meningkatkan penawaran produk

44 104 Meningkatkan publikasi event Membangun kerjasama yang terintegrasi dengan pihak terkait (vendor) Maka, sasaran strategis yang harus di capai oleh unit kerja Business Development sudah lengkap. 7. Mengelompokkan sasaran-sasaran strategis pada keempat perspektif Pada langkah ini, sasaran-sasaran strategis yang telah di ketahui di kelompokkan pada keempat perspektif dan di tentukan sasaran strategis apa saja yang menjadi outcome (dampak) serta sasaran strategis mana yang menjadi driver (sebab). Berikut adalah pengelompokkan sasaran-sasaran strategis keseluruhan dari unit kerja Business Development: FBD1: Meningkatnya laba FBD2: Meningkatnya pendapatan FBD3: Optimalisasi biaya FBD4 : Optimalisasi cash flow CBD1: Meningkatnya loyalitas klien CBD2: Meningkatnya kepuasan pelanggan CBD3: Meningkatnya brand images CBD4 : Meningkatnya customer share IBBD1: Meningkatkan promosi perusahaan

45 105 IBBD2: Meningkatkan manajemen proyek IBBD3: Meningkatkan kerja sama bisnis IBBD4: Implementasi CRM IBBD5: Memberikan daftar perlengkapan yang akurat dan lengkap IBBD6: Memberikan data administrasi yang lengkap IBBD7: Meningkatkan jumlah proyek/tender IBBD8: Memenuhi kebutuhan klien IBBD9: Meningkatkan penawaran produk IBBD10: Meningkatkan publikasi event IBBD11 : Membangun kerja sama yang terintegrasi dengan pihak terkait (vendor) IBBD12 : Meningkatkan manajemen event LGBD1: Pengembangan budaya organisasi 8. Menyusun peta strategis dengan menentukan arah hubungan sebab akibat antar sasaran strategis Pada langkah ini, sasaran strategis yang telah di tentukan pengelompokkannya antara sasaran strategis mana yang menjadi outcome dan sasaran strategis mana yang menjadi driver di buat hubungan sebab-akibatnya dalam peta strategi. Di buatnya arah hubungan sebab-akibat ini bertujuan untuk memperlihatkan keterkaitan antara sasaran strategis yang satu dengan yang lainnya.

46 106 Di bawah ini merupakan peta strategis dari unit kerja Business Development Gambar 4.8 Peta Strategi Unit Kerja Business Development 9. Mengidentifikasi dan mendefinisikan KPI untuk setiap sasaran strategis Setelah di buat sasaran strategis langkah selanjutnya adalah menentukan KPI. Penentuan KPI di perlukan sebagai acuan pencapaian sasaran-sasaran strategis yang telah di buat. Berikut adalah KPI tiap-tiap sasaran strategis unit kerja Business Development:

47 107 Tabel 4.12 KPI Unit Kerja Business Development Kode SS Sasaran Strategis Kode KPI KPI FBD1 Meningkatnya laba FBD1.1 ROE FBD1.2 Margin Bersih FBD2 Meningkatnya pendapatan FBD2.1 Total penjualan (Rp) FBD2.1 Total pendapatan FBD3 Optimalisasi biaya FBD3.1 % growth Rev/growth cost FBD4 Optimalisasi cash flow FBD4.1 Ratio cash / Opex FBD4.2 Average days AR CBD1 Meningkatnya loyalitas klien CBD1.1 Klien membeli lebih dari 1 proyek CBD2 Meningkatnya kepuasan pelanggan CBD2.1 CSI CBD3 Meningkatnya brand images CBD3.1 # klien baru CBD4 Menigkatnya customer share CBD4.1 # klien baru IBBD1 Meningkatkan promosi perusahaan IBBD1.1 # klien baru IBBD2 %jadwal proyek selesai IBBD2.1 Meningkatkan manajemen tepat waktu proyek % proyek selesai tepat IBBD2.1 jadwal IBBD3 Meningkatkan kerja sama bisnis IBBD3.1 # Proyek dari pihak ke- 3 IBBD4 Implementasi CRM IBBD4.1 %implementasi CRM IBBD5 IBBD6 IBBD7 Memberikan daftar perlengkapan yang akurat dan lengkap Memberikan data administrasi yang lengkap Meningkatkan jumlah proyek/tender IBBD5.1 IBBD5.2 IBBD6.1 IBBD7.1 IBBD8 Memenuhi kebutuhan klien IBBD8.1 IBBD9 Meningkatkan penawaran produk IBBD9.1 % Kelengkapan data % Keakuratan data % Kelengkapan data # Proyek baru % Kelengkapan kebutuhan # Produk yang di gunakan

48 108 Tabel 4.12 KPI Unit Kerja Business Development (Lanjutan) Kode SS Sasaran Strategis Kode KPI KPI IBBD10 Meningkatkan publikasi event IBBD10.1 # Klien IBBD11 Membangun kerja sama yang %kelengkapan IBBD11.1 terintegrasi dengan pihak terkait kebutuhan event IBBD12 IBBD12.1 % data base growth Meningkatkan manajemen % on time event event IBBD12.2 activities LGBD1 % Indeks kepuasan LGBD1.1 Pengembangan budaya karyawan organisasi % Indeks implementasi LGBD1.2 PASCAL Gambar 4.9 Peta Strategi & KPI Unit Kerja Business Development

49 Menentukan target KPI untuk setiap Sasaran Strategis. Langkah berikutnya yang harus di lakukan dalam proses cascade yaitu menentukan target untuk mengukur pencapaian sasaran-sasaran strategis yang telah ditentukan. Target dari KPI untuk unit kerja Business Development adalah sebagai berikut: Tabel 4.13 KPI dan Target Unit Kerja Business Development Kode Kode Target Sasaran Strategis KPI SS KPI (2012) FBD1 Meningkatnya laba FBD1.1 % ROE 250 FBD1.2 % Margin bersih 22.5 FBD2 Total penjualan Meningkatnya FBD M (Rp) pendapatan FBD2.2 Total pendapatan 10 M FBD3 Optimalisasi biaya FBD3.1 % growth Rev/growth cost 110 FBD4 Optimalisasi cash flow FBD4.1 Ratio cash / Opex 6x FBD4.2 Average days AR 20 Hari CBD1 Meningkatnya loyalitas Klien membeli CBD1.1 klien lebih dari 1 proyek 15 CBD2 Meningkatnya kepuasan pelanggan CBD2.1 % CSI 85 CBD3 Meningkatnya brand images CBD3.1 # klien baru 3 CBD4 Meningkatnya customer share CBD4.1 # klien baru 2 IBBD1 Meningkatkan promosi perusahaan IBBD1.1 # klien baru 2 IBBD2 % jadwal proyek IBBD2.1 Meningkatkan selesai tepat waktu 100 manajemen proyek % proyek selesai IBBD2.1 tepat jadwal 100

50 110 Kode SS Tabel 4.13 KPI dan Target Unit Kerja Business Development (Lanjutan) Sasaran Strategis Kode KPI KPI Target (2012) Meningkatkan kerja # Proyek dari IBBD3 IBBD3.1 1 sama bisnis pihak ke-3 %implementasi IBBD4 Implementasi CRM IBBD CRM Memberikan daftar % Kelengkapan IBBD IBBD5 perlengkapan yang data lengkap dan Akurat IBBD5.2 % Keakuratan data 100 Memberikan data % Kelengkapan IBBD6 administrasi yang IBBD data lengkap IBBD7 IBBD8 IBBD9 IBBD10 IBBD11 LGBD1 Meningkatkan jumlah proyek/tender Memenuni kebutuhan klien Meningkatkan penawaran produk Meningkatkan publikasi event Membangun kerjasama yang terintegrasi dengan pihak terkait (vendor) Pengembangan budaya organisasi IBBD7.1 # Proyek baru 3 IBBD8.1 IBBD9.1 % Kelengkapan kebutuhan # Produk yang di gunakan 100 IBBD10.1 # Klien 10 IBBD11.1 LGBD1.1 LGBD1.2 % Ketepatan informasi % Indeks kepuasan karyawan % Indeks implementasi PASCAL

51 Menentukan strategi inisiatif untuk setiap sasaran strategis Tabel 4.14 Strategi Inisiatif Unit Kerja Business Development Kode SS IBBD1 IBBD2 IBBD3 Sasaran Strategis Meningkatkan promosi perusahaan Meningkatkan manajemen proyek Meningkatkan kerja sama bisnis KPI # klien baru 2 % jadwal proyek selesai tepat waktu % proyek selesai sesuai jadwal # Proyek dari pihak ke-3 Target (2012) Strategi Inisiatif Mengadakan rapat perkembangan proyek secara berkala - Mengadakan pertemuan dengan klien min.2 bulan sekali - Mengadakan pertemuan dengan vendor / asosiasi terkait 2 bulan sekali Need Support from

52 112 Tabel 4.14 Strategi Inisiatif Unit Kerja Business Development (Lanjutan) Kode SS IBBD4 Sasaran Strategis KPI Target (2012) Implementasi CRM %implementasi CRM 80 Strategi Inisiatif Need Support from IBBD5 Memberikan daftar perlengkapan yang lengkap dan akurat % Kelengkapan data % Keakuratan data IBBD6 IBBD7 IBBD8 IBBD9 Memberikan data administrasi yang lengkap Meningkatkan jumlah proyek/tender Memenuhi kebutuhan klien Meningkatkan penawaran produk % Kelengkapan data 100 # Proyek baru 3 % Kelengkapan kebutuhan # Produk yang di gunakan Membuat sistem administrasi berbasis IT Mengunjungi perusahaanperusahaan untuk promosi produk Magna Menyiapkan perlengkapan event/proyek 1 bulan sebelum hari H Mengadakan pelatihan untuk unit kerja terkait setiap 6 bulan sekali Office Management Information &Technology Office Management Project Quality Assurance Human Resources

53 113 Tabel 4.14 Strategi Inisiatif Unit Kerja Business Development (Lanjutan) Kode SS IBBD10 IBBD11 IBBD12 LGBD1 Sasaran Strategis Meningkatkan publikasi event Membangun kerjasama yang terintegrasi dengan pihak terkait (vendor) Meningkatkan manajemen event Pengembangan budaya organisasi KPI Target (2012) # Klien 10 % Ketepatan informasi 80 % data base growth 100 % on time event activities 95 % Indeks kepuasan karyawan 85 Strategi Inisiatif Membuat iklan di media cetak maupun media elektronik - Melakukan konfirmasi rutin dengan pihak vendor min.2 kali seminggu -Memberi penghargaan kepada setiap pegawai yang berprestasi. -Melakukan gathering per 3 bulan sekali Need Support from Human Resources Information and Technology Office Management Human Resources

54 114 Untuk cascading unit kerja berikutnya mengacu pada langkah-langkah seperti di atas, tetapi langkah 4 dapat dirangkum dalam langkah 5. b. Cascading Unit Kerja Human Resources (HR) 1. Analisis visi dan misi unit kerja Misi unit kerja Human Resources adalah: Human capital 2. Mengidentifikasi kontribusi dan pengaruh unit kerja terhadap peta strategi perusahaan Sasaran-sasaran strategis yang relevan dengan unit kerja Human Resources adalah: F3: Optimalisasi biaya F4 : Optimalisasi cash flow IB15: Meningkatkan efisiensi dalam penyelesaian administrasi LG2: Meningkatkan good citizenship LG3: Mengelola SDM yang ada dalam perusahaan secara efektif LG4 : Pengembangan budaya organisasi Sasaran-sasaran strategis yang relevan dengan unit kerja Human Resources ditandai dengan bintang merah dan sasaran-sasaran strategis dari peta strategi perusahaan yang tidak relevan dengan unit

55 115 kerja dapat dihapus. Hal tersebut dapat dilihat pada gambar di bawah ini: Gambar 4.10 Identifikasi Sasaran Strategis Unit Kerja Human Resources 3. Mengidentifikasi stakeholder Unit Kerja Stakeholder internal unit kerja Human Resources terdiri dari : a. Office Management b. Project Quality Assurance c. Information and Technology

56 Menentukan output, stakeholder dan ekspektasi stakeholder Tabel 4.15 Pengelompokkan Output, Stakeholder, dan Ekspektasi Stakeholder Unit Kerja Human Resources No. Stakeholder Ekspektasi Output 1. Office Management Memberikan kelengkapan data perangkat kerja yang dibutuhkan dan data administrasi Data-data perangkat kerja dan administra si 2. Project Quality Assurance Mendapatkan pegawai baru/konsultan baru yang kompeten 3. Information and Technology Memberikan informasi dan data yang jelas Pegawai kompeten Data / informasi 5. Mengidentifikasi sasaran-sasaran strategis tambahan Berikut adalah sasaran-sasaran strategis tambahan yang lahir dari hasil pengelompokkan output, stakeholder dan ekspektasi stakeholder, yakni: Memberikan data-data kebutuhan perangkat kerja dan administrasi yang lengkap Mendapatkan pegawai baru yang kompeten Memberikan data/informasi yang jelas

57 Mengelompokkan sasaran-sasaran strategis pada keempat perspektif Berikut adalah pengelompokkan sasaran-sasaran strategis keseluruhan dari unit kerja Human Resources: FHR1: Optimalisasi biaya FHR2: Optimalisasi cash flow CHR1: Berkembangnya budaya organisasi IBHR1: Meningkatkan efisiensi dalam penyelesaian administrasi IBHR2: Memberikan data-data kebutuhan perangkat kerja dan administrasi yang lengkap IBHR3: Mendapatkan pegawai baru yang kompeten IBHR4: Memberikan data/informasi karyawan yang lengkap LGHR1: Pengembangan budaya organisasi pada unit kerja HR LGHR2: Mengelola SDM yang ada dalam perusahaan secara efektif LGHR3: Meningkatkan good citizenship 7. Menyusun peta strategis dengan menentukan arah hubungan sebab akibat antar sasaran strategis Di bawah ini merupakan peta strategis dari unit kerja Human Resources:

58 118 Gambar 4.11 Peta Strategi Unit Kerja Human Resources 8. Mengidentifikasi dan mendefinisikan KPI untuk setiap sasaran strategis Berikut adalah KPI tiap-tiap sasaran strategis unit kerja Human Resources:

59 119 Tabel 4.16 KPI Unit Kerja Human Resources Kode SS Sasaran Strategis Kode KPI KPI FHR1 Optimalisasi biaya FHR1.1 % Deviasi FHR2 Optimalisasi cash flow FHR2.1 Ratio Cash / Opex FHR2.2 Average days AR CHR1 CHR1.1 % Indeks kepuasan karyawan Berkembangnya budaya % Indeks implementasi organisasi CHR1.2 PASCAL Meningkatkan efisiensi IBHR1.1 % Tugas selesai tepat waktu IBHR1 dalam penyelesaian administrasi IBHR1.2 % Kelengkapan data Memberikan data-data IBHR2 kebutuhan perangkat % Kebutuhan dan IBHR2.1 kerja dan administrasi administrasi yang terpenuhi yang lengkap IBHR3 Mendapatkan pegawai # Karyawan baru yang lulus IBHR3.1 baru yang kompeten seleksi IBHR4 Memberikan IBHR4.1 % Data/Informasi yang LGHR1 LGHR2 LGHR3 data/informasi yang jelas Pengembangan budaya organisasi pada unit kerja HR Mengelola SDM yang ada dalam perusahaan secara efektif Meningkatkan Good Citizenship LGHR.1.1 LGHR.1.2 LGHR.2.1 LGHR.3.1 tersampaikan % Indeks kepuasan karyawan % Indeks implementasi PASCAL # Pelatihan per karyawan # CSR (Corporate Social Responsibility)

60 120 Gambar 4.12 Peta Strategi & KPI Unit Kerja Human Resources 9. Menentukan target KPI untuk setiap sasaran strategis Target dari KPI untuk unit kerja Human Resources adalah sebagai berikut:

61 121 Tabel 4.17 KPI dan Target Unit Kerja Human Resources Kode Target Sasaran Strategis Kode KPI KPI SS (2012) FHR1 Optimalisasi biaya FHR1.1 % deviasi 1.1 FHR2 Optimalisasi cash FHR2.1 Ratio Cash / Opex 6x flow FHR2.2 Average days AR 20 hari CHR1 % Indeks kepuasan CHR1.1 Berkembangnya karyawan 85 budaya organisasi % Indeks implementasi CHR1.2 PASCAL 85 IBHR1 Meningkatkan % Tugas selesai tepat IBHR efisiensi dalam waktu penyelesaian IBHR1.2 % Kelengkapan data 100 administrasi IBHR2 IBHR3 IBHR4 IBHR5 LGHR1 LGHR2 LGHR3 Memberikan datadata kebutuhan perangkat kerja dan administrasi yang lengkap Mendapatkan pegawai baru yang kompeten Memberikan data/informasi yang jelas Meningkatkan efisiensi Pengembangan budaya organisasi pada unit kerja HR Mengelola SDM yang ada dalam perusahaan secara efektif Meningkatkan Good Citizenship IBHR2.1 IBHR3.1 IBHR4.1 IBHR5.1 LGHR.1.1 LGHR.1.2 % Kebutuhan dan administrasi yang terpenuhi # Karyawan baru yang lulus seleksi % Data/Informasi yang tersampaikan % Jumlah pembagian tugas % Indeks kepuasan karyawan % Indeks implementasi PASCAL LGHR.2.1 # Pelatihan per karyawan 1 LGHR.3.1 # CSR (Corporate Social Responsibility)

62 Menentukan strategi inisiatif untuk setiap sasaran strategis Tabel 4.18 Strategi Inisiatif Unit Kerja Human Resources Kode SS IBHR1 IBHR2 IBHR3 IBHR4 Sasaran Strategis Meningkatkan efisiensi dalam penyelesaian administrasi Memberikan data-data kebutuhan perangkat kerja dan administrasi yang lengkap Mendapatkan pegawai baru yang kompeten Memberikan data/informasi karyawan yang lengkap KPI % Tugas selesai tepat waktu Target (2012) 100 % Kelengkapan data 100 % Kebutuhan dan administrasi yang terpenuhi # Karyawan baru yang lulus seleksi % Data/Informasi yang tersampaikan Strategi Inisiatif Meningkat kan kualifikasi karyawan baru Need Support from Director

63 123 Tabel 4.18 Strategi Inisiatif Unit Kerja Human Resources (Lanjutan) Kode SS LGHR1 LGHR2 LGHR3 Sasaran Strategis Pengembangan budaya organisasi pada unit kerja HR Mengelola SDM yang ada dalam perusahaan secara efektif Meningkatkan Good Citizenship KPI % Indeks kepuasan karayawan % Indeks implementasi PASCAL Target (2012) # Pelatihan per karyawan 1 # CSR (Corporate Social Responsibility) 2 Strategi Inisiatif Mengadakan acara gathering kantor setiap 2 bulan sekali. Memberikan penghargaan kepada setiap karyawan yang berprestasi. Mengadakan acara untuk seluruh karyawan dengan mengundang motivator Mengadakan pelatihan dengan mengundang trainer yang kompeten Program perduli sekitar : Membagikan sembako untuk warga sekitar yg kurang mampu Donatur untuk acara2 yg bersifat education/development Bantuan uang sekolah bagi anak Pegawai Need Support from Unit kerja lain Director

64 124 c. Cascading Unit Kerja Finance and Accounting (FA) 1. Analisis visi dan misi unit kerja Misi Unit Kerja Finance and Accounting adalah: Melakukan fungsi penerimaan dan pengeluaran kas. Mendokumentasikan semua bukti transaksi. Mengontrol penerimaan dan pengeluaran kas. Menyusun anggaran bulanan. Melaksanakan pemrosesan, penyetoran, dan laporan keuangan secara transparan. Bekerjasama dengan semua divisi dengan tujuan stabilitas keuangan dan tercapainya target. 2. Mengidentifikasi kontribusi dan pengaruh unit kerja terhadap peta strategi perusahaan Sasaran-sasaran strategis yang relevan dengan unit kerja Finance and Accounting adalah: F1: Optimalisasi biaya F2: Optimalisasi cash flow F3: Meningkatnya nilai tambah organisasi F4: Meningkatnya pendapatan IB1: Meningkatkan pengendalian biaya IB2: Meningkatkan manajemen keuangan dan pajak

65 125 IB3: Meningkatkan efisiensi dalam penyelesaian administrasi LG1: Meningkatkan good citizenship LG4: Pengembangan budaya organisasi Sasaran-sasaran strategis yang relevan dengan unit kerja Finance and Accounting ditandai dengan bintang merah dan sasaran-sasaran strategis dari peta strategi perusahaan yang tidak relevan dengan unit kerja dapat dihapus. Hal tersebut dapat dilihat pada gambar di bawah ini: Gambar 4.13 Identifikasi Sasaran Strategis Unit Kerja Finance and Accounting

66 Mengidentifikasi stakeholder Unit Kerja Stakeholder internal unit kerja Finance and Accounting adalah sebagai berikut: a. Office Management b. Human Resources c. Business Development Sedangkan stakeholder eksternal unit kerja Finance and Accounting adalah sebagai berikut: a. Pihak terkait untuk pelaksanaan Public Training b. Pemerintah 4. Menentukan output, stakeholder dan ekspektasi stakeholder Tabel 4.19 Pengelompokkan Output, Stakeholder, dan Ekspektasi Stakeholder Unit Kerja Finance and Accounting No. Stakeholder Ekspektasi Output 1. Office Management 2. Human Resources Mendapat laporan keuangan (meliputi seluruh dokumen transaksi) yang akurat dan cepat. Melakukan pembayaran karyawan tepat waktu dan sesuai ketentuan yang berlaku. Laporan Keuangan Laporan Pajak (invoice) Pembayaran tepat waktu Administrasi lengkap dan akurat

67 127 Tabel 4.19 Pengelompokkan Output, Stakeholder, dan Ekspektasi Stakeholder Unit Kerja Finance and Accounting (Lanjutan) No. Stakeholder Ekspektasi Output 3. Business Development 4. Pihak terkait untuk pelaksanaan Public Training: Peserta Pihak Hotel 5. Pemerintah Aliran dana lancar, sesuai dengan kebutuhan perusahaan baik support, training, dan konsultasi serta pemasaran Mendapat hasil yang sesuai dengan biaya yang dikeluarkan. Koordinasi dan pembayaran dengan pihak hotel. Membayar pajak sesuai dengan ketentuan yang berlaku. Pengalokasian dana untuk pemasaran tepat waktu. Hasil training yang sesuai dengan kebutuhan peserta. Koordinasi dan pembayaran tepat waktu Pembayaran tepat waktu 5. Mengidentifikasi sasaran-sasaran strategis tambahan Berikut adalah sasaran-sasaran strategis tambahan yang lahir dari hasil pengelompokkan output, stakeholder dan ekspektasi stakeholder, yakni: Meningkatkan invoice (faktur) manajemen Meningkatkan manajemen cash flow 6. Mengelompokkan sasaran-sasaran strategis pada keempat perspektif

68 128 Berikut adalah pengelompokkan sasaran-sasaran strategis keseluruhan dari unit kerja Finance and Accounting: FFA1: Optimalisasi biaya FFA2: Optimalisasi cash flow FFA3: Meningkatnya nilai tambah organisasi FFA4: Meningkatnya pendapatan CFA1: Meningkatnya manajemen keuangan dan pajak IBFA1: Meningkatkan pengendalian biaya IBFA2: Meningkatkan manajemen cash flow IBFA3: Meningkatkan efisiensi dalam penyelesaian administrasi IBFA4 : Meningkatkan invoice (faktur) manajemen LGFA1: Meningkatkan good citizenship LGFA4: Pengembangan budaya organisasi 7. Menyusun peta strategis dengan menentukan arah hubungan sebab akibat antar sasaran strategis Di bawah ini merupakan peta strategis dari unit kerja Finance and Accounting:

69 129 Gambar 4.14 Peta Strategi Unit Kerja Finance and Accounting 8. Mengidentifikasi dan mendefinisikan KPI untuk setiap sasaran strategis Berikut adalah KPI tiap-tiap sasaran strategis unit kerja Finance and Accounting: Tabel 4.20 KPI Unit Kerja Finance and Accounting Kode SS FFA1 Sasaran Strategis Optimalisasi biaya Kode KPI FFA1.1 FFA2 Optimalisasi cash flow FFA2.1 KPI % Deviasi anggaran % Pertumbuhan pendapatan

70 130 Tabel 4.20 KPI Unit Kerja Finance and Accounting (Lanjutan) Kode SS FFA3 FFA4 CFA1 IBFA1 IBFA2 IBFA3 IBFA4 LGFA1 Sasaran Strategis Meningkatnya Laba Meningkatnya pendapatan Meningkatnya manajemen keuangan dan pajak Meningkatkan pengendalian biaya Meningkatkan manajemen cash flow Meningkatkan efisiensi dalam penyelesaian administrasi Meningkatkan invoice (faktur pembayaran & tagihan) manajemen Meningkatkan good citizenship Kode KPI FFA3.1 FFA3.2 FFA3.3 FFA4.1 FFA4.2 CFA1.1 CFA1.2 CFA1.3 IBFA1.1 IBFA2.1 IBFA3.1 IBFA3.2 IBFA4.1 IBFA4.2 IBFA4.3 LGFA1.1 LGFA1.2 KPI % Pertumbuhan laba % Profit Margin % ROE # Pendapatan (Rp) # Sales % Laporan tepat waktu % Keakuratan Laporan % Pembayaran tepat waktu % Realisasi VS Budget % Mengurangi keterlambatan pembayaran % Data 2012 lengkap % Data lengkap % Keakuratan % Dokumen pendukung lengkap % Respon dilakukan dalam 2 hari # CSR (Corporate Social Responsibility) # Pemotongan Pph 21

71 131 Tabel 4.20 KPI Unit Kerja Finance and Accounting (Lanjutan) Kode SS LGFA2 Sasaran Strategis Pengembangan budaya organisasi. Kode KPI LGFA2.1 LGFA2.2 KPI % Indeks kepuasan karyawan % Indeks Implementasi PASCAL Gambar 4.15 Peta Strategi & KPI Unit Kerja Finance and Accounting

72 Menentukan target KPI untuk setiap Sasaran Strategis Kode SS Tabel 4.21 KPI dan Target Unit Kerja Finance and Accounting Sasaran Strategis Kode KPI KPI Target (2012) FFA1 Optimalisasi biaya % Deviasi FFA1.1 anggaran 10 FFA2 Optimalisasi cash flow FFA2.1 % Pertumbuhan pendapatan 50 % Pertumbuhan FFA laba FFA3 Meningkatnya Laba FFA3.2 % Profit Margin 40 FFA3.3 % ROE 30 FFA4 # Pendapatan Meningkatnya FFA M (Rp) pendapatan FFA4.2 # Sales 11 M CFA1 % Laporan tepat CFA waktu Meningkatnya % Keakuratan manajemen keuangan CFA Laporan dan pajak % Pembayaran CFA tepat waktu IBFA1 Meningkatkan % Realisasi VS IBFA1.1 pengendalian biaya Budget 100 IBFA2 % Mengurangi Meningkatkan IBFA2.1 keterlambatan manajemen cash flow pembayaran 80 IBFA3 IBFA4 Meningkatkan efisiensi dalam penyelesaian administrasi Meningkatkan invoice (faktur pembayaran & tagihan) manajemen IBFA3.1 % Data 2012 lengkap 100 IBFA3.2 % Data lengkap 85 IBFA4.1 % Keakuratan 100 % Dokumen IBFA4.2 pendukung 100 lengkap IBFA4.3 % Respon dilakukan dalam 2 hari 100

73 133 Tabel 4.21 KPI dan Target Unit Kerja Finance and Accounting (Lanjutan) Kode SS LGFA1 LGFA2 Sasaran Strategis Meningkatkan good citizenship Pengembangan budaya organisasi. Kode KPI LGFA1.1 LGFA1.2 LGFA2.1 LGFA2.2 KPI # CSR (Corporate Social Responsibility) # Pemotongan Pph 21 % Indeks kepuasan karyawan % Indeks Implementasi PASCAL Target (2012)

74 Menentukan strategi inisiatif untuk setiap sasaran strategis Tabel 4.22 Strategi Inisiatif Unit Kerja Finance and Accounting Kode SS IBFA1 IBFA2 IBFA3 IBFA4 LGFA1 Sasaran Strategis Meningkatkan pengendalian biaya Meningkatkan manajemen cash flow Meningkatkan efisiensi dalam penyelesaian administrasi Meningkatkan invoice (faktur pembayaran & tagihan) manajemen Meningkatkan good citizenship KPI % Realisasi VS Budget % Mengurangi keterlambatan pembayaran Target (2012) Strategi Inisiatif Memberikan jadwal/deadline untuk tiap pembayaran. % Data Membuat sistem lengkap administrasi % Data berbasis IT lengkap % Keakuratan 100 % Dokumen 100 pendukung lengkap % Respon dilakukan dalam hari # CSR (Corporate Social Responsibility) # Pemotongan Pph Need Support from Human Resources Business Development Office Management Information &Technology

75 135 Tabel 4.22 Strategi Inisiatif Unit Kerja Finance and Accounting (Lanjutan) Kode SS LGFA2 Sasaran Strategis Pengembangan budaya organisasi. KPI % Indeks kepuasan karyawan % Indeks Implementasi PASCAL Target (2012) Strategi Inisiatif -Memberi penghargaan kepada setiap pegawai yang berprestasi. -Melakukan gathering per 3 bulan sekali Need Support from Human Resources

76 136 d. Cascading Unit Kerja Information and Technology (IT) 1. Analisis visi dan misi unit kerja Meningkatkan branding unit kerja IT dengan menjaga kualitas produk dan pelayanan terhadap user. Mengembangkan riset yang terpadu, berkesinambungan dan terarah secara jelas demi kemajuan perusahaan. Menjadikan PT. Magna Transforma, perusahaan berbasis teknologi maju yang terus berkembang. 2. Mengidentifikasi kontribusi dan pengaruh unit kerja terhadap peta strategi perusahaan Sasaran-sasaran strategis perusahaan yang relevan dengan unit kerja Information and Technology adalah: F3: Optimalisasi biaya IB11: Meningkatkan performa transformer IB12: Meningkatkan pemasaran secara digital LG2: Mengembangkan sistem IT di perusahaan LG4: Pengembangan budaya organisasi Sasaran-sasaran strategis yang relevan dengan unit kerja Information and Technology ditandai dengan bintang merah dan sasaran-sasaran strategis dari peta strategi perusahaan yang tidak relevan dengan unit kerja dapat dihapus.

77 137 Hal tersebut dapat dilihat pada gambar di bawah ini: Gambar 4.16 Identifikasi Sasaran Strategis Unit Kerja Information and Technology 3. Mengidentifikasi stakeholder Unit Kerja Stakeholder Internal unit kerja Information and Technology adalah sebagai berikut: a. Comercial Director b. Project Manager dan Konsultan c. Seluruh pengguna komputer di internal PT. Magna Transforma.

78 Menentukan output, stakeholder dan ekspektasi stakeholder Tabel 4.23 Pengelompokkan Output, Stakeholder, dan Ekspektasi Stakeholder Unit Kerja Information and Technology No. Stakeholder Ekspektasi Output 1. Comercial Director Project Manager dan Konsultan Seluruh pengguna komputer di internal PT. Magna Transforma. Mendapatkan klien dari pemasaran digital di web perusahaan. Support untuk project Mendapatkan pelayanan yang baik. Mendapatkan aplikasi atau jaringan user friendly. Tidak ada kendala seperti virus atau lambat dll. Pemasaran secara digital sukses dan menambah klien. Software Transformer Respon tepat dan cepat Komputer tidak bermasalah (mis:virus,dll) Menyediakan dokumendokumen terkait bagi user. 5. Mengidentifikasi sasaran-sasaran strategis tambahan Berikut adalah sasaran-sasaran strategis tambahan yang lahir dari hasil pengelompokkan output, stakeholder dan ekspektasi stakeholder, yakni: Memastikan hardware & software berjalan dengan benar Meningkatkan kualitas IT Support Mengembangkan IT Resources Center Mengembangkan regular IT maintenance

79 139 Meningkatkan infrastruktur IT 6. Mengelompokkan sasaran-sasaran strategis pada keempat perspektif Berikut adalah pengelompokkan sasaran-sasaran strategis keseluruhan dari unit kerja Information and Technology: FIT1: Optimalisasi biaya CIT1: Berkembangnya budaya organisasi CIT2 : Berkembangnya sistem IT di perusahaan IBIT1: Memastikan hardware & software berjalan dengan benar IBIT2: Meningkatkan kualitas IT Support IBIT3: Meningkatkan pemasaran secara digital IBIT4: Meningkatkan performa Transformer IBIT5: Mengembangkan IT Resources Center IBIT6: Mengembangkan regular IT maintenance IBIT7: Meningkatkan infrastruktur IT LGIT1: Pengembangan budaya organisasi di IT LGIT2: Pengembangan kompetensi karyawan 7. Menyusun peta strategi dengan menentukan arah hubungan sebab akibat antar sasaran strategis

80 140 Di bawah ini merupakan peta strategis dari unit kerja Information and Technology: Gambar 4.17 Peta Strategi Unit Kerja Information and Technology 8. Mengidentifikasi dan mendefinisikan KPI untuk setiap sasaran strategis Berikut adalah KPI tiap-tiap sasaran strategis unit kerja Information and Technology:

81 141 Tabel 4.24 KPI Unit Kerja Information and Technology Kode Kode Sasaran Strategis SS KPI KPI FIT1 Optimalisasi biaya FIT1.1 % Deviasi anggaran CIT1 Berkembangnya budaya % Indeks kepuasan CIT1.1 organisasi karyawan CIT2 Berkembangnya sistem IT di % Sistem IT CIT2.1 perusahaan berkembang IBIT1 Memastikan hardware & % Update antivirus IBIT1.1 software berjalan dengan benar sesuai jadwal IBIT2 Meningkatkan kualitas IT Support IBIT2.1 % Request terlayani IBIT3 Meningkatkan pemasaran secara digital IBIT3.1 % Update web IBIT4 Meningkatkan performa % Pengembangan IBIT4.1 Transformer Transformer IBIT5 Mengembangkan IT Resources Center IBIT5.1 # Buku IT IBIT6 Mengembangkan regular IT % Maintenance sesuai IBIT6.1 maintenance jadwal IBIT7 Meningkatkan infrastruktur IT IBIT7.1 # Network breakdown % Indeks kepuasan LGIT1.1 karyawan Pengembangan budaya LGIT1 % Indeks organisasi di IT LGIT1.2 Implementasi PASCAL LGIT2 Pengembangan kompetensi # Training per LGIT2.1 karyawan karyawan

82 142 Gambar 4.18 Peta Strategi & KPI Unit Kerja Information and Technology 9. Menentukan target KPI untuk setiap Sasaran Strategis Tabel 4.25 KPI dan Target Unit Kerja Information and Technology Kode SS Sasaran Strategis Kode KPI FIT1 Optimalisasi biaya FIT1.1 CIT1 CIT2 Berkembangnya budaya organisasi Berkembangnya sistem IT di perusahaan CIT1.1 CIT2.1 KPI % Deviasi anggaran % Indeks kepuasan karyawan % Sistem IT berkembang Target (2012)

83 143 Tabel 4.25 KPI dan Target Unit Kerja Information and Technology (Lanjutan) Kode SS IBIT1 IBIT2 IBIT3 IBIT4 IBIT5 IBIT6 IBIT7 LGIT1 LGIT2 Sasaran Strategis Memastikan hardware & software berjalan dengan benar Meningkatkan kualitas IT Support Meningkatkan pemasaran secara digital Meningkatkan performa Transformer Mengembangkan IT Resources Center Mengembangkan regular IT maintenance Meningkatkan infrastruktur IT Pengembangan budaya organisasi di IT Pengembangan kompetensi karyawan Kode KPI IBIT1.1 IBIT2.1 KPI % Update antivirus sesuai jadwal % Request terlayani Target (2012) IBIT3.1 % Update web 80 IBIT4.1 % Pengembangan Transformer 70 IBIT5.1 # Buku IT 10 IBIT6.1 IBIT7.1 LGIT1.1 LGIT1.2 LGIT2.1 % Maintenance sesuai jadwal # Network breakdown % Indeks kepuasan karyawan % Indeks Implementasi PASCAL # Training per karyawan

84 Menentukan strategi inisiatif untuk setiap sasaran strategis Tabel 4.26 Strategi Inisiatif Unit Kerja Information and Technology Kode SS IBIT1 IBIT2 IBIT3 IBIT4 IBIT5 IBIT6 Sasaran Strategis Memastikan hardware & software berjalan dengan benar Meningkatkan kualitas IT Support Meningkatkan pemasaran secara digital Meningkatkan performa Transformer Mengembangkan IT Resources Center Mengembangkan regular IT maintenance KPI % Update antivirus sesuai jadwal % Request terlayani Target (2012) % Update web 80 % Pengembangan Transformer 70 # Buku IT 10 % Maintenance sesuai jadwal IBIT7 Meningkatkan infrastruktur IT # Network breakdown Strategi Inisiatif Melaksanakan pelatihan/training karyawan tentang update informasi IT Melakukan pendataan software/hardware semua PC dan laptop. -Redesign LAN/Network -Meningkatkan Bandwith Need Support From Human Resources

85 145 Tabel 4.26 Strategi Inisiatif Unit Kerja Information and Technology (Lanjutan) Kode SS LGIT1 LGIT2 Sasaran Strategis Pengembangan budaya organisasi di IT Pengembangan kompetensi karyawan KPI % Indeks kepuasan karyawan % Indeks Implementasi PASCAL # Training per karyawan Target (2012) Strategi Inisiatif Memberi penghargaan kepada pegawai yang berprestasi dan bekerja melebihi target Menyediakan trainer yang kompeten Need Support From Human Resources Human Resources

86 146 e. Cascading Unit Kerja Project Quality Assurance (PQA) 1. Analisis visi dan misi unit kerja Misi dari unit kerja Project Quality Assurance adalah: 1. Memberikan pemecahan masalah yang efektif bagi manajer proyek untuk memastikan keberhasilan proyek. 2. Memberikan informasi yang akurat, tepat waktu, efisien dan biaya layanan pemantauan proyek yang efektif selama keseluruhan proyek berjalan untuk mengurangi risiko kegagalan proyek. 2. Mengidentifikasi kontribusi dan pengaruh unit kerja terhadap peta strategi perusahaan Sasaran-sasaran strategis yang relevan dengan unit kerja Project Quality Assurance adalah : F1: Meningkatnya laba F2: Meningkatnya pendapatan F3: Optimalisasi biaya C1: Meningkatnya loyalitas klien C2: Meningkatnya kepuasan pelanggan IB4: Implementasi CRM IB8: Meningkatkan ketepatan waktu penyelesaian proyek IB9: Memperbaiki tinjauan proyek IB10: Meningkatkan pengimplementasian hasil proyek

87 147 LG4: Pengembangan budaya organisasi Sasaran-sasaran strategis yang relevan dengan unit kerja Project Quality Assurance ditandai dengan bintang merah dan sasaran-sasaran strategis dari peta strategi perusahaan yang tidak relevan dengan unit kerja dapat dihapus. Hal tersebut dapat dilihat pada gambar di bawah ini: Gambar 4.19 Identifikasi Sasaran Strategis Unit Kerja Project Quality Assurance

88 Mengidentifikasi stakeholder unit kerja Stakeholder Internal unit kerja Project Quality Assurance adalah sebagai berikut: a. Operational Director dan Commersial Director b. Bussines Development Sedangkan stakeholder eksternal unit kerja Project Quality Assurance adalah sebagai berikut: a. Klien 4. Menentukan output, stakeholder dan ekspektasi stakeholder Tabel 4.27 Pengelompokkan Output, Stakeholder, dan Ekspektasi Stakeholder Unit Kerja Project Quality Assurance No. Stakeholder Ekspektasi Output 1. Operational Director dan Commersial Director Proyek dapat diimplementasikan Proyek selesai tepat waktu 2. Bussines Development Proyek dapat diimplementasikan Proyek selesai tepat waktu Kepuasan pelanggan Loyalitas klien Kepuasan pelanggan Loyalitas klien Penjadwalan proyek Efisiensi kerja

89 149 Tabel 4.27 Pengelompokkan Output, Stakeholder, dan Ekspektasi Stakeholder Unit Kerja Project Quality Assurance (Lanjutan) No. Stakeholder Ekspektasi Output 3. Klien Terselesaikannya proyek dengan baik (dapat diimplementasikan) dan tepat waktu Memberikan informasiinformasi yang jelas tentang proyek yang dikerjakan Proyek selesai tepat waktu Proyek dapat diimplementasik an Pemberian informasi yang benar dan jelas kepada klien 5. Mengidentifikasi sasaran-sasaran strategis tambahan Berikut adalah sasaran-sasaran strategis yang lahir dari hasil pengelompokkan output, stakeholder dan ekspektasi stakeholder, yakni: Meningkatkan penjadwalan proyek Meningkatkan efisiensi kerja Menyediakan informasi yang benar dan jelas sesuai kebutuhan klien Mengembangkan kompetensi karyawan Mengembangkan penggunaan IT

90 Mengelompokkan sasaran-sasaran strategis pada keempat perspektif Berikut adalah pengelompokkan sasaran-sasaran strategis keseluruhan dari unit kerja Project Quality Assurance: FPQA1: Meningkatnya laba FPQA2: Meningkatnya pendapatan FPQA3: Optimalisasi biaya CPQA1: Meningkatnya loyalitas klien CPQA2: Meningkatnya kepuasan pelanggan IBPQA1: Meningkatkan ketepatan waktu penyelesaian proyek IBPQA2: Memperbaiki tinjauan proyek IBPQA3: Meningkatkan pengimplementasian hasil proyek IBPQA4: Implementasi CRM IBPQA5: Meningkatkan penjadwalan proyek IBPQA6: Meningkatkan efisiensi kerja IBPQA7: Menyediakan informasi yang benar dan jelas sesuai kebutuhan klien LPQA1: Pengembangan budaya organisasi LPQA2: Mengembangkan kompetensi karyawan LPQA3: Mengembangkan penggunaan IT

91 Menyusun peta strategis dengan menentukan arah hubungan sebab akibat antar sasaran strategis Di bawah ini merupakan peta strategi dari unit kerja Project Quality Assurance: Gambar 4.20 Peta Strategis Unit Kerja Project Quality Assurance 8. Mengidentifikasi KPI untuk setiap sasaran strategis Berikut adalah KPI tiap-tiap sasaran strategis unit kerja Project Quality Assurance:

92 152 Tabel 4.28 KPI Unit Kerja Project Quality Assurance Kode SS Sasaran Strategis Kode KPI KPI FPQA1 FPQA2 Meningkatnya laba Meningkatnya pendapatan FPQA1.1 FPQA1.2 FPQA2.1 FPQA2.2 FPQA3 Optimalisasi biaya FPQA3.1 CPQA1 Meningkatnya loyalitas klien FPQA6.1 CPQA2 IBPQA1 Meningkatnya kepuasan pelanggan Meningkatkan ketepatan waktu penyelesaian proyek CPQA1.1 IBPQA1.1 IBPQA2 Memperbaiki tinjauan proyek IBPQA2.1 IBPQA3 Meningkatkan pengimplementasian hasil proyek IBPQA3.1 % ROE % Net Margin Total Penjualan (Rp) Total Pendapatan (Rp) % growth Revenue/growth cost #Proyek baru dari klien yang sudah ada % CSI % on time % Ketepatan waktu tinjauan % Rencana proyek diimplementasikan IBPQA4 Implementasi CRM IBPQA4.1 % Implemenatsi CRM Meningkatkan penjadwalan Rencana/jadwal proyek IBPQA5 IBPQA5.1 proyek siap tiap waktu #Pembagian proyek tiap IBPQA6 Meningkatkan efisiensi kerja IBPQA6.1 konsultan/tahun IBPQA7 LGPQA1 LGPQA2 LGPQA3 Menyediakan informasi yang benar dan jelas sesuai kebutuhan klien Pengembangan budaya organisasi Mengembangkan kompetensi karyawan Mengembangkan penggunaan IT IBPQA7.1 LGPQA1.1 LGPQA1.2 LGPQA2.1 LGPQA3.1 #Informasi yang tepat sesuai kebutuhan klien % Indeks kepuasan karyawan di unit kerja PQA % Indeks Implementasi PASCAL di unit kerja PQA # Training yang dilakukan karyawan di unit kerja PQA % Penggunaan software yang dibuat untuk alat bantu proyek

93 153 Gambar 4.21 Peta Strategis & KPI Unit Kerja Project Quality Assurance 9. Menentukan target KPI untuk setiap Sasaran Strategis Tabel 4.29 KPI dan Target Unit Kerja Project Quality Assurance Kode Kode Target Sasaran Strategis KPI SS KPI (2012) FPQA1.1 % ROE 250 FPQA1 Meningkatnya laba FPQA1.2 % Net Margin 22.5 FPQA2.1 Total Penjualan (Rp) 11 M Meningkatnya FPQA2 pendapatan Total Pendapatan FPQA2.2 (Rp) 10 M % growth FPQA3 Optimalisasi biaya FPQA Revenue/growth cost Meningkatnya #Proyek baru dari CPQA1 FPQA loyalitas klien klien yang sudah ada