VII PERUMUSAN STRATEGI PENGEMBANGAN BISNIS KARET ALAM OLAHAN PT ADEI CRUMB RUBBER INDUSTRY

Transkripsi

1 VII PERUMUSAN STRATEGI PENGEMBANGAN BISNIS KARET ALAM OLAHAN PT ADEI CRUMB RUBBER INDUSTRY 7.1. Tahapan Masukan Tahapan masukan terdiri dari matriks EFE (External Factors Evaluation) dan IFE (Internal Factors Evaluation). Tahap ini merupakan tahap awal dalam merumuskan strategi setelah mengidentifikasikan faktor-faktor eksternal dan internal Matriks EFE (External Factors Evaluation) Berdasarkan identifikasi terhadap faktor-faktor strategis eskternal PT ADEI CRI diperoleh peluang (opportunities) dan ancaman (threats) yang berpengaruh terhadap bisnis karet alam olahan. Faktor-faktor strategis eksternal diperoleh dari hasil wawancara dan pengisian kuesioner oleh pihak manajemen perusahaan dan pesaing. Setelah melakukan penentuan faktor-faktor eksternal, dilakukan pembobotan dari masing-masing variabel eksternal. Nilai pembobotan yang digunakan pada matriks EFE merupakan hasil rata-rata dari lima responden yang dipilih. Pemberian peringkat (rating) dilakukan oleh responden yang sama dan merupakan nilai rata-rata dari lima responden dengan memasukkan hasil identifikasi peluang dan ancaman sebagai faktor eksternal, kemudian diberi bobot dan peringkat maka diperoleh hasil pada Tabel 17. Hasil evaluasi matrik EFE, pada faktor peluang terlihat bahwa meningkatnya populasi dunia memperoleh bobot tertinggi sebesar 0,142 dan diperlihatkan skor peringkat 3,8 mengindikasikan bahwa faktor ini direspon baik oleh PT ADEI CRI. Sedangkan faktor menguatnya nilai rupiah terhadap dollar Amerika walaupun tidak memperoleh bobot yang tinggi (0,098), tetapi faktor ini direspon sangat baik oleh PT ADEI CRI seperti yang terlihat pada peringkat bernilai 4. Dengan adanya peluang ini, maka harga produk meningkat sehingga pendapatan perusahaan pun meningkat.

2 Tabel 17. Matriks EFE (External Factors Evaluation) PT ADEI CRI Faktor-Faktor Eksternal Utama Rata-rata Skor Bobot Peringkat Bobot Peluang 1.GDP (Gross Domestic Product) dunia, 0,093 3,40 0,316 konsumen utama dan Indonesia yang meningkat kembali paska krisis global 2. Nilai mata uang produsen utama karet alam yaitu Indonesia, Thailand dan Malaysia yang naik terhadap us$ 0,061 4,00 0, Meningkatnya populasi dunia sehingga 0,142 3,80 0,540 berkembangnya industri otomotif dan industri-industri produk turunan karet. 4.Perkembangan instrumen informasi pasar 0,045 2,40 0,108 seperti Tokyo Comodity dan Singapore Comodity. 5. Perkembangan teknologi yang semakin 0,045 2,80 0,126 meningkat dibidang pengembangan mesin dan komputererisasi. 6. Mitra dagang yang loyal 0,074 3,75 0,278 Ancaman 1. Kebijakan pemerintah dalam kenaikan harga BBM, gas, dan tarif dasar listrik. 0,104 3,40 0, Tingkat keamanan dalam negeri yang belum 0,162 3,40 stabil. 0, Meningkatnya persaingan diera globalisasi 0,065 1,80 dan AFTA. 0, Fluktuasi tingkat harga minyak dunia. 0,121 3,00 0, Merger dan akuisisi perusahaan ban. 0,081 3,00 0,243 Total 3,239 Hasil identifikasi faktor eksternal berupa ancaman bagi perusahaan yaitu kenaikan harga BBM, gas, dan tarif dasar listrik dan tingkat keamanan dalam negeri yang belum stabil memiliki peringkat yang sama yaitu 3,40 direspon baik oleh perusahaan. Namun faktor tingkat keamanan dalam negeri yang belum stabil memperoleh bobot tertinggi (0,162). Hal ini sangat menjadi perhatian perusahaan, menginggat distribusi produk yang cukup jauh dan ketepatan waktu penngiriman produk di tangan konsumen. Sedangkan faktor kenaikan BBM dan TDL menyebabkan kenaikan biaya produksi. Hasil keseluruhan perhitungan faktor strategis eksternal menghasilkan skor sebesar 3,239 mengindikasikan bahwa PT ADEI CRI merespon baik peluang dan ancaman yang ada dalam industrinya. 83

3 Dengan kata lain, strategi perusahaan secara efektif mampu menarik keuntungan dari peluang yang ada dan meminimalkan pengaruh negatif potensial dari ancaman eksternal Matriks IFE (Internal Factors Evaluation) Matriks IFE digunakan untuk mengetahui seberapa besar peranan faktorfaktor internal yang terdapat pada perusahaan. Matriks IFE disusun berdasarkan hasil identifikasi dari kondisi internal PT ADEI CRI berupa kekuatan dan kelemahan yang selanjutnya akan dihitung dengan rating dan pembobotan. Faktor-faktor strategis internal diperoleh dari hasil wawancara dengan empat orang pihak manajemen perusahaan. Berikut ini perhitungan matriks IFE pada PT ADEI CRI. Tabel 18. Matriks IFE (Internal Factors Evaluation) PT ADEI CRI Faktor-Faktor Internal Utama Rata-rata Skor Bobot Peringkat Bobot Kekuatan 1. Memiliki tim audit dari pihak swasta dan 0,052 4,00 0,208 pemerintah. 2. Sarana dan prasarana milik sendiri dan lengkap. 0,092 4,00 0, Produk sudah terstandarisasi berdasarkan SNI 0,066 3,75 0,248 dan sertifikasi ISO 4. Gudang bahan baku selalu penuh. 0,117 3,50 0, Lokasi perusahaan strategis. 0,063 3,00 0, Pencatatan keuangan dan neraca keuangan baik. 0,104 4,00 0, Fasilitas sistem informasi manajemen tersedia. 0,052 3,25 0, Perusahaan merupakan anggota Gapkindo. 0,053 3,25 0,172 Kelemahan 1. Perusahaan belum memiliki visi, misi dan 0,044 1,75 0,077 tujuan yang khusus dan tertulis. 2. Pembagian tanggungjawab kerja karyawan 0,055 1,50 0,083 yang belum dijalankan semaksimal mungkin sesuai dengan struktur organisasi. 3. Penjualan menurun. 0,121 1,25 0, Peningkatan biaya produksi. 0,107 1,25 0,134 Total 2,723 84

4 Berdasarkan matriks IFE pada Tabel 18 diperoleh total skor bobot sebesar 2,723. Nilai ini mengindikasikan bahwa PT ADEI CRI berada pada posisi diatas rata-rata yang berarti perusahaan memiliki posisi internal yang kuat. Hal ini menunjukkan perusahaan memiliki kekuatan yang besar dan mampu mengatasi kelemahan usahanya. Bobot faktor kontinuitas bahan baku memperoleh bobot yang tertinggi sebesar 0,117 namun seperti diperlihatkan skor peringkat 3,5 mengindikasikan bahwa faktor ini bukan merupakan kekuatan utama PT ADEI CRI. Berbeda dengan faktor pencatatan keuangan dan neraca keuangan yang sudah baik merupakan kekuatan utama karena memperoleh peringkat 4 dan skor bobot yang tertinggi pada faktor kekuatan. Keuangan yang baik mendukung kelancaran usaha PT ADEI CRI. Selain faktor tersebut, faktor perusahaan memiliki tim audit dari pihak swasta dan pemerintah serta faktor sarana dan prasarana milik sendiri dan lengkap juga memiliki peringkat 4. Kelemahan utama yang dimiliki PT ADEI CRI adalah permintaan menurun sehingga penjualan menurun dengan peringkat 1,25 dan skor bobot tertinggi pada faktor kelemahan yaitu 0,151. Hal ini menyebabkan penerimaan berkurang dan pendapatan perusahaan pun menurun. Kelemahan kedua adalah faktor peningkatan biaya produksi dengan skor bobot 0,107 dan peringkat yang sama dengan faktor permintaan menurun Tahapan Pencocokan (Matching Stage) Tahapan pencocokan merupakan tahap kedua dalam proses perumusan strategi, berfungsi untuk memadukan kekuatan dan kelemahan yang terdapat pada perusahaan dengan peluang dan ancaman terhadap perusahaan dari lingkungan eksternal. Alat analisis yang digunakan adalah matriks SWOT. Tujuan matriks SWOT adalah untuk menghasilkan alternatif strategi yang dapat dijalankan oleh perusahaan dengan cara memindahkan hasil analisis data matriks IFE dan EFE ke dalam matriks SWOT. Empat tipe strategi yang disarankan yaitu strategi SO (Strengths-Opportunities), strategi WO (Weakness-Oppurtunities), strategi ST (Strengths-Threaths), strategi WT (Weakness-Threaths). Hasil analisis matriks SWOT dapat dilihat pada Tabel

5 Tabel 19. Matriks SWOT PT ADEI CRI Eksternal Internal PELUANG (Opportunities-O) 1. GDP (Gross Domestic Product) dunia, konsumen utama dan Indonesia yang meningkat kembali paska krisis global 2. Nilai mata uang produsen utama karet alam yaitu Indonesia, Thailand dan Malaysia yang naik terhadap us$ 3. Meningkatnya populasi dunia sehingga berkembangnya industri-industri otomotif dan produk turunan karet 4. Perkembangan instrumen informasi pasar seperti Tokyo Comodity dan Singapore Comodity. 5. Perkembangan inovasi teknologi yang semakin meningkat dibidang pengembangan mesin dan komputererisasi. 6. Mitra dagang yang loyal. ANCAMAN (Threats-T) 1. Kebijakan pemerintah dalam kenaikan harga BBM, gas, dan tarif dasar listrik. 2. Tingkat keamanan dalam negeri yang belum stabil. 3. Meningkatnya persaingan diera globalisasi dan AFTA. 4. Fluktuasi tingkat harga minyak di pasaran dunia KEKUATAN ( Strengths S) 1. Memiliki tim audit dari pihak swasta dan pemerintah. 2. Sarana dan prasarana milik sendiri dan lengkap. 3. Produk sudah terstandarisasi berdasarkan SNI dan sertifikasi ISO. 4. Gudang bahan baku selalu penuh. 5. Lokasi strategis sehingga akses transportasi mudah terhadap bahan baku dan pelabuhan. 6. Pencatatan keuangan dan neraca keuangan baik. 7. Fasilitas sistem informasi manajemen yang tersedia (internet, telepon, faksimail). 8. Perusahaan merupakan anggota organisasi Gapkindo Wilayah Sumatera Utara. STRATEGI SO 1. Mempertahankan kualitas produk (S1,S2, S3, S4, S5, O1, O2, O3, O4, O5, O6) 2. Meningkatkan pangsa pasar untuk meningkatkan penjualan dengan melakukan promosi secara ekstensif (S6, S7, S8, O1, O2, O3, O4, O5,O6) STRATEGI ST 1. Menekan biaya operasional perusahaan dengan memakai alternatif bahan bakar selain BBM yaitu cangkang sawit (S6, S7,S8, T1, T3, T4) KELEMAHAN (Weekness - W) 1. Perusahaan belum memiliki visi, misi dan tujuan yang khusus dan tertulis. 2. Pembagian tanggung jawab kerja karyawan yang belum dijalankan semaksimal mungkin sesuai dengan struktur organisasi. 3. Penjualan menurun. 4. Peningkatan biaya produksi. STRATEGI WO 1. Melakukan penataan organisasi (W1, W2, O1, O4, O5, O6) 2. Mencari pasar sasaran baru (W3, O1, O2, O3, O4, O5,O6) STRATEGI WT 1. Mempererat kerjasama dengan lembagalembaga terkait (dengan pemasok, pembeli dan pemerintah) (W3, W4, T2, T3) 86

6 Berdasarkan analisis matriks SWOT dapat dirumuskan enam alternatif strategi yang terdiri dari : a) Strategi S-O (Strengths-Opportunities) Strategi ini menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan peluang-peluang eksternal agar memperoleh keuntungan bagi perusahaan. Alternatif yang dapat dilakukan pada strategi S-O, yaitu : 1. Mempertahankan kualitas produk (S1,S2, S3, S4, S5, O1, O2, O3, O4, O5, O6). Kualitas produk merupakan syarat mutlak untuk tetap menonjolkan keunggulan produk karet remah PT ADEI CRI. Adanya peluang GDP (Gross Domestic Product) dunia, konsumen utama dan Indonesia yang meningkat kembali paska krisis global, nilai mata uang Indonesia yang menguat terhadap dollar, perkembangan inovasi teknologi di bidang komputerisasi dan mesin, berkembangnya industri-industri baru produk turunan karet, perkembangan instrumen informasi pasar seperti Tokyo Comodity dan Singapore Comodity dapat digunakan untuk mempertahankan kualitas produk. Hal ini dilakukan perusahaan karena selama ini perusahaaan sudah memiliki produk sudah terstandarisasi berdasarkan SNI dan sertifikasi ISO, memiliki tim audit dari pihak swasta dan pemerintah, sarana dan prasarana milik sendiri dan lengkap, produk sudah terstandarisasi berdasarkan SNI dan sertifikasi ISO, gudang bahan baku selalu penuh, lokasi strategis sehingga akses transportasi mudah terhadap bahan baku dan pelabuhan. 2. Meningkatkan pangsa pasar untuk meningkatkan penjualan dengan melakukan promosi secara ekstensif (S6, S7, S8, O1, O2, O3, O4, O5, O6). GDP (Gross Domestic Product) dunia, konsumen utama dan Indonesia yang meningkat kembali paska krisis global, nilai mata uang Indonesia yang menguat terhadap dollar, perkembangan inovasi teknologi di bidang komputerisasi dan mesin, meningkatnya populasi dunia, perkembangan instrumen informasi pasar seperti Tokyo Comodity dan Singapore Comodity maka dilakukan peningkatan pangsa pasar dengan 87

7 tidak hanya memasok produk ke perusahaan produsen ban yang telah menjadi pelanggan PT ADEI CRI tetapi perusahaan-perusahaan lain yang ada di negara-negara industri otomotif. Hal ini dapat dilakukan dengan melakukan promosi secara ekstensif dengan pembuatan website PT ADEI dengan memanfaatkan fasilitas sistem informasi manajemen yang tersedia (internet, telepon, faksimail) dan memanfaatkan kekuatan perusahaan Pencatatan keuangan dan neraca keuangan baik, fasilitas sistem informasi manajemen yang tersedia (internet, telepon, faksimail), perusahaan merupakan anggota organisasi Gapkindo. b) Strategi W-O (Weakness-Oppurtunities) Strategi ini bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan memanfaatkan peluang eksternal. Terdapat dua alternatif yang dapat dilakukan pada strategi W-O, yaitu: 1. Melakukan penataan organisasi (W1, W2, O1, O4, O5, O6) Peluang perusahaan GDP (Gross Domestic Product) dunia, konsumen utama dan Indonesia yang meningkat kembali pasca krisis global, perkembangan instrumen informasi pasar seperti Tokyo Comodity dan Singapore Comodity, perkembangan inovasi teknologi yang semakin meningkat di bidang pengembangan mesin dan komputererisasi dan loyalitas mitra dagang dapat dimanfaatkan untuk mengurangi kelemahan perusahaan dalam penataan organisasi. Perusahaan belum memiliki visi, misi dan tujuan yang khusus dan tertulis dan pembagian tanggung jawab kerja karyawan yang belum dijalankan semaksimal mungkin sesuai dengan struktur organisasi maka pentingnya melakukan penataan organisasi dengan membuat pernyataan visi, misi dan tujuan secara jelas dan tertulis serta pembagian tanggung jawab yang jelas dan terperinci pada setiap bagian karyawan. Hal ini akan membuat kegiatan kerja di perusahaan lebih teratur. Pekerjaan kepala laboratorium yang biasanya tumpah tindih dengan bagian penjualan tidak terjadi lagi. Strategi ini dapat dijadikan strategi pendukung bagi strategi lain karena tanpa didukung kondisi organisasi perusahaan yang sehat, strategi yang telah direncanakan tidak dapat dijalankan secara efektif. 88

8 2. Mencari pasar sasaran baru (W3, O1, O2, O3, O4, O5, O6). Dengan adanya peluang GDP (Gross Domestic Product) dunia, konsumen utama dan Indonesia yang meningkat kembali paska krisis global, nilai mata uang Indonesia yang menguat terhadap dollar, perkembangan inovasi teknologi di bidang komputerisasi dan mesin, berkembangnya industri-industri baru produk turunan karet, perkembangan instrumen informasi pasar seperti Tokyo Comodity dan Singapore Comodity maka dilakukan perluasan pangsa pasar dengan tidak hanya memasok produk ke perusahaan produsen ban. Akan tetapi perusahaan dapat juga untuk memasok produk karet remah ke perusahaaan pengolahan karet alam yang lainnya seperti perusahaan sarung tangan dan yang lainnya. Hal ini dilakukan untuk mengurangi kelemahan perusahaan dalam hal penurunan penjualan. c) Strategi S-T (Strengths-Threaths) Strategi ini menggunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari atau mengurangi pengaruh dari ancaman eksternal. Terdapat satu alternatif yang dapat dilakukan pada strategi S-T, yaitu: menekan biaya operasional perusahaan dengan memakai alternatif bahan bakar selain BBM yaitu cangkang sawit (S6, S7,S8, T1, T3, T4). Strategi ini dilakukan dalam menghadapi biaya BBM yang selalu meningkat dan memanfaatkan kekuatan perusahaan dalam hal akses tranportasi mudah terhadap bahan baku dan pelabuhan sehingga efesien waktu dan biaya, pencatatan keuangan dan neraca keuangan yang baik dan adanya fasilitas sistem informasi manajemen yang tersedia (internet, telepon, faksimail). Strategi ini juga mengurangi kelemahan perusahaan dalam hal peningkatan biaya produksi yang terjadi. Dengan strategi ini, maka efesiensi biaya produksi dapat ditingkatkan sehingga meningkatkan penerimaan perusahaan. d) Strategi W-T (Weakness-Threaths) Strategi ini merupakan taktik defensif yang diarahkan pada pengurangan kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal. Terdapat satu alternatif yang dapat dilakukan pada strategi W-T, yaitu mempererat kerjasama dengan lembaga-lembaga terkait seperti dengan pemasok, pembeli dan pemerintah (W3, W4, T2, T3). Dalam menghadapi persaingan usaha yang semakin ketat sehingga 89

9 yang perusahaan bisa lakukan adalah mempererat hubungan yang selama ini terjalin dengan mempertahankan dan meningkatkan hubungan tersebut. Hubungan kerja sama antara pelanggan yang telah loyal, pemasok bahan baku karet alam, dan lembaga-lembaga yang lain tetap terjalan. Hal ini guna memperoleh informasi-informasi baru, baik tentang produk maupun informasi pasar sehingga perusahaan mampu bersaing dengan para pesaingnya baik dari dari dalam maupun luar negeri. Selain itu, perusahaan juga dapat menjalani hubungan kembali dengan perusahaan-perusahaan lain yang telah bertahun-tahun tidak melakukan pembelian lagi dengan menghubungi perusahaan tersebut untuk menawarkan kerja sama kembali. Kerjasama dengan pemerintah penting dilakukan untuk mengadapi ancaman keamanan yang belum stabil dengan tetap mematuhi peraturan-peraturan yang ada. 7.3 Tahap Keputusan (Decision Stage) Setelah diperoleh beberapa alternatif strategi melalui tahapan pencocokan, yaitu dengan menggunakan matriks SWOT, maka tahap akhir dari analisis strategi adalah pemilihan strategi terbaik. Alat analisis yang digunakan pada tahap pengambilan keputusan adalah dengan menggunakan analisis QSPM. Teknik ini menggunakan input dari analisis tahapan masukan dan hasil pencocokkan dari analisis tahap pemanduan untuk menentukan secara objektif diantara alternatif strategi. Secara konsep, QSPM menentukan daya tarik relatif dari berbagai strategi berdasarkan seberapa jauh faktor strategis internal dan eksternal dimanfaatkan atau diperbaiki. Nilai AS (Attractiveness Score) menunjukkan daya tarik masingmasing strategi terhadap faktor kunci internal dan eksternal perusahaan. Nilai AS diperoleh melalui kuisioner yang ditujukan kepada responden. Nilai TAS (Total Attractiveness Score) dari masing-masing responden diperoleh dari hasil perkalian bobot rata-rata dan nilai AS dari setiap faktor kunci strategis. Semakin tinggi TAS maka semakin menarik alternatif strategi tersebut sebagai prioritas strategi untuk dilaksanakan PT ADEI CRI. Kemudian dilanjutkan perhitungan nilai STAS (Sum Total Attractiveness Score) dari masing-masing responden dengan 90

10 cara menjumlahkan seluruh TAS dari masing-masing faktor internal dan eksternal perusahaan. Secara rinci perhitungan QSPM dapat dilihat pada Lampiran 10. Berdasarkan pengolahan QSPM, diperoleh prioritas strategi yang dapat dijalankan PT ADEI CRI berdasarkan penjumlahan TAS terbesar. Prioritas strategi yang dapat dilakukan perusahaan adalah mempertahankan kualitas produk dengan nilai STAS tertinggi yaitu sebesar 5,894. Secara keseluruhan, prioritas strategi untuk pengembangan usaha PT ADEI CRI adalah sebagai berikut : 1. Mempertahankan kualitas produk (Skor Daya Tarik Total sebesar 5,894). 2. Menekan biaya operasional perusahaan dengan memakai alternatif bahan bakar selain BBM yaitu cangkang sawit (Skor Daya Tarik Total sebesar 5,875). 3. Meningkatkan pangsa pasar (Skor Daya Tarik Total sebesar 5,83). 4. Mencari pasar sasaran baru (Skor Daya Tarik Total sebesar 5,77) 5. Melakukan penataan organisasi (Skor Daya Tarik Total sebesar 5,655) 6. Mempererat kerja sama dengan lembaga-lembaga terkait (Skor Daya Tarik Total sebesar 4,804). 91