IV METODE PENELITIAN 4.1. Lokasi dan Waktu Penelitian 4.2. Metode Penentuan Sampel

Transkripsi

1 IV METODE PENELITIAN 4.1. Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian ini dilaksanakan pada restoran tradisional khas Jawa Timur Pondok Sekararum yang terletak di Kecamatan Ciomas, Kabupaten Bogor, Propinsi Jawa Barat. Pemilihan lokasi penelitian dilakukan secara sengaja (purposive) dengan pertimbangan bahwa Restoran Pondok Sekararum merupakan usaha restoran yang sedang berkembang. Selain itu, Pondok Sekararum merupakan salah satu restoran pioner di Kecamatan Ciomas, Kabupaten Bogor yang menawarkan menu makanan tradisional khas Jawa Timur dan memadukan dua konsep antara rumah makan dan gerai tanaman hias. Penelitian ini dilakukan selama 6 bulan, yaitu pada bulan Maret 2010 sampai Mei Pelaksanaan penelitian dimulai dari pembuatan proposal sampai penyerahan skripsi Metode Penentuan Sampel Responden yang digunakan dalam penelitian ini terdiri dari pihak internal dan pihak eksternal. Responden internal meliputi pihak internal Pondok Sekararum, yaitu Bapak Agung sebagai pemilik perusahaan yang merupakan pengambil keputusan tertinggi perusahaan, Ibu Endarwati yang memiliki jabatan sebagai general manager Restoran Pondok Sekararum yang membawahi 8 orang karyawan, dan karyawan bagian keuangan/logistik. Pemilihan responden internal dilakukan dengan alasan bahwa pada responden tersebut mengetahui secara baik mengenai kondisi perusahaan maupun perkembangan industri, strategi yang diterapkan, serta memiliki data-data yang dibutuhkan dalam penelitian. Responden eksternal meliputi konsumen, Dinas Pariwisata Kabupaten Bogor, konsumen Restoran Pondok Sekararum, dan perusahaan sejenis/pesaing. Responden eksternal yaitu konsumen Restoran Pondok Sekararum ditentukan menggunakan metode convenience sampling, pemilihan 30 responden dipilih secara sengaja dengan pertimbangan tidak semua responden bersedia dimintai informasi. Pemilihan responden eksternal didasarkan bahwa para pihak tersebut mengetahui kondisi perkembangan dan lingkungan usaha restoran di Kabupaten Bogor. 37

2 4.3. Desain Penelitian Desain penelitian merupakan semua proses yang diperlukan dalam perencanaan dan pelaksanaan penelitian (Nazir, 2005). Dalam penelitian ini desain yang digunakan adalah metode deskriptif dengan jenis studi kasus. Melalui desain deskriptif dengan jenis studi kasus, diharapkan dapat diperolehnya gambaran secara menyeluruh dan mendalam mengenai objek penelitian yaitu usaha restoran tradisional khas Jawa Timur Pondok Sekararum di Kecamatan Ciomas. Dengan studi kasus, variabel-variabel yang mempengaruhi usaha restoran tradisional khas Jawa Timur Pondok Sekararum akan dikaji lebih mendalam. Hasil analisis ini akan disajikan dalam bentuk tabel dan gambar sesuai dengan hasil yang diperoleh Data dan Instrumentasi Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer dan sekunder. Data primer diperoleh melalui observasi langsung, pengisian kuisioner, wawancara mendalam, serta diskusi dengan pihak internal dan eksternal. Data sekunder diperoleh dari informasi yang berasal dari dokumentasi pustaka perusahaan dan instansi-instansi yang terkait dengan industri, seperti laporan tahunan perusahaan, hasil riset, dan tulisan yang berkaitan dengan topik penelitian. Dengan data penunjang yang dikumpulkan dari Departemen Pariwisata, Pemkab bogor, Biro Pusat Statistik (BPS), dan perpustakaan disertai literatur-literatur yang relevan dengan penelitian ini. Instrumen yang digunakan sebagai pengumpul data primer dan data sekunder adalah berupa daftar pertanyaan, kuisioner, dan alat pencatat. Daftar pertanyaan dan alat pencatat digunakan dalam wawancara untuk memperoleh gambaran umum mengenai usaha restoran Pondok Sekararum, analisis lingkungan internal, serta analisis lingkungan eksternal Metode Pengumpulan Data Pengumpulan data dalam penelitian ini dilaksanakan mulai dari bulan maret sampai mei Data ini digunakan baik untuk pembuatan proposal maupun pembuatan skripsi. Lokasi yang digunakan untuk mengumpulkan data 38

3 adalah Restoran Pondok Sekararum, restoran pesaing, BPS kabupaten bogor, serta dinas pariwisata dan kebudayaan Kabupaten Bogor. Proses pengumpulan data dilakukan sendiri oleh peneliti. Teknik yang digunakan selama pengumpulan data, antara lain wawancara langsung, wawancara mendalam, observasi di lapangan, pengisian kuisioner, dan browsing dengan menggunakan media internet Metode Pengolahan dan Analisis Data Metode pengolahan dan analisis data yang digunakan dalam penelitian ini ialah analisis lingkungan internal dan eksternal, serta analisis SWOT. Analisis kuantitatif menggunakan matriks IFE (Internal Factor Evaluation) dan EFE (Eksternal Factor Evaluation), sedangkan dalam tahap pemaduan digunakan alat analisis matriks I-E (Internal-Eksternal). Matriks SWOT (Strengths-Weaknesses- Opportunities-Threats) digunakan untuk menghasilkan strategi-strategi yang sesuai dengan kondisi internal dan eksternal perusahaan. Untuk menentukan prioritas dari beberapa alternatif strategi yang dihasilkan, maka digunakan matriks QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) Tahap Masukan (Input Stage) Tahap masukan berperan untuk menyimpulkan informasi dasar yang diperlukan untuk merumuskan strategi-strategi. Dalam penelitian ini, tahap masukan menggunakan matriks IFE dan matriks EFE. Pada tahap masukan, data yang diperoleh dari kondisi internal dan eksternal perusahaan diklarifikasikan secara kualitatif menurut analisis lingkungan internal untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan perusahaan, serta analisis lingkungan eksternal untuk mengetahui peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan. Terdapat lima tahapan dalam mengembangkan dan mengidentifikasi faktor-faktor kunci dalam matriks EFE dan IFE sebagai berikut: 1) Membuat daftar faktor-faktor eksternal yang diidentifikasikan dalam proses analisis eksternal, termasuk peluang diikuti dengan ancaman yang mempengaruhi perusahaan dan industrinya. Kemudian dilanjutkan dengan membuat daftar faktor-faktor sukses kritis seperti yang dikenali dalam proses analisis internal, termasuk kekuatan dan diikuti dengan kelemahan 39

4 perusahaan. Diusahakan sespesifik mungkin, gunakan persentase, rasio dan angka perbandingan. 2) Memberikan bobot dilakukan dengan jalan mengajukan identifikasi faktor strategis eksternal dan internal tersebut kepada pihak manajemen atau pakar dengan menggunakan metode perbandingan berpasangan (paired comparison). Untuk menentukan bobot setiap variabel digunakn skala 1, 2, dan 3. Skala yang digunakan menunjukan: 1= Jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal 2= Jika indikator horizontal sama penting daripada indikator vertikal 3= Jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertical Indikator horizontal adalah variabel-variabel atau faktor-faktor internal dan eksternal pada lajur vertikal. Bobot setiap variabel diperoleh dengan menentukan nilai setiap variabel terhadap jumlah nilai keseluruhan variabel dengan menggunakan rumus: a = X X Keterangan : a i = Bobot variabel ke-i X i = Nilai variabel ke-i i= 1,2,3,,n n= Jumlah variable Penentuan peringkat terhadap variabel-variabel dari hasil analisis perusahaan dilakukan oleh manajemen atau pakar dari perusahaan. Kemudian diukur pengaruh dari masing-masing variabel terhadap kondisi perusahaan dengan menggunakan nilai peringkat dengan skala 1,2, 3, dan 4 terhadap masingmasing faktor strategis yang menandakan seberapa efektif strategi perusahaan saat ini menjawab faktor-faktor strategis tersebut. 40

5 Tabel 5. Penilaian Bobot Faktor-Faktor Strategis Internal Perusahaan Faktor Strategis Internal A B C. Total A B C Total Sumber: David (2006) Tabel 6. Penilaian Bobot Faktor-Faktor Strategis Eksternal Perusahaan Faktor Strategis Eksternal A B C. Total A B C Total Sumber: David (2006) 3) Memberikan peringkat 1 sampai 4 pada setiap faktor strategis untuk menunjukan seberapa efektif strategi perusahaan saat ini, dimana untuk matriks EFE skala nilai peringkat yang digunakan untuk faktor peluang yaitu: peringkat 1 menunjukan rendah, respon kurang ; peringkat 2 menunjukan sedang respon sama dengan rata-rata; peringkat 3 menunjukan tinggi, respon di atas rata-rata dan peringkat 4 menunjukan sangat tinggi, respon superior. Untuk faktor ancaman, merupakan kebalikan dari faktor peluang, dimana peringkat 1 berarti sangat tinggi, respon superior dan peringkat 4 berarti rendah, respon kurang. Sedangkan untuk matriks IFE, faktor kelemahan skala nilai peringkat yang digunakan adalah peringkat 1 berarti sangat lemah, peringkat 2 berarti lemah, peringkat 3 berarti kuat dan peringkat 4 berarti sangat kuat. Sedang faktor kekuatan, merupaka kebalikan dari faktor kelemahan, dimana peringkat 1 berarti sangat kuat dan peringkat 4 berarti sangat lemah. 41

6 4) Mengalikan nilai dari pembobotan dengan peringkat pada tiap faktor. 5) Semua nilai hasil kali dari pembobotan tersebut dijumlahkan secara vertikal untuk memperoleh total skor pembobotan. Skor bobot total akan berkisar antar 1 sampai 4 dengan rata-rata 2,5. Skor bobot total di bawah 2,5 menggambarkan organisasi yang lemah secara internal, sementara total nilai di atas 2,5 mengindikasikan posisi internal yang kuat. 6) Nilai total skor pembobotan ini menunjukan bagaimana perusahaan tertentu bereaksi terhadap faktor strategis internalnya. Tabel 7. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) Faktor Strategis Internal Kekuatan : 1. Kelemahan : 1.. Bobot Rating Skor bobot (Bobot x Rating) Total Tabel 8. Matriks Eksternal Factor Evaluation (EFE) Faktor Strategis Eksternal Peluang : 1. Ancaman : 1. Bobot Rating Skor bobot (Bobot x Rating) Total Sumber: David (2006) 42

7 Tahap Pencocokan (Matching Stage) Dalam penelitian ini, tahap pencocokan menggunakan IE kemudian dilanjutkan dengan matriks SWOT. a) Matriks Internal-Eksternal (IE) Matriks Internal-Eksternal (matriks IE) menempatkan berbagai divisi dari suatu organisasi dalam diagram skematis yang disebut juga matriks portofolio. Matriks IE didasarkan pada dua dimensi kunci dimana total nilai IFE yang diberi bobot pada sumbu-x dan total nilai EFE diberi bobot pada sumbu-y. Pada sumbu-x matriks IE, total nilai IFE yang diberi bobot dari 1,0 sampai dengan 1,99 menunjukan posisi internal yang lemah; nilai dari 2,0 sampai dengan 2,99 dianggap sedang; dan nilai 3,0 sampai 4,0 kuat. Demikian pula pada sumbu-y, total nilai EFE yang diberi bobot 1,0 sampai 1,99 dianggap rendah; nilai 2,0 sampai 2,99 sedang; dan 1,0 sampai 4,0 tinggi. TOTAL SKOR IFE Kuat Rata-Rata Lemah Tinggi I Pertumbuhan II Pertumbuhan III Penciutan TOTAL SKOR EFE 3,0 menengah 2,0 Rendah IV Stabilitas VII Pertumbuhan V Pertumbuhan Stabilitas VIII Pertumbuhan VI Penciutan IX Likuidasi 1,0 Gambar 4. Matriks IE Sumber : David (2006) Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga daerah utama yang memiliki implikasi strategi berbeda. Pertama, rekomendasi untuk divisi yang masuk dalam sel I, II, atau IV dapat digambarkan sebagai tumbuh dan membangun (grow and 43

8 build). Strategi yang sesuai untuk posisi tersebut adalah strategi intensif atau strategi integratif. Kedua, divisi yang masuk dalam sel III, V, atau VII dapat dikelola dengan cara terbaik dengan strategi menjaga dan mempertahankan (hold and maintain). Strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk adalah dua strategi yang umum dipakai untuk divisi tipe ini. Ketiga, rekomendasi yang umum diberikan untuk divisi yang masuk dalam sel VI, VIII, atau IX adalah panen atau divestasi (harvest or divest). Strategi yang sering dipakai untuk tipe ini adalah strategi penciutan, strategi divestasi, dan strategi likuidasi. b) Matriks SWOT Matriks SWOT digunakan untuk menyusun strategi perusahaan dengan memadukan atau menyesuaikan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan dengan peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan. Matriks ini dapat menghasilkan empat sel kemungkinan alternatif strategi, yaitu strategi S-O (Strenghts-Opportunities), strategi W-O (Weaknesses- Opportunities), strategi S-T (Strenghts-Threats) dan strategi W-O (Weaknesses-Threats). i. Strategi SO menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan peluang eksternal. ii. Strategi WO bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan memanfaatkan peluang eksternal. iii. Strategi ST menggunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari atau mengurangi pengaruh dari ancaman eksternal. iv. Strategi WT adalah taktik defensif yang diarahkan pada pengurangan kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal. Dalam menyusun matriks SWOT, ada langkah-langkan yang harus dilakukan. Untuk lebih jelasnya, berikut ini adalah delapan tahapan yang bagaimana penentuan strategi dibangun melalui matriks SWOT. Tahap-tahap yang dimaksud ialah : 1. Membuat daftar kekuatan dan kelemahan kunci internal perusahaan 2. Membuat daftar peluang dan ancaman eksternal perusahaan 44

9 3. Mencocokan kekuatan-kekuatan internal dan peluang-peluang eksternal, kemudian catat hasilnya dalam sel strategi S-O. 4. Mencocokan kelemahan-kelemahan internal dan peluang-peluang eksternal, lalu catat hasilnya dalam sel strategi W-O 5. Mencocokan kekuatan-kekuatan internal dan ancaman-ancaman eksternal, kemudian catat hasilnya dalam sel strategi S-T. 6. Mencocokan kelemahan-kelemahan internal dan ancaman-ancaman eksternal, lalau catat hasilnya dalam sel strategi W-T. Hasil dari matriks SWOT ini diharapkan bisa memberikan gambaran alternatif strategi dalam pengembangan usaha yang dapat dipilih oleh pihak manajemen/ Kekuatan (S) Tentukan faktor-faktor kekuatan internal Kelemahan (W) Tentukan faktor-faktor kelemahan internal Peluang (O) Tentukan faktor-faktor peluang eksternal Strategi S-O Gunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang Strategi W-O Atasi kelemahan dengan memanfaatkan peluang Ancaman (T) Tentukan faktor-faktor ancaman eksternal Strategi S-T Gunakan kekuatan untuk menghindari ancaman Strategi W-T Meminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman Gambar 5. Matriks SWOT Sumber: David (2006) Tahap Keputusan (Decision Stage) Setelah beberapa alternatif strategi dihasilkan dari tahap pencocokan maka langkah selanjutnya yang harus dilakukan adalah tahap keputusan. Menurut David (2006) terdapat satu teknik yang dapat digunakan untuk merumuskan alternatif 45

10 strategi mana yang terbaik. Teknik ini adalah Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (Quantitative Strategic Planning Matrix-QSPM). QSPM menggunakan input dari analisis tahap satu dan hasil pencocokan dari analisis tahap dua untuk secara objektif menentukan strategi yang hendak dijalankan diantara strategi-strategi alternatif. Berikut ini merupakan enam langkah yang dibutuhkan untuk mengembangkan QSPM. 1) Mendaftar peluang/ancaman kunci eksternal dan kekuatan/kelemahan internal dari perusahaan dalam kolom kiri dan QSPM. Informasi yang diperlukan dapat langsung diambil dari matriks EFE dan matriks IFE. 2) Memberikan bobot untuk setiap faktor sukses kritis eksternal dan internal. Bobot yang dipakai identik dengan yang dipakai dalam matriks EFE dan matriks IFE. 3) Memeriksa tahap pencocokan dan mengidentifikasikan strategi alternatif yang harus dipertimbangkan perusahaan untuk diimplementasikan. Semua strategi ini dicatat dibaris teratas dari matriks QSPM. 4) Menetapkan Nilai Daya Tarik (AS), tentukan nilai numerik yang menunjukan daya tarik relatif dari setiap strategi dalam alternatif set tertentu. Secara spesifik, Nilai Daya Tarik harus diberikan pada setiap strategi untuk menunjukan daya tarik relatif dari suatu strategi yang lain dengan mempertimbangkan faktor tertentu. Nilai Daya Tarik tersebut adalah 1 berarti tidak menarik, 2 berarti agak menarik, 3 berarti cukup menarik dan 4 berarti amat menarik. 5) Menghitung Total Nilai Daya Tarik. Total Nilai Daya Tarik ditetapkan sebagai hasil perkalian bobot (Langkah ke-2) dengan Nilai Daya Tarik (Langkah 4) dalam setiap baris. Semakin tinggi Total Nilai Daya Tarik, semakin menarik alternatif strategi itu (hanya mempertimbangkan faktor sukses kritis di baris itu). 6) Menghitung Jumlah Total Nilai Daya Tarik. Menjumlahkan Total Nilai Daya Tarik dalam setiap kolom strategi QSPM. Jumlah Total Nilai Daya Tarik mengungkapkan strategi mana yang paling menarik dalam set strategi. Semakin tinggi nilai menunjukan strategi itu semakin menarik. Besarnya perbedaan antara jumlah Total Nilai Daya Tarik dalam suatu set alternatif 46

11 strategi tertentu menunjukan seberapa besar strategi lebih diinginkan relatif terhadap yang lain. Tabel 9. Matriks QSP (QSPM) Faktor-Faktor Sukses Kritis Peluang: Ancaman: Kekuatan: Kelemahan: Jumlah Total Nilai Daya Tarik Sumber: David (2006) Bobot Alternatif Strategis Strategis I Strategis II AS TAS AS TAS 47