IV METODE PENELITIAN

IV METODE PENELITIAN 4.1 Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian ini dilakukan di Rahat Cafe 1 yang berlokasi di Jalan Malabar 1 No.1 (samping Pangrango Plaza) kota Bogor. Pemilihan lokasi penelitian dilakukan secara sengaja (purposive) dengan pertimbangan bahwa Rahat Cafe 1 merupakan cafe yang menyediakan menu dengan konsep Indonesian foods, healthy & diet foods. Sedangkan kegiatan pengumpulan data dilaksanakan pada bulan Juli sampai Oktober 2010. 4.2 Jenis dan Sumber Data Metode penelitian yang digunakan dalam penelitian ini adalah metode deskriptif dengan melakukan studi kasus di Rahat Cafe 1. Data yang digunakan pada penelitian ini adalah data primer dan data sekunder. Data primer merupakan data yang diperoleh dari pengamatan langsung di lapangan dan data yang diperoleh dari hasil wawancara dan pengisian kuesioner oleh responden pilihan. Responden yang terlibat dalam pengumpulan data untuk faktorfaktor strategis internal dan eksternal dilakukan oleh 30 orang konsumen (sampel dipilih dari setengah konsumen yang datang tiap harinya ( 60 orang) sebagai data pendukung, satu orang Manajer Operasional Rahat Cafe 1, satu orang Supervisor Rahat Cafe 1, pemasok dan pesaing. Responden yang terlibat dalam proses penentuan dan pembobotan faktorfaktor strategis internal dan eksternal yang akan digunakan pada matriks IFE, matriks EFE, dan matriks IE adalah Manajer Operasional Rahat Cafe 1, Supervisor Rahat Cafe 1, pemasok (Bagian Pemasaran PT. AlFattah) dan Manajer Operasional pesaing (Kebun Kita). Adapun responden yang terlibat dalam proses penentuan prioritas dan pembobotan strategi pada matriks QSPM adalah Manajer Operasional Rahat Cafe 1. Responden tersebut adalah pihak yang paham dalam permasalahan strategi pemasaran. Data sekunder merupakan data pendukung dari data primer yang diperoleh yaitu data yang dimiliki oleh Rahat Cafe 1 dan studi literatur yang terkait seperti Dinas Informasi dan Pariwisata Kebudayaan Kota Bogor, Badan Pusat Statistik 127

Kota Bogor, penelitian terdahulu, LSI Bogor, dan bahan pustaka lain yang relevan. Adapun jenis dan sumber data yang dapat dilihat pada Tabel 4. Tabel 4. Jenis dan Sumber Data No. Jenis Data Sumber Data Teknik 1. Primer Manajer Operasional Rahat Wawancara mengenai Cafe 1 gambaran umum cafe dan strategi pemasaran cafe Pengisian kuesioner oleh Manajer Operasional Rahat Cafe 1 Supervisor Rahat Cafe 1 Wawancara mengenai strategi pemasaran cafe Pengisian kuesioner oleh Konsumen (sebagai data pendukung) Bagian Pemasaran PT. Al Fattah Manajer Operasional Kebun Kita 2. Sekunder Dinas Informasi Pariwisata dan Kebudayaan Kota Bogor Badan Pusat Statistik Bogor Penelitian Kepustakaan Kota Supervisor Rahat Cafe 1 Pengisian kuesioner oleh 30 konsumen Wawancara & pengisian kuesioner oleh Bagian Pemasaran PT. AlFattah Wawancara & pengisian kuesioner oleh Manajer Operasional Kebun Kita Pengambilan data mengenai perkembangan restoran, cafe dan rumah makan di kota Bogor berdasarkan jenis hidangan yang disajikan pada tahun 2005 2008 Data cafe di kota Bogor tahun 2009 Perkembangan dan laju pertumbuhan PDRB per kapita kota Bogor atas dasar harga konstan tahun (20032006) Literatur lain yang berkaitan dengan topik penelitian Perpustakaan IPB dan Fakultas 4.3 Teknik Pengumpulan Data Dalam pelaksanaan penelitian ini, teknik pengumpulan data yang dilakukan adalah: 128

1. Teknik Wawancara: melakukan wawancara dengan Manajer Operasional Rahat Cafe 1, Supervisor serta pegawai cafe lainnya, konsumen (sebagai data pendukung), pemasok dan pesaing untuk mendapatkan informasi yang lengkap. 2. Teknik Kepustakaan: membaca bukubuku yang terkait dengan judul penelitian dan literaturliteratur lainnya yang menunjang pelaksanaan penelitian. 3. Studi Pendahuluan: mendatangi Rahat Cafe 1 untuk melakukan pengamatan dan wawancara langsung dengan pihak Rahat Cafe 1. 4. Teknik Pengisian Kuesioner: pengisian kuesioner dilakukan oleh lima responden yaitu Manajer Operasional Rahat Cafe 1, Supervisor Rahat Cafe 1, konsumen (sebagai data pendukung), Bagian Pemasaran PT. AlFattah dan Manajer Operasional Kebun Kita. Pemilihan responden berdasarkan pertimbangan bahwa pihak yang memiliki pengetahuan, pengalaman, dan keahlian dalam permasalahan yang berhubungan dengan strategi pemasaran Rahat Cafe 1 dan sebagai pemasok serta pesaing Rahat Cafe 1. 4.4 Teknik Pengambilan Sampel Metode pengambilan sampel yang akan digunakan dalam penelitian ini adalah purposive sampling (secara sengaja), maksudnya pemilihan responden tersebut dipilih berdasarkan pertimbangan bahwa informasi dapat berkumpul dari sumber yang tepat diantara responden yang dipandang dapat memberikan informasi yang dibutuhkan. Selain itu, responden dalam penelitian di sini adalah para pakar yang merupakan orangorang kompeten yang benarbenar menguasai, mempengaruhi pengambilan kebijakan atau benarbenar mengetahui informasi yang dibutuhkan dan paham permasalahan strategi pemasaran. Untuk pihak internal dibutuhkan tiga responden dari perusahan yaitu satu orang Manajer Operasional Rahat Cafe 1, satu orang Supervisor Rahat Cafe 1 dan 30 konsumen Rahat Cafe 1 itu sendiri (sebagai data pendukung),. Dari pihak eksternal diambil tiga responden yaitu Manajer Operasional Rahat Cafe 1, pemasok (PT. AlFattah) dan pesaing (Kebun Kita). 129

4.5 Metode Pengolahan Data Metode pengolahan dan analisis data terdiri dari data deskriptif dan analisis tiga tahap formulasiformulasi strategi. Adapun alat bantu analisis yang digunakan dalam merumuskan strategi perusahaan adalah matriks faktor internal (matriks IFE) dan matriks faktor eksternal (matriks EFE), matriks IE, matriks SWOT dan QSPM. 4.5.1 Analisis Deskriptif Analisis deskriptif bertujuan untuk mendefinisikan visi, misi dan tujuan perusahaan, karakteristik produk yang dihasilkan, tingkat pencapaian target penjualan yang diharapkan, kegiatan pemasaran, sumberdaya manusia, produksi/operasi, keuangan dan akuntansi, serta teknologi yang digunakan perusahaan. Analisis ini bertujuan untuk menggambarkan kondisi riil perusahaan. 4.5.2 Analisis Tiga Tahap Formulasi Strategi Proses perumusan strategi pada kerangka tiga tahap formulasi strategi yang terdiri dari tahap masukan (input), tahap pencocokan, dan tahap keputusan. Analisis tiga tahap formulasi strategi yang digunakan dalam penelitian ini adalah analisis lingkungan eksternal dan internal (EFE dan IFE), analisis IE, analisis SWOT, dan analisis QSPM. 4.5.2.1 Tahap Masukan (Input) Perangkat masukan membantu perencanaan strategi menuliskan berbagai penilaian atau asumsi secara kuantitatif pada tahap awal proses perumusan strategi. Tahap input melalui proses analisis faktorfaktor internal dan eksternal yang mempengaruhi perusahaan. Analisis internal dilakukan untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh perusahaan. Analisis ini akan disajikan dalam matriks Internal Factor Evaluation (IFE). Analisis eksternal dilakukan untuk mengidentifikasi peluang dan ancaman yang dihadapi oleh perusahaan. Secara ringkas disajikan dalam matriks External Factor Evaluation (EFE). 130

Adapun tahaptahap dalam penyusunan matriks EFE dan IFE adalah: 1. Identifikasi Faktor Internal dan Eksternal Perusahaan Dalam tahap pengidentifikasian faktor internal dan eksternal dilakukan dengan mendaftarkan seluruh kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh perusahaan serta peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan. Dalam penyajian matriks, faktor yang bersifat positif (kekuatan dan peluang) ditulis sebelum faktor yang bersifat negatif (kelemahan dan ancaman). 2. Pemberian Bobot Faktor Pada analisis internal dan eksternal, penentuan bobot dilakukan dengan mengajukan kuesioner kepada pihak manajemen atau ahli strategi. Bobot menunjukan tingkat kepentingan relatif suatu faktor terhadap keberhasilan perusahaan dalam suatu industri. Penentuan bobot pada setiap variabel digunakan skala 1,2,3. penilaian untuk setiap skala dapat dijelaskan sebagai berikut: 1 = Jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal 2 = Jika indikator horizontal sama penting daripada indikator vertikal 3 = Jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal Indikator horizontal adalah variabelvariabel atau faktorfaktor eksternal atau internal pada laju horizontal. Sedangkan indikator vertikal adalah variabelvariabel atau faktorfaktor eksternal atau internal pada laju vertikal. Hasil penilaian masingmasing pakar pada setiap variabel atau faktor dibobot terlebih dahulu dan dimasukkan ke dalam tabel penilaian bobot seperti ditunjukkan pada Tabel 5 dan Tabel 6. Kemudian bobot masingmasing pakar dirataratakan untuk menentukan bobot setiap faktor yang digunakan dalam Matriks IFE (Tabel 7), Matriks EFE (Tabel 8), dan Matriks IE. Bobot setiap variabel diperoleh dengan menentukan nilai setiap variabel terhadap jumlah nilai keseluruhan variabel dengan menggunakan rumus: ai = n Xi i 1 Xi Keterangan: ai = Bobot variabel kei Xi = Nilai variabel X kei 131

i n = 1,2,3,...,n = Jumlah variabel Tabel 5. Penilaian Bobot Faktor Internal Perusahaan Faktor Strategis Internal A B C... Total A B C... Total Xi Sumber: Kinnear and Taylor (1991) Tabel 6. Penilaian Bobot Faktor Eksternal Perusahaan Faktor Strategis Eksternal A B C... Total A B C... Total Xi Sumber: Kinnear and Taylor (1991) Keterangan: A, B. C,... : Variabel masingmasing faktor internal dan eksternal 3. Pemberian Rating (Peringkat) Menurut (David 2006) rating (peringkat) menggambarkan seberapa besar efektif strategi perusahaan saat ini dalam merespon faktor strategis yang ada. Penilaian rating untuk lingkungan eksternal diberikan dalam skala dengan pembagian sebagai berikut: peluang rating 4 = respon sangat superior, rating 3 = respon di atas ratarata, rating 2 = respon ratarata dan rating 1 = respon di bawah ratarata, sedangkan untuk ancamannya adalah rating 4 = respon di bawah ratarata, rating 3 = respon ratarata, rating 2 = respon di atas ratarata dan rating 1 = respon sangat superior. Penilaian rating untuk lingkungan internal diberikan dalam skala dengan pembagian sebagai berikut: kekuatan rating 1 = sangat lemah, rating 2 = lemah, 132

rating 3 = kuat dan rating 4 = sangat kuat, sedangkan untuk kelemahan adalah rating 1 = sangat kuat, rating 2 = kuat, rating 3 = lemah, rating 4 = sangat lemah. 4. Perkalian Bobot dan peringkat Langkah selanjutnya adalah menentukan nilai tertimbang tiap faktor yang diperoleh dari perkalian bobot dengan rating (peringkat) setiap faktor. Nilai tertimbang setiap faktor kemudian dijumlahkan untuk memperoleh total nilai tertimbang bagi organisasi (David 2006). Tabel 7. Matriks IFE Faktorfaktor eksternal Bobot Rating Skor (Bobot x Rating) Kekuatan Kelemahan Total 1,0 Sumber: David (2006) Tabel 8. Matriks EFE Faktorfaktor internal Bobot Rating Skor (Bobot x Rating) Peluang Ancaman Total 1,0 Sumber: David (2006) Total nilai tertimbang pada matriks EFE dan IFE akan berada pada kisaran 1,0 (terendah) hingga 4,0 (tertinggi), dengan nilai ratarata 2,5. Semakin tinggi nilai total tertimbang perusahaan pada matriks EFE dan IFE mengindikasikan perusahaan merespon peluang dan ancaman (faktor eksternal) atau kekuatan dan kelemahan (faktor internal) dengan sangat baik, begitu pula sebaliknya. 133

4.5.2.2 Tahap pencocokan Strategi kadangkadang didefinisikan sebagai upaya memadukan sumber daya dan keterampilan internal dengan peluang dan risiko yang diciptakan oleh faktorfaktor eksternal (David 2004). Tahap pencocokan merupakan tahap untuk mencocokan peluang dan ancaman eksternal dengan kekuatan dan kelemahan internal berdasarkan informasi yang didapatkan pada tahap input. Alat analisis yang digunakan dalam penelitian ini untuk tahap pencocokan adalah matriks IE (InternalEksternal) dan matriks StrengthWeaknessOpportunityThreat (SWOT). 1. Analisis Matriks IE (InternalExternal Matrix) Tahap ini merupakan tahap pencocokan dengan memasukkan hasil pembobotan matriks EFE dan IFE ke dalam matriks IE. Hal ini bertujuan untuk memperoleh strategi bisnis ditingkat korporat yang lebih detail. Matriks IE merupakan hasil penggabungan antara matriks IFE dan matriks EFE ke dalam matriks yang terdiri atas sembilan sel (Gambar 3). Skor Total Tinggi EFE 3,04,0 Gambar 3. Model Matriks IE Sumber: David (2006) Sedang 2,02,99 Rendah 1,01,99 Skor Total IFE Kuat Ratarata Lemah 3,04,0 2,02,99 1,01,99 4,0 3,0 2,0 1,0 I II III IV V VI VII VIII IX Matriks IE terdiri atas dua dimensi, yaitu total skor dari Matriks IE pada sumbu X dan total skor dari Matriks IE pada sumbu Y. Pada sumbu X dari IE matrix, skornya ada tiga yaitu skor 1,01,99 menyatakan bahwa posisi internal adalah lemah, skor 2,02,99 posisinya adalah ratarata, dan skor 3,04,0 adalah kuat. Dengan cara yang sama, pada sumbu Y yang dipakai untuk Matriks IE, skor 1,01,99 adalah rendah, skor 2,02,99 adalah sedang, dan skor 3,04,0 adalah tinggi. 134

Matriks IE memiliki tiga implikasi utama yang mempunyai dampak strategi berbeda, yaitu: 1. Growth and Build (tumbuh dan bina) berada dalam sel I, II, atau IV. Strategi yang cocok adalah intensif seperti penetrasi pasar, pengembangan pasar atau pengembangan produk, dan strategi terintegrasi seperti integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horizontal. 2. Hold and Maintain (pertahankan dan pelihara) dilakukan untuk sel III, V, dan VII Strategi umum dipakai yaitu strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk. 3. Harvest or Divest (panen atau divestasi) dipakai untuk sel VI, VIII, atau IX. Strategi umum yang dipakai adalah strategi divestasi, strategi diversifikasi konglomerat, dan strategi likuidasi. Perusahaan yang dianggap paling sukses adalah perusahaan yang mampu menghasilkan bisnis yang berada pada sel I (Umar 2008). 2. Matriks SWOT (StrengthWeaknessOpportunityThreat) Matriks SWOT merupakan alat pencocokan yang digunakan dalam mengidentifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahan. Matriks ini menggambarkan bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Analisis SWOT ini penting untuk membantu para manajer mengembangkan empat tipe strategi (Gambar 4). Keempat strategi yang dimaksud adalah: 1. Strategi SO (StrengthOpportunity). Strategi ini menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk meraih peluangpeluang yang ada di luar perusahaan (eksternal). Pada umumnya, perusahaan berusaha melaksanakan strategistrategi WO, ST, atau WT untuk menerapkan strategi SO. 2. Strategi WO (WeaknessOpportunity). Strategi ini bertujuan untuk memperkecil kelemahankelemahan internal perusahaan dengan memanfaatkan peluangpeluang eksternal. 3. Strategi ST (StrengthThreat). Melalui strategi ini perusahaan berusaha untuk menghindari atau mengurangi dampak dari ancamanancaman eksternal. 135

4. Strategi WT (WeaknessThreat). Strategi ini merupakan taktik untuk bertahan dengan cara mengurangi kelemahan internal serta menghindari ancaman eksternal. Delapan tahap dalam penentuan strategi dibangun melalui matriks SWOT. Tahapan yang dimaksud adalah: 1. Membuat daftar peluang eksternal perusahaan. 2. Membuat daftar ancaman eksternal perusahaan. 3. Membuat daftar kekuatan kunci internal perusahaan. 4. Membuat daftar kelemahan kunci internal perusahaan. 5. Mencocokkan kekuatankekuatan internal dan peluangpeluang eksternal dan kemudian dicatat hasilnya dalam sel strategi SO. 6. Mencocokkan kelemahankelemahan internal dan peluangpeluang eksternal dan kemudian dicatat hasilnya dalam sel strategi WO. 7. Mencocokkan kekuatankekuatan internal dan ancamanancaman eksternal dan kemudian dicatat hasilnya dalam sel strategi ST. 8. Mencocokkan kelemahankelemahan internal dan ancamanancaman eksternal dan kemudian dicatat hasilnya dalam sel strategi WT. Faktor Internal Faktor Eksternal PeluangO Daftar Peluang AncamanT Daftar Ancaman Gambar 4. Matriks SWOT Sumber: David (2006) KekuatanS Daftar Kekuatan Kuadran I Strategi SO Gunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang Kuadran II Strategi ST Gunakan kekuatan untuk menghindari ancaman KelemahanW Daftar Kelemahan Kuadran III Strategi WO Atasi kelemahan dengan memanfaatkan peluang Kuadran IV Strategi WT Meminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman 4.5.2.3 Tahap Keputusan Selanjutnya yang turut digunakan dalam proses analisis penetapan keputusan adalah QSPM. Adapun unsurunsur yang terdapat di dalam QSPM adalah: strategistrategi alternatif, faktorfaktor kunci, bobot, AS = nilai daya 136

tarik, TAS= total nilai daya tarik, dan jumlah total nilai daya tarik. Langkahlangkah penggunaan QSPM di dalam proses penetapan keputusan adalah sebagai berikut: 1. Membuat daftar peluang, ancaman, kekuatan, dan kelemahan perusahaan di kolom sebelah kiri QSPM. Informasi ini diambil dari Matriks EFE dan Matriks IFE. Minimal sepuluh external critical success factors dan sepuluh internal critical success factors dimasukkan ke dalam QSPM. 2. Memberikan bobot pada masingmasing faktor sukses eksternal dan internal. Bobot ini sama dengan yang ada di Matriks EFE dan Matriks IFE. 3. Meneliti matriksmatriks pada langkah 2 dan identifikasikan strategi alternatif yang pelaksanaannya harus dipertimbangkan perusahaan. Mencatat strategistrategi ini di bagian atas baris QSPM. Setelah itu, mengelompokkan strategistrategi tersebut ke dalam kesatuan yang mutually exclusive jika memungkinkan. 4. Menentukan Attractiveness Score (AS) atau nilai daya tarik. AS ditetapkan dengan cara meneliti masingmasing faktor sukses eksternal dan internal. Tentukan bagaimana peran dari tiap faktor dalam proses pemilihan strategi yang sedang dibuat. Jika peran dari faktor tersebut adalah besar, maka strategistrateginya harus dibandingkan relatif pada faktor utama itu. Secara terinci, nilai AS harus ada pada masingmasing strategi untuk menunjukkan kemenarikan relatif dari satu strategi terhadap strategi lainnya. Batasan nilai AS adalah 1 = tidak menarik, 2 = agak menarik, 3 = cukup menarik, dan 4 = sangat menarik. 5. Menghitung jumlah AS. Jumlah AS didapat dari perkalian bobot (langkah 2) dengan AS (langkah 4) pada masingmasing baris. Jumlah AS menunjukkan daya tarik relatif dari masingmasing alternatif strategi. 6. Menghitung Sum Total Attractiveness Score (TAS) atau total nilai daya tarik. Menjumlahkan semua TAS pada masingmasing kolom QSPM. Dari beberapa nilai TAS yang didapat, nilai TAS dari alternatif strategi yang tertinggi yang menunjukkan bahwa alternatif strategi itu yang menjadi pilihan utama. Nilai TAS terkecil menunjukkan bahwa alternatif strategi ini menjadi pilihan terakhir. Matriks QSPM dapat dilihat pada Tabel 9. 137

Tabel 9. Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM) Strategi Alternatif Faktor Utama Bobot Strategi 1 Strategi 2 AS TAS AS TAS Faktor Eksternal Faktor Internal Jumlah Total nilai daya tarik 1.0 Sumber: David (2006) 138