IV METODOLOGI PENELITIAN 4.1. Lokasi dan Waktu Penelitian Lokasi yang dijadikan sebagai tempat penelitian adalah PT Godongijo Asri yang beralamat di Desa Serua, Kecamatan Cinangka, Sawangan, Depok, Jawa Barat. Pemilihan lokasi penelitian dilakukan secara sengaja (purposive) dengan pertimbangan bahwa agrowisata Ecotainment PT Godongijo Asri baru berjalan sekitar satu tahun, sehingga terkendala dengan beberapa masalah terkait pemasaran seperti kurang optimalnya upaya promosi. Oleh karena itu penelitian ini dirasa relevan untuk melakukan formulasi alternatif strategi pemasaran bagi program agrowisata Ecotainment PT Godongijo Asri. Penelitian ini dilaksanakan pada bulan Maret hingga Juni 2011. 4.2. Data dan Instrumentasi Data yang digunakan pada penelitian ini berupa data primer maupun data sekunder. Adapun data yang diperlukan, yaitu data mengenai profil dan gambaran umum perusahaan, data mengenai audit lingkungan eksternal mikro (perantara pemasaran, pelanggan, persaingan), data mengenai audit lingkungan eksternal makro (faktor ekonomi; faktor demografi; faktor sosial, budaya, dan lingkungan; faktor politik dan hukum; faktor teknologi), data mengenai audit lingkungan internal pemasaran agrowisata Ecotainment (analisis konsumen, penjualan barang jasa, perencanaan jasa, penetapan harga, distribusi, riset pesaing, dan analisis peluang). Adapun rincian dari data tersebut terdapat pada Lampiran 3. Penelitian ini menggunakan instrumentasi perolehan data berupa daftar pertanyaan untuk kegiatan wawancara, kuesioner, alat pencatat, dan alat elektronik lain yang digunakan untuk menyimpan data baik berupa gambar maupun tulisan. Sedangkan untuk perhitungan dan pengolahan data menggunakan kalkulator serta software Microsoft Excel 2007. 4.3. Metode Penentuan Responden Penentuan responden dilakukan dengan purposive yang dilakukan secara sengaja berdasarkan keterkaitan dan kompetensi responden terhadap data yang dibutuhkan. Responden pada penelitian ini yaitu direktur, manajer pemasaran
agrowisata Ecotainment PT Godongijo Asri, serta staf bidang pariwisata Dinas Pemuda, Olahraga, pariwisata, Seni, dan Budaya Kota Depok. 4.4. Metode Pengumpulan Data Penelitian mengenai strategi pemasaran program Ecotainment PT Godongijo Asri menggunakan beberapa jenis data pendukung. Seluruh data tersebut diperoleh melalui dua cara pengumpulan data yang dilakukan dalam penelitian, yaitu: 1) Pengumpulan Data Primer a) Wawancara yang dilakukan dengan mengajukan pertanyaan kepada narasumber terkait b) Observasi yang dilakukan dengan pengamatan secara langsung pada program agrowisata Ecotainment. c) Kuesioner yang ditujukan kepada direktur dan manajer pemasaran agrowisata Ecotainment PT Godongijo Asri dan staff bidang pariwisawa Dinas Pemuda, Olahraga, pariwisata, Seni, dan Budaya Kota Depok 2) Data Sekunder yang bersumber dari laporan internal perusahaan, surat kabar, buku teks, situs-situ internet, Badan Pusat Statistik, maupun data-data lainnya yang berasal dari instansi terkait seperti Departemen Pertanian; Kementerian Lingkungan Hidup; dan Departemen Kebudayaan dan Pariwisata; serta Dinas Pemuda Olahraga, Pariwisata, Seni dan Budaya Kota Depok. 4.5. Metode Pengolahan dan Analisis Data Metode pengolahan yang digunakan dalam penelitian ini adalah pendekatan konsep manajemen strategis. Analisis data dilakukan melalui analisis deskriptif, analisis kualitatif dan analisis kuantitatif. Analisis kuantitatif yang dihasilkan pada penelitian ini adalah nilai bobot, rating, dan skor daya tarik. Sedangkan analisis kualitatif berupa analisis mengenai lingkungan eksternal dan internal kunci, penafsiran skor pada matriks EFE, IFE, dan IE, serta penafsiran skor daya tarik pada QSPM. 39
4.5.1. Analisis Deskriptif Analisis deskriptif digunakan dalam mendefinisikan visi, misi, dan tujuan perusahaan, karakteristik agrowisata, tingkat pencapaian target, kegiatan pemasaran, serta pelaksanaan kegiatan agrowisata Ecotainment. 4.5.2. Formulasi Strategi Menurut David (2009) formulasi strategi dilakukan pada tiga tahap, yaitu tahap input (input stage), tahap pencocokkan (matching stage), dan tahap keputusan (decision stage). 4.5.2.1. Tahap Input (Input Stage) Tahap input merupakan tahap mengumpulkan informasi dasar yang dibutuhkan untuk merumuskan strategi. Tahap input terdiri atas identifikasi faktor-faktor eksternal dan internal perusahaan, pemberian bobot dan penentuan rating pada matriks EFE dan IFE. 1) Identifikasi Faktor-Faktor Eksternal dan Internal Lingkungan Pemasaran Identifikasi faktor eksternal lingkungan pemasaran dilakukan dengan mendaftarkan semua faktor kunci sukses pada lingkungan eksternal yang menjadi peluang dan ancaman (Tabel 3). Adapun peluang merupakan berbagai situasi lingkungan yang menguntungkan bagi suatu bisnis (daya atraktif faktor tersebut lebih tinggi daripada daya rusak). Sedangkan ancaman merupakan faktor-faktor lingkungan yang tidak menguntungkan bagi suatu bisnis (daya rusak faktor tersebut lebih tinggi daripada daya atraktif). Masing-masing faktor diberikan penilaian mulai dari rendah = R, Sedang = S dan T = Tinggi. Selanjutnya dilakukan analisis probabilitas sukses-probabilitas terjadi ancaman serta daya atraktif -daya rusak terhadap perusahaan. 40
Tabel 3. Analisis Eksternal Lingkungan Pemasaran Faktor Kunci Sukses Peluang Ancaman Probabilitas Sukses Daya Atraktif Probabilitas Terjadi Daya Rusak T S R T S T S R T S A B Dst. Keterangan: T = Tinggi, S = Sedang, R = Rendah Sumber: Bryson (2004) Identifikasi faktor internal lingkungan pemasaran perusahaan dilakukan dengan mendaftar semua faktor kunci sukses pada internal pemasaran yang menjadi kekuatan dan kelemahan perusahaan (Tabel 4). Kekuatan merupakan sumberdaya, keterampilan, atau keunggulan-keunggulan lain yang menjadi kompetensi perusahaan relatif terhadap pesaing (keunggulan faktor tersebut pada perusahaan lebih tinggi daripada pesaing). Sedangkan kelemahan merupakan keterbatasan dalam sumberdaya, keterampilan, dan kemampuan perusahaan dibandingkan dengan pesaingnya sehingga menghambat kinerja efektif perusahaan (keunggulan faktor tersebut pada pesaing lebih tinggi daripada perusahaan). Faktor-faktor kunci sukses pemasaran agrowisata Ecotainment ditetapkan berdasarkan analisis pada hasil penelitian yang relevan dan analisis lingkungan internal pemasaran. Selanjutnya ditentukan kekuatan dan kelemahannya dengan membandingkan faktor kunci sukses tersebut relatif terhadap pesaing. Adapun pesaing yang akan diidentifikasi adalah Agrowisata Kampung 99 Pepohonan. Masing-masing faktor diberi bobot mulai dari rendah = R Sedang = S dan T = Tinggi. Kemudian dilakukan analisis perkembangan satu tahun dan dibandingkan dengan pesaingnya. 41
Tabel 4. Analisis Internal Lingkungan Pemasaran T S R T S R A B Dst Keterangan: T = Tinggi, S = Sedang, R = Rendah Sumber: Bryson (2004) Faktor Kunci Sukses Perusahaan Pesaing 2) Penentuan Bobot Bobot merupakan ukuran tingkat kepentingan faktor kunci sukses dalam industri tempat perusahaan berada (David, 2009). Bobot yang diberikan pada setiap faktor kunci sukses menunjukkan signifikansi relatif faktor tersebut bagi keberhasilan industri perusahaan. Teknik pembobotan dilakukan dengan metode paired comparison (Kinnear dan Taylor 1991) seperti pada Tabel 5 dan 6. Nilai total penilaian bobot pada setiap faktor kunci mulai dari 0,0 (tidak penting) sampai dengan 1,0 (paling penting). Untuk menentukan bobot, pada setiap variabel menggunakan skala 1,2 dan 3, yang memiliki arti: 1 = Jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal 2 = Jika indikator horizontal sama penting dengan indikator vertikal 3 = Jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal Cara membaca perbandingan dimulai dari variabel baris (indikator horizontal) dibandingkan dengan variabel kolom (indikator vertikal). Bobot pada setiap variabel diperoleh dari perhitungan total nilai setiap variabel dibagi dengan total nilai keseluruhan variabel (Kinnear dan Taylor 1991), seperti tergambar pada rumus: αi = Xi Keterangan: n αi = bobot variabel ke-i n = jumlah variabel Xi i=1 Xi = nilai variabel ke-i i = 1,2,3,,n 42
Tabel 5. Penilaian Bobot Faktor Kunci Eksternal Perusahaan Faktor Kunci Eksternal A B n Total Bobot A Xi B N Total n 1,000 Xi i=1 Sumber: Kinnear dan Taylor (1991) Tabel 6. Penilaian Bobot Faktor Kunci Internal Perusahaan Faktor Kunci Internal A B n Total Bobot A Xi B N Total n 1,000 Xi i=1 Sumber: Kinnear dan Taylor (1991) 3) Penentuan Rating Menurut David (2009), pada matriks EFE, rating menunjukkan tingkat dalam bentuk kisaran nilai, yang menunjukkan seberapa efektif strategi perusahaan saat ini dalam merespons faktor kunci eksternal yang diukur dengan skala 1 sampai 4, dengan arti: 4 = Respons strategi perusahaan sangat bagus 3 = Respons strategi perusahaan di atas rata-rata 2 = Respons strategi perusahaan rata-rata 1 = Respons strategi perusahaan di bawah rata-rata Adapun contoh matriks EFE dapat dilihat pada Tabel 7. 43
Tabel 7. Matriks EFE (Exernal Factor Evaluation) No. Faktor Kunci Sukses Ekstenal Bobot Rating Skor Bobot (Bobot x Rating) Peluang 1... Dst.... Ancaman 1... Dst.... Total 1,00 Sumber: David (2009) Selanjutnya, menurut David (2009) pada matriks IFE rating menunjukkan tingkat dalam bentuk kisaran nilai yang mengindikasikan kekuatan dan kelemahan dari faktor-faktor kunci internal yang diukur dengan skala 1 sampai 4, dengan arti: 4 = Faktor tersebut sangat kuat 2 = Faktor tersebut lemah 3 = Faktor tersebut kuat 1 = Faktor tersebut sangat Adapun contoh matriks IFE dapat dilihat pada Tabel 8. Tabel 8. Matriks IFE (Internal Factor Evaluation) No. Faktor Kunci Sukses Internal Bobot Rating Skor Bobot (Bobot x Rating) Kekuatan 1... Dst.... Kelemahan 1... Dst.... Total 1,0 Sumber: David (2009) 4.5.2.2. Tahap Pencocokan (Matching Stage) Tahap pencocokkan dilakukan berdasarkan pada informasi yang diperoleh pada tahap input (David, 2009). Tahap ini berfokus pada penciptaan strategi alternatif dengan mencocokkan antara peluang dan ancaman eksternal dengan kekuatan dan kelemahan internal. Pada penelitian ini, alat yang digunakan adalah matriks IE dan matriks SWOT. 44
1) Matriks IE (Internal-External) Pembuatan matriks IE (Gambar 5) didasarkan pada dua dimensi kunci, yaitu skor bobot total IFE pada sumbu x (horizontal) dan skor bobot EFE pada sumbu y (vertikal). Pada sumbu x dari matriks IE, skor bobot total IFE dari 1,0 hingga 1,99 menunjukkan posisi internal lemah; skor dari 2,0 hingga 2,99 dinilai rata-rata; skor dari 3,0 hingga 4,0 menunjukkan posisi internal kuat. Pada sumbu y dari matriks IE, total skor bobot EFE dari 1,0 hingga 1,99 menunjukkan respon strategi perusahaan dinilai rendah; skor dari 2,0 hingga 2,99 dinilai rata-rata; dan nilai 3,0 hingga 4,0 adalah dinilai tinggi (David, 2009). Skor Bobot Total IFE Kuat Rata-rata Lemah 4,0 3,0 4,0 3,0 2,0 2,99 2,0 1,0 1,99 1,0 Skor Bobot Total EFE Tinggi 3,0 4,0 3,0 Rata-rata 2,0 2,99 2,0 Rendah 1,0 1,99 1,0 I II III IV V VI VII VIII IX Gambar 5. Matriks IE (Internal-External) Sumber: David (2009) Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga bagian yang memiliki implikasi strategi yang berbeda-beda, yaitu: a) Grow and build (tumbuh dan membangun) Meliputi divisi-divisi pada sel I, II, dan IV. Strategi yang sesuai adalah strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau strategi integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horizontal). 45
b) Hold and maintain (menjaga dan mempertahankan) Meliputi divisi-divisi pada sel III, V, VII. Strategi yang sesuai adalah penetrasi pasar dan pengembangan produk. c) Panen dan divestasi Meliputi divisi-divisi pada sel VI, VIII, dan IX. Strategi yang sesuai adalah divestasi, diversifikasi konglomerasi, dan likuidasi. 2) Matriks SWOT Matriks SWOT (Gambar 6) dapat digunakan untuk membuat alternatif strategi yang mampu mencocokkan peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan (David, 2009). Pada matriks SWOT, akan diperoleh empat jenis strategi, yaitu: a) Strategi SO (kekuatan-peluang) merupakan strategi yang menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan peluang eksternal. b) Strategi WO (kelemahan-peluang) merupakan strategi untuk meminimalkan kelemahan internal perusahaan dengan memanfaatkan peluang eksternal. c) Startegi ST (kekuatan-ancaman) merupakan strategi yang menggunakan kekuatan internal untuk mengatasi ancaman eksternal. d) Strategi WT (kelemahan-ancaman) merupakan strategi untuk meminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman. Pembuatan matriks SWOT dapat dilakukan dengan melakukan langkah-langkah, yaitu: 1) Membuat daftar peluang-peluang dan ancaman-ancaman eksternal utama perusahaan 2) Membuat daftar kekuatan-kekuatan dan kelemahan-kelemahan utama perusahaan. 3) Mencocokan kekuatan internal dengan peluang eksternal, kemudian mencatat hasilnya pada sel strategi SO. 4) Mencocokan kelemahan internal dengan peluang eksternal, kemudian mencatat hasilnya pada sel strategi WO. 46
5) Mencocokan kekuatan internal dengan ancaman eksternal, kemudian mencatat hasilnya pada sel strategi ST. 6) Mencocokan kelemahan internal dengan ancaman eksternal, kemudian mencatat hasilnya pada sel strategi WT. Gambar 6. Matriks SWOT Peluang (O) 1.. 2. Dst... Ancaman (T) 1.. 2. Dst... Kekuatan (S) 1. 2. Dst.. Strategi SO Strategi ST Kelemahan (W) 1... 2. Dst Strategi WO Strategi WT Sumber: David (2009) 4.5.2.3. Tahap Keputusan (Decision Stage) Tahap keputusan dilakukan dengan menggunakan QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix). QSPM merupakan alat yang memungkinkan untuk mengevaluasi berbagai strategi alternatif secara objektif, berdasarkan faktor-faktor kunci sukses eksternal dan internal yang diidentifikasi sebelumnya. Pada konsepnya, QSPM menentukan daya tarik relatif dari berbagai strategi berdasarkan faktor-faktor kunci sukses eksternal dan internal (David, 2009). Bentuk QSPM dapat dilihat pada Tabel 9. Adapun langkah-langkah yang digunakan untuk mengembangkan QSPM adalah: 1) Mendaftar peluang dan ancaman eksternal serta kekuatan dan kelemahan internal utama di kolom kiri QSPM. 2) Memberikan bobot pada setiap faktor eksternal dan internal utama 3) Mengidentifikasi strategi alternatif yang dapat diterapkan organisasi 4) Menentukan skor daya tarik (AS). Skor daya tarik (Attractiveness Score - AS) diberikan pada setiap strategi untuk menunjukan daya tarik relatif satu strategi atas strategi yang lain 47
dengan mempertimbangkan faktor tertentu. Kisaran skor daya tarik berkisar dari 1 sampai jumlah strategi yang dievaluasi, misalnya: 1 = tidak menarik 3 = cukup menarik 2 = kurang menarik 4 = menarik 5) Menghitung skor daya tarik total. Skor daya tarik total (Total Attractiveness Score - TAS) didefinisikan sebagai hasil kali antara bobot dengan skor daya tarik (AS) di setiap baris. Semakin tinggi TAS, semakin menarik pula strategi alternatif tersebut. 6) Menghitung jumlah keseluruhan daya tarik total (TAS). Jumlah keseluruhan daya tarik total (Sum Total Attractiveness Score - STAS) menunjukan strategi yang paling menarik. Tabel 9. QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) Alternatif Strategi 1 (Strategi ) 2 (Strategi ) 3 (Strategi ) Faktor-faktor Utama Bobot AS TAS AS TAS AS TAS Peluang Ancaman Kekuatan Kelemahan Total Sumber: David (2009) 48