37 IV. METODE PENELITIAN 4.1. Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian ini dilakukan di Perusahaan AAPS, perusahaan yang bergerak di industri perunggasan khususnya telur ayam ras petelur. AAPS berlokasi di km 18 dari pusat kota Payakumbuh, Jl. Tan Malaka, Tanjung Jati, Kecamatan Guguak, Kabupaten 50 Kota, Sumatera Barat. Pemilihan perusahaan ini dilakukan dengan sengaja berdasarkan pertimbangan bahwa potensi wilayah tempat perusahaan didirikan ini besar terutama di bidang peternakan, yakni merupakan sentral peternakan ayam ras di Sumatera Barat. Waktu penelitian dimulai pada tahun 2005. 4.2. Jenis dan Sumber Data Data yang dikumpulkan mencakup data primer dan data sekunder, baik kualitatif maupun kuantitatif. Data primer diperoleh dengan melakukan pengamatan dilapang, wawancara dan kuisioner kepada pihak perusahaan, yaitu pemilik perusahaan dan mandor. Data sekunder diperoleh dari hasil riset atau penelitian terdahulu, makalah-makalah seminar, artikel-artikel dan literature yang relevan dengan permasalahan yang dianalisis. Sebagai data penunjang dikumpulkan informasi dari instansi-instansi yang terkait seperti Badan Pusat Statistik (BPS) dan Dinas Pertanian RI. Metode pengambilan data melalui wawancara dan kuisioner,dilakukan melalui beberapa tahap. Adapun tahap-tahap tersebut, dapat dilihat pada Lampiran 1
38 4.3. Metode Pengolahan dan Analisis Data Metode pengolahan dan analisis data yang digunakan adalah dengan menggunakan pendekatan konsep manajemen strategis. Data dan informasi akan dianalisis secara kualitatif dan kuantitatif. Analisis kualitatif dalam penelitian ini digunakan untuk menjelaskan secara menyeluruh visi, misi, dan tujuan oruganisasi serta mengidentifikasi faktor-faktor internal dan eksternal organisasi. Disamping itu, amalisis kuantitatif digunakan untuk menganalisis lingkungan makro dan mikro yang diperllukan dalam penentuan posisi bertahan yang terbaik bagi organisasi untuk merumuskan strategi jangka panjang. Langkah-langkah dalam analisis data adalah sebagai berikut: 1. Mengidentifikasi dan menganalisis situasi usaha secara internal dan eksternal dengan mengilustrasikan bagaimana peluang dan ancaman yang merupakan faktor-faktor eksternal yang dihadapi oleh usaha dapat dipertemukan dengan kekuatan dan kelemahan yang merupakan factor-faktor internal usaha, sehingga dapat diketahui posisi usaha saat ini. 2. Menetukan alternatif strategi bagi industri dalam melakukan pengembangan usaha 3. Menentukan prioritas strategi pengembangan usaha yang akan dilaksanakan 4.4. Analisis Internal Factor Evaluation (Matriks IFE) dan Eksternal Factor Evaluation (EFE) Penilaian internal dilakukan untuk mengukur sejauh mana kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh organisasi. Langkah yang ringkas dalam melakuakan penelitian internal organisasi adalah dengan menggunakan matriks IFE.
39 Tabel 8. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) Faktor-Faktor Bobot Rating Skor (Bobot x Rating) Internal Kunci Kekuatan : 1.. Kelemahan : 1... 10. TOTAL Sumber: David, 2004 Kemudian penelitian eksternal organisasi dengan menggunakan matriks EFE (Eksternal Factor Evaluation). Tabel 9. Matriks Eksternal Factor Evaluation (EFE) Faktor-Faktor Bobot Rating Skor (Bobot x Rating) Eksternal Kunci Peluang: 1.. Ancaman: 1... 10. TOTAL Sumber: David, 2004 Tahap-tahap untuk mengidentifikasi faktor-faktor eksternal dan internal dalam matriks EFE dan IFE adalah sebagai berikut: 1. Pada kolom 1, tentukan factor-faktor strategis eksternal yang menjadi peluang dan apa yang menjadi ancaman bagi organisasi. Kemudian identifikasi apasaja yang menjadi kekuatan dan kelemahan organisasi. 2. Pada kolom 2, beri bobot masing-masing factor tersebut dengan skala mulai dari 1 (paling penting) sampai 0 (tidak penting) berdasarkan pengaruh faktorfaktor tersebut terhadap posisi strategis organisasi. Jumlah semua bobot tidak
40 melebihi 1. Penentuan bobot tiap variable dilakukan dengan cara mengajukan identifikasi faktor strategis internal dan eksternal kepada pihak manajemen organisasi yang menentukan kebijakan manajemen organisasi dengan menggunakan metode Paired Comparison (Tabel 8). Metode tersebut digunakan untuk memberikan penilaian terhadap bobot setiap faktor strategis eksternal dan internal, dengan cara membandingkan variable horizontal terhadap variabel vertikal. Bobot setiap variabel diberi nilai 1,2,3, dimana nilai tersebut adalah sebagai berikut: Nilai 1 : jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal Nilai 2 : jika indikator horizontal sama penting daripada indikator vertikal Nilai 3 : jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertical Tabel 10. Penilaian Bobot Faktor Strategis Internal Perusahaan (Metode Paired Comparison) Faktor Strategis Internal A B C D. Total A B C D. Total Sumber: Kinnear, 1991 dalam Fitri, 2006 Bobot setiap variabel diperoleh dengan menentukan nilai setiap variabel terhadap jumlah nilai keseluruhan variabel dengan menggunakan rumus: a i X n i 1 i Xi Keterangan: a i = Bobot variabel ke-i i = 1,2,3,,n X i = Nilai variabel ke-i n = Jumlah variabel
41 Tabel 11. Penilaian Bobot Faktor Strategis Eksternal Perusahaan (Metode Paired Comparison) Faktor Strategis Eksternal A B C D. Total A B C D. Total Sumber: Kinnear, 1991 dalam Fitri,2006 3. Pada kolom 3 matriks EFE, diberi rating mulai dari 1 sampai 4 untuk masingmasing factor eksterinal guna mengidentifikasi seberapa efektif strategi yang telah dimiliki organisasi dalam memberikan respon terhadap faktor-faktor tersebut, dimana: Nilai 1 : respon kurang Nilai 2 : respon rata-rata Nilai 3 : respon di atas rata-rata Nilai 4 : respon superior Sedangkan pada kolom 3 matriks IFE, juga diberi nilai mulai dari 1 sampai dengan 4 untuk masing-masing factor, dimana: Nilai 1 : kelemahan mayor Nilai 2 : kelemahan minor Nilai 3 : kekuatan minor Nilai 4 : kekuatan mayor 4. Pada kolom 4, kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3 untuk memperoleh bobot skor masing-masing 5. Jumlahkan bobot skor pada kolom 4 untuk memperoleh total skor pembobotan bagi organisasi yang bersangkutan. Nilai total ini menunjukan bagaimana organisasi bereaksi terhadap factor-faktor strategis eksternal dan internalnya. Total rata-rata tertimbang sebesar 4,0 menunjukan bahwa perusahaan dapat merespon dengan baik peluang dan ancaman yang terjadi pada lingkungan
42 eksternalnya. Sedangkan jika total rata-rata tertimbang sebesar 1,0 menunjukan bahwa strategi dalam perusahaan tidak dapat memanfaatkan peluang dan menghindari ancaman. Total rata-rata tertimbang adalah 2,5 Total rata-rata tertimbang EFE dibagi menjadi beberapa kelompok yaitu 3,0 sampai 4,0 (kuat) berarti respon perusahaan kuat terhadap peluang dan ancaman. Total rata-rata tertimbang 2,0 sampai 2,99 (rata-rata) berarti respon perusahaan sedang terhadap peluang dan ancaman. Total rata-rata tertimbang 1,0 sampai 1,99 (lemah) berarti respon perusahaan lemah terhadap peluang dan ancaman. Total rata-rata tertimbang IFE terkecil 1,0 dan tertinggi 4,0 dengan ratarata 2,5. Total rata-rata tertimbang IFE 3,0 sampai 4,0 mengindikasikan bahwa kondisi internal perusahaan kuat atau tinggi. Total rata-rata tertimbang IFE 2,0 sampai 2,99 mengindikasikan bahwa kondisi internal perusahaan sedang atau menengah. Total rata-rata tertimbang 1,0 sampai 1,99 berarti kondisi internal perusahaan lemah atau rendah. 4.5. Matriks Internal-Eksternal (IE) Dalam matriks Internal-Eksternal, sumbu horizontal pada matriks IE menunjukan skor total IFE, sedangkan sumbu vertical menunjukan total skor EFE. Pada sumbu horizontal skor mulai dari 1,00 sampai 1,99 menunjukan posisi internal lemah, skor dari 2,00 sampai 2,99 menunjukan posisi internal rata-rata, dan skor dari 3,00 sampai dengan 4,00 menunjukan posisi internal yang kuat. Pada sumbu vertikal skor antara 1,00 sampai 1,99 menunjukan kemampuan organisasi dalam merespon peluang dan ancaman tergolong rendah, skor antara 2,00 sampai 2,99 tergolong sedang, dan skor 3,00 sampai 4,00 tergolong tinggi.
43 Sel-sel pada matriks IE dibagi tiga daerah utama dengan implikasi yang berbeda-beda. Daerah pertama yaitu sel I,II, atau IV, merupakan tahap Growth and Build. Strategi yang cocok untuk daerah ini adalah strategi intensif, atau biasa juga digunakan strategi integrasi. Daerah kedua yaitu sel III,V, dan VII, akan sangat baik jika menggunakan strategi hold and maintain. Strategi yang cocok untuk daerah ini adalah penetrasi pasar, dan pengembangan produk. Daerah ketiga yaitu sel VI, VIII, dan IX, lebih baik menggunakan strategi harvest and divest. Organisasi sukses dapat mencapai posisi portofolio di dalam atau sekitar sel I. TOTAL SKOR IFE TOTAL SKOR EFE Tinggi 3,0 Sedang 2,0 Rendah 1,0 4,0 kuat 3,0 rata-rata 2,0 lemah 1,0 I II III IV V VI VII VIII IX Gambar 4. Matriks Internal-Eksternal Sumber: David, 2004
44 Matriks IE terbagi atas tiga daerah utama dengan implikasi strategi berbeda yaitu: 1. Divisi pada sel I, II, IV dapat melaksanakan strategi growth and build (tumbuh dan bina). Strategi yang umum diterapkan adalah strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk) atau integratif (integrasi kebelakang, kedepan, horizontal) 2. Divisi pada sel III, V, VII dapat melaksanakan strategi hold and maintain (pertahankan dan pelihara). Strategi yang umum diterapkan adalah penetrasi pasar dan pengembangan produk. 3. Divisi pada sel VI, VIII, IX dapat melaksanakan strategi harvest or divest (panen atau divestasi). Strategi yang umum diterapkan adalah strategi divestasi, diversifikasi konglomerat dan likuidasi. 4.6 Analisis Strength, Weakness, Oppoertunities and Threats (SWOT) Matriks SWOT digunakan untuk menetapkan strategi perusahaan. Matriks SWOT menghasilkan alternatif strategi dengan mencocokan faktor eksternal kunci berupa peluang dan ancaman dengan faktor internal kunci yaitu kekuatan dan kelemahan. Matriks SWOT merupakan alat yang sangat penting untuk membantu manajer dalam mengembangkan empat tipe strategi yaitu (1) strategi SO (Strength-Opportunities) yaitu strategi untuk menggunakan kekuatan internal untuk memanfaatkan peluang eksternal, (2) strategi WO (Weakness- Opportunities) yaitu strategi mengurangi kelemahan internal dengan memanfaatkan peluang eksternal, (3) strategi ST (Strength-Threats) yaitu strategi menggunakan kekuatan internal untuk mengatasi ancaman eksternal, dan (4) strategi WT (Weakness- Threats) yaitu strategi mengurangi kelemahan internal
45 dan menghindari ancaman eksternal. Bentuk Matriks SWOT dapat dilihat pada Gambar 5. Faktor Internal Faktor Eksternal Opportunities O (Daftar Peluang dari Faktor Eksternal) Threats - T (Daftar Ancaman dari Faktor Eksternal) Strength S (Daftar Kekuatan dari Faktor Internal) Strategi SO Gunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang dalam mengambil keputusan Strategi ST Gunakan kekuatan yang dimiliki untuk menghindari ancaman Gambar 5. Matriks SWOT Sumber: David, 2004 Weakness - W (Daftar Kelemahan dari Faktor Internal) Strategi WO Gunakan keuntungan/peluang untuk mengatasi kelemahan yang dimiliki Strategi WT Meminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman 4.7. Analisis Matriks Quantitative Strategic Planning (QSP) Dengan menggunakan QSPM alternatif strategi yang telah diperoleh dapat diperiksa secara berurutan atau bersamaan. Tidak ada batas untuk jumlah strategi yang dapat dievaluasi atau jumlah rangkaian strategi yang dapat diperiksa sekaligus menggunakan QSPM. Metode ini dipilih karena QSPM mengharuskan perencanaan strategi untuk memadukan faktor-faktor eksternal dan internal yang terkait ke dalam proses keputusan, sehingga kecil kemungkinan factor-faktor kunci terabaikan atau diberi bobot secara tidak sesuai. Selain itu, QSPM dapat disesuaikan untuk digunakan oleh organisasi kecil dan besar. QSPM terdiri dari kolom faktor-faktor kunci eksternal dan internal yang diperoleh dari matriks IFE, matriks EFE, bobot, baris teratas terdiri dari strategi
46 alternative yang layak yang dibagi dalam kolom-kolom dimana setiap kolomnya berisi Nilai Daya Tarik (AS) dan Total Nilai Daya Tarik (TAS), serta baris palaing bawah yaitu Jumlah Total Nilai Daya Tarik. Untuk kolom bobot dan Nilai Daya Tarik diisi sesuai dengan nilainya atau hasil dari pengelompokan faktor-faktor yang sesuai kepentingannya. Nilai Daya Tarik harus diberikan kepada setiap strategi untuk menunjukan daya tarik relatif dari suatu strategi atas strategi yang lain dengan mempertimbangkan faktor tertentu. Nilai Daya Tarik dimulai dari 1 = tidak menarik, 2 = agak menarik, 3 = cukup menarik, 4 = sangat menarik. Jika faktor sukses kritis tidak mempunyai pengaruh pada pilihan spesifik yang akan dibuat maka tidak perlu memberikan Nilai Daya Tarik pada strategi dalam sel tersebut Total Nilai Daya Tarik merupakan hasil kali dari kolom dan Nilai Daya Tarik dalam setiap baris. Total Nilai Daya Tarik menunjukan daya tarik relatif dari setiap strategi alternatif dengan hanya mempertimbangkan dampak dari faktor sukses kritis dari baris tersebut. Semakin tinggi Total Nilai Daya Tarik, maka semakin menarik alternatif strategi tersebut. Jumlah Total Nilai Daya Tarik mengungkapkan strategi mana yang paling menarik dalam setiap strategi, dengan cara menjumlahkan Total Nilai Daya Tarik dalam setiap kolom strategi QSPM. Semakin tinggi nilai semakin menunjjukan strategi itu semakin menarik dengan mempertimbangkan semua faktor sukses kritis relevan yang dapat mempengaruhi keputusan strategi.
47 Tabel 12. Matriks Quantitative Strategic Planning (QSPM) Faktor Faktor Kunci Bobot Faktor Faktor Kunci Eksternal Total Bobot 1,0 Faktor Faktor Kunci Internal Total Bobot 1,0 Jumlah Total Nilai Daya Tarik Sumber: David, 2004 Alternatif Strategi Strategi 1 Strategi 2 Strategi 3 AS TAS AS TAS AS TAS