BAB III KERANGKA PEMIKIRAN 3.1 Kerangka Pemikiran Teoritis 3.1.1 Strategi Strategi merupakan cara-cara yang digunakan oleh organisasi untuk mencapai tujuannya melalui pengintegrasian segala keunggulan organisasi dalam menghadapi tantangan dan ancaman yang dihadapi dan yang akan dihadapi pada masa mendatang oleh organisasi yang bersangkutan. Strategi erat kaitannya dengan pemenuhan tujuan organisasi. Menurut David (2006) strategi digunakan untuk memenuhi tiga tujuan tiga tujuan organisasi, yaitu: 1. Strategi sebagai pendukung untuk pengambilan keputusan. 2. Strategi sebagai sarana kordinasi dan komunikasi. 3. Strategi sebagai konsep. 3.1.2 Manajemen Strategis Manajemen strategis sangat diperlukan oleh setiap perusahaan dalam melakukan usaha agar dapat menentukan rencana kegiatan dan bagaimana rencana kegiatan tersebut harus dilakukan. Salah satu fungsi manajemen strategis adalah memberikan arahan strategis yang tepat dalam menunjang pencapaian suatu tujuan dari perusahaan. Manajemen strategis menurut David (2006), didefinisikan sebagai seni dan pengetahuan umum merumuskan, mengimplementasikan dan mengevaluasi keputusan lintas fungsional yang membuat organisasi mampu mencapai objektifnya. Formulasi strategi adalah sebagai alat atau cara untuk mencapai arah yang telah ditentukan pada saat merancang strategi perusahaan. Oleh sebab itu arti formulasi strategi cukup penting bagi suatu perusahaan. Menururt Rangkuti, (2002) Pengertian strategi adalah alat untuk mencapai tujuan dan perencanaan strategi adalah proses analasis, perumusan dan evaluasi strategi-strategi.
3.2 Analisis Lingkungan Perusahaan yang sukses adalah perusahaan yang dapat mengenali dan berinteraksi secara menguntungkan terhadap kebutuhan-kebutuhan dan kecenderungan-kecenderungan yang belum terpenuhi dalam lingkungannya. Kotler (1997). Lingkungan dibagi menjadi dua, yaitu lingkungan internal yang terdiri atas faktor-faktor yang merupakan faktor-faktor kekuatan dan kelemahan perusahaan yang dapat dikendalikan oleh perusahaan serta lingkungan eksternal yang terdiri dari faktor ancaman dan peluang yang tidak dapat dikendalikan oleh perusahaan. 3.2.1 Lingkungan Internal Lingkungan Internal perusahaan menggambarkan kuantitas dan kualitas sumberdaya manusia, fisik, finansial perusahaan dan juga dapat memperkirakan kelemahan (weakness) dan kekuatan (strength) struktur organisasi atau manajemen perusahaan. Faktor kekuatan didefinisikan sebagai sumberdaya, keterampilan atau keunggulan-keunggulan relatif terhadap pesaing dan kebutuhan pasar yang akan dilayani oleh perusahaan. Kekuatan adalah kompetensi khusus yang memberikan keunggulan komparatif bagi perusahaan di pasar. sedangkan kelemahan adalah keterbatasan atau kekurangan dalam sumberdaya, keterampilan dan kapabilitas yang secara serius menghambat kinerja efektif perusahaan Pearce dan Robinson (1997). Faktor internal perusahaan merupakan faktor yang mempengaruhi arah dan tindakan perushaan yang berasal dari internal perusahaan. Analisis lingkungan internal merupakan proses perencanaan strategi yang mengkaji faktor internal perusahaan memiliki kekuatan dan kelemahan yang berarti, sehingga perusahaan dapat memanfaatkan peluang dengan cara yang paling efektif dan dapat menghadapi ancaman yang terdapat dalam lingkungan perusahaan. Jauch dan Glueck (1999). Faktor-faktor internal yang dapat dianalisis adalah David (2002): 1. Fungsi Pemasaran Menganalisis kekuatan dan kelemahan dari kegiatan pemasaran, termasuk penjualan, promosi, harga, distribusi dan penelitian pasar. 2. Fungsi Produksi
Menganalisis kemampuan sumberdaya manusia yanga ada, baik di tingkat manjemen dan tenaga kerja. 3. Fungsi Sumberdaya Manusia Menganalisis kemampuan sumberdaya manusia yang ada, baik di tingkat manejemen dan tenaga kerja. 4. Fungsi Keuangan Menganalisis kekuatan dan kelemahan dari sistem yang telah dijalankan melalui kinerja keuangan perusahaan. 3.2.2 Lingkungan Eksternal Lingkungan eksternal meliputi faktor-faktor diluar perushaan yang dapat menimbulkan peluang dan ancaman bagi perusahaan. Jauch dan Glueck (1999). Analisis lingkungan eksternal memberikan kesempatan bagi perusahaan untuk mengantisipasi peluang dan membuat rencana untuk melakukan tanggapan pilihan terhadap peluang ini. Hal ini juga dapat membantu perusahaan dalam menghindari ancaman atau mengembangkan strategi ancaman menjadi keuntungan perusahaan. Kekuatan dan kelemahan dalam lingkungan eksternal yang dapat mempengaruhi kinerja perusahaan dapat dibedakan menjadi lingkungan makro dan lingkungan mikro. Kotler (1997). 3.2.2.1Lingkungan Makro Lingkungan makro terdiri dari kekuatan-kekuatan sosial yang lebih besar yang berada diluar kendali perusahaan tetapi dapat mempengaruhi seluruh pelaku di lingkungan mikro perusahaaan, yaitu ekonomi, alam, teknologi, politik atau hukum dan sosial atau budaya. A. Lingkungan Ekonomi Terdiri dari faktor-faktor yang mempengaruhi daya beli dan pola penegluarannya. Daya beli yang ada di suatu perekonomian bergantung pada pendapatan, harga, tabungan, utang dan ketersediaan kredit saat ini. Pemasar juga harus memperhatikan dengan cermat kecenderungan utama pendapatan dan pola pembelanjaan konsumen. B. Faktor Alam
Berkaitan erat dengan kegiatan produksi perusahaan. Pemasar harus mewaspadai ancaman dan peluang yang berhubungan dengan kecenderungan dalam lingkungan alam, yaitu pada saat terjadinya hujan secara terus menerus yang mengakibatkan penjualan menjadi menurun. C. Faktor Teknologi Menciptakan peluang bagi perusahaan untuk berproduksi secara efisien dan dapat menciptakan pasar baru. penciptaan pasar baru dapat dilakukan dengan memodifikasi produk yang sudah ada atau dengan bantuan kemajuan teknologi menciptakan produk baru. Perkembangan teknologi juga memberi dampak terhadap pola konsumsi pasar yang berimplikasi terhadap sistem pemasaran perusahaan. Di sisi lain, kemajuan teknologi dapat menjadi ancaman yang membuat teknologi lama menjadi usang. Oleh karena itu, para pemasar harus menghadapi lingkungan pasar yang berubah dan bagaimana teknologi tersebut dapat memenuhi kebutuhan-kebutuhan manusia, sehingga perusahaan dapat menambahkan penyesuaian-penyesuaian yang perlu bagi produk maupun teknologi produksinya. D. Faktor Politik dan Hukum Faktor ini dapat mempengaruhi keputusan penyusunan strategi perusahaan. Lingkungan ini dibentuk oleh hukum, badan pemerintah, dan kelompok penekan yang mempengaruhi dan membatasi beragam organisasi dan individu. Terkadang peraturan-peraturan hukum juga menciptakan baru bagi dunia bisnis. E. Faktor Sosial dan Budaya Merupakan tempat seseorang tumbuh dan berkembang menjadi dewasa membentuk kepercayaan, nilai dan norma-norma pokok mereka. Faktor sosial budaya dapat mempengaruhi apa, kapan dan bagaimana konsumen berperilaku. Faktor ini selalu berubah sesuai dengan perkembangan masyarakat dan perkembangan kebutuhan masyarakat. Pemasar perlu memperhatikan sistem sosial budaya dimana perusahaan akan memasarkan produknya dan senantiasa memonitor perkembangan yang terjadi, seperti pergeseran nilai budaya yang akan mempengaruhi berubahnya pola konsumsi pasar sasaran.
3.2.2.2 Lingkungan Industri Menurut David (2006), hakikat persaingan suatu industri dapat dilihat sebagai kombinasi atas lima kekuatan, yaitu: 1) Kemungkinan masuknya pesaing baru, 2) Persaingan antar perusahaan dalam industri, 3) Potensi pengembangan produk subtitusi, 4) Kekuatan tawar-menawar pemasok, dan 5) Kekuatan tawarmenawar pembeli. Pemahaman tentang hakikat dan dampak lima hal tersebut sangat penting bagi para pembeli keputusan strategis dalam perusahaan, bukan hanya agar mereka mampu merumuskan strategi, misi dan kebijakan yang tepat, akan tetapi agar mereka juga mampu memanfaatkan peluang yang timbul di masa yang akan datang. 1. Kemungkinan Masuknya Pesaing Baru Masuknya pesaing baru menambah ketat persaingan yang telah ada, hal itu terjadi karena pesaing yang masuk mungkin melihat celah dimana pangsa pasar masih dapat diperoleh dengan cara merebut pasar ataupun dengan mengisi pangsa pasar yang belum terisi oleh produsen yang ada. Ketika pangsa pasar itu terbagi karena adanya perusahaan sejenis yang masuk kedalam industri tersebut, maka merupakan suatu ancaman bagi produsen yang ada. 2. Persaingan Antar Perusahaan Sejenis Perusahaan-perusahaan sejenis yang telah ada akan saling bersaing dalam merebut pelanggan, para prusahaan akan menggunakan strategi-strategi bersaing, seperti menurunkan harga, meningkatkan kualitas, menyediakan jasa, memperpanjang garansi, dan meningkatkan iklan. 3.Potensi Pengembangan Produk Subtitusi Dalam berbagai industri, perusahaan bersaing ketat dengan produsen produk subtitusi,misalnya minuman teh untuk menggantikan minuman kopi. Tekanan persaingan akibat adanya produk subtitusi semakin bertambah ketika harga produk subtitusi relative murah dan biaya konsumen untuk beralih kepada produk lain rendah. 4. Kekuatan Tawar-menawar Pemasok Para pemasok dapat berada pada posisi tawar-menawar yang kuat, dalam arti mereka dapat menaikan harga bahan yang dipasoknya untuk menurunkan
mutu bahan yang diperlukan pelanggannya. Dengan demikian, perusahaan pemasok memiliki kekuasaan yang besar apabila: 1) pemasok menguasai bahan mentah tertentu, 2) bahan baku tersebut sulit untuk dicari subtitusinya karena berkaitan langsung dengan spesifikasi produk tertentu, dan 3) industri tertentu tidak merupakan pelanggan penting dari pemasok. 5. Kekuatan Tawar-menawar Pembeli Para pembeli atau konsumen menjadi lebih kuat apabila berbagai kondisi tertentu terpenuhi seperti: 1) terkonsentrasi pada suatu lokasi tertentu dan membeli produk yang diperlukan dalam jumlah besar, 2) perimbangan harga produk yang dibeli tidak menjadi perimbangan utama, 3) produk subtitusi yang manfaatnya relative sama tersedia dipasaran, 4) produk yang dihasilkan oleh industri tidak penting bagi pembeli, 5) semakin banyak perusahaan yang menghasilkan produk serupa sehingga pembeli mempunyai banyak pilihan, dan 6) untuk pembeli individual, penghasilan yang meningkat akan meningkatkan daya beli mereka dengan orientasi tertuju pada mutu bukan harga. 3.2.3 Matriks Internal Factor Evaluation dan External Factor Evaluation Perumusan strategi yang dilakukan oleh perusahaan dapat menggunakan matriks Internal Factor Evaluation dan External Factor Evaluation yang merupakan matrks faktor-faktor internal dan eksternal perusahaan, untuk mengetahui posisi perusahaan dalam suatu industr. Sebelum menerapkan suatu strategi, perencana strategi harus menganalisis faktor eksternal untuk mengetahui berbagai kemungkinan peluang dan ancaman. Dengan demikian, masalah strategi yang akan dimonitor harus ditentukan karena masalah ini mungkin dapat mempengaruhi perusahaan di masa-masa yang akan datang (Rangkuti, 2002). Setelah manajemen strategis menyelesaikan analisis faktor-faktor internal (kekuatan dan kelemahan). Keunggulan perusahaan yang tidak dimiliki oleh pesaing (distinctive competence) harus diintegrasikan ke dalam budaya organisasi sedemikian rupa sehingga perusahaan lain tidak mudah menirunya. 3.2.4 Matriks Internal External
Untuk menentukan posisi perusahaan, digunakan matriks Internal External yang merupakan portofolio, maksudnya bahwa alat analisis ini dapat menggambarkan bagaimana posisi suatu unit bisnis strategis dalam industri. Selsel pada matriks IE dibagi menjadi tiga daerah utama dengan implikasi startegi yang berbeda-beda. Daerah pertama terdiri dari sel I, II, dan IV dapat disebut tumbuh dan bina (growth and build). Strategi yang cukup mewakili terdiri dari sel III, V, VII dapat dikelola dengan pertahanan dan pelihara (hold and maintain). Strategi yang dapat mewakili adalah penetrasi pasar dan pengembangan produk. Daerah ketiga terdri dari VI, VIII dan IX lebih baik menggunakan strategi panen atau divestasi (harvest and divestiture). 3.3 Analisis SWOT Analisis SWOT adalah identifikasi sistemastis atas kekuatan dan kelemahan serta peluang dan ancaman berdasarkan analisis internal dan eksternal yang dihadapi perusahaan, dengan analisis ini diharapkan perusahaan dapat menyusun strategi bersaing berdasarkan kombinasi antara faktor-faktor tersebut. Perumusan alternatif strategi dari empat alternatif strategi, yaitu strategi S-O atau strategi kekuatan-peluang menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan peluang eksternal, strategi W-O atau strategi kelemahan-peluang bertujuan untuk memperbaiki kelemahan dengan memanfaatkan peluang eksternal, strategi S-T atau strategi kekuatan-ancaman menggunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal, dan strategi W-T atau strategi kelemahan ancaman merupakan taktik defensif yang diarahkan untuk mengurangi kelemahan internal dan menghindari ancaman lingkungan. David (2002). 3.4 Quantitative Strategic Planning Matirx (QSPM) Matriks QSPM memberikan gambaran kelebihan-kelebihan relatif dari masing-masing strategi yang selanjutnya memberikan dasar objektif untuk dapat
memiliki salah satu atau beberapa alternatif strategi spesifik yang menjadi pilihan. Umar (2005). Keunggulan dari QSPM adalahstrategi dapat diperiksa secara berurutan atau bersamaan. Misalnya, strategi tingkat kelompok dapat dievaluasi terlebih dahulu, diikuti dengan strategi divisi kemudian strategi tingkat fungsional. Tidak ada batasan untuk jumlah strategi yang dapat dievaluasi atau jumlah strategi yang dapat diperiksa sekaligus menggunakan QSPM. Keunggulan lain pada alat analisis ini adalah mengharuskan ahli strategi untuk memadukan faktor-faktor eksternal dan internal yang terkait dalam proses pengambilan keputusan. Mengembangkan QSPM memerlukan sejumlah keputusan yang subjektif, membuat beberapa keputusan kecil dan besar yang mencari laba dan nirlaba serta praktis dapat diterapkan pada tipe organisasi apapun. QSPM dapat meningkatkan pilihan strategi dalam perusahaan multinasional karena banyak faktor kunci dan strategi dapat dipertimbangkan sekaligus. Konsep ini juga telah diterapkan oleh sejumlah bisnis kecil. David (2002). Matriks QSPM memiliki keterbatasan. Diantaranya proses ini selalu membutuhkan penilaian intuitif dan asumsi yang mendasar. Peringkat dan nilai daya tarik membutuhkan keputusan yang penuh pertimbangan, walaupun didasarkan pada informasi yang objektif. Diskusi antara penyusun strategi, manajer dan karyawan sepanjang proses perumusan strategi, termasuk pengembangan QSPM, merupakan hal yang konstruktif dan dapat diperbaiki keputusan strategis. Diskusi yang konstruktif sepanjang analisis dan pilihan strategi dapat muncul karena perbedaan mendasar dari interpretasi atas informasi dan pendapat yang berbeda-beda. Keterbatasan yang lain adalah proses ini hanya bermanfaat sebagai informasi pendahuluan analisis pencocokan yang mendasari penyusunnya. David (2006). 3.5 Kerangka Pemikiran Operasional Dewasa ini masyarakat telah disibukkan dengan berbagai aktivitas sehingga waktu yang dimiliki sangat terbatas. Sehingga dalam mendapatkan suatu
produk masyarakat tidak banyak mempunyai waktu. Untuk itu, alternatif yang dapat dilakukan adalah dengan membuat produk yang instan yang tidak mengurangi kualitas dari produk tersebut. Salah satunya adalah minuman cepat saji teh. Usaha dibidang waralaba (franchise) saat ini cukup potensial untuk dikembangka. Hal tersbut dukarenakan banyak bermunculan Franchise teh, selain itu manfaat yang dapat diperoleh dari mengkonsumsi teh. Dengan kondisi tersebut perusahaan ikut serta dalam pengembangan usaha di bidang waralaba (franchise) Your Tea. Perusahaan memiliki keunggulan dari kualitas produk yaitu pada saat melakukan proses produksi sampai dengan produk siap untuk dijual ke konsumen akhir. Selain ingin mendapatkan laba, perusahaan ingin membuat image membuat konsumen menjadi puas. Semakin banyaknya pengusahaan dibidang waralaba yang berada di Bogor, sehingga persaingan semakin ketat. Maka dari itu perusahaan yang bergerak dalam bisnis tersebut harus mampu membuat suatu strategi yang paling baik untuk diterapkan serta dapat membuat terobosan-terobosan agar produk mudah untuk dikenal dan di konsumsi oleh konsumen. Proses dalam manajemen strategis adalah pencapaian target suatu perusahaan dengan mengarahkan berbagai strategi, diantaranya yaitu perumusan strategi, kebijakan serta taktik yang dirancang untuk pencapain tujuan suatu perusahaan. Penentuan strategi yang tepat dimulai dengan mengidentifkasi selanjutnya dianalisa dan mengurangi resiko yang ada dalam lingkungan perusahaan. Identifikasi tersebut terdiri dari analisis lingkungan internal dan lingkungan eksternal. Analisis lingkungan perusahaan terdiri dari aspek pemasaran, aspek produksi, aspek manajemen sumberdaya manusia dan aspek keuangan. Sedangkan analisis lingkugan eksternal terdiri dari analisis lingkungan makro dan analisis lingkungan mikro perusahaan. Analisis lingkungan makro terdiri dari aspek ekonomi, alam, teknologi, politik dan hukum serta sosial budaya. Analisis lingkungan mikro terdiri dari pemasok, pelanggan dan pesaing. Setelah identifikasi faktor-faktor internal dan eksternal perusahaan, kemudian dilanjutkan dengan pembobotan untuk mengkaji posisi perusahaan dengan menggunakan matriks IFE (Internal Factor Evaluation) dan EFE (Eksternal Factor Evaluation).
Selanjutnya menggunakan matriks IE (Internal Eksternal) yang memberikan manfaat untuk memposisikan perusahaan kedalam matriks yang terdiri dari sembilan sel. Proses pemilihan strategi menggunakan analisis SWOT. Dari hasil analisis SWOT digunakan untuk menyusun alternatif strategi yang paling baik bagi perusahaan, untuk saat ini maupun masa mendatang. Pemilihan alternatif strategi dilakukan dengan memberi bobot nilai sesuai dengan tingkat kepentingan. Selanjutnya dirangking untuk menentukan alternatif strategi utama bagi perusahaan. Dari alternatif strategi yang ada kemudian dipilih strategi yang akan digunakan perusahaan dalam pencapaian tujuan perusahaan. Gambar 1 menunjukkan kerangka pemikiran operasional pada PT Semestaguna Food & Beverage (Tahun 2009). PT Semestaguna Food & Beverage (Your Tea) Peluang Pasar Franchise Minuman Teh
Analisis Strategi Pengembangan Usaha Minuman Teh Identifikasi Faktor Internal (Kekuatan dan Kelemahan) 1. Aspek Pemasaran 2. Aspek Produksi 3. Aspek Sumberdaya Manusia 4. Aspek Keuangan Identifikasi Faktor Ekternal (Peluang dan Ancaman) 1. Lingkungan Makro a. Ekonomi b. Alam c. Teknologi d. Politik dan Hukum e. Sosial Budaya 2. Lingkungan Industri a. Ancaman Pesaing Baru b. Persaingan dalam Industri c. Ancaman Produk Subtitusi d. Tawar-menawar Pemasok e. Tawar-menawar Pembeli Internal Faktor Evaluation (IFE) Eksternal Faktor Evaluation (EFE) Formulasi Strategi,, (IE,SWOT) Prioritas Strategi (QSPM) Rekomendasi Gambar 1. Kerangka Pemikiran Operasional BAB IV METODE PENELITIAN