BAB 2 LANDASAN TEORI 2.1 Manajemen 2.1.1 Definisi Manajemen Menurut Stephen P. Robins dan Mary Coulter (2012:9) manajemen adalah mengkoordinasikan dan mengawasi kegiatan kerja orang lain sehingga kegiatan mereka selesai efisien dan efektif. Sedangkan menurut Bruno Dyck dan Mitchell J. Neubert (2009:7) manajemen adalah proses perencanaan, pengorganisasian, memimpin dan mengendalikan sumber daya manusia dan organisasi lainnya ke arah pencapaian tujuan organisasi yang efektif. Lalu menurut Charles W.L Hill dan Steven L. McShane (2008:4) manajemen adalah seni tentang mendapatkan hal-hal yang dilakukan melalui orang lain. Dari definisi-definisi tersebut dapat disimpulkan bahwa manajemen adalah proses perencanaan dan pengorganisasian mengenai kegiatan yang dilakukan melalui orang lain untuk mencapai tujuan perusahaan. 2.2 Strategi 2.2.1 Definisi Strategi Menurut Hofer dan Schendel (1979) dalam Neil Ritson (2011:17) strategi adalah kekuatan perantara atau 'match' antara organisasi dan lingkungan. Lalu menurut Kevan Williams (2009:4) strategi adalah tentang menciptakan dan memberikan masa depan. Ini adalah tentang memimpin tim atau organisasi Anda untuk masa depan di mana Anda dapat bersaing secara lebih efektif untuk mencapai kemakmuran dan keberlanjutan. Kemudian menurut Guillen & Garcia-Canal (2013:17) strategi adalah sesuatu yang dibuat untuk memberikan arahan dan panduan kepada setiap departemen, unit, dan individu dalam organisasi untuk mencapai tujuan organisasi seperti kinerja yang baik, keuangan yang baik atau hal lainnya. Dari definisi-definisi tersebut dapat disimpulkan bahwa strategi adalah 9
10 suatu rencana yang bersifat jangka panjang mengenai pemanfaatan sumber daya perusahaan sehingga mencapai tujuan yang diinginkan. 2.2.2 Jenis-Jenis Strategi Setelah mengetahui definisi dari strategi itu sendiri, perlu diketahui pula strategi terdiri dari beberapa jenis. Menurut David (2015:137) jenis-jenis tersebut adalah: 1. Strategi Integrasi Strategi Intregasi ini terbagi menjadi tiga, yaitu: a. Integrasi ke depan Melibatkan peningkatan kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas distributor. Peningkatan jumlah produsen pada hari ini yaitu dengan melakukan strategi integrasi ke depan dengan membuat situs untuk langsung menjual produk kepada konsumen. Strategi ini dapat menyebabkan kekacauan di beberapa industri. b. Integrasi ke belakang Sebuah strategi yang mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol dari pemasok perusahaan. Strategi ini bisa sangat tepat saat pemasok perusahaan tidak dapat diandalkan, terlalu mahal, atau tidak dapat memenuhi kebutuhan perusahaan. c. Integrasi horizontal Strategi dengan mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas kompetitor perusahaan. Salah satu tren yang paling signifikan dalam manajemen strategis saat ini adalah peningkatan penggunaan dari integrasi horizontal sebagai strategi pertumbuhan. 2. Strategi Intensif Strategi Intensif terbagi menjadi tiga bagian, yaitu: a. Penetrasi pasar
11 Meningkatkan pangsa pasar untuk produk atau jasa yang ada di pasar saat ini melalui upaya pemasaran yang lebih besar. Strategi ini biasanya digunakan sendirian dan dengan kombinasi strategi lainnya. Kegiatan penetrasi pasar yaitu dengan meningkatkan jumlah tenaga penjualan, meningkatkan pengeluaran iklan, melakukan perluasan produk promosi penjualan, atau meningkatkan upaya publisitas. b. Pengembangan pasar Pengembangan pasar dilakukan dengan cara memperkenalkan suatu produk atau jasa ke wilayah geografis yang baru. c. Pengembangan produk Strategi dengan upaya meningkatkan penjualan dengan memperbaiki atau memodifikasi produk atau jasa yang ada saat ini. Biasanya pengembangan produk memerlukan penelitian dan pengeluaran pengembangan. 3. Strategi Diversifikasi Strategi Diversifikasi terbagi menjadi dua bagian, yaitu: a. Diversifikasi terkait Merupakan strategi ketika rantai nilai bisnis sesuai dengan strategi lintas bisnis yang bernilai kompetitif. b. Diversifikasi tidak terkait Strategi yang memanfaatkan portofolio usaha yang mampu memberikan kinerja keuangan yang baik pada masing-masing industri, daripada berusaha untuk memanfaatkan rantai nilai strategis yang cocok dalam kegiatan bisnis. 4. Strategi Defensif Strategi Defensif terbagi menjadi tiga bagian, yaitu: a. Penghematan Penghematan terjadi ketika sebuah organisasi berkumpul kembali melalui biaya dan pengurangan aset untuk membalikan penurunan penjualan dan keuntungan.
12 Kadang, hal ini disebut turnaround atau strategi organisasi, penghematan dirancang untuk melindungi kompetensi dasar organisasi. b. Pembuangan Menjual divisi atau bagian dari organisasi. Divestasi sering digunakan untuk meningkatkan modal investasi. Divestasi dapat menjadi bagian dari strategi penghematan secara menyeluruh dalam menyingkirkan organisasi bisnis yang tidak menguntungkan, yang memerlukan modal terlalu banyak, atau yang tidak cocok dengan kegiatan lain dari perusahaan. c. Likuidasi Strategi ini dilakukan dengan menjual semua aset perusahaan menjadi bagianbagian. Likuidasi merupakan pengakuan atas kekalahan yang bisa mengakibatkan strategi emosional yang sulit. 2.3 Manajemen Strategi 2.3.1 Definisi Manajemen Strategi Menurut David dan David (2015:39) manajemen strategi dapat didefinisikan sebagai seni dan ilmu merumuskan, melaksanakan, dan mengevaluasi keputusan lintas fungsional yang memungkinkan suatu organisasi untuk mencapai tujuan. Sedangkan menurut Robbins (2014:266) manajemen strategi adalah sesuatu yang dilakukan manajer untuk mengembangkan strategi perusahaan. Menurut Mainardes, Ferreira, Raposo (2014:49) manajemen strategi adalah istilah yang luas yang mencakup penentuan misi dan tujuan organisasi dalam konteks lingkungan eksternal dan internal. Dari definisi-definisi diatas dapat disimpulkan bahwa manajemen strategi adalah sistem yang memiliki fungsi dalam merumuskan, melaksanakan serta mengevaluasi strategi perusahaan.
13 2.3.2 Tahap Manajemen Strategi Proses manajemen strategi terdiri dari beberapa tahap, menurut David (2015:39) tahap tersebut adalah: 1. Perumusan Strategi Mengembangkan visi dan misi, mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal organisasi, menentukan kekuatan dan kelemahan internal, menetapkan tujuan jangka panjang, menghasilkan strategi alternatif, dan memilih strategi tertentu untuk dicapai. 2. Implementasi Strategi Membutuhkan perusahaan untuk menetapkan tujuan tahunan, menyusun kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumber daya sehingga strategi yang dirumuskan dapat dilaksanakan. 3. Evaluasi Strategi Tahap akhir dalam manajemen strategi. Manajer ssangat dibutuhkan untuk mengetahui kapan strategi tertentu tidak bekerja dengan baik, evaluasi strategi adalah sarana utama untuk memperoleh informasi ini.
14 2.3.3 Model Manajemen Strategi Gambar 2.1 Model Manajemen Strategi Sumber: David (2015) 2.3.4 Manfaat Manajemen Strategi Setelah membahas definisi, tahap, serta model dari manajemen strategi, tentunya perlu juga diketahui mengenai manfaat dari hal tersebut. Seperti David (2015:49) yang mengatakan bahwa manfaat manajemen startegi terbagi menjadi dua, yaitu: 1. Manfaat Finansial Dalam berbisnis, penggunaan konsep manajemen strategis menunjukkan peningkatan dari berbagai aspek, antara lain penjualan, profitabilitas, dan produktifitas. Hal ini sangat menguntungkan bagi perusahaan dibandingkan perusahaan yang tidak memakai konsep manajemen strategis. Perencanaan strategis yang sistematis akan mempersiapkan kemungkinan-kemungkinan yang tidak diinginkan di masa depan, baik dalam lingkungan eksternal maupun internal.
15 2. Manfaat Non Finansial Sedangkan manfaat non finansial dari manajemen strategi dapat dilihat dari tingkat produktifitas perusahaan yang meningkat, adanya kesadaran akan ancaman eksternal, lebih memahami strategi pesaing dan manajemen relationship serta berkurangnya resistensi terhadap perubahan. 2.4 Formulasi Strategi 2.4.1 Audit Internal Menurut David dan David (2015:188-189) audit internal dimaksudkan untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan suatu perusahaan. Suatu organisasi memiliki kekuatan dan kelemahan dalam fungsional bisnis. Tidak ada perusahaan yang memiliki kekuatan dan kelemahan di bidang yang sama. Kekuatan dan kelemahan memiliki hubungan dengan peluang dan ancaman serta visi misi memberikan dasar untuk menetapkan tujuan dan strategi yang akan ditetapkan. Tujuan dan strategi ditetapkan dengan maksud memanfaatkan kekuatan internal dan mengatasi kelemahan. Kekuatan internal dibagi menjadi enam kategori yaitu: 1. Kekuatan manajemen 2. Kekutan pemasaran 3. Kekuatan keuangan 4. Kekuatan produksi 5. Kekuatan penelitian dan pengembangan 6. Kekuatan sistem informasi manajemen 2.4.2 Audit Eksternal Menurut David dan David (2015:226) audit eksternal berfokus pada identifikasi masalah, evaluasi tren dan kejadian diluar kendali perusahaan. Tujuan dari audit eksternal adalah untuk mengembangkan sebuah daftar terbatas dari peluang yang bisa menguntungkan perusahaan dan ancaman yang harus dihindari. Audit eksternal bertujuan
16 untuk mengidentifikasi variabel penting yang menawarkan respon untuk mengambil suatu tindakan. Perusahaan harus mampu merespon baik ofensif atau defensif terhadap faktor dengan merumuskan strategi yang memanfaatkan perluang eksternal atau meminimalkan dampak dari ancaman potensial. Faktor eksternal terbagi menjadi lima kategori: 1. Faktor ekonomi 2. Faktor sosial, budaya, demografis dan lingkungan 3. Faktor politik, pemerintahan dan hukum 4. Faktor teknologi 5. Faktor kompetitif 2.5 Jenis-Jenis Matriks 2.5.1 Matriks EFE (Matriks Evaluasi Faktor Eksternal) Menurut David dan David (2015:244), Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (External Factor Evaluation EFE Matrix) memungkinkan para penyusun strategi untuk merangkum dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintah, hukum, teknologi, dan persaingan. Matriks ini membantu perusahaan agar dapat memanfaatkan peluang dengan maksimal dan mewaspadai ancaman sehingga mampu untuk menghadapi ancaman dari lingkungan pesaing. 2.5.2 Matriks CPM (Matriks Profil Kompetitif) Menurut David dan David (2015:245), Matrix CPM (Competitive Profile Matrix) mengidentifikasikan para pesaing utama suatu perusahaan serta kekuatan dan kelemahan khusus mereka dalam hubungannya dengan posisi strategis perusahaan sampel. Bobot dan skor bobot total, baik dalam Matriks Profile Kompetitif (CPM) maupun evaluasi faktor eksternal (EFE), memiliki arti yang sama. Matriks ini dapat membantu perusahaan dalam membandingkan apa yang menjadi keunggulan dari tiap perusahaan. Namun demikian, faktor keberhasilan penting (critical success) dalam CPM mencakup baik isu internal
17 maupun eksternal; karenanya, peringkatnya mengacu pada kekuatan dan kelemahan, dimana 4 = sangat kuat, 3 = kuat, 2 = lemah, 1 = sangat lemah. Terdapat beberapa perbedaan utama antara EFE dan CPM. Pertama, faktor penentu keberhasilan CPM lebih luas, mereka tidak memasukan data yang spesifik dan faktual, bahkan berfokus pada isu internal. Faktor penentu keberhasilan dalam CPM juga tidak dikelompokan dalam peluang dan ancaman seperti dalam EFE. Dalam CPM, peringkat dan total nilai tertimbang untuk perusahaan pesaing dapat dibandingkan dengan perusahaan. 2.5.3 Matriks IFE (Matriks Evaluasi Faktor Internal) Menurut David dan David (2015:216-217), langkah terakhir dalam melaksanakan memungkinkan para penyusun strategi untuk menentukan kekuatan dan kelemahan dalam area fungsional bisnis, dan juga menjadi landasan untuk mengidentifikasi serta mengevaluasi hubungan di antara area tersebut. Matriks ini membantu perusahaan dalam memaksimalkan kekuatan dari perusahaan itu sendiri dan meminimalkan kelemahan agar perusahaan mampu menghadapi ancaman dari lingkungan pesaing. Penilaian intuitif digunakan dalam pengembangan Matriks IFE, sehingga tampilan ilmiahnya tidak boleh ditafsirkan sebagai bukti bahwa teknik ini benar-benar tanpa celah. Pemahaman yang menyeluruh mengenai faktor-faktor yang tercakup di dalamnya lebih penting daripada angka-angka yang ada. 2.5.4 Matriks IE (Matriks Internal-Eksternal) Menurut David dan David (2015:270), Matriks IE (Internal-External) berguna untuk mengetahui posisi strategis perusahaan berdasarkan faktor eksternal dan internalnya. Selain itu, matriks ini juga digunakan untuk mengetahui strategi perusahaan secara umum yang tepat dilakukan perusahaan sesuai dengan posisi strategis perusahaan. Matriks IE dibentuk berdasarkan dua dimensi, dimana pertemuan dua skor tersebut akan menempatkan perusahaan di salah satu kuadran dari sembilan kuadran yang ada yaitu skor
18 bobot IFE total pada sumbu x dan skor bobot EFE total pada sumbu y. Skor bobot total yang diperoleh dari berbagai divisi tersebut memungkinkan susunan matriks IE ditingkat perusahaan. Pada sumbu x dari matriks IE, skor bobot IFE total 1,0 sampai 1,99 menunjukkan posisi internal yang lemah, skor 2,0 sampai 2,99 dianggap sedang, dan skor 3,0 sampai 4,0 adalah kuat. Serupa dengannya, pada sumbu y, skor bobot EFE total 1,0 sampai 1,99 dipandang rendah, skor 2,0 sampai 2,99 dianggap sedang, dan skor 3,0 hingga 4,0 adalah tinggi. Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga bagian besar yang mempunyai implikasi strategi yang berbeda-beda. Pertama, ketentuan untuk berbagai divisi yang masuk dalam sel I,II, atau IV dapat digambarkan sebagai tumbuh dan membagun (grow and build). Strategi yang intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horizontal) bisa menjadi yang paling tepat bagi divisi-divisi ini. Kedua, divisi-divisi yang masuk ke dalam sel III,V, atau VII dapat ditangani dengan baik melalui strategi menjaga dan mempertahankan (hold and maintain), penetrasi pasar dan pengembangan produk adalah dua strategi yang paling banyak digunakan dalam jenis divisi ini. Ketiga, ketentuan umum untuk divisi yang masuk dalam sel VI,VIII atau IX adalah panen atau divertasi (harvest or divest). Organisasi yang berhasil mampu mencapai portofolio bisnis yang masuk atau berada diseputar sel I dalam matriks IE. 2.5.5 Matriks SWOT Menurut David dan David (2015:259-261), Matriks SWOT merupakan matriks yang digunakan untuk menyesuaikan kemampuan internal perusahaan (kekuatan dan kelemahan) dengan kemungkinan eksternal perusahaan (peluang dan ancaman) yang dihadapi. Dengan menggunakan matriks ini perusahaan dapat mengembangkan empat jenis strategi yaitu: Strategi SO (kekuatan-peluang), Strategi WO (kelemahan-peluang), Strategi ST (kekuatan-ancaman), dan Strategi WT (kelemahan-ancaman). Mencocokkan faktorfaktor eksternal dan internal utama merupakan bagian tersulit dalam mengembangkan
19 Matriks SWOT dan membutuhkan penilaian yang baik dan tidak ada satu pun paduan yang paling benar. Strategi SO (Strengths-Opportunities) Strategi dimana perusahaan memanfaatkan kekuatan internal perusahaan untuk mendapatkan keuntungan dari peluang eksternal yang ada. Strategi WO (Weakness-Opportunities) Strategi dimana perusahaan memperbaiki kelemahan internal yang dimilikinya untuk mendapatkan keuntungan dari peluang eksternal yang ada. Strategi ST (Strengths-Threats) Strategi dimana perusahaan memperbaiki kelemahan internal yang dimilikinya untuk mendapatkan keuntungan dari peluang eksternal yang ada. Strategi WT (Weakness-Threats) Strategi dimana perusahaan memperbaiki kelemahan yang dimiliki untuk menghindari atau mengurangi dampak dari ancaman eksternal. 2.5.6 Matriks Strategi Besar Menurut David dan David (2015:273), Matriks Strategi Besar telah menjadi sebuah alat yang populer untuk merumuskan strategi alternatif. Semua organisasi dapat diposisikan disalah satu dari empat kuadran strategi Matriks Strategi Besar. Untuk divisi-divisi suatu perusahaan dapat dilakukan hal yang serupa. Matriks Strategi Besar didasarkan pada dua dimensi evaluatif: posisi kompetitif dan pertumbuhan pasar (industri). Strategi yang tepat untuk dipertimbangkan organisasi ditampilkan dalam urutan daya tarik di setiap kuadran matriks tersebut. Perusahaan yang berada dalam Kuadran I Matriks Strategi Besar memiliki posisi strategi yang sempurna. Untuk perusahaan-perusahaan tersebut, konsentrasi pada pasar (penetrasi pasar dan pengembangan pasar) dan produk (pengembangan produk) yang ada saat ini merupakan strategi yang sesuai. Bukan hal yang bijak bagi sebuah perusahaan
20 Kuadran I untuk beralih secara mendasar dari keunggulan kompetitifnya yang sudah mapan. Bila perusahaan Kuadran I mempunyai kelebihan sumber daya, maka integrasi ke belakang, integrasi ke depan, atau integrasi horizontal bisa menjadi strategi efektif. Ketika suatu perusahaan Kuadran I terlalu berpatokan dengan satu produk tertentu, diversifikasi terkait kiranya dapat membantu mengurangi resiko yang berkaitan dengan lini produk yang sempit. Perusahaan-perusahaan Kuadran I memiliki sumber daya yang memadai untuk mengambil keuntungan dari berbagai peluang eksternal yang muncul di banyak bidang. Mereka bisa mengambil resiko secara agresif jika perlu. Perusahaan-perusahaan yang terletak di Kuadran II perlu secara serius mengevaluasi pendekatan mereka terhadap pasar. Walaupun industri mereka tengah tumbuh, mereka tidak mampu bersaing secara efektif, dan mereka perlu mencari tahu mengapa pendekatan perusahaan saat ini tidak efektif dan bagaimana perusahaan dapat memperbaiki daya saingnya. Oleh karena perusahaan-perusahaan Kuadran II berada di industri dengan pasar yang bertumbuh cepat, strategi intensif (sebagai kebalikan dari strategi integratif atau diversifikasi) biasanya menjadi pilihan pertama untuk dipertimbangkan. Namun demikian, jika perusahaan kurang memiliki kompetensi khusus atau keunggulan kompetitif, integrasi horizontal dapat menjadi alternatif lain yang bagus. Sebagai pilihan terakhir, divestasi atau likuidasi dapat dipertimbangkan. Divestasi dapat menyediakan dana yang diperlukan untuk mengakuisisi bisnis lain atau membeli kembali saham. Organisasi-organisasi Kuadran III bersaing di industri yang pertumbuhannya lambat serta memiliki posisi kompetitif yang lemah. Berbagai perusahaan ini harus segera membuat perubahan drastis untuk menghindari penurunan lebih jauh dan kemunginan likuidasi. Pengurangan (penciutan) biaya dan aset yang ekstensif harus dilakukan pertama kali. Strategi alternatifnya adalah dengan mengalihkan sumber daya dari bisnis saat ini ke bidang yang lain (diversifikasi). Jika semuanya itu gagal, pilhan terakhir untuk bisnis Kuadran III adalah divestasi atau likuidasi.
21 Terakhir, bisnis-bisnis Kuadran IV memiliki posisi kompetitif yang kuat namun berada dalam industri yang pertumbuhannya lambat. Perusahaan-perusahaan ini mempunyai kekuatan umtuk mengadakan program diversifikasi ke bidang-bidang pertumbuhan baru yang lebih menjanjikan. Karakteristik perusahaan-perusahaan Kuadran IV adalah memiliki tingkat arus kas yang tinggi serta kebutuhan pertumbuhan internal yang terbatas dan sering kali dapat menjalankan strategi diversifikasi terkait atau tidak terkait dengan berhasil. Perusahaan-perusahaan Kuadran IV juga bisa melakukan usaha patungan. 2.5.7 Matriks QSPM (Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif) Menurut David dan David (2015:275), Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif (Matriks QSPM) merupakan matriks yang digunakan untuk menganalisis masukan (input) pada tahap 1 yang sudah disesuaikan dengan tahap pencocokan pada tahap 2 untuk secara objektif menentukan strategi yang hendak dijalankan diantara strategi-strategi alternatif. Teknik ini secara objektif menunjukkan strategi mana yang terbaik. Itu artinya, Matriks EFE, Matriks IFE, dan Matriks Profil Kompetitif yang menyusun Tahap 1, ditambah dengan Matriks SWOT, Matriks IE, dan Matriks Grand Strategy yang menyusun Tahap 2, menyediakan informasi yang dibutuhkan untuk menyusun QSPM (Tahap 3). QSPM adalah alat yang memungkinkan para penyusun strategi mengevaluasi berbagai strategi alternatif secara objektif, berdasarkan beberapa faktor keberhasilan penting eksternal dan internal yang diidentifikasi sebelumnya. Seperti halnya alat analitis perumusan strategi yang lain, QSPM membutuhkan penilaian intuitif yang baik. 2.6 Daya Saing Menurut David (2011:131) kompetisi persaingan adalah inti yang menentukan kesuksesan dan kegagalan perusahaan. Salah satu bentuk model analisa kompetitif yang dikenal adalah model kompetitif Porter. Lalu, menurut Susanto (2014:204) suatu perusahaan dikatakan memiliki daya saing atau keunggulan kompetitif (competitive
22 advantage) adalah ketika perusahaan tersebut mempunyai sesuatu yang tidak dimiliki pesaing, melakukan sesuatu lebih baik dari perusahaan lain, atau mampu melakukan sesuatu yang tidak mampu dilakukan oleh perusahaan lain. 2.7 Analisis Kompetitif: Model Lima Kekuatan Porter Menurut David dan David (2015:239) model lima kekuatan Porter adalah pendekatan secara luas yang digunakan untuk mengembangkan strategi dalam banyak industri. Intensitas persaingan antar perusahaan sangat bervariasi di seluruh industri. Persaingan diantara perusahaan yang ada begitu ketat, pesaing baru dapat memasuki industri dengan relatif mudah. Menurut Porter daya saing dalam suatu industri tertentu dapat dilihat dari lima kekuatan yaitu: 1. Persaingan antar perusahaan 2. Potensi masuknya pesaing baru 3. Potensi produk pengganti 4. Daya tawar pemasok 5. Daya tawar konsumen
23 Potensi pengembangan produk pengganti Daya Tawar Pemasok Persaingan antar perusahaan yang sudah ada Daya Tawar Konsumen Potensi masuknya pesaing baru Gambar 2.2 Model Lima Kekuatan Porter Sumber : Buku Strategic Management (Fred R. David, Forest R. David 2015:239) 2.8 Kerangka Pemikiran Dalam kerangka pemikiran penelitian ini bertujuan untuk memformulasikan strategi yang tepat dengan cara menganalisis faktor eksternal dan internal perusahaan yang meliputi kekuatan (strengths), kelemahan (weakness), peluang (opportunities), dan ancaman (threats) yang dimiliki restoran Johnny Rockets cabang Lotte Shopping Avenue
24 Formulasi Strategi Analisis Lingkungan Eksternal Analisis Lingkungan Internal Opportunities Threats Strenghts Weaknesses STAGE 1: THE INPUT STAGE External Factor Competitive InternalFactor Evaluation (EFE) Profile Evaluation (IFE) Matrix Matrix (CPM) Matrix STAGE 2: THE MATCHING STAGE Strengths-Weaknesses- Internal-External Grand Strategy Opportunities-Threats (IE) Matrix Matrix (SWOT) Matrix STAGE 3: THE DECISION STAGE Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) Rekomendasi Strategi Bisnis Gambar 2.3 Kerangka Pemikiran Sumber: Penulis (2016)
25 Seperti yang dapat dilihat pada Gambar 2.3, tahap berikutnya adalah memasukkan analisis faktor tersebut ke dalam matriks EFE (External Evaluation Matrix), matriks CPM (Competitive Profile Matrix) dan matriks IFE (Internal Evaluation Matrix). Langkah selanjutnya adalah tahap pencocokan menggunakan matriks SWOT (Strenghts-Weakness- Opportunities-Threats), matriks IE (Internal-External), dan matriks strategi besar (Grand Strategy) untuk mencocokan faktor eksternal dengan faktor internal restoran Johnny Rockets cabang Lotte Shopping Avenue. Selanjutnya hasil pada tahap masukan tersebut akan menghasilkan alternatif strategi bisnis yang tepat bagi perusahaan secara umum. Tahap terakhir adalah tahap keputusan dimana menggunakan matriks QSPM (Quantitive Strategic Planning Matrix) untuk menganalisis secara kuantitatif dalam rangka memilih alternatif strategi bisnis yang terbaik bagi restoran Johnny Rockets cabang Lotte Shopping Avenue dalam meningkatkan daya saing.