BAB III SOLUSI BISNIS

Transkripsi

1 BAB III SOLUSI BISNIS 3.1 Alternatif Solusi Bisnis Dari hasil analisis yang dilakukan pada Bab 2 sebelumnya dapat diketahui bahwa Cabang PT Indomarco Adi Prima belum mampu memenuhi kepuasan pelanggan yang selanjutnya juga akan mempengaruhi kepuasan dari shareholder, PT Indofood Sukses Makmur Tbk. Dalam menjalankan operasional Cabang PT Indomarco Adi Prima dianggap belum sepenuhnya mampu sejalan dan memenuhi visi dan misi yang ditetapkan perusahaan. Meski Cabang diberi kebebasan dalam mengambil kebijakan namun harus tetap sejalan dengan visi dan misi perusahaan. Seringkali manajemen Cabang hanya menyelesaikan masalah secara insidental dan tidak menyentuh akar masalah yang sesungguhnya sehingga besar kemungkinan masalah tersebut dapat terjadi kembali berulang kali kedepannya. Manajemen Cabang tidak mengetahui secara pasti pencapaian yang dari operasional yang dijalankannya karena tidak adanya sistem manajemen kinerja yang jelas. Penekanan pada operasional cenderung hanya pada bagian sales saja yang dianggap mempunyai andil terbesar, sedangkan bagian office & bagian logistik terabaikan. Ketidakmampuan Cabang PT Indomarco Adi Prima dikarenakan belum dapat secara optimal meminimumkan permasalahan & dampak yang berasal dari faktor lingkungan internal & eksternal. Kinerja yang sudah dilakukan Cabang dalam mengoptimalkan kekuatan dan peluang serta mengatasi kelemahan & tantangan tidak dapat diketahui baik oleh Cabang sendiri, manajemen Kantor Pusat maupun shareholder karena tidak adanya sistem manajemen kinerja. Demikian juga, Cabang tidak mengetahui tingkat kepuasan dari pelanggannya, karena tidak pernah dilakukan pengukuran kepuasan pelanggannya. Dari beberapa alternatif kerangka sistem manajemen kinerja yang sudah populer seperti Malcolm Balridge National Quality Award (Department of Commerce, USA, 1987), The Balanced Scorecard (Kaplan & Norton, 1996), Prism (Neely & Adams, 2002), dan 47

2 Integrated Performance Measurement System (Dermawan Wibisono Ph.D, 2006), maka untuk projek akhir ini alternatif kerangka sistem manajemen kinerja yang akan digunakan yaitu menggunakan sistem manajemen kinerja berbasis Balanced Scorecard (BSC) yang telah dikemukakan oleh Kaplan & Norton (1996) Pembatasan Masalah Agar dalam pembahasan masalah tidak melebar & memperoleh pemecahan masalah yang tepat, maka ditetapkan pembatasan masalah terhadap projek akhir ini 1. Penelitian ini hanya difokuskan pada perancangan sistem manajemen kinerja saja. 2. Penelitian ini dilakukan dengan menggunakan data primer dan data sekunder. a. Data primer: data perusahaan dan diskusi dengan pihak manajemen. b. Data sekunder: hasil penelitian yang dianggap relevan dan internet. 3. Memberikan usulan mengenai strategi yang digunakan dalam mencapai visi dan misi perusahaan melalui sistem manajemen kinerja yang dirancang. 4. Usulan perancangan sistem manajemen kinerja hanya ditujukan untuk level Cabang PT Indomarco Adi Prima Metodologi Pemecahan Masalah Proses perancangan sistem manajemen kinerja Balanced Scorecard menggunakan metodologi perancangan sistem manajemen kinerja yang diutarakan oleh Kaplan & Norton dalam bukunya The Balanced Scorecard; Translating Strategy into Action (Tahun 2006: 9) yang sebelumnya dimuat di Harvard Business Review Using The Balanced Scorecard As a Strategic Management System edisi Januari-Februari Dalam melakukan pemecahan masalah dan mendapatkan rancangan sistem manajemen kinerja berbasis Balanced Scorecard maka tahapan-tahapan yang dilakukan digambarkan pada gambar 3.1 berikut. 48

3 Gambar 3.1 Tahapan Pelaksanaan Proyek Akhir 49

4 3.1.3 Sistem Manajemen Kinerja Balanced Scorecard Balanced Scorecard merupakan konsep kerangka sistem manajemen kinerja yang terdiri dari sekelompok tolok ukur kinerja yang berasal dari strategik perusahaan yang merupakan turunan dari visi dan misi perusahaan. Melalui pemanfaatan Balanced Scorecard dalam pengelolaan, perusahaan sebagai institusi pencipta kekayaan akan mampu memberikan peningkatan yang signifikan dalam menciptakan kekayaan Balanced Scorecard terdiri dari dua kata yaitu kata scorecard yang berarti kartu skor dan kata balanced yang berarti berimbang. Kartu skor digunakan untuk membandingkan antara skor yang hendak diwujudkan perusahaan di masa mendatang terhadap hasil kinerja yang diraih saat ini. Kata balanced menunjukkan bahwa kinerja diukur secara berimbang berdasar dua perspektif yaitu keuangan dan non-keuangan, jangka pendek dan jangka panjang, internal dan eksternal. ( Kaplan dan Norton, 1996 ) Ada tiga keunggulan dari pemanfaatan Balanced Scorecard yaitu: (Mulyadi, 2007) 1. Dihasilkannya sasaran-sasaran strategik yang komprehensif, koheren, terukur, dan berimbang a. Komprehensif Dengan Balanced Scorecard kinerja keuangan diperoleh melalui usaha-usaha nyata yang menjadi penyebab utama diwujudkannya kinerja keuangan. Balanced Scorecard tidak hanya mencakup perspektif keuangan saja tapi diperluas untuk mencapai sasaran strategik non keuangan yang mencakup perspektif pelanggan, proses bisnis internal, pembelajaran dan pertumbuhan. Ketiga perspektif non keuangan tersebut yang menjadi penyebab sesungguhnya tercapainya sasaran keuangan. b. Koheren Balanced Scorecard menuntut personel dalam suatu perusahaan untuk berpikir keras dan bertindak dalam menciptakan masa depan perusahaan yang lebih baik melalui pembangunan hubungan sebab akibat dalam tujuh aspek berikut ini: i. Kekoherenan antara hasil trendwatching dan pemilihan strategi dengan sasaran dan inisiatif strategik. 50

5 ii. Kekoherenan antar sasaran strategik yang terkait iii. Kekoherenan antara sasaran strategik dengan inisiatif strategik iv. Kekoherenan antara ukuran hasil dan ukuran pemacu kinerja v. Kekoherenan antara sasaran dan inisiatif strategik korporat dengan sasaran dan inisiatif strategik unit organisasi dibawahnya vi. Kekoherenan antara inisiatif strategik dengan program vii. Kekoherenan antara program dengan anggaran c. Terukur Sasaran strategik yang dihasilkan dengan kerangka sistem manajemen kinerja Balanced Scorecard ditentukan ukuran pencapaiannya melalui dua macam ukuran yaitu ukuran hasil (outcome measure) dan ukuran pemacu kinerja (performance driver measure). Dalam Balanced Scorecard harus terbangun hubungan sebab akibat yang jelas antara ukuran hasil dan ukuran pemacu kinerja. d. Berimbang Sasaran strategik harus diarahkan keempat perspektif secara berimbang yaitu seimbang antara fokus ke proses dan pembelajaran dan pertumbuhan serta seimbang antara fokus ke internal perusahaan dan eksternal perusahaan. Terdapat tiga pihak utama yang berkepentingan terhadap perusahaan yaitu personil perusahaan, pelanggan, dan shareholder. Perspektif dalam Balanced Scorecard berimbang dalam memfasilitasi kepentingan tiga pihak utama tersebut. 2. Dihasilkannya company scorecard sebagai awal langkah sistem terpadu pengelolaan kinerja berbasis Balanced Scorecard. Company scorecard merupakan sasaran-sasaran strategik yang hendak diwujudkan oleh perusahaan secara keseluruhan. Keberhasilan pencapaian sasaran-sasaran strategik yang termuat dalam company scorecard tersebutlah yang dianggap sebagai hasil pencapaian kinerja perusahaan secara keseluruhan. 3. Dimungkinkannya pengimplementasian open book management. Open book management yaitu metode untuk meningkatkan kinerja perusahaan yang melibatkan seluruh personil perusahaan dengan menunjukkan apa yang harus mereka lakukan untuk meningkatkan kinerja perusahaan dan alasan mengapa 51

6 mereka perlu mewujudkan kinerja tersebut. Open book management menggunakan prinsip-prinsip berikut: a. Perusahaan dijadikan sebagai organisasi transparan b. Perusahaan dijadikan sebagai organisasi orang bisnis c. Perusahaan menuntut seluruh karyawannya berpikir dan bertindak sebagai pemilik. 3.2 Analisis Solusi Bisnis Balanced Scorecard merupakan suatu sistem manajemen strategik yang menjabarkan visi, misi dan strategik perusahaan kedalam sasaran-sasaran strategik. Tolok ukur keberhasilan kinerja dilihat melalui empat perspektif, yaitu: 1. Perspektif Keuangan 2. Perspektif Pelanggan 3. Perspektif Proses Bisnis Internal 4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan. Finansial Untuk Berhasil Secara Finansial, apa yang harus Perusahaan perlihatkan kepada para pemegang saham? Tujuan Ukuran Sasaran Inisiatif Untuk mewujudkan visi kita, apa yang harus kita perlihatkan kepada para pelanggan? Pelanggan Tujuan Ukuran Sasaran Inisiatif VISI dan STRATEGI Proses Bisnis Internal Untuk Menyenangkan para pemegang saham dan pelenggan proses bisnis apa yang harus perusahaan kuasai dengan baik Tujuan Ukuran Sasaran Inisiatif PEMBELAJARAN dan PERTUMBUHAN Untuk Mewjudkan Visi kita, Bagaimana Prusahaan memelihara kemampuannya untuk berubah dan meningkatkan diri? Tujuan Ukuran Sasaran Inisiatif Gambar 3.2 Balanced Scorecard memberi kerangka kerja strategik ke dalam kerangka operasional. ( Sumber: Kaplan dan Norton, The Balanced Scorecard: Translating Strategy Into Action, 1996 ) 52

7 Proses penyusunan Balanced Scorecard oleh organisasi akan menghasilkan sekumpulan sasaran strategis, ukuran, target, dan inisiatif. Sasaran strategis merupakan pernyataan mengenai apa yang harus dicapai strategi dan faktor kritikal apa untuk keberhasilannya. Sasaran strategis juga merupakan penjabaran strategi ke sasaran-sasaran masa depan yang dituju organisasi dalam mencapai visi organisasi. Ukuran menunjukan bagaimana keberhasilan dalam mencapai strategi akan diukur dan ditelusuri. Ukuran dikategorikan dalam dua macam untuk mengelola sasaran strategis, sehingga sasaran tersebut dapat diwujudkan. Target menunjukan tingkat kinerja yang dibutuhkan dalam mencapai strategi yang ditetapkan. Penetapan target ini dilakukan karena pencapaian sasaran strategis memerlukan waktu, sehingga memerlukan tonggaktonggak pencapaian di sepanjang perjalanan organisasi mewujudkan sasaran strategis, tonggak inilah yang berupa target. Inisiatif strategis merupakan key action programme yang diperlukan guna mencapai sasaran strategis. Inisiatif inilah yang dalam proses perencanaan strategis menjadi dasar pembuatan program pada tahap penyusunan program. Program akhirnya menjadi dasar pembuatan anggaran pada tahap budgeting. Sasaran strategis Balanced Scorecard dapat dimonitor dan dikelola organisasi secara berkelanjutan. Hal ini mungkin dilaksanakan karena kinerja terhadap sasaran strategis selalu diukur dan dilaporkan Analisis SWOT Berdasar analisis faktor internal dan eksternal yang dimiliki dan dihadapi oleh Cabang PT Indomarco Adi Prima, kemudian dilakukan analisis SWOT yang memberikan bobot pada masing-masing faktor berdasar besarnya pengaruh / dampak terhadap Cabang dan perbandingan masing-masing variabel relatif terhadap kompetitor. 1 Tabel 3.1 Analisis SWOT Kekuatan Bobot Rating Nilai Pengalaman lebih dari 25 tahun dalam bidang distributor consumer goods 3% Sebagian besar produk yang dipasarkan merupakan super brand. 5% Produk yang dipasarkan beragam lebih dari 650 produk. 3%

8 Tabel 3.1 Analisis SWOT (lanjutan) Kekuatan Bobot Rating Nilai 4 Total kendaraan delivery yang dimiliki mencapai kendaraan 2% Jaringan distribusi tersebar luas dengan Depo & Stock Point. 10% Posisi kebanyakan Depo & Stock Point dekat pasar & pada area strategis. 3% Jumlah sales force mencapai orang. 5% Cabang sudah menggunakan SAP yang terintegrasi dengan prinsipal 5% Kepercayaan dari prinsipal grup indofood maupun non grup cukup tinggi 3% Sudah dikenal luas di semua segmen dengan outlet ditangani mencapai % % karyawan berada pada usia produktif. 3% Kenyamanan karyawan karena 97% sudah menjadi karyawan tetap 2% Term Of Payment yang ditawarkan menarik (14 hari) 3% % Nilai S: 1.80 Kelemahan Bobot Rating Nilai 1 Kompetensi SDM yang dimiliki kurang memadai (80% hanya lulusan SMA) 3% Jumlah outlet yang ditangani Depo/Stock Point masih rendah hanya 215 outlet/stock point 3% Pengetahuan produk yang dimiliki sales force & operasional logistik tidak menyeluruh 5% Training hanya diberikan pada sales force saja & dengan frekuensi minim. 3% Sistem teknologi informasi antara Depo & Stock Point terhadap Cabang belum online 3% PDA yang digunakan salesman tidak praktis & tidak online terhadap sistem 2% Peralatan material handling yang digunakan masih manual 2% Tingkat ketersediaan stok hanya mencapai 82% 5% Terdapat inefisiensi biaya terutama untuk perawatan kendaraan milik sendiri. 3% Ketepatan delivery hanya tercapai 96% 5% Target calls/salesman/hari hanya tercapai 75% dari target 3% Effective calls hanya tercapai 73% dengan rata-rata penjualan 9 produk 10% Nilai barang rusak tinggi mencapai lebih dari 3% 3% % Nilai W: 1.58 S-W 0.22 Peluang Bobot Rating Nilai 1 Pangsa pasar yang masih luas lebih dari outlet. 20% Jumlah outlet terutama pada modern market tumbuh pesat. 10% Kecenderungan masyarakat yang semakin konsumtif 5%

9 Tabel 3.1 Analisis SWOT (lanjutan) Peluang Bobot Rating Nilai 4 Banyak prinsipal yang tertarik untuk menyalurkan produk melalui PT IAP 5% Gencarnya promosi marketing yang dilakukan oleh prinsipal PT IAP 10% % Nilai O: 1.85 Tantangan Bobot Rating Nilai 1 Perluasan jaringan distribusi yang dilakukan kompetitor 10% Agresifitas kompetitor dalam bentuk harga yang bersaing & promosi yang menarik 10% Kenaikan biaya transportasi mencapai 30% 7% UU perlindungan konsumen & semakin ketatnya pengawasan BPOM & YLKI 7% Kenaikan harga BBM 5% Tingkat inflasi yang tinggi mencapai lebih dari 7% 5% Daya beli masyarakat yang cenderung menurun 3% Masyarakat yang semakin selektif memilih produk. 3% % Nilai T: 1.54 O-T 0.31 Hasil analisis SWOT tersebut kemudian dimuat dalam matriks SWOT (Grand Strategy) untuk mengetahui posisi relatif Cabang PT Indomarco Adi Prima terhadap faktor-faktor internal dan eksternal yang ada. Dengan mengetahui posisi Cabang saat ini kemudian dapat ditentukan strategi yang tepat untuk diterapkan. Pada gambar 3.3 berikut ini menunjukkan kondisi Cabang saat ini yang dihasilkan dari analisis SWOT. 55

10 Matriks SWOT (Grand Strategy) Stable Gambar 3.3 Matriks SWOT (Grand Strategy) Dari matriks grand strategy diatas dapat diketahui bahwa posisi Cabang PT Indomarco Adi Prima saat ini pada posisi Stable yang artinya bahwa Cabang dianggap telah mampu mengatasi kelemahan & tantangan yang dihadapi. Perlu diperhatikan bahwa Cabang belum secara optimal memanfaatkan kekuatan & peluang. Kedepannya Cabang PT Indomarco Adi Prima diharapkan mampu mencapai posisi yang lebih tinggi yaitu Rapid dengan berusaha untuk terus lebih mengoptimalkan kekuatan & peluang yang ada. Meski dianggap sudah mampu mengatasi kelemahan & tantangan yang dihadapi, namun Cabang harus berhati-hati terhadap kemungkinan menurunnya kemampuan untuk mengatasi kelemahan & tantangan akibat akibat lemahnya pengawasan dan konsistensi Analisis Matriks TOWS & Strategi Fungsional Dari hasil analisis SWOT diatas kemudian dilanjutkan dengan melakukan analisis menggunakan matriks TOWS untuk didapat strategi yang tepat berdasarkan kemampuan yang dimiliki dan kondisi yang dihadapi. Strategi yang dihasilkan tersebut 56

11 kemudian dikelompokkan menjadi strategi fungsional yang dibagi menjadi beberapa kelompok strategi yaitu: 1. Strategi Pemasaran 2. Strategi Operasional 3. Strategi Penelitian & Pengembangan 4. Strategi Keuangan 5. Strategi SDM dan Organisasi Dengan pengelompokkan strategi fungsional tersebut maka akan memudahkan proses selanjutnya yaitu pengelompokkan strategi fungsional kedalam perspektif-perspektif yang terdapat dalam Balanced Scorecard. Strategi yang ditetapkan harus tetap sejalan dengan visi dan misi perusahaan dan mampu mengoptimalkan potensi sumber daya yang dimiliki perusahaan serta mampu mengakomodir tantangan dan peluang yang dihadapi. 57

12 Tabel 3.2 Analisis TOWS Cabang PT Indomarco Adi Prima Strength S1 Pengalaman lebih dari 25 tahun dalam bidang distributor Consumer Kompetensi SDM yang dimiliki kurang memadai (80% hanya lulusan W1 Goods SMA) S2 Sebagian besar produk yang dipasarkan merupakan Super Brand. W2 Jumlah outlet yang ditangani Depo/Stock Point masih rendah hanya 215 outlet/stock point S3 Produk yang dipasarkan beragam lebih dari 650 produk. W3 Pengetahuan produk yang dimiliki sales force & operasional logistik tidak menyeluruh S4 Total kendaraan delivery yang dimiliki mencapai kendaraan W4 Training hanya diberikan pada sales force saja & dengan frekuensi minim. Matriks TOWS Sistem teknologi informasi antara Depo & Stock Point terhadap Cabang S5 Jaringan distribusi tersebar luas dengan Depo & Stock Point. W5 belum online Posisi kebanyakan Depo & Stock Point dekat pasar & pada area PDA yang digunakan salesman tidak praktis & tidak online terhadap S6 W6 strategis. sistem S7 Jumlah sales force mencapai orang. W7 Peralatan material handling yang digunakan masih manual S8 Cabang sudah menggunakan SAP yang terintegrasi dengan prinsipal W8 Tingkat ketersediaan stok hanya mencapai 82% S9 Kepercayaan dari prinsipal grup indofood maupun non grup cukup Terdapat inefisiensi biaya terutama untuk perawatan kendaraan milik W9 tinggi sendiri. S10 Sudah dikenal luas di semua segmen dengan outlet ditangani Ketepatan Delivery hanya tercapai 96% W10 mencapai S11 80% karyawan berada pada usia produktif. W11 Target calls/salesman/hari hanya tercapai 75% dari target S12 Kenyamanan karyawan karena 97% sudah menjadi karyawan tetap W12 Effective calls hanya tercapai 73% dengan rata-rata penjualan 9 produk S13 Term Of Payment yang menarik (14 hari) W13 Nilai barang rusak tinggi mencapai lebih dari 3% Opportunities Strategi SO Strategi WO O1 Pangsa pasar yang masih luas lebih dari outlet. 1. keuntungan 1. effective calls & target item O2 Jumlah outlet terutama pada modern market tumbuh 2. Perluasan area coverage 2. otomatisasi operasional pesat. 3. Menambah jumlah pelanggan baru 3. inovasi O3 Kecenderungan masyarakat yang semakin konsumtif 4. pendapatan 4. efektifitas manajerial O4 Banyak prinsipal yang tertarik untuk menyalurkan produk melalui PT IAP O5 Gencarnya promosi marketing yang dilakukan oleh prinsipal PT IAP Treaths Strategi ST Strategi WT T1 Perluasan jaringan distribusi yang dilakukan kompetitor T2 Agresifitas kompetitor dalam bentuk harga yang bersaing & promosi yang menarik T3 Kenaikan biaya transportasi mencapai 30% T4 UU Perlindungan konsumen & semakin ketatnya pengawasan BPOM & YLKI T5 Kenaikan harga BBM T6 Tingkat inflasi yang tinggi mencapai lebih dari 7% T7 Daya beli masyarakat yang cenderung menurun T8 Masyarakat yang semakin selektif memilih produk. 1. Penambahan Stock Point baru 2. produktifitas operasional 3. kepuasan 4. keuntungan dari existing pelanggan 5. pengawasan terhadap produk di lapangan 6. information sharing dengan prinsipal 7. information sharing dengan outlet 8. budaya perbaikan berkelanjutan 9. budaya costumer focused Weakness 1. akurasi order 2. ketepatan delivery 1 x 24 jam 3. kapabilitas karyawan 4. Menurunkan level Bad Stock 5. Mengoptimalkan Working Capital 6. Cost Control 7. Menurunkan inefisiensi proses operasional 8. Memperbaiki manajemen persediaan 9. audit internal 10. kemampuan integrasi sistem IT 58

13 Strategi Fungsional 1. Strategi Pemasaran a. kepuasan b. Menambah jumlah pelanggan baru c. Menambah keuntungan dari existing pelanggan 2. Strategi Operasional a. produktifitas operasional. b. ketepatan delivery 1 x 24 jam c. Penambahan Stock Point baru d. Perluasan area coverage e. Menurunkan inefisiensi proses operasional f. Menurunkan level Bad Stock g. effective calls & target item h. otomatisasi operasional i. akurasi order j. Memperbaiki manajemen persediaan 3. Strategi Penelitian & Pengembangan a. kemampuan integrasi sistem IT b. information sharing dengan prinsipal c. information sharing dengan outlet d. pengawasan terhadap produk di lapangan e. audit internal f. inovasi 4. Strategi Keuangan a. keuntungan b. pendapatan c. cost control d. Mengoptimalkan working capital 59

14 5. Strategi SDM dan Organisasi a. budaya costumer focused b. budaya perbaikan berkelanjutan c. kapabilitas karyawan d. efektifitas manajerial Peta Strategi Berdasarkan strategi fungsional tersebut diterjemahkan kedalam 4 ( empat ) perspektif Balanced Scorecard, yaitu: 1. Perspektif Keuangan Yang termasuk didalamnya yaitu strategi fungsional di Bidang Keuangan. 2. Perspektif Pelanggan Yang termasuk didalamnya yaitu strategi fungsional di Bidang Pemasaran. 3. Perspektif Proses Bisnis Internal Yang termasuk didalamnya yaitu strategi fungsional di Bidang Operasional dan Penelitian & Pengembangan. 4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Yang termasuk didalamnya yaitu strategi fungsional di Bidang Penelitian & Pengembangan dan SDM & Organisasi. Setelah dilakukan pengelompokkan masing-masing strategi fungsional ke dalam tiap perspektif dalam Balanced Scorecard kemudian dipetakan menjadi suatu peta strategi (strategy map) yang terstruktur dan saling terkait. Peta strategi yang menjelaskan strategi yang digunakan Cabang PT Indomarco Adi Prima dapat dijelaskan pada gambar 3.4 berikut. 60

15 Visi Menjadi perusahaan distribusi nasional untuk barang konsumsi yang memiliki jaringan terluas dan terdalam Misi Memberikan kustomer pe paling responsif dan dapat diandalkan dengan biaya yang kompetitif. Financial F1 keuntungan F2 Pendapatan F3 Mengoptimalkan working capital F4 Cost Control Customers C1 kepuasan C2 keuntungan dari existing pelanggan C3 Menambah jumlah pelanggan baru Achieve Operations Excellence Improve Innovation Manage Risk Internal Business Process P1 Menambah Stock Point baru P2 Memperluas area coverage P3 produktifitas operasional. P4 ketepatan delivery 1 x 24 jam P5 Menurunkan inefisiensi proses operasional P6 effective calls & target item P7 kemampuan integrasi sistem IT P8 inovasi P9 otomatisasi operasional P10 pengawasan terhadap produk di lapangan P11 akurasi order P12 Memperbaiki manajemen persediaan P13 Menurunkan level Bad Stock P14 audit internal Human Capital Information Capital Organization Capital Learning and Growth L1 kapabilitas karyawan L2 efektifitas manajerial L3 information sharing dengan prinsipal L4 information sharing dengan outlet L5 budaya costumer focused L6 budaya perbaikan berkelanjutan Gambar 3.4 Peta Strategi 61

16 3.2.4 Analisis Keterkaitan Antar Variabel Susunan kartu skor (scorecard) dalam kerangka sistem manajemen kinerja berbasis BSC sebaiknya mampu menceritakan strategi perusahaan melalui urutan hubungan sebab akibat. Sistem pengukuran seharusnya membuat hubungan antara tujuan dan ukuran dalam berbagai perspektif yang jelas sehingga dapat dikendalikan. Dengan adanya keterkaitan antar variabel yang jelas diharapkan masing-masing personil Cabang dapat mengetahui dampak dari kinerja yang dihasilkannya terhadap kinerja Cabang secara keseluruhan. Setiap ukuran yang dipilih dalam Balanced Scorecard, hendaknya menjadi suatu elemen dari rangkaian hubungan sebab akibat yang mengkomunikasikan arti dari strategi perusahaan. Pada tabel 3.3 berikut ini dijelaskan mengenai hubungan sebab akibat yang terdapat dalam peta strategi yang telah ditentukan sebelumnya Tabel 3.3 Analisis Cause-Effect Terhadap Peta Strategi STRATEGI (CAUSE) KETERKAITAN (CAUSE-EFFECT) STRATEGI (EFFECT) F2 Pendapatan pendapatan akan meningkatkan margin keuntungan yang didapat Cabang F1 keuntungan F3 Mengoptimalkan working capital F4 Cost Control C1 kepuasan C2 keuntungan dari existing pelanggan C3 Menambah jumlah pelanggan baru Manajemen working capital yang semakin baik akan meningkatkan margin keuntungan yang didapat Cabang efisiensi biaya yang semakin baik akan meningkatkan margin keuntungan yang didapat Cabang - Semakin tinggi kepuasan karyawan menyebabkan makin tinggi repetitive order & peningkatan nilai order ditambah meningkatnya good will untuk membayar tepat waktu - Semakin tinggi kepuasan prinsipal menyebabkan meningkatnya kepercayaan untuk terus mendistribusikan produknya melalui PT IAP Tingkat pembelian yang semakin besar dari existing outlet akan berpengaruh terhadap pendapatan & meningkatkan cashflow Cabang - Bertambahnya pelanggan baru akan menambah sumber pendapatan baru bagi Cabang - Semakin banyak prinsipal yang ditangani berarti jumlah produk yang dijual bertambah banyak demikian juga akan terjadi peningkatan pendapatan F1 keuntungan F1 keuntungan F2 Pendapatan F3 Mengoptimalkan working capital F4 Cost Control F2 Pendapatan F3 Mengoptimalkan working capital F2 Pendapatan F3 Mengoptimalkan working capital 62

17 Tabel 3.3 Analisis Cause-Effect Terhadap Peta Strategi (lanjutan) STRATEGI (CAUSE) KETERKAITAN (CAUSE-EFFECT) STRATEGI (EFFECT) P1 Menambah Stock Point baru P2 Memperluas area coverage P3 produktifitas operasional. P4 ketepatan delivery 1 x 24 jam P5 Menurunkan inefisiensi proses operasional P6 effective calls & target item P7 kemampuan integrasi sistem IT P8 inovasi P9 otomatisasi operasional P10 pengawasan terhadap produk di lapangan Semakin luas distribusi & semakin dekat dengan pelanggan akan meningkatkan kepuasan dan potensi mendapatkan pelanggan baru yang berarti bertambahnya pendapatan Semakin dalam jaringan distribusi akan menarik bagi outlet untuk bergabung dengan PT IAP yang berarti bertambahnya pendapatan Kemampuan produktifitas yang semakin tinggi & cepat mengakibatkan baik pada outlet maupun prinsipal akan cepat tertangani Ketepatan pengiriman akan memuaskan outlet karena ketersediaan barang terjaga demikian juga potensi pembelian lebih besar akan meningkat Meniadakan proses yang tidak efisien secara tidak langsung akan menghilangkan biaya yang tidak perlu & juga mempermudah birokrasi bagi outlet & prinsipal Semakin sering kunjungan akan memudahkan outlet dalam melakukan order & mengetahui info terbaru mengenai produk. Sedangkan untuk prinsipal meningkatkan potensi penjualan dengan varian produk yang beragam Sistem IT yang terintegrasi baik internal maupun eksternal terhadap outlet & prinsipal berarti selain operasional menjadi lebih mudah dan efektif juga tersedianya informasi real time. Inovasi berarti adanya value added pada yang diberikan pada outlet & prinsipal. Untuk internal Cabang hal tersebut berarti monitoring yang semakin mudah. otomatisasi akan menghilangkan banyak proses manual yang berdampak pada semakin efisiennya operasional. Meminimumkan terjadinya penyalahgunaan produk yang akan mengakibatkan kerugian pada outlet dan nama baik prinsipal C1 kepuasan C2 keuntungan dari existing pelanggan C3 Menambah jumlah pelanggan baru C3 Menambah jumlah pelanggan baru C1 kepuasan C2 keuntungan dari existing pelanggan C1 kepuasan C2 keuntungan dari existing pelanggan C1 kepuasan C2 keuntungan dari existing pelanggan C1 kepuasan C2 keuntungan dari existing pelanggan C1 kepuasan C2 keuntungan dari existing pelanggan C1 kepuasan C2 keuntungan dari existing pelanggan C1 kepuasan C2 keuntungan dari existing pelanggan C1 kepuasan 63

18 Tabel 3.3 Analisis Cause-Effect Terhadap Peta Strategi (lanjutan) STRATEGI (CAUSE) KETERKAITAN (CAUSE-EFFECT) STRATEGI (EFFECT) P11 akurasi order Semakin akurat peramalan order akan membantu prinsipal dalam estimasi produksi secara tepat dan dapat mengakomodir kebutuhan penjualan Cabang C1 kepuasan C2 keuntungan dari existing pelanggan P12 Memperbaiki manajemen persediaan P13 Menurunkan level bad stock P14 audit internal L1 kapabilitas karyawan L2 efektifitas manajerial L3 information sharing dengan prinsipal Semakin baik penanganan persediaan terutama terhadap ketersediaan barang akan meningkatkan kemampuan penjualan outlet karena ketersediaan barang menjadi lebih baik Semakin rendah level bad stock akan membantu pelanggan dalam memastikan produknya aman dikonsumsi Semakin sering & baik metode audit yang digunakan akan meminimumkan terjadinya freud yang dapat merugikan pelanggan maupun Cabang itu sendiri Meningkatnya kompetensi karyawan memperbaiki proses kerjanya yang berarti meningkatkan produktifitas & perbaikan terhadap outlet & prinsipal Meningkatnya skill & knowledge yang dimiliki manajer akan membuat semakin efektif dalam kepemimpinan yang akan menghasilkan perbaikan menyeluruh Tersedianya informasi yang up to date & adanya saling tukar informasi dengan prinsipal akan memudahkan Cabang untuk mengembangkan jaringan distribusi di areaarea yang mempunyai potensi penjualan yang menjanjikan C1 kepuasan C1 kepuasan C1 kepuasan P3 produktifitas operasional. P4 ketepatan delivery 1 x 24 jam P5 Menurunkan inefisiensi proses operasional P6 effective calls & target item P14 audit internal P3 produktifitas operasional. P5 Menurunkan inefisiensi proses operasional P7 kemampuan integrasi sistem IT P8 inovasi P11 akurasi order P14 audit internal P1 Menambah Stock Point baru P2 Memperluas area coverage P11 akurasi order P12 Memperbaiki manajemen persediaan 64

19 Tabel 3.3 Analisis Cause-Effect Terhadap Peta Strategi (lanjutan) STRATEGI (CAUSE) KETERKAITAN (CAUSE-EFFECT) STRATEGI (EFFECT) L4 information sharing dengan outlet L5 budaya costumer focused L6 budaya perbaikan berkelanjutan Dengan saling berbagi informasi dengan outlet Cabang akan mengetahui kekurangan yang diberikan dan mengetahui aktivitas kompetitor Dengan iklim yang kondusif & selalu mengutamakan pe terhadap kustomer akan membawa dampak perbaikan & pengembangan yang selalu mengacu pada kepuasan kustomer (outlet & prinsipal) Motivasi seluruh personil & manajemen Cabang untuk terus melakukan perbaikan akan membawa banyak perubahan pada segala aspek seperti peningkatan produktivitas, efektif & efisiennya operasional, & perilaku untuk peduli terhadap tiap variabel biaya P4 ketepatan delivery 1 x 24 jam P5 Menurunkan inefisiensi proses operasional P6 effective calls & target item P7 kemampuan integrasi sistem IT P8 inovasi P5 Menurunkan inefisiensi proses operasional P7 kemampuan integrasi sistem IT P8 inovasi P9 otomatisasi operasional P10 pengawasan terhadap produk di lapangan P3 produktifitas operasional. P5 Menurunkan inefisiensi proses operasional P8 inovasi P9 otomatisasi operasional P12 Memperbaiki manajemen persediaan P13 Menurunkan level bad stock P14 audit internal Variabel Kinerja Perspektif Finansial (Financial) PT Indofood Sukses Makmur Tbk sebagai shareholder memberi tekanan agar Cabang dari PT Indomarco Adi Prima dapat terus melakukan pertumbuhan keuntungan yang nantinya akan mempengaruhi total pertumbuhan keuntungan dari grup. Seperti yang sudah dijelaskan sebelumnya bahwa PT Indomarco Adi Prima memberikan kontribusi 14% terhadap penjualan bersih konsolidasi PT Indofood Sukses Makmur. Sebagai perusahaan 65

20 profit oriented, pertumbuhan keuntungan sangat penting untuk mencapai kemandirian dalam keuangan. Untuk menentukan estimasi penjualan dalam AOP (Annual Operating Plan), didapat dari historical penjualan di masa lalu dan melalui kerjasama antara Cabang dengan perwakilan masing-masing prinsipal melakukan market survei potensi pasar. Terkadang koordinasi tersebut tidak dapat berjalan lancar karena belum terdapat kesamaan visi untuk saling mendukung kemujuan bersama dan juga karena kesibukan masing-masing pihak akibat beban kerja yang terus meningkat. Dari hasil estimasi di level Cabang kemudian didiskusikan dengan Manajemen Kantor Pusat untuk disepakati bersama agar sesuai dengan target yang diharapkan oleh shareholder. Penekanan yang diberikan oleh Manajemen Kantor Pusat saat ini yaitu pencapaian Cabang terhadap AOP yang telah disepakati bersama. Untuk dapat meningkatkan keuntungan Cabang diperoleh melalui pertumbuhan pendapatan, mengoptimalkan working capital, dan meningkatkan cost control. Kondisi working capital akan mempengaruhi cashflow Cabang dalam menunjang kelancaran jalannya operasional. cost control sangat penting agar mampu mengimbangi dampak inflasi terhadap biaya operasional Cabang. Kontrol terhadap biaya harus dilakukan dengan hati-hati agar tetap tidak menghambat jalannya operasional. Pada tabel 3.4 berikut diuraikan mengenai tujuan, tolok ukur, dan target yang telah disepakati oleh manajemen kantor pusat dan Cabang terhadap kinerja keuangan Cabang. Tabel 3.4 Variabel Kinerja Perspektif Finansial PERSPEKTIF STRATEGI TUJUAN TOLOK UKUR TARGET FORMULASI FINANCIAL F1 Keuntungan Keuntungan Net Profit vs AOP (%) Net Profit (%) Min. 15%/Tahun Actual Net Profit Net Profit on AOP Actual Net Profit - Last Year Net Profit Last Year Net Profit 66

21 Tabel 3.4 Variabel Kinerja Perspektif Finansial (lanjutan) PERSPEKTIF STRATEGI TUJUAN TOLOK UKUR TARGET FORMULASI FINANCIAL F2 Pendapatan F3 Mengoptimalkan working capital F4 Cost Control Pendapatan Working Capital yang optimal Cost Control Revenue vs AOP (%) Revenue (%) Gross Margin vs AOP (%) Collection Days Min. 25%/Tahun 18 % Collection 90% Inventory Days of Supply Freight in Cabang vs AOP (%) Freight out Cabang vs AOP (%) Biaya Periodik vs AOP (%) 15 Actual Revenue Revenue on AOP Actual Revenue - Last Year Revenue Last Year Revenue Actual Gross Margin Gross Margin on AOP Account Receivable (Sales / 365 days) Collected A/R Total A/R Average Inventory Value Average Daily Sales Actual Freight in Cabang Freight in Cabang on AOP Actual Freight out Cabang Freight out Cabang on AOP Aktual Biaya Periodik Biaya Periodik di AOP Variabel Kinerja Perspektif Pelanggan (Customers) Pada variabel kinerja pelanggan tujuan yang hendak dicapai yaitu meningkatkan kepuasan, meningkatkan keuntungan dari existing pelanggan, dan menambah jumlah pelanggan baru. Masing-masing tipe outlet dan prinsipal mempunyai karakter & kebutuhan yang berbeda sehingga akan berbeda pula perlakuan yang diberikan. 67

22 Dalam mengukur indeks kepuasan pelanggan outlet harus dapat mengakomodir faktorfaktor yang mempengaruhi kepuasan pelanggan dari hasil penelitian AC Nielsen yaitu. 1. Permintaan Produk 2. Bonus & Hadiah 3. Kualitas Layanan 4. Sistem Pembayaran 5. Margin Keuntungan 6. Salesman Yang Bersahabat 7. Pengiriman Produk 8. Jumlah Kunjungan 9. Harga Cabang belum memberi perhatian yang cukup terhadap penolakan faktur yang biasanya disebabkan karena ketidaktersediaan produk atau keterlambatan pengiriman produk, hal tersebut berarti adanya potensi lost sales opportunity yang jika dibiarkan berlarut akan mengurangi kepuasan dan bahkan loyalitas outlet. Untuk itu perlu juga diukur seberapa besar order yang tidak dipenuhi untuk diambil langkah perbaikan dan pencegahan. Sedangkan faktor-faktor yang harus dipenuhi dalam mengukur kepuasan prinsipal terhadap Cabang yaitu: 1. Ketersediaan produk di Outlet, Depo dan Stock Point 2. Pertumbuhan penjualan per produk 3. Ketepatan estimasi order produk oleh distributor sebagai dasar penentuan rencana produksi prinsipal. Untuk meningkatkan keuntungan dari existing pelanggan yaitu dengan memacu pertumbuhan dari masing-masing perlanggan. Untuk pelanggan outlet, maka tingkat pertumbuhan dapat dilihat dari pertumbuhan jumlah dan jenis produk yang dibeli. Pada prinsipal pertumbuhan dapat diketahui melalui seberapa besar pertumbuhan penjualan di tiap produk dan di sisi lain yaitu semakin banyaknya jenis produk yang disalurkan melalui Cabang. 68

23 Pelanggan yang sudah ada saat ini baik outlet maupun prinsipal masing-masing mempunyai batasan kapasitas seperti pada outlet maka batasannya yaitu kemampuan daya beli, sedangkan pada prinsipal batasannya yaitu kapasitas maksimum produksi. Agar bisnis Cabang dapat terus berkembang maka perlu dilakukan terobosan dengan melakukan akuisisi pelanggan baik outlet maupun prinsipal. Untuk pelanggan outlet yaitu dengan mendapatkan outlet yang sudah ada sebelumnya namun belum menjadi pelanggan maupun outlet yang baru buka. Pada prinsipal, penekanan awal yaitu pada penambahan jumlah produk yang didistribusikan Cabang, kemudian langkah berikutnya yaitu mendapatkan prinsipal-prinsipal lain untuk didistribusikan produknya melalui Cabang. Prinsipal di masing-masing Cabang dapat berbeda tergantung pada karakteristik end customer yang berada di sekitar wilayah masing-masing Cabang. Pada tabel 3.5 berikut diuraikan mengenai tujuan, tolok ukur, dan target Cabang terhadap kinerja pada perspektif pelanggan. Tabel 3.5 Variabel Kinerja Perspektif Pelanggan PERSPEKTIF CUSTOMERS STRATEGI C1 kepuasan FAKTOR KEBERHASILAN KRITIKAL / OBJECTIVE kepuasan terhadap Outlet kepuasan terhadap Prinsipal TOLOK UKUR Indeks Kepuasan Pelanggan Jumlah back order Zero Complaint Indeks Kepuasan Pelanggan Zero Complaint TARGET Tools belum tersedia 0% 0 komplain Tools belum tersedia 0 komplain FORMULASI Survei kepuasan pelanggan terhadap outlet di tiap segmen Jumlah faktur ditolak Total jumlah faktur Tidak terdapat komplain dari outlet mengenai Survei kepuasan pelanggan terhadap principal Tidak terdapat komplain dari prinsipal mengenai 69

24 Tabel 3.5 Variabel Kinerja Perspektif Pelanggan (lanjutan) PERSPEKTIF CUSTOMERS STRATEGI C2 keuntungan dari existing pelanggan FAKTOR KEBERHASILAN KRITIKAL / OBJECTIVE pertumbuhan pembelian outlet TOLOK UKUR % jumlah transaksi per tipe outlet TARGET 20% FORMULASI Actual Facturs - Last Year Facturs Last Year Facturs C2 keuntungan dari existing pelanggan C3 Menambah jumlah pelanggan baru pertumbuhan pembelian outlet petumbuhan produk prinsipal Penambahan outlet register baru di tiap segmen Penambahan jumlah prinsipal baru % jumlah item per tipe outlet % penjualan per prinsipal Jumlah produk baru per prinsipal Jumlah register outlet baru vs AOP Jumlah register outlet baru / bulan Jumlah prinsipal baru yang ditangani 10% 20% 20 Produk Per-tahun 50 Outlet/Bulan /Cabang Belum didefinisikan Actual items sold - Last year items sold Last year items sold Actual cartons sold - Last year cartons sold Last year cartons sold Numbers of NPL (New Product Launch) Jumlah outlet baru yang ditangani Rencana penambahan outlet di AOP - Penambahan jumlah produk dijual karena penambahan principal Variabel Kinerja Perspektif Proses Bisnis Internal (Internal Business Process) Untuk memperoleh kepuasan pelanggan Outlet dan Prinsipal, Cabang harus mempunyai kemampuan operasional yang baik dan konsisten. Proses kritikal dalam operasional terkait outlet yaitu mulai dari proses penyediaan produk di Depo & Stock Point, proses penjualan & pengiriman produk, hingga proses penanganan return dan keluhan. Sedangkan proses kritikal dalam operasional terkait prinsipal yaitu mulai dari proses pemesanan barang, 70

25 proses pengiriman produk ke Depo & Stock Point, pengelolaan persediaan di Depo & Stock Point, hingga proses penyelamatan produk. Produktifitas bukan hanya dilihat dari kemampuan throughput saja, tetapi dipengaruhi juga oleh ketepatan delivery, kemampuan ritase, dan utilisasi kendaraan yang akan mempengaruhi terhadap pendapatan dan beban biaya Cabang itu sendiri. Untuk meningkatkan potensi penjualan terutama dari existing outlet, maka target calls persalesman per-hari perlu direalisasikan agar ketersediaan produk di outlet tetap termonitor. Banyaknya jumlah item terjual akan mempengaruhi kepuasan prinsipal karena distributor dianggap mempunyai daya jual yang baik. Dalam menentukan tolok ukur keberhasilan pada perspektif proses bisnis internal harus mengakomodir 3 karakteristik operation excellence yang diharapkan oleh manajemen kantor pusat yaitu: 1. Responsive 2. Reliability 3. Relationship Dalam variabel kinerja yang ditentukan untuk Cabang pada tabel 3.6 di bawah mampu mengakomodir tuntutan manajemen agar dapat tercapainya operation excellence di Cabang PT Indomarco Adi prima. Kemampuan yang baik dalam mengelola proses bisnis internal diharapkan Cabang dapat memenuhi faktor-faktor keberhasilan kritikal yang ditetapkan pada perspektif pelanggan. Dengan adanya variabel kinerja perspektif proses bisnis internal, maka diharapkan tiap personil dapat menemukan akar masalah dari tiap kendala operasional yang muncul dan terus berusaha memperbaiki pencapaian kinerjanya. Pada tabel 3.6 berikut diuraikan mengenai tujuan, tolok ukur, dan target Cabang terhadap kinerja pada perspektif proses bisnis internal. 71

26 Tabel 3.6 Variabel Kinerja Proses Bisnis Internal PERSPEKTIF INTERNAL BUSINESS PROCESS STRATEGI P1 Menambah stock point baru FAKTOR KEBERHASILAN KRITIKAL / OBJECTIVE Penambahan stock point baru TOLOK UKUR Jumlah stock point baru vs AOP (%) TARGET FORMULASI Jumlah pembukaan stock point baru rencana penambahan stock point baru di AOP P2 Memperluas area coverage P3 produktifitas operasional. P4 ketepatan delivery 1 x 24 jam Perluasan area coverage produktifitas operasional. Ketepatan delivery 1 x 24 jam Jumlah area coverage (kecamatan) baru vs AOP Throughput / Manhours Ritase kendaraan Pemenuhan box kendaraan On time delivery (%) 200 karton /jam/orang Jumlah penambahan kecamatan yang di-cover Rencana penambahan coverage kecamatan di AOP Total karton bongkar muat (jumlah orang x jam kerja) Realisasi ritase kirim Rencana ritase Total Muatan Kapasitas kendaraan Jumlah faktur dikirim dlm 1x24 jam Total Jumlah faktur P5 Menurunkan inefisiensi proses operasional Berkurangnya inefisiensi proses operasional Jumlah pengembangan & perbaikan SOP Seluruh Proses Sudah terdapat SOP Seluruh SOP dilaksanakan P6 effective calls & target item Tercapainya target effective calls & target item Target Calls / Salesman / Hari Effective Calls (%) 30 Jumlah Kunjungan per salesman sesuai RPS Jumlah effective calls Total Calls Jumlah item /effective calls 15 Jumlah item per faktur 72

27 Tabel 3.6 Variabel Kinerja Proses Bisnis Internal (lanjutan) PERSPEKTIF INTERNAL BUSINESS PROCESS STRATEGI P7 kemampuan integrasi sistem IT P8 inovasi P9 otomatisasi operasional P10 pengawasan terhadap produk di lapangan P11 akurasi order P12 Memperbaiki manajemen persediaan P13 Menurunkan level Bad Stock P14 audit internal FAKTOR KEBERHASILAN KRITIKAL / OBJECTIVE integrasi sistem IT Bertambahnya inovasi Otomatisasi operasional pengawasan terhadap produk di lapangan akurasi order Manajemen persediaan terlaksana Penurunan level Bad Stock audit internal TOLOK UKUR Pemanfaatan penggunaan teknologi informasi Jumlah baru yang diterapkan Jumlah aktifitas operasional yang diotomatisasi Rating hasil audit lapangan % akurasi order vs realisasi sales Tingkat ketersediaan stok (%) Tingkat akurasi stok (%) % Nilai Bad Stock Ketepatan pelaporan audit Rating hasil intenal audit TARGET Sistem pembayaran & pengaduan secara online Tools belum tersedia Tools belum tersedia Survei ketersediaan & kondisi produk di lapangan 1.5% Tepat Waktu Pelaporan Tools belum tersedia FORMULASI Penggunaan web, phone banking, & sms banking Jumlah baru / tahun Jumlah aktivitas manual yang diotomatisasi Sesuai juklak yang ditentukan kantor pusat Total karton order ke prinsipal Total karton realisasi penjualan Jumlah produk tersedia di gudang Total jumlah produk (sesuai ketentuan) Jumlah produk dengan selisih lebih Total Jumlah produk di gudang Nilai barang Bad Stock Rata-rata nilai inventory Pelaporan sesuai ketentuan jadwal yg ditetapkan Kantor Pusat Sesuai juklak yang ditentukan kantor pusat 73

28 3.2.8 Variabel Kinerja Perspektif Pembelajaran & Pengembangan (Learning & Growth) Dengan semakin luasnya cakupan dan banyaknya pembukaan Stock Point maka semakin besar pula organisasi di Cabang. Dalam iklim yang hiper kompetitif di industri consumer goods maka kompetensi dari sumber daya manusia dalam suatu perusahaan merupakan tolok ukur yang dapat menjadi penentu bagi kemampuan pencapaian dan perbaikan kinerja perusahaan secara menyeluruh. Masing-masing Cabang mempunyai kebebasan merekrut dan mempromosikan karyawan sepanjang terdapat alasan yang jelas terkait sesuai kebutuhan pada bidang kerjanya. Usaha peningkatan kapabilitas seharusnya diterapkan pada semua bagian, karena sebagai organisasi maka semua bagian mempunyai andil yang sama dalam memajukan perusahaan. Keberhasilan Cabang dalam mencapai pertumbuhan keuntungan dalam jangka panjang sangat dipengaruhi bagaimana kompetensi sumber daya manusia yang terdapat dalam Cabang tersebut. Pelatihan merupakan salah satu proses yang harus dijalankan Cabang untuk mencapai tujuan jangka panjang perusahaan. Jika Cabang hanya berfokus pada hasil dalam jangka pendek, maka akan sulit diperoleh konsistensi terhadap hasil yang pernah diraih sebelumnya. Kaplan dan Norton (1996; 129) dalam gambar 3.6 berikut menerangkan mengenai faktorfaktor yang mempengaruhi dalam pencapaian ukuran inti. Kompetensi karyawan, infrastruktur teknologi, dan iklim untuk bertindak menjadi basis dalam proses untuk mencapai hasil yang diharapkan. Kepuasan kerja karyawan akan menghasilkan peningkatan produktifitas dan dedikasi pekerja terhadap Cabang, yang kemudian dapat menjadi pemicu keberhasilan tercapainya operation excellence seperti yang diharapkan pada perpektif proses bisnis internal 74

29 UKURAN INTI HASIL RETENSI KERJA PRODUKTIFITAS KERJA KEPUASAN PEKERJA FAKTOR YANG MEMPENGARUHI KOMPETENSI INFRASTRUKTUR TEKNOLOGI IKLIM UNTUK BERTINDAK Gambar 3.5 Kerangka Kinerja Ukuran Pembelajaran dan pertumbuhan (Sumber: Kaplan dan Norton, The Blanced Scorcard: Translating Startegy Into Action,1996) Peranan manajemen Cabang sangat penting untuk memastikan laju Cabang sesuai dengan visi dan misi perusahaan. Manajemen Cabang harus dapat memiliki kemampuan kepemimpinan yang efektif agar Cabang yang dipimpinya mempunyai daya saing baik antar Cabang dalam PT Indomarco Adi Prima maupun terhadap kompetitor. Pada tabel 3.7 berikut diuraikan mengenai tujuan, tolok ukur, dan target Cabang terhadap kinerja pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Tabel 3.7 Variabel Pembelajaran & Pertumbuhan PERSPEKTIF LEARNING AND GROWTH STRATEGI L1 kapabilitas karyawan FAKTOR KEBERHASILAN KRITIKAL / OBJECTIVE kapabilitas karyawan TOLOK UKUR TARGET FORMULASI Employee Performance Ratings Indeks Kepuasan Karyawan Jumlah training yang diadakan Karyawan sesuai kompetensi yang ditentukan Tools belum tersedia 24 Training /Tahun/Cabang Jumlah karyawan sesuai kompetensi Total Jumlah karyawan Survei kepuasan karyawan Materi training menyeluruh untuk semua bagian 75

30 Tabel 3.7 Variabel Pembelajaran & Pertumbuhan (lanjutan) PERSPEKTIF LEARNING AND GROWTH STRATEGI L1 kapabilitas karyawan L2 efektifitas manajerial L3 information sharing dengan prinsipal L4 information sharing dengan outlet L5 budaya costumer focused L6 budaya perbaikan berkelanjutan FAKTOR KEBERHASILAN KRITIKAL / OBJECTIVE kapabilitas karyawan efektifitas manajerial information sharing dengan prinsipal information sharing dengan outlet Terciptanya budaya costumer focused Terciptanya budaya perbaikan berkelanjutan TOLOK UKUR TARGET FORMULASI % karyawan yang mengikuti training Zero work accident Indeks efektifitas kepemimpinan Jumlah data yang di-share bersama Jumlah sharing activity Jumlah sharing activity Employee culture survey % Jumlah karyawan memahami visi & misi perusahaan % Jumlah ide perbaikan yang diimplementasikan 0 Kecelakaan kerja Tools belum tersedia Tools belum tersedia 2x perbulan 2x perbulan Tools belum tersedia 90% Jumlah karyawan yg telah mengikuti training Total Jumlah karyawan Jumlah kecelakaan kerja / tahun Survei efektifitas kepemimpinan Jumlah data yang di-share masingmasing pihak Rakor internal maupun survei bersama ke lapangan Interview lapangan maupun group discussion Untuk mengetahui tingkat kepedulian karyawan terhadap seluruh pelanggan Jumlah karyawan yg memahami visi & misi perusahaan Total Jumlah karyawan Jumlah Ide yang diimplementasikan Total Ide yang masuk 76

31 3.3 Rekomendasi Program Strategis Untuk mencapai faktor keberhasilan kritikal yang telah ditentukan, maka tahap berikutnya yaitu menetapkan rekomendasi program strategis di tiap perspektif. Dengan program strategis tersebut diharapkan Cabang dapat menyusun perencanaan yang matang agar dalam prakteknya tetap sesuai dengan faktor keberhasilan kritikal yang diharapkan. Program strategis akan mempermudah dan memberi fokus bagi Cabang dalam menjalankan aktifitas operasionalnya. Program strategis saling terkait satu sama lain dan harus mempunyai batasan yang jelas mengenai penanggung jawab dari masing-masing program. Diperlukan kerjasama oleh seluruh pihak baik internal maupun eksternal perusahaan agar semua pihak mengetahui tujuan yang hendak dicapai melalui program strategis tersebut. Tabel 3.8 di bawah menguraikan program strategis untuk tiap perspektif. Penomoran pada kolom program strategis menunjukkan skala prioritas, sedangkan cetak tebal menunjukkan tingkat urgensi dari program strategis yang artinya bahwa program tersebut harus segera mulai dijalankan. Tabel 3.8 Rekomendasi Program Strategis FAKTOR KEBERHASILAN PERSPEKTIF KRITIKAL / OBJECTIVE FINANCIAL Keuntungan Pendapatan Working Capital yang optimal Cost Control CUSTOMERS kepuasan terhadap Outlet kepuasan terhadap Prinsipal pertumbuhan pembelian outlet petumbuhan produk prinsipal Penambahan outlet register baru di tiap segmen Penambahan jumlah prinsipal baru PROGRAM STRATEGIS 1. Estimasi AOP berdasar historical, market survey, dan forecasting bersama dengan prinsipal 2. Realisasi jadwal penagihan 3. Efisiensi biaya operasional 4. Memperbanyak alternatif & memperluas jaringan untuk fasilitas pembayaran 5. Memangkas pos-pos biaya yang tidak mempunyai nilai tambah 1. Melakukan survei kepuasan pelanggan terhadap semua tipe outlet secara reguler 2. Melakukan survei kepuasan pelanggan terhadap prinsipal secara reguler 3. Melakukan joint call ke outlet bersama prinsipal 4. Melakukan promosi ke prinsipal-prinsipal dengan modal pencapaian dan sumber daya yang dimiliki 77

32 Tabel 3.8 Rekomendasi Program Strategis (lanjutan) PERSPEKTIF INTERNAL BUSINESS PROCESS FAKTOR KEBERHASILAN KRITIKAL / OBJECTIVE Penambahan Stock Point baru Perluasan area coverage produktifitas operasional. Ketepatan delivery 1 x 24 jam Berkurangnya inefisiensi proses operasional Tercapainya target effective calls & target item integrasi sistem IT Bertambahnya inovasi Otomatisasi operasional pengawasan terhadap produk di lapangan akurasi order Manajemen persediaan terlaksana Penurunan level bad stock audit internal PROGRAM STRATEGIS 1. Melakukan survei pembukaan outlet 2. Menjalankan replenishment system untuk pengiriman Prinsipal - Depo & Depo - Stock Point 3. Mengidentifikasi & memperbaiki proses operasional yang tidak efisien 4. Melakukan market survey bekerja sama dengan prinsipal & lembaga berpengalaman 5. Monitoring realisasi implementasi SOP 6. Membuat perencanaan kebutuhan kendaraan serta jadwal & rute kirim 7. Bersama prinsipal meningkatkan program penyelamatan produk 8. Membuat jadwal & menjalankan audit internal sesuai juklak dari Kantor Pusat 9. Mengatur ulang rute calls ke outlet sesuai kemudahan jangkauan 10. Penambahan peralatan electric material handling untuk menunjang operasional gudang 11. Survei alternatif lokasi yg strategis untuk Depo / Stock Point 12. Stock opname barang di depo & stock point secara berkala 13. Membantu Outlet untuk stock opname barang dengan penekanan pada used by product LEARNING AND GROWTH kapabilitas karyawan efektifitas manajerial information sharing dengan prinsipal information sharing dengan outlet Terciptanya budaya costumer focused Terciptanya budaya perbaikan berkelanjutan 1. Evaluasi kemungkinan restrukturisasi penempatan sesuai kompetensi 2. Membuat struktur kompensasi yang lebih menarik sesuai kontribusi yang diberikan per posisi kerja 3. Menyusun kebutuhan & jadwal training utk semua bagian 4. Menjalankan survei efektifitas kepemimpinan (contoh: kuesioner 7th habbit) 5. Bekerjasama dengan HRD kantor pusat untuk penyelenggaraan training 6. Menjalankan internal training dengan trainer dari manajer atau supervisor 7. Mengadakan kegiatan seperti perayaan atau family gathering untuk meningkatkan kekompakan & menyampaikan visi, misi, & harapan perusahaan. 78