PERUMUSAN STRATEGI PERUSAHAAN PT X MENGGUNAKAN MATRIKS EVALUASI FAKTOR Departemen Teknik Industri Fakultas Teknik Universitas Sumatera Utara Abstrak: Perubahan lingkungan industri dan peningkatan persaingan antarperusahaan memacu para pelaku industri untuk lebih memperhatikan langkah-langkah strategis yang diambil menjadi hal yang sangat penting dalam menentukan strategi bersaing perusahaan. PT X adalah perusahaan PMDN yang bergerak di bidang produksi pakan temak ayam di Sumatera Utara. Perusahaan selama ini menggunakan kekuatan intuisi dan pengalaman dalam menentukan strategi perusahaan. Strategi yang diterapkan perusahaan saat ini adalab pengembangan produk dan pelayanan prima pada setiap pelanggan. Dengan strategi ini, perusahaan belum mendapatkan hasil yang memuaskan dan tingkat penguasaan pasar belum sesuai hasil yang diharapkan. Untuk meningkatkan penjualan dan posisi perusahaan dalam industri pakan ternak ayam, peneliti mencoba merumuskan strategi perusahaan dengan menggunakan Matriks Evaluasi Faktor sebagai masukan bagi perusahaan untuk menghadapi perubahan dan persaingan. Kata kunci: Management Strategic, Analytical Hierarchy Process (AHP), Matriks Evaluasi Faktor. PENDAHULUAN Saat ini, persaingan makin ketat pada semua industri yang ada. Para pelaku industri manufaktur maupun jasa berusaha membuat perencanaan agar tetap eksis dan bersaing dengan kompetitornya. Di lingkungan yang dinamis dan tidak menentu, sebuah perusahaan memerlukan perencanaan yang mampu memberikan sarana sistematis untuk menganalisis lingkungan itu, menilai kekuatan organisasi mereka, dan mengidentifikasi peluang di mana mereka mampu mengembangkan dan memanfaatkan keunggulan bersaing. Industri pakan ternak ayam memiliki masa depan yang cukup menjanjikan karena ternak ayam merupakan kebutuhan pangan manusia sehari-hari. PT X adalah perusahaan penanaman modal dalam negeri yang bergerak di bidang produksi pakan ternak ayam. Perusahaan selama ini menggunakan kekuatan intuisi dan pengalaman dalam menentukan strategi perusahaan. Strategi yang diterapkan perusahaan saat ini adalah pengembangan produk dan pelayanan prima pada setiap pelanggan. Dengan strategi ini, perusahaan masih kalah bersaing dengan pesaing utamanya baik dalam penjualan produk maupun masalah harga pakan. Perusahaan perlu meninjau ulang strategi yang digunakan saat ini dengan merespons perubahan lingkungan serta mengenali kekuatan bersaing yang dimiliki agar dapat menghadapi pesaing serta mewujudkan visi perusahaan. Oleh karena itu, peneliti membantu melakukan perencanaan perumusan strategi bagi perusahaan dengan menggunakan Matriks Evaluasi Faktor. Output penelitian yang berupa perencanaan perumusan strategi bagi perusahaan dengan menggunakan Matriks Evaluasi Faktor. Output penelitian yang berupa perencanaan strategis formal dan sistematis diharapkan dapat mengantisipasi perubahan dan memberikan sasaran yang jelas sehingga dapat menghasilkan pelaksanaan yang efektif.. LANDASAN TEORI. Strategi dan Manajemen Strategis Strategi berasal dari bahasa Yunani Kuno, strategos, yang artinya penerapan seni dari ilmu perang dengan mengerahkan kekuatan militer untuk mengalahkan musuh atau memperkecil efek dari kekalahan (Tunggal, 005, hal. 5). Menurut Jauch dan Glueck, strategi adalah rencana yang disatukan, luas, dan terintegrasi yang menghurungkan keunggulan strategi perusahaan dengan tantangan lingkungan dan yang dirancang untuk memastikan bahwa tujuan utama perusahaan dapat dicapai melalui pelaksanaan yang tepat oleh organisasi (Jauch dan Glueck, 99, hal. 9). Manajemen strategis dapat didefinisikan
Jurnal Sistem Teknik Industri Volume 7, No. Januari 006 sebagai seni dan pengetahuan dalam formulasi, implementasi, dan evaluasi keputusan antarfungsional yang membuat organisasi mampu mencapai objektifnya. Fokus manajemen strategis terletak pada mengintegrasikan manajemen pemasaran, keuangan (akuntansi), produksi (operasi), penelitian dan pengembangan, dan sistem informasi komputer untuk mencapai keberhasilan organisasi (David, 00, hal. 5). Manajemen strategis dianggap penting bagi perusahaan karena manajemen strategis memungkinkan perusahaan mengantisipasi kondisi yang selalu berubah-ubah (Glueck & Jauch, 99, hal. 5). Sebuah survai terhadap pemilik bisnis di Amerika Serikat menemukan bahwa 60% di antaranya telah memiliki perencanaan strategis dan 89% dari mereka menemukan bahwa rencana-rencana mereka efektif. Mereka mengatakan perencanaan strategis memberi mereka sasaran terinci dan memberi visi yang satu pada para staf mereka. Meskipun sejumlah analisis manajemen menyebutkan perencanaan strategis itu tidak diperlukan, ada banyak analisis lain yang menekankan pentingnya perencanaan strategis. Proses formulasi strategi terdiri dari:. Analisis Awal, meliputi analisis data eksternal dan internal.. Tahap Input (The Input Stage), meliputi pembuatan matriks EFE (External Factor Evaluation) dan matriks IFE (Internal Factor Evaluation).. Tahap Penyesuaian (The Matching Stage), meliputi pembuatan matriks IE (Internal- External) dan matriks SWOT (Strengths- Weaknesses-Opportunities-Threats).. Tahap keputusan (The Decision Stage), meliputi pembuatan QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix).. Anayltical Hierarchy Process (AHP) Metode AHP merupakan proses pengambilan keputusan dengan peralatan utama sebuah hierarki fungsional yang menggunakan input berupa persepsi manusia. Metode AHP dikembankgan oleh Thomas L. Saaty tahun 970. Pengambilan keputusan dengan AHP didasarkan pada tiga prinsip pokok: () penyusunan hirarki, () penentuan prioritas, () pengujian konsistensi (Saaty, 99, hal. 7).. METODOLOGI PENELITIAN Secara umum, metodologi penelitian dibagi dalam beberapa tahap yang saling berkaitan. Pemahaman yang diperoleh pada setiap tahap merupakan masukan dan dasar bagi analisis tahap selanjutnya. Secara sistematis, tahapan penelitian dapat diuraikan sebagai berikut:. Perumusan masalah dan penetapan tujuan penelitian.. Melakukan studi awal ke perusahaan untuk memahami permasalahan yang dihadapi.. Studi literatur dan dokumen sekunder sesuai pokok pembahasan.. Indentifikasi variabel penelitian dengan bantuan tim ahli dari internal perusahaan. 5. Pembuatan kuesioner dan pengisian kuesioner oleh tim ahli. 6. Perhitungan bobot prioritas dengan metode AHP untuk tiap variabel penelitian. 7. Pemberian rating oleh tim ahli terhadap tiap variabel penelitian. 8. Penyusunan perencanaan strategi dengan matriks evaluasi faktor EFE, IFE, IE, SWOT, dan QSPM. 9. Analisis hasil pengolahan data. 0. Kesimpulan dan saran.. PENGUMPULAN DATA Data yang dikumpulkan adalah faktorfaktor eksternal kunci (peluang dan ancaman) dan faktor-faktor internal kunci (kekuatan dan kelemahan) yang dianggap berpengaruh terhadap perusahaan berdasarkan hasil diskusi tim ahli perusahaan dengan metode Delphi. Faktor-faktor ekternal kunci diperoleh dengan meninjau lingkungan eksternal (ekonomi, demografi, sosial budaya, lingkungan hidup, politik, hukum dan pemerintahan, teknologi, persaingan, pendatang baru, produk pengganti, pembeli, dan pemasok), sedangkan faktorfaktor intenal kunci diperoleh dengan meninjau lingkungan internal perusahaan (visi, misi. produksi, logistik, pemasaran, penjualan, pelayanan, infrastruktur, SDM, keuangan/ akuntansi dan litbang). 5. PENGOLAHAN DATA 5. Tahap Input (The Input Stage) Tahap input meliputi pembuatan matriks EFE (External Factor Evaluation) dan IFE (Internal Factor Evaluation). Sebelum menyusun kedua matriks ini, terlebih dahulu ditentukan bobot prioritas dan rating untuk setiap faktor eksternal dan internal kunci. Bobot prioritas diperoleh dengan menggunakan AHP dan rating diberikan berdasarkan
penilaian tim ahli perusahaan. Matriks EFE dan IFE perusahaan ditampilkan pada Tabel. Total Nilai Terbobot pada matriks EFE dan IFE menunjukkan bahwa perusahaan berada pada kondisi cukup baik dengan kemampuan di atas rata - rata. Tabel. Matriks EFE Faktor-faktor Eksternal Bobot Rating Kunci Peluang (Oppurtunities). Membaiknya perekomian 0,7 Indonesia.. Jumlah penduduk terus 0,05 bertambah. Pergeseran gaya hidup 0,00. Kondisi politik dan keamanan mulai stabil. 0,06 5. Pasar industri pakan ternak belum jenuh 0,0 6. Entry barrier cukup tinggi 7. Image produk terbentuk 0,07 dengan baik 0,05 Ancaman (Threats). Krisis ekonomi belum sepenuhnya pulih.. Isu perdagangan bebas ASEAN. Teknologi terus berkembang. Persaingan semakin ketat 5. Isu flu burung 6. Posisi tawar menawar pembeli cukup tinggi 0,05 0,9 0, 0,6 0,07 0,05 Nilai Terbobot 0,58 0,0 0,090 0,8 0,0 0, 0,80 0,80 0,9 0, 0,8 0,08 0,56 Total 000, Keterangan: Rating = Respons sangat baik Rating = Respons baik Rating = Respons csukup Rating = Respons buruk Nilai terbobot = bobot x rating Tabel. Matriks IFE Rating faktor internal kunci Kekuatan ( Strengths). Visi dan misi perusahaan jelas Hubungan dengan pemasok dan pelanggan terjalin baik. Pengalaman selama tiga puluh tahun. Mesir-me n penduksi aertp,at canwb 5. Kualitas produk yang terjamin 6. Kondisi keuangan yang baik 7. Laju turn over karyawan rendah Kelemahan (Weakness). Banyak bahan baku impor. Biaya penyimpanan bahan tinggi. Promosi masih kurang. Mayoritas karyawan berpendidikan menengah 5. Pengembangan teknologi perlu modal besar 6. Belum memiliki sistem informasi terpadu antar Bobot Rating 0,6 0,6 D,070 0,08 0,079 0,06 0,05 0,0 0,0 0,6 0,9 0,0l Nilai terbobot 0,5" 0,6 0,80 0, 0,6 0,08 0,075 0,06 0,0 0,9 0,58 0,08 tiap bagian 0,07 0,07 Total,000,80 Keterangan: Rating = Kekuatan mayor Rating = Kekuatan minor Rating = Kelemahan mayor Rating I = kelemahan minor Nilai terbobot = bobot x rating 5. Tahap Penyesuaian (The Matching Stage) Tahap penyesuaian meliputi pembuatan matriks IE (Internal-External) dan SWOT (Stengths-Weakness-Oportunities-Threats.) Matriks IE perusahaan dapat dilihat pada Gambar., Total nilai terbobot matriks EFI Kuat Rata-rata Lemah,00-,00,00-,99,00-,99 I IV VII II (,80;,) V VIII,80 III VI IX Tinggi,00-,00 Sedang,00-,99 Rendah,00-,99 Matriks SWOT dibuat dengan menyesuaikan setiap faktor eksternal dan internal kunci satu sama lain sehingga diperoleh alternatif strategi berbeda yang dikategorikan dalam empat strategi SO,WO,ST, dan WT. Alternatif strategi yang memiliki bentuk dan tipe yang sama dikelompokkan dan hasilnya disesuaikan dengan matriks IE. Alternatif strategi yang tidak sesuai diabaikan dan selanjutnya tidak diuji pada tahap keputusan. Berdasarkan matriks IE, perusahaan berada pada kondisi berkembang dan membangun. Strategi yang paling cocok adalah strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk) dan strategi integrasi (integrasi ke depan, integrasi ke belakang, integrasi horizontal). Alternatifalternatif strategi yang sesuai dengan matriks IE dan diuji pada tahap keputusan adalah:. Pengembangan pasar dengan mencari pasar baru.. Mengembangkan produk dengan meningkatkan kualitas produk lama, baik isi maupun kemasan.. Alternatif peningkatan efisiensi produksi, termasuk mengganti bahan baku impor.. Melakukan merger atau akuisisi dengan perusahaan lain. 5. Penetrasi pasar untuk mempertahankan dan meningkatkan pangsa pasar dengan meningkatkan kegiatan perusahaan. Total Nilai Terbobot Matriks EFE
Jurnal Sistem Teknik Industri Volume 7, No. Januari 006 6. Integrasi ke depan dan ke belakang dengan meningkatkan hubungan pelanggan dan pemasok. 7. Konsolidasi internal untuk mengevaluasi kinerja karyawan perusahaan. 5. Tahap Keputusan (The Decision Stage) Tahap terakhir dalam formulasi strategi perusahaan adalah penyusunan QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) yang akan menghasilkan urutan prioritas strategi yang diusulkan. QSPM dibuat dengan memberikan nilai AS (Attractiveness Score) setiap faktor eksternal dan internal kunci terhadap setiap strategi yang diusulkan. AS menilai bagaimana tingkat pengaruh suatu faktor kunci terhadap alternatif strategi tertentu. Nilai AS berkisar dari hingga, dengan: = tidak pengaruh, = agak pengaruh, = cukup pengaruh, dan = sangat pengaruh. Nilai AS kemudian dikalikan dengan bobot prioritas tiap faktor eksternal dan internal kunci untuk memperoleh TAS (Total Attractiveness Score). Langkah terakhir adalah menjumlahkan nilai TAS setiap alternatif strategi. Alternatif strategi yang memiliki jumlah TAS tertinggi menempati urutan prioritas pertama yang diutamakan perusahaan. Jumlah TAS setiap alternatif strategi ditunjukkan pada Gambar. 6. 6 5.8 5.6 5. 5. 5.8 5 6 7 Gambar. Nilai TAS Setiap Alternatif Strategi 6. ANALISIS HASIL Berdasarkan Gambar, tampak bahwa alternatif strategi 5, yaitu penetrasi pasar, memiliki jumlah TAS tertinggi. Ini berarti strategi yang harus diutamakan perusahaan, diikuti strategi (pengembangan pasar) dan strategi (peningkatan efisiensi produksi). Tindakan-tindakan yang perlu dilakukan perusahaan untuk setiap alternatif strategi ditunjukkan pada Tabel. Tabe. Tindakan Perusahaan untuk Setiap Alternatif Strategi Alternatif Strategi Tindakan Pengembangan pasar Memperluas segmen pasar Pengembangan p oduk Modifikasi produk Peningkatan efisiensi produk Merger atau akuisisi Penetrasi pasar Integrasi ke depan dan ke belakang Konsolidasi internal Mencari pengganti bahan baku impor Bekerjasama dengan pesaing Promosi lebih gencar dan tepat sasaran Menambah tenaga penjualan dan customer service dan meningkatkan hubungan baik dengan supplier Evaluasi kinerja karyawan 7. KESIMPULAN DAN SARAN Kesimpulan yang dapat diambil dari hasil penelitian ini adalah:. Analisis lingkungan eksternal menghasilkan faktor-faktor eksternal kunci berupa peluangpeluang (opportunities) dan ancamanancaman (threats), seperti tampak pada Tabel.. Analisis lingkungan internal menghasilkan faktor-faktor internal kunci berupa kekuatankekuatan (strengths) dan kelemahankelemahan (weakness) seperti tampak pada Tabel.. Alternatif strategi yang harus diutamakan perusahaan adalah penetrasi pasar untuk mempertahankan dan meningkatkan pangsa pasar dengan mengembangkan kegiatan pemasaran. Beberapa saran yang dapat diberikan antara lain:. Pihak perusahaan harus memperhatikan peristiwa dan kecenderungan internal dan eksternal karena perumusan strategi sangat membutuhkan pengalaman dan intuisi yang tepat.. Pihak perusahaan hendaknya mulai mempertimbangkan dan mempelajari kemungkinan penerapan teknologi internet dalam melakukan segala aktivitasnya karena teknologi informasi dan globalisasi merupakan keunggulan bersaing yang vital dewasa ini.
DAFTAR PUSTAKA David, F. R. Manajemen Strategis, Konsep (Terjemahan). Edisi Ketujuh, Jakarta: PT. Prenhallindo, 00. Glueck, W. F. dan L. R. Jauch. Manajemen Strategis dan Kebijakan Perusahaan (Terjemahan). Edisi Kedua. Jakarta: Erlangga, 99. Rangkuti, Freddy, Analisis SWOT, Teknik Membedah Kasus Bisnis, Jakarta: PT. Gramedia Pustaka Utama, 00. Saaty, T. L. Pengambilan Keputusan Bagi para Pemimpin (Terjemahan). Jakarta: PT. Pustaka Binaman Pressindo, 99. Tunggal, A. W. Tanya Jaway Manajemen Strategik. Jakarta Harvarindo, 005. 5