MANAJEMEN KONTEMPORER

Transkripsi

1 Jogjakarta, September 2013 MANAJEMEN KONTEMPORER Oleh: Mulyadi Universitas Gadjah Mada

2 BUTIR-BUTIR PENTING 1. Opening remarks 2. Apa manajemen kontemporer itu? 3. Mengapa manajemen kontemporer? 4. Bagaimana pengetahuan manajemen dibangun? 5. Contoh 6. Materi dan jadwal 7. Closing remark

3 BUTIR PENTING KE-1 OPENING REMARKS

4 OPENING REMARK (1) If you live in the river you should make friends with the crocodile. Indian proverb

5 All persons are hypnotized from infancy by the culture in which they grow up. The prime task of adult life is dehypnotization, enlightenment. (Willis Harman and Howard Reingold)

6

7 OPENING REMARK (2) The first law of business is the same as the first law of life: adapt or die. (the unknown)

8 OPENING REMARK (3) It s not the strongest nor most intelligent of the species that survive; it is the one most adaptable to change. Charles Darwin

9 BUTIR PENTING KE- 2 APA MANAJEMEN KONTEMPORER ITU?

10 MANAJEMEN KONTEMPORER Manajemen kontemporer adalah pengetahuan manajemen (management knowledge) yang dibangun pas (fit) dengan paradigma yang mencerminkan karakteristik lingkungan bisnis terkini.

11 BUTIR PENTING KE- 3 MENGAPA MANAJEMEN KONTEMPORER?

12 MENGAPA MANAJEMEN KONTEMPORER? Pengetahuan dibangun atas dasar paradigma tertentu. Paradigma ibarat sebuah peta yang menggambarkan karakteristik lingkungan bisnis yang dimasuki oleh organisasi Setiap karakteristik lingkungan bisnis menuntut paradigma yang dengan tepat mencerminkan karakteristik lingkungan tersebut. Paradigma dipakai sebagai basis untuk mengembangkan pengetahuan manajemen, agar pengetahuan manajemen yang dihasilkan dapat digunakan secara efektif dalam mengelola organisasi untuk memasuki lingkungan bisnis terkini.

13 BUTIR PENTING KE- 4 BAGAIMANA PENGETAHUAN MANAJEMEN DIBANGUN?

14 RERANGKA PENGEMBANGAN ILMU DAN PENGETAHUAN Ilmu dan pengetahuan dibangun bukan melalui cara akumulasi Ilmu dan pengetahuan dibangun berdasarkan paradigma tertentu

15 BAGAIMANA ILMU DAN PENGETAHUAN DIBANGUN? ILMU DAN PENGETAHUAN PARADIGMA

16 SILENT REVOLUTION Pengetahuan Manajemen Paradigma Asumsi tentang Lingkungan Revolusi Manajemen Diperlukan Pergeseran Paradigma Karakteristik Lingkungan Bisnis telah Berubah Radikal

17 BUTIR PENTING KE- 5 CONTOH

18 CONTOH KE- 1 PERKEMBANGAN PESAT PC

19 THE PC 1970s 1980s 1990s s Unthinkable Emerging Ubiquitous Wireless Invisible

20 Bye-bye PC

21

22

23

24

25

26

27 PC The revolution of the empowered individual

28 CONTOH KE-2 ORGANISASI

29 Rapat Umum Pemegang Saham ORGANISASI BERJENJANG Dewan Komisaris DIREKTORAT TALL ORGANIZATION Direktur DEPARTEMEN Manajer Departemen BAGIAN Manajer SEKSI Manajer Seksi

30 Dewan Komisaris Rapat Umum Pemegang Saham ORGANISASI HIRAKHIS FUNGSIONAL DIREKSI Direktorat Pelayanan Direktorat Utama Direktorat Keuangan dan SDM DeP Pemasaran Dep Medik Depan Keperawatan Dep Umum Dep Pengembangan Bisnis Dep MIS Dep Keuangan dan Akuntansi Dep Pengembangan SDM Pemasaran Layanan Medik Layanan Keperawatan Pembelian & Logistik Pengembangan Bisnis Desain & Pengembangan Sistem Keuangan Pengembangan SDM Pengembangan Produk Medical Professional Penunjang Medik Nursing Profession al Penunjang Keperawatan Pemeliharaan Gedung dan Ekuipmen Hukum Hubungan Masyarakat Operasi & Pemeliharaan Sistem Dokumentasi & Kontrol Akuntansi Perpajakan Perencanaan & Penganggaran Personalia

31 Dewan Komisaris Rapat Umum Pemegang Saham ORGANIZATION STRUCTURE Organization as a collection of functional boxes Direktorat Pelayanan DIREKSI Direktorat Utama Direktorat Keuangan dan SDM 1. Internal orientation rather market orientation 2. Command and control 3. Plan and control DeP Pemasaran Dep Medik Depan Keperawatan Dep Umum Dep Pengembangan Bisnis Dep MIS Dep Keuangan dan Akuntansi Dep Pengembangan SDM 4. Delegation of authority 5. Position-based power Pemasaran Pengembangan Produk Layanan Medik Medical Professional Penunjang Medik Layanan Keperawatan Nursing Profession al Penunjang Keperawatan Pembelian & Logistik Pemeliharaan Gedung dan Ekuipmen Hukum Pengembangan Bisnis Hubungan Masyarakat Desain & Pengembangan Sistem Operasi & Pemeliharaan Sistem Dokumentasi & Kontrol Keuangan Akuntansi Perpajakan Perencanaan & Penganggaran Pengembangan SDM Personalia 6. Position-based reward 7. Producers take charge 8. Consume huge energy to manage white spaces

32 CROSS- FUNCTIONAL ORGANIZATION RS Organization as a pool of shared competencies and resources 1. Berorientasi ke pasar, bukan ke internal 2. Customers diletakkan pada peringkat pertama dari keseluruhan pemangku kepentingan 3. Beroperasi dengan mode: sense and respond 4. Menuntut pemberdayaan karyawan 5. Performance-based power 6. Performance-based reward 7. Customer dilayani dengan one point of contact

33 KETERBATASAN STRUKTUR ORGANISASI HIRAKHIS FUNGSIONAL KETERBATASAN MENGAPA ITU MENJADI SUATU KETERBATASAN PERUBAHAN RADIKAL YANG DIPERLUKAN Setiap fungsi berfokus ke pencapaian tujuan fungsinya masingmasing Komunikasi hanya bersifat vertikal sehingga memerlukan waktu lama untuk memberikan layanan kepada customer Tujuan perusahaan untuk menyediakan layanan terbaik bagi customer terabaikan Layanan kepada customer memerlukan komunikasi horizontal Cross-functional organization Flatter organization

34 KETERBATASAN STRUKTUR ORGANISASI HIRAKHIS FUNGSIONAL KETERBATASAN MENGAPA ITU MENJADI SUATU KETERBATASAN PERUBAHAN RADIKAL YANG DIPERLUKAN Informasi dikuasai oleh manajemen puncak Penghargaan didasarkan pada posisi (positionbased reward) Leadership at the top menjadikan perusahaan lamban dalam menghadapi kecepatan perubahan lingkungan bisnis. Tunjangan struktural menyebabkan karyawan dipandang tidak bernilai tambah dalam menghasilkan produk dan jasa bagi customer Information sharing memungkinkan karyawan mengambil keputusan berkualitas sehingga membuat leadership from everybody Customer-driven integrated performance management system Performance-based reward bagi seluruh personel (manajer dan karyawan)

35 KETERBATASAN STRUKTUR ORGANISASI HIRAKHIS FUNGSIONAL KETERBATASAN Manajemen memandang organisasi mereka sebagai independent company Setiap personel direkrut berdasarkan job description yang telah ditetapkan oleh HRD MENGAPA ITU MENJADI SUATU KETERBATASAN Hubungan perusahaan dengan pemasok dan customer dilaksanakan secara businesslike Setiap orang bekerja sesuai dengan job description-nya masingmasing, namun tujuan dan strategi perusahaan tidak terwujud PERUBAHAN RADIKAL YANG DIPERLUKAN Customer-relationship management Supply chain management Organization network Perusahaan memerlukan de-jobbed organization Perusahaan memerlukan organisasi yang kohesif melalui cascading process

36 KETERBATASAN STRUKTUR ORGANISASI HIRAKHIS FUNGSIONAL KETERBATASAN MENGAPA ITU MENJADI SUATU KETERBATASAN PERUBAHAN RADIKAL YANG DIPERLUKAN Business process dikelola berbasis fungsi Pengendalian berlebihan Proses layanan bagi customer menjadi lambat dan tidak kompleks Manajer tidak termotivasi untuk melakukan improvement berkelanjutan terhadap proses bisnis Pengendalian berlebihan membunuh inisiatif karyawan untuk menciptakan perubahan. Business process dikelola secara terpadu Manager bertanggung jawab untuk melakukan improvement berkelanjutan terhadap business process Perusahaan memerlukan organisasi berkapabilitas untuk belajar, berkapasistas untuk berubah, dan berakuntabilitas tinggi

37 KETERBATASAN STRUKTUR ORGANISASI HIRAKHIS FUNGSIONAL KETERBATASAN Organisasi tersebut didesain untuk mempertahankan status quo Struktur organisasi tersebut cocok untuk mengelola pekerja otot MENGAPA ITU MENJADI SUATU KETERBATASAN Perencanaan berbasis: creating the future from the past mengakibatkan perusahaan banyak kehilangan peluang bisnis masa depan. Teknologi informasi mengubah pekerjaan menjadi knowledge-based works PERUBAHAN RADIKAL YANG DIPERLUKAN Manajemen harus mengubah falsafah perencanaannya menjadi creating the future from the future Knowledge-based works menjadikan dominan knowledge workers. Knowledge workers menuntut boundaryless organization dan learning organization

38 KETERBATASAN STRUKTUR ORGANISASI HIRAKHIS FUNGSIONAL KETERBA- TASAN Manajemen memperlakukan karyawan sebagai mesin Struktur organisasi tersebut bekerja secara mekanistik seperti mesin MENGAPA ITU MENJADI SUATU KETERBATASAN Hanya manusia yang dapat memiliki visi, inspirasi, kecerdasan, dan keberanian Lingkungan bisnis kompetitif dan bergolak membutuhkan organisasi yang bersifat organik PERUBAHAN RADIKAL YANG DIPERLUKAN Manajemen pada dasarnya merupakan pengelolaan manusia sebagai manusia. Manajemen adalah proses internalisasi misi, visi, keyakinan dasar, nilai dasar, dan strategi organisasi menjadi shared mission, shared vision, shared beliefs, shared values, and shared strategies. Perusahaan memerlukan alat untuk menerjemahkan mission, vision, beliefs, values, and strategies menjadi shared mission, shared vision, shared beliefs, shared values, and shared strategies.

39 DAMPAK ERA TI TERHADAP ORGANISASI Relay doubles the noise and cuts the message in half Direktur Pemasaran 1 Direktur Utama Direktur Operasi 111 Order Getting 121 Produksi Direktur Keuangan dan Umum 131 Keuangan 14 Audit Intern Shared Database Information is shared 112 Order Filling 122 Teknik 132 SDM dan Umum 15 Perencanaan 113 Layanan Purna Jual 123 Logistik 133 Akuntansi Direct access Karyawan

40 EVOLUSI ORGANISASI THE AGE OF CAMP FIRE THE AGE OF AGRICULTURE THE AGE OF INDUSTRY THE AGE OF THE NETWORK Nomadic Small Groups Top-down Hierarchycal Organization Steam Engine Bureaucracies, Departmental, Divisional Organization Boundaryless Organization Jumlah ternak Luas Tanah Tangible Assets Intangible Assets

41 CONTOH KE-3 SIMPLE RULES OF THE 21 ST CENTURY HEALTHCARE SYSTEM

42 SIMPLE RULES OF 21 ST CENTURY HEALTHCARE CURRENT APPROACH NEW RULE Care is based primarily on visits Care is based on continuous healing relationship Professional autonomy drives variability Professional control care Information is a record Care is customized according to patient needs and values The patient is the source of control Knowledge is shared and information flows freely Decision making is based on training and experience Do no harm is an individual responsibility Secrecy is necessary The system react to needs Cost reduction is sought Preference is given to professional roles over the system Decision making is on evidence-based Safety is a system property Transparency is necessary Needs are anticipated Waste is continually decreased Cooperation among clinicians is a primary

43 MISSION ATTRIBUTES 21 st Century Healthcare Care is based on continuous healing relationship Care is customized according to patient needs and values Needs are anticipated The patient is the source of control Knowledge is shared and information flows freely Cooperation among clinicians is a primary Decision making is on evidencebased Safety is a system property Waste is continually decreased Transparency is necessary Mission Attributes Aman (safe) adalah usaha untuk menghindarkan pasien dari kecelakaan yang diakibatkan oleh layanan kesehatan yang ditujukan untuk membantu mereka Efektif adalah penyediaan layanan kesehatan berdasarkan ilmu dan pengetahuan kepada siapa saja yang memerlukannya dan mencegah dari pemberian layanan kesehatan kepada yang tidak memerlukannya (mencegah underuse atau overuse). Berpusat ke pasien (patient centered) adalah penyediaan layanan kesehatan dengan menghormati dan merespons preferensi, kebutuhan, dan nilai-nilai pasien secara individual dan memberikan keyakinan bahwa nilai-nilai pasien memandu semua keputusan klinis. Tepat waktu adalah pengurangan waktu tunggu dan seringkali penundaan yang berkaibat buruk baik bagi penerima layanan maupun penyedia layanan. Efisien adalah penghindaran pemborosan, khususnya pemborosan ekuipmen, supplies, ide, dan energi. Adil (equitable) adalah penyediaan layanan yang tidak bervariasi dalam mutu karena karakteristik pribadi seperti jenis kelamin, etnik, lokasi geografik, dan status sosial ekonomi.

44 IT-BASED HEALTHCARE BUSINESS SYSTEM (IT-BSED HBS) Mission Attributes Requirements IT-Based Healthcare Business System Applications Aman Efektif Patient Centered Tepat Waktu Efisien Adil Sistem informasi pengetahuan mengenai best clinical and research evidence. Sumber pengetahuan berasal dari internal maupun eksternal RS Sistem informasi sejarah kesehatan, perawatan dan pengobatan pasien Sistem informasi pasien, meliputi data pribadi, kebiasaan, preferensi dan nilai-nilai pasien Jarak, tempat dan internal proses layanan yang tidak sesuai sering menjadi penghambat tercapainya pelayanan kesehatan yang tepat waktu, sehingga dibutuhkan sistem antrian dan sistem distance care Biaya layanan kesehatan yg cost efektif dihasilkan dari perencanaan bisnis, perencanaan biaya dan capacity management yg efektif Pasien dengan status ekonomi rendah sering diberikan layanan dibawah standard kualitas, karena organisasi tidak memiliki sistem informasi pengelolaan biaya yg efektif Healthcare Knowledge Management System DSS for healthcare services Healthcare compliance system E-Medical Record System Diagnostic & Therapy system Care Management System CRM System, yang terintegrasi dengan e- medical record Patient Management System Patient Queuing System Telemedicine system Billing System Enterprise Communication System (Internal & External Hospital) Strategic Management System Business Information System ABC, ABM dan ABB System Enterprise Asset Management & Capacity Management System

45 CONTOH KE-4 APA PRODUK INTI INSTITUSI LAYANAN KESEHATAN?

46 A focus on healing relationship emphasizes that the transfer of trustworthy information is the core product of health care, not something tacked onto a health care visit. Committee on Quality Health Care in America Institute of Medicine 2001

47 INFORMATION, COMMUNICATION, AND EDUCATION What information does patient need? What is wrong (diagnosis) or how to stay well? What is likely to happen and how it will affect his or her life (prognosis)? What can be done to change or manage his or her prognosis?

48 BUTIR PENTING KE- 6 MATERI DAN JADWAL

49 MATERI DAN JADWAL SESI TOPIK 1 Revolusi Manajemen 2 Emerging Paradigms: Customer Value Mindsets dan Continuous Improvement Mindsets 3 Emerging Paradigms: Opportunity Mindsets, Employee Empowerment Mindsets, and Cross-Functional Mindsets 4 Healthcare Consumer Behavior

50 BUTIR PENTING KE- 7 CLOSING REMARK

51 CLOSING REMARK Both the theory and practice of Western management have created a drag on our forward motion. It is the principles of management that are in need of reform. C.K. Prahalad dan G. Hamel (Awal tahun1990-an)