BAB IV METODE PENELITIAN 4.1 Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian ini merupakan studi kasus suatu rantai pasokan udang vaname. Penelitian ini dilaksanakan di berbagai tempat, yaitu pada produsen benih di daerah Cimalaya, petani plasma Tambak Pandu Karawang, pedagang pengumpul bapak Calim (distributor), dan Supermarket makro. Pemilihan lokasi dilakukan secara sengaja (purposive) dikarenakan selain daerah sentra beras, Kabupaten Karawang cukup produktif pada kegiatan perikanan laut tangkap dan pembudidayaan serta sebagian besar masyarakat termasuk ke dalam RTP (Rumahtangga Perikanan) dan bergantung pada kegiatan perikanan produktif khususnya pada komoditi Udang vaname. Selain itu, mengingat sejarah dari Kabupaten Karawang yang sempat berjaya di sektor perikanan dan kelautan sekitar Tahun 1980an tepatnya pada masa orde baru. Kabupaten ini tetap bertahan dengan memanfaatkan sisa sumberdaya yang dimiliki. Sehingga tidak mengherankan budidaya tambak di Karawang dapat dikatakan terbesar di Jawa Barat. Dari total produksi perikanan ratarata 44.000 ton per tahun, sekitar 31.000 ton atau 60 persen diantaranya berasal dari budidaya tambak 1. Tahun 2006, total produksi tambak di Karawang sebanyak 31.860 ton yang terutama dihasilkan di Kecamatan Tirtajaya dengan 8.876 ton (28 persen). Lalu di Cibuaya dan Batujaya 7.993 ton (25 persen) dan 4.905 ton (15,4 persen). Komoditi utama tambak di Karawang adalah bandeng dengan volume produksi 8.760 ton atau 27 persen. Disusul Udang Windu (16 persen) dan mujair (12 persen) 2. Melihat betapa besar prospek perikanan tambak di Karawang, kini saatnya petambak berbenah dan memperbaiki mutu produksi. Semakin banyak ikan yang dihasilkan, otomatis bertambah banyak pula pendapatan yang diraih masyarakat. Pengumpulan data dilaksanakan bulan Juni hingga Agustus 2009. 1 http://news.okezone.com/index.php/readstory/2007/02/16/1/4684/petanitambakkarawangdemodprd 2 Litbang Kompas. September. 2007
4.2 Jenis dan Sumber Data Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer dan data sekunder. Data primer, berupa informasi tentang anggota rantai pasokan yang diperoleh melalui wawancara dengan menggunakan kuisioner kepada pelaku rantai pasokan yaitu produsen benih, petani udang vaname, distributor, dan supermarket makro maupun hasil pengamatan langsung dilapangan. Kuisioner ini juga diberikan kepada pihakpihak yang terkait dengan pelaku rantai pasokan udang vaname dalam menjalankan kegiatan bisnisnya. Pemilihan responden dalam kuisioner ini dilakukan dengan sengaja (purposive sampling), dengan pertimbangan keterkaitan pelaku rantai pasokan udang vaname. Responden tersebut adalah para pelaku ranti pasokan udang vaname yaitu 10 produsen benih, 20 petani udang vaname, distributor, dan pihak supermarket Makro. Kuisioner yang dibahas berdasarkan karakteristik maupun profil pelaku rantai pasokan udang vaname. Sedangkan data sekunder dikumpulkan dari literaturliteratur yang relevan seperti buku tentang udang vaname dan tentang Manajemen rantai pasokan, internet, Badan Pusat Statistika, perpustakaan IPB dan instansi lainnya yang dapat membantu untuk ketersediaan data. 4.3 Metode Pengolahan Data Ada dua topik yang dikaji secara mendalam, yaitu melalui rantai pasokan dan formulasi strategi. Langkah dan metode analisis untuk masingmasing topik dijelaskan secara rinci di bawah ini. 4.4 Analisis Deskriptif Manajemen Rantai Pasokan Udang vaname Model rantai pasokan yang terjadi dibahas dengan analisis deskriptif menggunakan metode pengembangan rantai pasokan yang dicanangkan oleh Asian Productivity Organization (APO). Metode pengembangan tersebut mengikuti kerangka proses Food Supply Chain Networking dari Lambert dan Cooper (2000), dan kemudian telah dimodifikasi oleh Van der Vorst, 2005. Kerangka analisis manajemen rantai pasokan dapat dilihat pada Gambar 3 31
Struktur Jaringan Tujuan Rantai Manajemen Rantai Proses Bisnis Rantai Kinerja Rantai Sumber Daya Rantai Gambar 3. Kerangka Analisis manajemen rantai pasokan yang dimodifikasi oleh Vorst (2005) 4.4.1 Tujuan Rantai (i) Sasaran Pasar Menjelaskan bagaimana model suatu rantai pasokan berlangsung terhadap produk yag dipasarkan. Tujuan pasar dijelaskan dengan jelas, seperti siapa pelanggannya, apa yang diinginkan dan dibutuhkan dari produk tersebut. (ii) Sasaran Pengembangan Bagian ini menjelaskan target atau objek dalam rantai pasokan yang hendak dikembangkan oleh beberapa pihak yang terlibat di dalamnya. 4.4.2 Struktur jaringan Pada bagian ini dijelaskan siapa saja yang menjadi anggota rantai pasokan yang terlibat di dalamnya, dan dijelaskan pula peran tiap anggota rantai pasokan. Aliran komoditas mulai dari hulu sampai ke hilir serta penyebarannya ke berbagai lokasi dijelaskan dan dikaitkan dengan keberadaan anggota rantai pasokan serta bentuk kerjasama yang terjadi diantara berbagai pihak. Entitas rantai pasokan dijelaskan sebagai elemenelemen di dalam rantai pasokan yang mampu menstimulasi terjadinya berbagai proses bisnis. Elemenelemen tersebut meliputi produk, rantai pasokan, pasar, stakeholder dan situasi persaingan. 32
4.4.3 Manajemen Rantai Manajemen rantai di sini menjelaskan konfigurasi hubungan yang terjadi di rantai pasokan. Tujuannya adalah untuk mengetahui pihak mana bertindak sebagai pengatur dan pelaku utama di dalam rantai pasokan. Pihak yang menjadi pelaku utama adalah yang melakukan sebagian besar aktivitas di dalam rantai pasokan dan memiliki kepemilikan penuh terhadap asset yang dimilikinya. Dijelaskan bagaimana prosedur dan syarat apa saja yang digunakan untuk memilih mitra kerjasama dan bagaimana prakteknya dilapangan. Selain itu, dijelaskan pula mengenai bagaimana proses kemitraan itu terbentuk. Dijelaskan juga mengenai bentuk kesepakatan kontraktual yang disepakati dalam membangun hubungan kerjasama disertai dengan sistem transaksi yang dilakukan diantara berbagai pihak yang bekerjasama. Pada manajemen rantai juga menjelaskan peran pemerintah sebagai pihak yang mengambil kebijakan dalam mengatur dan mendukung proses di sepanjang rantai pasokan. 4.4.4 Sumber Daya Rantai Menerangkan potensi sumber daya yang dimiliki oleh anggota rantai pasokan adalah penting guna mengetahui potensipotensi apa saja yang mendukung upaya pengembangan rantai pasokan. Sumber daya yang dikaji meliputi sumber daya fisik, teknologi, sumber daya manusia, dan permodalan. 4.4.5 Proses Rantai Bisnis Proses bisnis rantai menjelaskan prosesproses yang terjadi di dalam rantai pasokan untuk mengetahui apakaha keseluruhan alur rantai pasokan sudah terintegrasi dan berjalan dengan baik atau tidak, dan menjelaskan bagaimana melalui suatu tindakan strategik tertentu mampu mewujudkan rantai pasokan yang mapan dan terintegrasi. Proses bisnis rantai ditinjau berdasarkan aspek hubungan proses bisnis antar anggota rantai pasokan, pola distribusi, anggota rantai pendukung, perencanaan kolaboratif, penelitian kolaboratif, jaminan identitas merk, aspek resiko, serta proses membangun kepercayaan. 33
4.4.6 Kinerja Rantai Pasokan Pengkajian dari aspekaspek sebelumnya kemudian dinilai kinerja rantai pasokannya. Pengukurn kinerja rantai pasokan tersebut menggunakan penilaian kinerja rantai pasokan udang vaname secara keseluruhan, hal tersebut dapat dilakukan dengan terlebih dahulu menilai apakah kondisi rantai pasokan yang ada saat ini sudah memadai atau belum. Penilaian kemapanan rantai pasokan tersebut dilakukan dengan menggunakan metode checklist. Penilaian checklist ini mengukur apakah rantai pasokan udang vaname ini telah 100 persen sesuai dengan kinerja rantai yang baik secara keseluruhan. Melalui penilaian checklist ini dapat diketahui dari segi apa yang sudah cukup baik, dan dari segi apa yang masih harus ditingkatkan untuk menciptakan kelancaran rantai pasokan. Setelah menilai peforma rantai pasokan maka kemudian diindentifikasi hambatanhambatan yang menjadi permasalahan dan menyebabkan pengembangan serta kinerja rantai pasokan tidak optimal. Hambatanhambatan tersebut kemudian dianalisis untuk kemudian dilakukan perumusan faktor keberhasilan yang merupakan faktorfaktor yang mampu meningkatkan kinerja serta menciptakan mekanisme rantai pasokan yang lebih baik dan terintegrasi. 4.5 Analisis Tahap Formulasi Strategi Setelah melakukan analisis deskriptif rantai pasokan udang vaname maka tahap selanjutnya adalah melakukan tahap formulasi strategi. Proses perumusan formulasi strategi terdiri dari tahap masukan (input), tahap pencocokan, dan tahap keputusan. Analisis formulasi strategi yang digunakan dalam penelitian ini adalah analisis lingkungan eksternal dan internal (EFE dan IFE), analisis IE, analisis SWOT dan analisis QSPM. 4.5.1 Tahap Masukan (input) Tahap input meliputi proses analisis faktorfaktor internal dan eksternal yang mempengaruhi rantai pasokan. Analisis internal dilakukan untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh rantai pasokan. Analisis ini akan disajikan dalam matriks Internal Factor Evaluation (IFE). Analisis eksternal dilakukan untuk mengidentifikasi peluang dan ancaman yang dihadapi oleh rantai pasokan. Secara ringkas disajikan dalam matriks External Factor Evaluation (EFE). 34
Adapun tahaptahap dalam penyusunan matiks EFE dan IFE adalah : 1. Identifikasi Faktor Internal dan Eksternal Rantai pasokan Dalam tahap pengidentifikasian faktor internal dan eksternal dilakukan dengan mendaftarkan seluruh kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh rantai pasokan serta peluang dan ancaman yang dihadapi rantai pasokan. Dalam penyajian matriks, faktor yang bersifat positif (kekuatan dan peluang) ditulis sebelum faktor yang bersifat negatif (kelemahan dan ancaman). 2. Pemberian Bobot Faktor Pada analisis internal dan eksternal, penentuan bobot dilakukan dengan mengajukan kuesioner kepada pelaku rantai pasokan atau ahli strategi dengan menggunakan metode paired comparison (Kinnear dan Taylor, 1991). Bobot menunjukkan tingkat kepentingan relatif suatu faktor terhadap keberhasilan rantai pasokan. Penentuan bobot pada setiap variabel digunakan skala 1,2,3. Penilaian untuk setiap skala dapat dijelaskan sebagai berikut: 1 = jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal 2 = jika indikator horizontal sama penting dengan indikator vertikal 3 = jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal Tabel 3. Penilaian Bobot Faktor Eksternal Rantai Pasokan Faktor Eksternal A B C Total A B C Total Sumber : (Kinnear dan Taylor, 1991) Tabel 4. Penilaian Bobot Faktor Internal Rantai Pasokan Faktor Internal A B C Total A B C Total Sumber : (Kinnear dan Taylor, 1991) 35
Bobot tiap faktor diperoleh dengan menentukan nilai tiap faktor terhadap total nilai faktor. Bobot yang diberikan berada pada kisaran 0,0 (tidak penting) hingga 1,0 (paling penting). Faktorfaktor yang memiliki pengaruh besar pada rantai pasokan diberikan bobot yang tinggi. Jumlah seluruh bobot yang diberikan pada tiap faktor harus sama dengan 1,0. Bobot setiap variabel diperoleh dengan membagi jumlah nilai setiap variabel terhadap jumlah nilai keseluruhan variabel dengan menggunakan rumus : ai = Xi Xi Keterangan : ai = Bobot variabel kei Xi = Nilai variabel kei i = 1,2,3, n = Jumlah variabel 3. Pemberian Rating (Peringkat) Rating (peringkat) menggambarkan seberapa besar efektif strategi rantai pasokan saat ini dalam merespon faktor strategis yang ada. Penilaian rating untuk lingkungan eksternal diberikan dalam skala dengan pembagian sebagai berikut : peluang rating 4 = respon sangat superior, rating 3 = respon diatas ratarata, rating 2 = respon ratarata dan rating 1 = respon dibawah ratarata sedangkan untuk ancamannya adalah rating 4 = respon dibawah ratarata, rating 3 = respon ratarata, rating 2 = respon diatas ratarata dan rating 1 = respon sangat superior. Penilaian rating untuk lingkungan internal diberikan dalam skala dengan pembagian sebagai berikut : kekuatan rating 1 = sangat lemah, rating 2 = lemah, rating 3 = kuat dan rating 4 = sangat kuat sedangkan untuk kelemahan adalah 1 = sangat kuat, rating 2 = kuat, rating 3 = lemah dan rating 4 = sangat lemah. 4. Perkalian Bobot dan Peringkat Langkah selanjutnya adalah menentukan nilai tertimbang tiap faktor ynag diperoleh dari perkalian bobot dengan rating (peringkat ) setiap faktor. Nilai tertimbang setiap faktor kemudian dijumlahkan untuk memperoleh total nilai tertimbang bagi organisasi. 36
Tabel 5. Matrik EFE Faktor Eksternal Bobot Peringkat Bobot x Peringkat Peluang Ancaman Total Tabel 6. Matrik IFE Faktor Internal Bobot Peringkat Bobot x Peringkat Peluang Ancaman Total Total nilai tertimbang pada matriks EFE dan IFE akan berada pada kisaran 1,0 (terendah) hingga 4,0 (tertinggi), dengan nilai ratarata 2,5. Semakin tinggi nilai total tertimbang rantai pasokan pada matriks EFE dan IFE mengindikasikan rantai pasokan merespon peluang dan ancaman (faktor eksternal) atau kekuatan dan kelemahan (faktor internal) dengan sangat baik pula, begitu pula sebaliknya. 4.5.2 Tahap Pencocokan Tahap pencocokan merupakan tahap untuk mencocokan peluang dan ancaman eksternal dengan kekuatan dan kelemahan internal berdasarkan informasikan yang didapatkan pada tahap input. Alat analisis yang digunakan dalam penelitian ini untuk tahap pencocokan adalah matriks IE ( Internal Eksternal) dan matriks StrengthWeaknessOpportunityThreat (SWOT). 37
4.5.2.1 Analisis Matriks IE (InternalEksternal) Tahap ini merupakan tahap pencocokan dengan memasukkan hasil pembobotan matriks EFE dan IFE kedalam matriks IE. Matriks IE mempunyai sembilan sel strategi yang dapat dikelompokkan menjadi tiga sel strategi utama, yaitu: 1. Growth and Build (tumbuh dan bina) berada dalam sel I, II, dan IV. Strategi yang cocok adalah intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau integrasi (integrasi ke belakang, integrasi ke depad dan integrasi horizontal). 2. Hold and Maintain (pertahankan dan pelihara) dilakukan untuk sel III, V, dan VII. Strategi umum yang dipakai adalah penetrasi pasar dan pengembangan produk. 3. Harvest or Divest ( panen atau divestasi) dipakai untuk sel VI, VIII, dan IX. Strategi umum yang dipakai adalah strategi divestasi, strategi diversifikasi konglomerat, dan strategi likuidasi. Matriks IE dapat dilihat pada Gambar 5. Tinggi Total 3.0 Skor Menengah EFE Rendah Total Skor IFE Kuat Ratarata Lemah 4.0 3.0 2.0 1.0 I II III 2.0 1.0 IV V VI VII VIII IX Gambar 4. Matriks IE 38
4.5.2.2 Analisis Matriks StrengthWeaknessOpportunityThreat (SWOT) Matriks lain yang digunakan pada tahap pencocokan adalah matriks SWOT, yang ditujukan untuk merumuskan sejumlah alternatif strategi yang dapat diterapkan oleh rantai pasokan. Terdapat 4 tahapan untuk membentuk matriks SWOT, yaitu : 1. Sesuaikan kekuatan internal rantai pasokan dengan peluang eksternal untuk mendapatkan strategi SO. 2. Sesuaikan kekuatan internal rantai pasokan dengan ancaman eksternal untuk mendapatkan strategi ST 3. Sesuaikan kelemahan internal rantai pasokan dengan memanfaatkan peluang eksternal untuk mendapatkan strategi WO 4. Sesuaikan kelemahan internal rantai pasokan dengan ancaman eksternal untuk mendapatkan strategi WT. Matriks SWOT dapat dilihat pada Tabel 7. Tabel 7. Matriks SWOT Faktor Internal Kekuatan (Strengths) Kelemahan (Weaknesses) Faktor Ekternal Peluang (Opportunities) Daftar faktorfaktor peluang eksternal Ancaman (Threats) Daftar faktorfaktor ancaman eksternal Sumber : David, 2006 Daftar faktorfaktor kekuatan internal Kuadran I (Strategi SO) Strategi yang menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang yang ada Kuadran II (Strategi ST) Strategi yang menggunakan kekuatan untuk menghadapi dan mengatasi ancaman Daftar faktorfaktor kelemahan internal Kuadran III (Strategi WO) Strategi yang meminimalkan kelemahan untuk memanfaatkan peluang Kuadran IV (Strategi WT) Strategi yang meminimalkan kelemahan untuk menghindari ancaman 39
4.5.3 Tahap Keputusan Selanjutnya yang turut digunakan dalam proses analisis penetapan keputusan adalah QSPM. Adapun unsurunsur yang terdapat di dalam QSPM adalah : strategistrategi alternatif, faktorfaktor kunci, bobot, AS = nilai daya tarik, TAS = total nilai daya tarik, dan jumlah total nilai daya tarik. Langkahlangkah penggunaan QSPM di dalam proses penetapan keputusan adalah sebagai berikut : 1. Membuat daftar peluang/ancaman eksternal kunci dan kekuatan/kelemahan internal kunci dari kolom kiri QSPM. Informasi tersebut harus diambil langsung dari matriks EFE dan IFE. 2. Memberikan bobot pada setiap faktor eksternal dan internal kunci. Bobot tersebut sama dengan bobot yang ada di matriks EFE dan Matriks IFE. Bobot tersebut disajikan dalam kolom sebelah kanan kolom faktorfaktor keberhasilan kritis eksternal dan internal rantai pasokan. 3. Memeriksa matriksmatriks pencocokan yang terdapat pada tahap dua, dan mengenali strategistrategi alternatif yang harus dipertimbangkan organisasi untuk ditetapkan. Strategistrategi tersebut ditulis pada baris atas QSPM. 4. Menentukan nilai daya tarik (AS) yang didefinisikan sebagai angka yang menunjukan daya tarik relatif masingmasing strategi pada suatu rangkaian alternatif tertentu. Nilai daya tarik (AS) ditentukan dengan memeriksa masingmasing faktor internal dan eksternal satu per satu. Nilai daya tarik harus diberikan pada masingmasing strategi untuk menunjukkan daya tarik relatif suatu strategi terhadap yang lain, dengan mempertimbangkan faktor tertentu. Cakupan nilai daya tarik adalah 1 = tidak menarik, 2 = agak menarik, 3 = wajar menarik, dan 4 = sangat menarik. Jika jawaban atas pertanyaan adalah tidak, hal tersebut menunjukkan bahwa masingmasing faktor kunci tidak mempunyai pengaruh atas pilihan khusus yang dibuat. Garis () digunakan untuk menunjukkan bahwa faktor kunci tidak mempunyai pengaruh atas pilihanpilihan khusus yang dibuat. 5. Menghitung TAS = total nilai daya tarik didefinisikan sebagai hasil mengalikan bobot (langkah dua) dengan nilai daya tarik di masingmasing baris (langkah empat). Total nilai daya tarik menunjukkan daya tarik relatif 40
dari masingmasing strategi alternatif, dengan hanya mempertimbangkan dampak dari faktor keberhasilan krisis eksternal atau internal yang berdekatan. Semakin tinggi nilai daya tarik semakin menarik strategi alternatif tersebut. 6. Menghitung jumlah total daya tarik. Total nilai daya tarik dijumlahkan di masingmasing kolom strategi QSPM. Jumlah total nilai daya tarik (STAS) mengungkapkan strategi yang paling menarik dalam masingmasing rangkaian alternatif. Semakin tinggi nilainya menunjukkan semakin menarik strategi tersebut, dengan mempertimbangkan semua faktor krisis eksternal dan internal yang berkaitan yang dapat mempengaruhi keputusan strategis. Matriks QSP dapat dilihat pada Tabel 8. Tabel 8. Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM) Strategi Alternatif Strategi 1 Strategi 2 Faktorfaktor kunci Bobot AS TAS AS TAS Faktorfaktor kunci eksternal Faktorfaktor kunci internal Jumlah total nilai daya tarik 1,0 41