BAB II EKSPLORASI ISU BISNIS

Transkripsi

1 BAB II EKSPLORASI ISU BISNIS 2.1 Conceptual Framework Berdasar hasil observasi dan diskusi dengan beberapa pihak manajemen di Cabang & Kantor Pusat PT Indomarco Adi Prima, maka diperoleh beberapa variabel yang dapat mempengaruhi kinerja dari Cabang PT Indomarco Adi Prima. Faktor-faktor tersebut dapat mempengaruhi secara langsung maupun memberi dampak tidak langsung terhadap kinerja dari tiap Cabang PT Indomarco Adi Prima. Pengaruh dari masingmasing faktor dapat saja memberi pengaruh yang berbeda-beda di tiap Cabang. Berikut ini ke-9 (sembilan) faktor yang mempengaruhi kinerja Cabang. Gambar 2.1 Peta Pemikiran Konseptual 2.2 Analisis Situasi Bisnis Faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja Cabang diatas meski memberi dampak yang berbeda-beda pada tiap Cabang namun satu sama lain terdapat saling keterkaitan. Oleh karena itu harus dilihat dari segala sisi mengenai korelasi kekuatan & kelemahan yang 23

2 ada serta diperhatikan kemungkinan adanya peluang-peluang yang dapat diraih dibalik ancaman yang sudah & akan dihadapi Analisis Kepuasan Pelanggan Keberhasilan PT Indomarco Adi Prima dalam mendapatkan dan meningkatkan kepuasan pelanggannya sangat dipengaruhi bagaimana perlakuan yang diberikan dalam memenuhi kebutuhan-kebutuhan pelanggannya. Pada dasarnya saat ini pelanggan (outlet) tidak memilih distributor hanya berdasar pada kategori produk yang ditawarkan, karena saat ini tiap distributor cenderung menawarkan lebih dari 1 kategori grup produk. Pelanggan sudah menggunakan parameter yang lebih luas dalam memutuskan memilih distributor. Berdasar hasil penelitian yang dilakukan oleh AC Nielsen pada tahun 2004 yang diperoleh melalui wawancara mendalam dengan para pelanggan distributor, maka berikut ini faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan pelanggan. Permintaan Produk Kualitas Layanan Bonus & Hadiah Margin Keuntungan Sistem Pembayaran Faktor Kunci Kepuasan Pelanggan Distributor Pengiriman Produk Salesman Yang Bersahabat Harga Jumlah Kunjungan Gambar 2.2 Faktor-faktor Yang Mempengaruhi Kepuasan Outlet Terhadap Distributor Kebutuhan masing-masing Outlet akan faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan diatas tidaklah selalu sama seluruhnya tergantung pada karakteristik masing-masing Outlet. Contohnya pada segmen modern market tidak terlalu mengutamakan pada 24

3 jumlah kunjungan namun lebih cenderung pada margin keuntungan, ketersediaan produk yang beragam, kualitas layanan, dan ketepatan pengiriman yang mampu diberikan oleh distributor. Sedangkan pada traditional market lebih condong pada sistem pembayaran, bonus & hadiah, jumlah kunjungan, dan salesman yang bersahabat. Sebagian besar Outlet yang saat ini menjadi mitra PT. Indomarco Adi Prima yaitu berada pada tipe outlet retailer (75.6%) dan di peringkat berikutnya yaitu wholesaler. Berikut ini komposisi jumlah outlet dari tiap tipe outlet yang saat ini ditangani Cabang PT Indomarco Adi Prima dan persentase kontribusi sales terhadap total pendapatan PT Indomarco Adi Prima yang diperoleh dari bisnis utama penjualan produk grup Indofood dan produk pihak ketiga. Tipe Outlet Tabel 2.1 Komposisi Jumlah per-tipe Outlet & Kontribusi Sales Jumlah Outlet Yang Ditangani % Komposisi Jumlah Outlet % Kontribusi Sales 1. Sub Distributor % 5.6% 2. Key Wholesaler % 18.9% 3. Wholesaler 39, % 28.3% 4. Retailer 167, % 28.7% 5. Supermarket 5, % 16.2% 6. Institusi 8, % 2.3% Rata-Rata 221, % 100% Saat ini jumlah Retailer & terutama Supermarket bartambah cukup pesat & menyebar di berbagai daerah dengan tingkat pertumbuhan lebih dari 10%. Meski jumlah Retailer cukup banyak namun komposisi kontribusi pendapatan yang diberikan oleh Outlet dengan tipe Supermarket lebih besar dengan pertumbuhan lebih dari 23%. Kecenderungan tersebut dipengaruhi oleh pola pembelian masyarakat terutama pada daerah perkotaan yang menginginkan kemudahan dalam belanja keseluruhan kebutuhan sehari-hari pada 1 (satu) lokasi. Selain itu juga ditunjang dengan masuknya Supermarket-Supermarket asing yang mempunyai kemampuan modal besar. Perkembangan jumlah outlet yang ditangani Cabang dari tipe Oulet Sub Distributor, Key Wholesaler, dan Wholesaler cenderung mengalami penurunan yang cukup signifikan & bahkan beberapa diantaranya terpaksa harus menutup usahanya. Penurunan tersebut diakibatkan oleh hal-hal berikut: 25

4 1. Pembukaan Stock Point-Stock Point baru oleh Cabang PT Indomarco Adi Prima 2. Penggabungan lokal distributor yang terdapat dalam grup Indofood kedalam PT Indomarco Adi Prima. 3. Gencarnya Perluasan jaringan distribusi yang dilakukan oleh kompetitor baik perusahaan lokal, perusahaan asing, maupun gabungan keduanya. Dengan jumlah Outlet di seluruh indonesia mencapai lebih dari unit outlet dan digalakkannya proyek 3000 Stock Point pada 2010, maka terdapat peluang yang cukup besar bagi Cabang-Cabang PT Indomarco Adi Prima untuk memperbesar pangsa pasar. Pada kenyataannya jika diasumsikan bahwa seharusnya rata-rata masing-masing Stock Point dapat menangani 667 outlet (perbandingan antara total outlet terhadap rencana total Stock Point yang akan didirikan), maka hal tersebut masih jauh dari yang diharapkan. Saat ini rata-rata tiap Stock Point di tiap Cabang PT Indomarco Adi Prima hanya mampu menangani 215 outlet saja. Rendahnya penetrasi terhadap jumlah outlet lebih banyak diakibatkan oleh lemahnya pendekatan terhadap potensi pasar, jumlah sales force yang terbatas, minimnya training & pengarahan, dan pendidikan sales force yang kebanyakan hanya mencapai level SMA. Pada tabel berikut diuraikan mengenai rata-rata jumlah outlet yang ditangani Stock Point. Tabel 2.2 Rata-rata Jumlah Outlet yang ditangani per-stock Point Region Cabang Jumlah Depo / Stock Point Jumlah Outlet Yang Ditangani Rata-rata Outlet / Stock Point Region 1 Region 2 1. Medan 52 12, Pekanbaru 37 7, Padang 31 5, Palembang 44 8, Bengkulu 18 3, Bandar Lampung 44 8, Pontianak 24 5, Sub Total : , Jakarta , Jakarta Bekasi 26 7, Tangerang 41 8, Bogor 37 7, Bandung 80 14,

5 Region Region 2 Region 3 Tabel 2.2 Rata-rata Jumlah Outlet yang ditangani per-stock Point (lanjutan) Cabang Jumlah Depo / Stock Point Jumlah Outlet Yang Ditangani Rata-rata Outlet / Stock Point 7. Semarang 83 19, Yogyakarta 87 20, Sub Total : , Surabaya , Jember 50 9, Malang , Denpasar 29 8, Samarinda 21 5, Banjarmasin 27 4, Makassar 36 6, Manado 18 2, Sub Total : , TOTAL , Dalam sisi penjualan, Manajemen Kantor Pusat menetapkan beberapa target yang harus dicapai oleh tiap salesman selain target penjualan perbulan yang disepakati antara Manajemen Cabang & Manajemen Kantor Pusat. Target-target yang dibebankan pada tiap salesman yaitu sebagai berikut: 1. Target calls/salesman/hari sebanyak 30 kunjungan 2. Tingkat effective calls sebesar 80% (artinya dari total jumlah kunjungan, 80% kunjungan diantaranya menghasilkan penjualan). 3. Target jumlah item pada tiap penjualan yaitu sebanyak 15 item produk. Tabel 2.3 Pencapaian Target Calls & Effective Calls Cabang Region Region 1 Region 2 Cabang Realisasi Target Calls/Salesman /Hari % Realisasi Target Calls/Salesman /Hari Effective Calls Effective Calls (%) Ratarata item / Effective Calls 1. Medan 24 80% 19 79% 8 2. Pekanbaru 21 70% 17 81% 7 3. Padang 19 63% 14 74% 7 4. Palembang 21 70% 18 86% 9 5. Bengkulu 26 87% 16 62% 5 6. Bandar Lampung 22 73% 16 73% 8 7. Pontianak 23 77% 15 65% 8 Rata-rata : 22 74% 16 74% 7 1. Jakarta % 15 68% 9 2. Jakarta % 16 67% Bekasi 20 67% 15 75% 8 4. Tangerang 21 70% 14 67% 8 5. Bogor 23 77% 17 74% 10 27

6 Tabel 2.3 Pencapaian Target Calls & Effective Calls Cabang (lanjutan) Region Region 2 Region 3 Cabang Realisasi Target Calls/Salesman /Hari % Realisasi Target Calls/Salesman /Hari Effective Calls Effective Calls (%) Ratarata item / Effective Calls 6. Bandung 24 80% 16 67% Semarang 24 80% 18 75% Yogyakarta 25 83% 18 72% 13 Rata-rata : 23 76% 16 70% Surabaya 21 70% 19 90% Jember 23 77% 18 78% Malang 19 63% 14 74% 9 4. Denpasar 22 73% 15 68% Samarinda 24 80% 19 79% 9 6. Banjarmasin 22 73% 17 77% 8 7. Makassar 25 83% 18 72% 8 8. Manado 24 80% 16 67% 8 Rata-rata : 23 75% 17 76% 10 RATA-RATA 23 75% 17 73% 9 Rata-rata realisasi target calls/salesman/hari yang saat ini mampu diraih oleh Cabang- Cabang PT Indomarco Adi prima hanya mencapai 75% (23 target calls/salesman/hari) dari target yang ditetapkan, demikian juga dengan effective calls yang diraih hanya mampu mencapai 73% dengan rata-rata item hanya sebanyak 9 item produk. Peluang penjualan yang hilang sesungguhnya masih besar dan harus dilakukan upaya dari tiap Cabang untuk terus meningkatkannya. Pada tabel di bawah ini persentase ketersediaan stok di masing-masing Cabang yang hanya mencapai 82% jauh dari target yang ditetapkan Manajemen Kantor Pusat sebesar 100%. Rendahnya tingkat ketersediaan stok selain mengakibatkan peluang terjadinya kehilangan potensi penjualan juga dapat menurunkan kepercayaan pelangga terhadap PT Indomarco Adi Prima, yang pada akhirnya jika dibiarkan berlarut maka terdapat kemungkinan outlet untuk berpindah. 28

7 Tabel 2.4 Persentase Ketersediaan Stok Cabang PT Indomarco Adi Prima Region Region 1 Region 2 Region 3 Cabang Rata-rata Jumlah Item % Rata-rata Ketersediaan Stok (Thd Jumlah Item) 1. Medan % 2. Pekanbaru % 3. Padang % 4. Palembang % 5. Bengkulu % 6. Bandar Lampung % 7. Pontianak % Rata - Rata : % 1. Jakarta % 2. Jakarta % 3. Bekasi % 4. Tangerang % 5. Bogor % 6. Bandung % 7. Semarang % 8. Yogyakarta % Rata - Rata : % 1. Surabaya % 2. Jember % 3. Malang % 4. Denpasar % 5. Samarinda % 6. Banjarmasin % 7. Makassar % 8. Manado % Rata - Rata : % TOTAL % Beberapa hal yang ditemukan yang mengakibatkan rendahnya pencapaian ketersediaan stok di masing-masing Cabang yaitu sebagai berikut: 1. Realisasi penjualan yang melenceng dari estimasi penjualan yang ditetapkan semula. Akibat penjualan yang terlalu rendah (produk kurang laku) atau terdapat ledakan penjualan pada salah satu produk melebihi perkiraan baik dikarenakan oleh promosi maupaun perubahan kecenderungan pola konsumsi masyarakat. 2. Ketidaktersediaan stok di prinsipal. Diakibatkan oleh beberapa hal seperti kendala di lantai produksi, ketersediaan bahan baku, perubahan pola produksi akibat permintaan dadakan, ketidaksesuaian antara jadwal produksi dan rencana pengambilan barang oleh Cabang. 29

8 3. Keterlambatan kedatangan barang akibat terdapat kendala transportasi Semakin banyaknya jalan yang rusak & gangguan iklim yang mempengaruhi terutama transportasi laut menyebabkan lamanya waktu tiba barang di Cabang menjadi semakin panjang. Dari target 100% ketepatan pengiriman 1 x 24 jam dari Depo / Stock Point ke outlet yang ditetapkan oleh Manajemen Kantor Pusat, saat ini rata-rata Cabang hanya mampu memenuhi 96%. Tabel 2.5 Pencapaian Ketepatan Delivery Cabang PT Indomarco Adi Prima Region Cabang % Ketepatan Delivery (1x24 Jam) 1. Medan 94% 2. Pekanbaru 93% 3. Padang 96% Region 1 4. Palembang 96% 5. Bengkulu 95% 6. Bandar Lampung 94% 7. Pontianak 97% Rata-rata : 95% 1. Jakarta 1 93% 2. Jakarta 2 96% 3. Bekasi 94% Region 2 4. Tangerang 96% 5. Bogor 97% 6. Bandung 95% 7. Semarang 97% 8. Yogyakarta 97% Rata-rata : 96% 1. Surabaya 94% 2. Jember 96% 3. Malang 94% Region 3 4. Denpasar 96% 5. Samarinda 97% 6. Banjarmasin 98% 7. Makassar 97% 8. Manado 97% Rata-rata : 96% Rata-Rata 96% Dampak yang akan diterima Cabang dari tidak tercapainya ketepatan pengiriman yaitu menurunnya kepercayaan outlet & adanya penalti yang diberikan terutama oleh outletoutlet pada tipe supermarket. Adanya penalti tersebut juga akan berdampak pada peluang potensi penjualan yang akan hilang. Beberapa yang mengakibatkan tidak tercapainya ketepatan delivery yaitu sebagai berikut: 30

9 1. Kurangnya armada kendaraan 2. Waktu proses order yang terlalu lama 3. Proses penyiapan & loading barang yang tidak terjadwal 4. Jumlah pintu loading barang yang terbatas 5. Pengetahuan produk yang rendah pada karyawan logistik. Berikut ini pencapaian Collection Account Receivable (dalam hari) dan tingkat stok (total nilai rata-rata inventory perhari terhadap rata-rata penjualan per-hari) yang dicapai oleh Cabang PT Indomarco Adi Prima pada tahun Tabel 2.6 Pencapaian Account Receivable & Days Supply of Inventories Cabang Region Region 1 Region 2 Region 3 Cabang Account Receivable Days Supply of Inventories (Hari) (Hari) 1. Medan Pekanbaru Padang Palembang Bengkulu Bandar Lampung Pontianak Rata-rata : Jakarta Jakarta Bekasi Tangerang Bogor Bandung Semarang Yogyakarta Rata-rata : Surabaya Jember Malang Denpasar Samarinda Banjarmasin Makassar Manado Rata-rata : Rata-Rata Term Of Payment (TOP) yang ditetapkan oleh Manajemen PT Indomarco Adi Prima yaitu selama 14 hari (2 minggu), sedangkan Cabang hanya mampu mencapai rata-rata collection A/R 20 hari. Rata-rata tingkat inventori yang tinggi secara nasional mencapai 3 minggu. Tingginya Collection in Days dan Days Supply of Inventory akan 31

10 mempengaruhi pada working capital cabang yang semakin tinggi ditambah dengan kenaikan biaya-biaya operasional lainnya seperti freight Analisis Hubungan Dengan Prinsipal (pemasok) Meski berperan sebagai pemasok produk, namun PT Indomarco Adi Prima menganggap prinsipal juga sebagai pelanggan dengan memberi porsi perhatian yang sama seperti terhadap pelanggan outlet. Kepercayaan prinsipal untuk terus mendistribusikan produknya melalui Cabang PT Indomarco Adi Prima mutlak diperlukan. Beberapa produk yang didistribusikan oleh PT Indomarco Adi Prima seperti Indomie, Supermi, & tepung Bogasari merupakan super brand yang sudah menguasai pangsa pasar sejak lama, namun perlu diwaspadai strategi yang gencar diterapkan oleh para kompetitor untuk menggerogoti pangsa pasar produk diatas tersebut. PT Indomarco Adi Prima secara tidak langsung juga berperan untuk mendorong peningkatan penjualan & kekuatan merek dari produk-produk baik yang sudah maupun belum mapan melalui kerjasama antara marketing prinsipal dengan bagian sales Cabang. PT Indomarco Adi Prima sebagai distributor yang masuk dalam grup Indofood dituntut untuk mampu memberi kontribusi nyata dalam distribusi. Kebutuhan pasar yang semakin besar menuntut pabrik untuk dapat memproduksi sesuai kebutuhan pasar. PT Indomarco Adi Prima mempunyai peran yang cukup vital dalam mendistribusikan produk-produk Prinsipal. Sebesar apapun kemampuan pabrik untuk memproduksi, namun jika Cabang PT Indomaco Adi Prima tidak mampu menyerap & mendistribusikan ke pasar dengan tepat & benar, maka kemampuan produksi prinsipal tersebut akan menjadi sia-sia. Sebagai distributor, PT Indomarco Adi Prima juga berkewajiban memberikan estimasi penjualan yang tepat sehingga dapat digunakan oleh pabrik sebagai dasar untuk produksi. Cabang harus mampu membaca peluang pasar secara akurat agar mampu memberikan gambaran peta kekuatan produk bagi marketing principal. Satu hal yang cukup rawan & kurang ditangani secara serius oleh manajemen Cabang yaitu mengenai penanganan bad stock (barang rusak). Manajemen kantor pusat PT Indomarco Adi Prima menetapkan target maksimal nilai bad stock yang dapat 32

11 ditoleransi yaitu sebesar 1.5% dari rata-rata total nilai persediaan yang ada di Cabang. Kenyataannya, saat ini rata-rata secara nasional nilai barang rusak 2 (dua) kali lipat (3.19%) melebihi dari target yang ditetapkan. Ketidaktepatan penjualan produk & lemahnya koordinasi internal Cabang dan pihak principal dalam penyelamatan produkproduk yang mendekati masa kadaluarsa menjadi penyebab utama tidak tercapainya target. Berikut ini persentase nilai bad stock yang ada di tiap Cabang PT Indomarco Adi Prima pada tahun Tabel 2.7 Komposisi Bad Stock terhadap Nilai Persediaan Cabang Region Region 1 Region 2 Region 3 Cabang % Rata-rata Nilai Bad Stock thd Inventory 1. Medan 2.93% 2. Pekanbaru 4.27% 3. Padang 2.15% 4. Palembang 3.88% 5. Bengkulu 3.33% 6. Bandar Lampung 3.69% 7. Pontianak 2.78% Rata-rata : 3.29% 1. Jakarta % 2. Jakarta % 3. Bekasi 3.73% 4. Tangerang 4.70% 5. Bogor 3.81% 6. Bandung 3.37% 7. Semarang 2.29% 8. Yogyakarta 2.28% Rata-rata : 3.20% 1. Surabaya 2.67% 2. Jember 3.19% 3. Malang 2.87% 4. Denpasar 3.15% 5. Samarinda 2.58% 6. Banjarmasin 2.33% 7. Makassar 3.49% 8. Manado 4.28% Rata-rata : 3.07% Rata-Rata 3.19% Cabang PT Indomarco Adi Prima mempunyai pengalaman yang cukup lama dalam menangani beragam kategori produk mulai food dan non food, produk-produk dengan siklus hidup pendek (produk makanan ringan seperti chiki) hingga yang membutuhkan penanganan khusus (barang mudah pecah). 33

12 2.2.3 Analisis Kompetitor Kompetitor dari PT Indomarco Adi Prima dikategorikan menjadi 2 kelompok besar yaitu 1. Dedicated Distributor Merupakan perusahaan distribusi yang didirikan oleh pesaing untuk memasarkan produk-produk mereka maupun di produk di luar grup. Beberapa distributor besar yang bermain dalam bidang consumer goods diantaranya. a. PT Artha Boga Cemerlang Distributor tunggal dari produk-produk PT Orang Tua Grup yang berdiri sejak tahun Memiliki jaringan distribusi yang cukup kuat baik di kota-kota besar maupun kota-kota kecil. Divisi penjualan Artha Boga Cemerlang dibagi menjadi 2 divisi, yaitu yang menjual produk food dan produk non food. Pasar tradisional dilayani oleh tim grosir dan tim pengecer, sedangkan pasar modern dilayani oleh tim supermarket, minimarket, dan hipermarket b. PT Sinar Niaga Sejahtera Merupakan distributor tunggal yang memasarkan produk-produk PT Garudafood. Meski belum lama berdiri namun agresif dalam melakukan perluasan jaringan distribusi ke daerah-daerah. Unggul dalam kategori makanan ringan. c. Wings Distribution Divisi distribusi yang diciptakan oleh Wings Grup dengan cakupan wilayah distribusi yang cukup dalam karena sudah bermain lama dibidangnya. Telah lama unggul dalam bidang perlengkapan kebersihan rumah tangga seperti sabun colek, sabun mandi, dan lain-lain. 2. Distributor Lokal Merupakan perusahaan distribusi yang beroperasi pada cakupan wilayah tertentu. Distributor lokal dapat mendistribusikan lebih dari satu produk grup, dimana pemodalannya dapat dari diri sendiri maupun dibantu oleh distributor besar namun dengan ketentuan-ketentuan tertentu. 34

13 Semakin ketatnya persaingan antar distributor mengakibatkan loyalitas dari outlet terhadap distributor menjadi hal nomor dua, karena mereka lebih mementingkan promosi & harga yang semakin kompetitif Analisis Teknologi Teknologi memegang peranan penting pada kelancaran operasional industri consumer goods. Demikian juga distributor dituntut untuk mengikuti teknologi terutama terkait teknologi pendukung supply chain. Kebutuhan akan teknologi tersebut selain untuk memenuhi kebutuhan operasional internal juga diutamakan untuk memenuhi kepuasan kepada pelanggan dengan memenuhi kebutuhan-kebutuhannya. Untuk mengintegrasikan sistem antara PT Indomarco Adi Prima dan prinsipal-prinsipal dalam grup Indofood dan juga tuntutan integrasi antar industri yang terus berkembang maka Manajemen PT Indofood Sukses Makmur Tbk. memutuskan agar PT Indomarco Adi Prima menggunakan program ERP SAP. Sejak pertengahan tahun 2007 hingga akhir Mei tahun 2008 Cabang PT Indomarco Adi Prima yang sudah mengimplementasikan SAP pada 10 Cabang yaitu sebagai berikut. 1. Cabang Jakarta 1 2. Cabang Denpasar 3. Cabang Semarang 4. Cabang Bogor 5. Cabang Bengkulu 6. Cabang Padang 7. Cabang Tangerang 8. Cabang Bandung 9. Cabang Samarinda 10. Cabang Yogyakarta Untuk 23 Cabang yang lain dan Kantor Pusat Logistik direncanakan akan selesai implementasi SAP pada akhir tahun 2008 ini. Peralatan material handling yang ada di Stock Point saat ini masih menggunakan peralatan manual hand pallet dan lori sehingga tingkat produktititasnya masih rendah. Di level Depo juga tidak tersedia forklift, hal ini juga yang menyebabkan lambatnya 35

14 proses bongkar muat, apalagi kendaraan yang dibongkar hampir sebagian besar berukuran besar contohnya kontainer. Handheld PDA masih minim digunakan oleh salesman ketika melakukan kunjungan, kebanyakan masih mengandalkan SPL (Surat Pesanan Langganan) manual. Alasan yang mengemuka dari para salesman yaitu karena proses PDA dalam menangani order lambat, sehingga tidak praktis dengan tuntutan kecepatan layanan di lapangan. PDA yang tersedia di Cabang selain bekerja lambat juga ketinggalan dari sisi teknologi karena tidak online dengan data di Cabang Analisis Kondisi Politik, Hukum, dan Regulasi Pemerintah Kebijakan pemerintah saat ini melalui DEPPERINDAG cenderung memberi ruang bagi pengembangan modern market yang terus saing bersaing dalam pembukaan outletoutlet baru, meski di lain sisi terdapat dampak makin terdesaknya pengusaha pasar tradisional. Hal tersebut merupakan peluang bagi Cabang-Cabang PT Indomarco Adi Prima untuk terus meraup potensi pasar yang semakin terbuka. Pemerintah melalui Badan POM dan juga LSM YLKI saat ini semakin tegas dalam menjaga konsumen yang membawa dampak pada semakin ketatnya pengawasan terhadap industri makanan & minuman. Pengawasan ketat dilakukan baik terhadap komposisi dalam produk juga terhadap produk kadaluarsa yang beredar di pasaran Analisis Hubungan Dengan Mitra Kerja Mitra kerja PT Indomarco Adi Prima berbeda di tiap Cabang, sesuai keberadaan mitra kerja tersebut maupun kebutuhan di tiap Cabang yang berbeda. Saat ini sebagian kerjasama seperti penggunaan ekspedisi hanya bersifat sementara, namun dengan frekuensi yang cukup sering. Hal tersebut berdampak pada biaya yang ditentukan oleh mitra kerja cenderung lebih tinggi dari semestinya. Karena keterbatasan baik pengetahuan maupun personil yang ada di Cabang, biasanya Cabang tidak melakukan analisa perbandingan biaya & layanan yang diberikan oleh tiap 36

15 alternatif mitra kerja yang mengajukan penawaran, yang pada akhirnya sering mengecewakan pihak Cabang terkait Analisis Sumber Daya Yang Dimiliki Cabang Analisis Kendaraan Operasional Hampir sebagian besar kendaraan yang digunakan oleh Cabang saat ini yaitu milik sendiri yang sebagian besar terdiri dari kendaraan roda 4. Keadaan sebagian besar (lebih dari 70%) kendaraan roda 4 yang ada di Cabang PT Indomarco Adi Prima saat ini berumur lebih dari 10 tahun dan beberapa diantaranya sering rusak. Biaya pemeliharaan kendaraan yang dikeluarkan Cabang saat ini cukup besar terutama untuk penggantian suku cadang. Di bawah ini komposisi antara kendaraan roda 4 milik sendiri dan yang sewa baik dengan ekspedisi lokal maupun kerjasama dengan Astra Rent Car. Komposisi Kendaraan Roda 4 3% 97% Milik Sendiri Sewa Gambar 2.3 Komposisi Kendaraan Roda 4 Berdasarkan Tipe Kepemilikan Mulai awal tahun 2003, kendaraan roda 3 mulai menjadi alternatif kendaraan yang digunakan Cabang dalam mengirim barang dan dipilih karena kemudahan operasional & praktis untuk pengiriman ke pasar-pasar yang cenderung mempunyai jalur jalan yang sempit. 37

16 Komposisi Kendaraan Roda 3 (Tossa) 17% 83% Milik Sendiri Sewa Gambar 2.4 Komposisi Kendaraan Roda 3 Berdasarkan Tipe Kepemilikan Di pertengahan tahun 2005, sejalan dengan digalakkannya proyek Stock Point, PT Indomarco Adi Prima melakukan perbaikan pada kendaraan operasional jajaran sales force dengan mengganti sebagian besar kendaraan roda 2 yang sudah uzur dengan kendaraan baru melalui sistem sewa. Dengan sistem rental diharapkan jajaran salesman tidak menghadapi kendala dalam mencapai target penjualan. Komposisi Kendaraan Roda 2 43% 57% Milik Sendiri Sewa Gambar 2.5 Komposisi Kendaraan Roda 2 Berdasarkan Tipe Kepemilikan Analisis Sumber Daya Manusia Cabang PT Indomarco Adi Prima seharusnya dapat lebih produktif dalam mencapai & bahkan melampaui target penjualan karena hampir 79.5% dari karyawannya berada pada usia produktif (<25 tahun dan tahun). Sebanyak 79.8% karyawan Cabang PT Indomarco Adi Prima yaitu lulusan SMA yang sebagian besar berada pada posisi Salesman, Godown Clerk, dan Picker Packer. Para lulusan SMA tersebut masih memerlukan banyak pengarahan & bimbingan dari para senior agar dapat menjalankan tugasnya secara benar. 38

17 Kebijakan PT Indomarco Adi Prima saat ini terlihat cukup berpihak kepada karyawan, dimana 97% karyawannya saat ini status kepegawaiannya sudah berstatus pegawai tetap. Untuk menunjang proyek Stock Point, maka Cabang PT Indomarco Adi Prima melakukan penambahan karyawan besar-besaran untuk mengisi posisi salesman, hal tersebut terlihat dari komposisi karyawan di bidang marketing (didalamnya termasuk logistik) yang mencapai 74%. Komposisi pendidikan di level manajer hanya 60% yang mempunyai pendidikan sarjana, sedangkan 40% selebihnya terdiri dari lulusan SMP, SMA, dan AMD. Berikut ini gambaran komposisi karyawan PT Indomarco Adi Prima Jumlah Orang (%) Komposisi Usia Karyaw an PT Indomarco Adi Prima 100% 75% 50% 47.99% 31.51% 25% 0% 18.18% 2.32% < > Us ia Gambar 2.6 Komposisi Karyawan Berdasarkan Usia Jumlah Orang (%) Komposisi Tingkat Pendidikan Karyawan PT Indomarco Adi Prima 100% 75% 79.85% 50% 25% 0% 1.64% 4.67% 7.06% 6.73% 0.04% SD SLTP SLTA AMD S1 S2 Tingkat Pendidikan Gambar 2.7 Komposisi Karyawan Berdasarkan Tingkat Pendidikan 39

18 Jumlah orang (%) 100% 75% 74.09% Komposisi Karyawan per Departemen 50% 25% 0% 17.92% 7.99% Marketing Keuangan Personalia Divisi Gambar 2.8 Komposisi Karyawan per-departemen Jumlah orang (%) 100% 97.38% Komposisi Status Karyawan 75% 50% 25% 0% Perm. Divisi 2.62% Temp. Gambar 2.9 Komposisi Karyawan Berdasarkan status kepegawaian Analisis Sosial dan Pertumbuhan Penduduk Pertumbuhan populasi jumlah penduduk indonesia yang tinggi merupakan potensi pasar yang menarik bagi pemain bisnis consumer goods. Apalagi didukung kecenderungan semakin konsumtifnya masyarakat indonesia, maka akan akan peluang yang menjanjikan bagi industri consumer goods. Perbedaan demografi dan kecenderungan pola konsumsi masyarakat di tiap daerah merupakan tantangan yang perlu dipelajari dengan tepat sehingga produk yang masuk dapat disesuaikan dengan selera pasar. Masyarakat saat ini mempunyai kesadaran yang semakin tinggi terhadap kesehatan dan mulai selektif dalam memilih produk yang akan dikonsumsi. 40

19 2.2.9 Analisis Kondisi Ekonomi Kenaikan harga bahan bakar minyak baru-baru ini dan tingkat inflasi mencapai lebih dari ditargetkan pemerintah menyebabkan kenaikan di segala sektor. Bisnis distribusi yang mempunyai cenderung mempunyai profit margin yang kecil makin terpukul akibat kenaikan-kenaikan tersebut. Salah satu komponen yang cukup memberatkan pelaku bisnis distribusi yaitu kenaikan lebih dari 30% pada komponen transportasi demikian juga dengan biaya gaji karyawan yang meyumbang kontribusi biaya lebih dari 70% dari total biaya juga mengalami kenaikan hingga lebih dari 10% guna mengakomodasi tingkat inflasi yang tinggi Meski terjadi penurunan daya beli masyarakat, namun potensi pertumbuhan belanja masyarakat Indonesia terus tumbuh, hal ini terlihat dari existing outlet yang ditangani Cabang mampu memberi pertumbuhan pendapatan lebih dari 25% 2.3 Analisis Lingkungan Internal & Eksternal Analisis SWOT diperlukan untuk mengidentifikasi faktor-faktor internal & eksternal lingkungan perusahaan yang akan mempengaruhi dalam pengambilan keputusan untuk menetapkan perencanaan strategis yang tepat di Cabang PT Indomarco Adi Prima. Faktor-faktor internal lingkungan perusahaan diklasifikasikan berdasar kekuatan dan kelemahan. Untuk faktor-faktor eksternal lingkungan perusahaan diklasifikasikan berdasar peluang & ancaman yang dihadapi. Semua faktor diatas tersebut akan memberikan informasi yang dapat menuntun perusahaan agar mampu mengadaptasi sumber daya yang dimiliki dengan kondisi lingkungan yang dinamis. Saat ini Cabang PT Indomarco dianggap belum mampu secara optimal memanfaatkan peluang-peluang yang ada karena belum mampu mengoptimalkan kekuatan yang dimiliki dan mengatasi kelemahan yang ada. Demikian juga Cabang PT Indomarco Adi Prima belum mampu beradaptasi secara tepat dengan tantangan-tantangan yang menghadang. 41

20 2.3.1 Analisis Internal Analisa Kekuatan yang dimiliki Cabang PT Indomarco Adi Prima Kekuatan yang saat ini dimiliki oleh PT Indomarco Adi Prima yaitu sebagai berikut : 1. Pengalaman lebih dari 25 tahun dalam bidang distributor consumer goods 2. Sebagian besar produk yang dipasarkan merupakan super brand. 3. Produk yang dipasarkan beragam lebih dari 650 produk. 4. Total kendaraan delivery yang dimiliki mencapai kendaraan 5. Jaringan distribusi tersebar luas dengan Depo & Stock Point. 6. Posisi kebanyakan Depo & Stock Point dekat pasar & pada area strategis. 7. Jumlah sales force mencapai orang. 8. Cabang sudah menggunakan SAP yang terintegrasi dengan prinsipal 9. Kepercayaan dari prinsipal grup indofood maupun non grup cukup tinggi 10. Sudah dikenal luas di semua segmen dengan outlet ditangani mencapai % karyawan berada pada usia produktif. 12. Kenyamanan karyawan karena 97% sudah menjadi karyawan tetap 13. Term Of Payment yang ditawarkan menarik (14 hari) Analisa Kelemahan yang dimiliki Cabang PT Indomarco Adi Prima Kelemahan yang saat ini dimiliki oleh PT Indomarco Adi Prima Yaitu Sebagai berikut : 1. Kompetensi SDM yang dimiliki kurang memadai (80% hanya lulusan SMA) 2. Jumlah outlet yang ditangani Depo/Stock Point masih rendah hanya 215 outlet/stock point 3. Pengetahuan produk yang dimiliki sales force & operasional logistik tidak menyeluruh 4. Training hanya diberikan pada sales force saja & dengan frekuensi minim. 5. Sistem teknologi informasi antara Depo & Stock Point terhadap Cabang belum online 6. PDA yang digunakan salesman tidak praktis & tidak online terhadap sistem 7. Peralatan material handling yang digunakan masih manual 8. Tingkat ketersediaan stok hanya mencapai 82% 9. Terdapat inefisiensi biaya terutama untuk perawatan kendaraan milik sendiri. 10. Ketepatan delivery hanya tercapai 96% 11. Target calls/salesman/hari hanya tercapai 75% dari target 42

21 12. Effective calls hanya tercapai 73% dengan rata-rata penjualan 9 produk 13. Nilai barang rusak tinggi mencapai lebih dari 3% Analisis Eksternal Analisa Peluang Yang Dihadapi Cabang PT Indomarco Adi Prima Peluang yang dihadapi oleh PT Indomarco Adi Prima yaitu sebagai berikut : 1. Pangsa pasar yang masih luas lebih dari outlet. 2. Jumlah outlet terutama pada modern market tumbuh pesat. 3. Kecenderungan masyarakat yang semakin konsumtif 4. Banyak prinsipal yang tertarik untuk menyalurkan produk melalui PT IAP 5. Gencarnya promosi marketing yang dilakukan oleh prinsipal PT IAP Analisa Tantangan Yang Dihadapi Cabang PT Indomarco Adi Prima Tantangan yang dihadapi oleh PT Indomarco Adi Prima yaitu sebagai berikut : 1. Perluasan jaringan distribusi yang dilakukan kompetitor 2. Agresifitas kompetitor dalam bentuk harga yang bersaing & promosi yang menarik 3. Kenaikan biaya transportasi mencapai 30% 4. UU Perlindungan konsumen & semakin ketatnya pengawasan BPOM & YLKI 5. Kenaikan harga BBM 6. Tingkat inflasi yang tinggi mencapai lebih dari 7% 7. Daya beli masyarakat yang cenderung menurun 8. Masyarakat yang semakin selektif memilih produk. 2.4 Akar Masalah Dari hasil analisis diatas diketahui bahwa Cabang belum mampu memenuhi kepuasan pelanggan baik Outlet maupun Prinsipal. Faktor terpenting yang dijadikan ukuran keberhasilan oleh prinsipal terhadap Cabang PT Indomarco Adi Prima yaitu terkait peningkatan penjualan baik dari sisi jenis dan jumlah produk juga terhadap ketersediaan produk prinsipal di Outlet. Sedangkan bagi Outlet faktor terpenting yang dijadikan ukuran keberhasilan terhadap Cabang PT Indomarco Adi Prima yaitu ketersediaan produk di Cabang sehingga permintaannya dapat terpenuhi seluruhnya. 43

22 pengukuran yang ada di Cabang PT Indomarco Adi Prima saat ini belum terstruktur & cenderung berfokus pada pengukuran dari sisi finansial. Manajemen Cabang seringkali hanya mengatasi permasalahan yang dihadapi secara insidental dan tidak terstruktur untuk mendapatkan penyebab masalah sesungguhnya. Keterlibatan karyawan juga sangat minim dalam usaha Cabang untuk melakukan perbaikan berkelanjutan. Secara garis besar dapat ditarik kesimpulan bahwa akar masalah yang ada di Cabang PT Indomarco Adi Prima yaitu: 1. Belum tersedianya sistem manajemen kinerja di Cabang yang secara komprehensif memadukan variabel yang tangible & intangible sesuai dengan visi & misi perusahaan. 2. Terdapat kelompok kendala & masalah yang seragam ditemui di Cabang: a. Kontrol terhadap biaya masih lemah b. Service level dan jangkauan layanan belum optimal c. Koordinasi & kompetensi SDM masih lemah d. Teknologi tertinggal e. Koordinasi dengan prinsipal belum terarah 44

23 Gambar 2.10 Diagram Akar Masalah Cabang PT Indomarco Adi Prima 45 45

24 46