19 III. METODE PENELITIAN 3.1. Kerangka Pemikiran Langkah awal yang dilakukan dalam penelitian ini adalah mengetahui visi, misi dan tujuan Perum Pegadaian. Kemudian dilakukan analisis lingkungan internal dan eksternal agar strategi yang akan diterapkan tepat bagi Perum Pegadaian Cabang Kemayoran dalam mencapai tujuannya. Analisis lingkungan internal ini meliputi analisis terhadap kondisi pemasaran, keuangan, produksi/operasi, sumber daya manusia, dan sistem informasi manajemen. Sedangkan analisis lingkungan eksternal meliputi lingkungan makro yang terdiri dari lingkungan demografis, ekonomi, alam, teknologi, politik/hukum, sosial/budaya serta lingkungan mikro yang terdiri dari pemasok, perantara pemasaran, pelanggan dan pesaing yang berpengaruh terhadap perumusan strategi pemasaran Perum Pegadaian Cabang Kemayoran. Setelah menganalisis kondisi lingkungan internal dan eksternal Perum Pegadaian Cabang Kemayoran, maka dilakukan perumusan strategi yang terdiri dari tiga tahap, yaitu input stage (tahap masukan), matching stage (tahap pencocokan) dan decision stage (tahap keputusan). Pada tahap masukan digunakan matriks Internal Faktor Evaluation (IFE) untuk menganalisis kekuatan dan kelemahan internal Perum Pegadaian Cabang Kemayoran, serta matriks Eksternal Faktor Evaluation (EFE) menganalisis peluang dan ancaman eksternal Perum Pegadaian Cabang Kemayoran. Selanjutnya dilakukan tahap pencocokan dengan menggunakan matriks Internal Eksternal (IE) dan matriks SWOT sebagai strategi SO, strategi ST, strategi WO dan strategi WT. Setelah dilakukan analisis melalui matriks IE dan matriks SWOT, maka dilakukan tahap keputusan. Hasil dari tahap keputusan menghasilkan beberapa alternatif strategi yang tepat bagi Perum Pegadaian Cabang Kemayoran dengan menggunakan matriks QSPM sehingga dihasilkan satu strategi yang menjadi prioritas perusahaan. Kerangka pemikiran dapat dilihat pada Gambar 1.
20 PERUM PEGADAIAN Visi dan Misi Perusahaan Analisis Lingkungan Internal Analisis Lingkungan Eksternal Matriks IFE Matriks EFE Matriks IE dan Matriks SWOT Alternatif Strategi Perum Pegadaian Cabang Kemayoran QSPM Rumusan Strategi Perum Pegadaian Cabang Kemayoran Gambar 1. Bagan Kerangka Pemikiran Penelitian
21 3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian Lokasi penelitian mengambil tempat di Perum Pegadaian Cabang Kemayoran, yang beralamat di Jl. Serdang Raya No. 8, Kemayoran. Pemilihan lokasi dilakukan secara sengaja (purposive) dikarenakan Perum Pegadaian Cabang Kemayoran dalam kinerjanya tidak dapat mencapai target omset yang ditetapkan oleh Kantor Wilayah IX Jakarta. Adapun waktu penelitian dilaksanakan selama tiga bulan, yang dimulai pada bulan Februari sampai dengan April 2011. 3.3. Jenis dan Sumber Data Data yang dihasilkan dari penelitian ini berupa data kualitatif dan data kuantitatif, yang didapatkan dari perusahaan (internal), maupun luar perusahaan (eksternal). Data kualitatif berupa jumlah nasabah, perkembangan jumlah uang pinjaman, dan jumlah Unit Pelayanan Cabang. Data kualitatif berupa gambaran umum perusahaan, fitur dan fasilitas Perum Pegadaian Cabang Kemayoran. Data yang didapatkan ini berbentuk data primer atau data sekunder. Data primer dikumpulkan melalui observasi langsung ke perusahaan, wawancara dengan berbagai pihak yang terkait dan penyebaran kuesioner. Kuesioner yang diberikan adalah kuesioner penentuan bobot dan rating faktor internal dan eksternal perusahaan. Contoh kuesioner dapat dilihat pada lampiran 2, 3 dan 4. Teknik pengambilan contoh untuk pihak manajemen Perum Pegadaian Cabang Kemayoran adalah metode judgement sampling, yaitu sampel yang dinilai dapat memberikan informasi paling lengkap. Responden yang dipilih adalah orang-orang ahli dan berperan penting dalam pengambilan keputusan strategi pemasaran Perum Pegadaian Cabang Kemayoran. Responden yang saat ini menjabat sebagai Pimpinan Cabang, Manager Operasional dan 5 para pengelola Unit Pelayanan Cabang. Data sekunder sebagai data pelengkap merupakan data primer yang telah diolah lebih lanjut menjadi bentuk-bentuk seperti tabel, grafik, diagram, gambar dan sebagainya, sehingga lebih informatif. Data sekunder dikumpulkan dengan cara studi pustaka, jurnal dan laporan internal
22 perusahaan, pencarian data melalui situs-situs di internet, serta sumbersumber lain yang mendukung. 3.4. Pengolahan dan Analisis Data Data informasi yang diperoleh diolah dan dianalisis. Analisis diawali dengan mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan pada Perum Pegadaian Cabang Kemayoran, baik lingkungan internal maupun eksternal. Data yang diperoleh dikualifikasikan secara kualitatif menurut analisis lingkungan internal untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan perusahaan, dan analisis lingkungan eksternal untuk mengetahui peluang dan ancaman yang dihadapi oleh perusahaan. Pada penelitian ini perumusan strategi dilakukan melalui tiga tahap, yaitu tahap I adalah tahap masukan dengan menggunakan Internal Faktor Evaluation (IFE) matriks dan Eksternal Faktor Evaluation (EFE) matriks, kemudian tahap II disebut tahap pencocokan dengan menggunakan Internal Eksternal (IE) matriks dan SWOT matriks sebagai alat analisisnya, dan tahap III yaitu tahap keputusan dengan menggunakan Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) sebagai alat analisisnya. 3.5. Tahap Evaluasi Faktor Internal dan Eksternal (IFE-EFE) Matriks IFE digunakan untuk mengidentifikasi faktor-faktor internal yang menjadi kekuatan dan kelemahan pada Perum Pegadaian Cabang Kemayoran. Sedangkan matriks EFE digunakan untuk mengindentifikasi faktor-faktor eksternal yang menjadi peluang dan ancaman bagi Perum Pegadaian Cabang Kemayoran. Langkah-langkah yang harus dilakukan dalam membentuk matriks IFE dan EFE yaitu : 1. Menyusun daftar faktor-faktor utama yang mempunyai dampak penting (critical success factors) untuk aspek eksternal dan internal Pegadaian Cabang Kemayoran, kemudian menempatkannya pada kolom pertama. 2. Menentukan bobot dari setiap faktor-faktor tersebut. Penentuan bobot dilakukan dengan cara mengajukan faktor-faktor strategis internal dan eksternal tersebut kepada pihak manajemen perusahaan, dengan
23 menggunakan metode Pairwise Comparison. Untuk menentukan bobot setiap faktor digunakan skala 1, 2, dan 3. Skala yang digunakan untuk pengisian bobot adalah sebagai berikut : 1 = Jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal 2 = Jika horizontal sama penting dengan indikator vertikal 3 = Jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal Penilaian bobot dapat dilihat pada Tabel 3. Tabel 3. Penilaian Bobot Faktor Strategi Internal / Eksternal Perusahaan Faktor Strategi A B C D... n Total Bobot Eksternal/Internal A XA XA/Xtot B XB XB/Xtot C XC XC/Xtot D XD XD/Xtot n Xn Xn/Xtot Total Xtot 1.00 Sumber : Kinnear dan Taylor (1996) Total bobot yang diberikan harus sama dengan 1,0. Pembobotan ini kemudian ditempatkan pada kolom kedua matriks IFE dan EFE. Data internal yang diperoleh diklasifikasikan secara kualitatif untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan perusahaan (IFE), serta mengetahui peluang dan ancaman yang berasal dari lingkungan eksternal perusahaan, maka dilakukan analisis lingkungan eksternal (EFE) dan dilakukan pembobotan. Hal ini dapat dilihat pada Tabel 4 dan Tabel 5. Tabel 4. Matriks Faktor Strategi Internal Faktor-faktor Strategi Internal Bobot (a) Rating (b) Kekuatan 1 2 Kelemahan 1 2 Total 1,00 Sumber : David (2009) Skor (a x b)
24 Tabel 5. Matriks Faktor Strategi Eksternal Faktor-faktor Strategi Eksternal Peluang 1 2 1 2 Ancaman Bobot (a) Total 1,00 Sumber : David (2009) Rating (b) Skor (a x b) Tahap-tahap dalam mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan dalam matriks IFE dan EFE adalah sebagai berikut : 1. Menentukan faktor-faktor yang menjadi kekuatan dan kelemahan serta peluang dan ancaman pada kolom 1. 2. Memindahkan bobot masing-masing faktor dalam kolom 2, mulai dari 0,0 (tidak penting) sampai dengan 1,0 (sangat penting). Semua bobot tersebut jumlahnya tidak boleh melebihi skor total 1,00. 3. Menghitung rating (dalam kolom 3) untuk masing-masing faktor. Berikan peringkat 1 sampai 4 berdasarkan pengaruh tersebut terhadap kondisi perusahaan. Pemberian rating faktor internal (IFE) untuk variabel yang masuk kategori kekuatan diberi nilai mulai dari 1 sampai 4 (sangat baik), sedangkan variabel yang masuk kategori kelemahan, kebalikannya. Pemberian rating faktor eksternal (EFE) untuk variabel yang masuk kategori peluang mulai dari 1 (peluang kecil) sampai dengan 4 (peluang besar), sedang variabel yang masuk kategori ancaman, kebalikannya. 4. Mengalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3, untuk memperoleh faktor pembobotan pada kolom 4. Hasilnya berupa skor pembobotan untuk masing-masing faktor yang nilainya bervariasi mulai dari 4,0 (outstanding) sampai dengan 1,0 (poor). 5. Menjumlah skor pembobotan (pada kolom 4), untuk memperoleh total skor pembobotan. Nilai total pembobotan menunjukkan bagaimana perusahaan tertentu bereaksi terhadap faktor-faktor strategis internal dan eksternalnya.
25 Total skor pembobotan berkisar antara 1 sampai dengan 4, dengan ratarata 2,5. Pada matriks IFE, jika total skor nilainya dibawah 2,5 menandakan bahwa secara internal perusahaan adalah lemah, sedangkan nilai yang berada di atas 2,5 menunjukkan posisi internal kuat. Pada matriks EFE berapa pun jumlah peluang dan ancaman utama yang dimasukkan dalam matriks EFE, total nilai yang dibobot tertinggi untuk suatu organisasi adalah 4,0. Hal ini menunjukkan bahwa perusahaan merespon peluang dan ancaman yang dihadapinya dengan baik. Sedangkan terendah 1,0 berarti perusahaan tidak mampu memanfaatkan peluang dan menghindari ancaman yang datang. 3.6. Analisis Matriks Internal Eksternal (IE) Matriks IE didasarkan pada dua dimensi kunci yaitu skor bobot IFE total pada sumbu x dan skor bobot EFE pada total sumbu y. Pada umumnya matriks ini digunakan dengan tujuan untuk memperoleh strategi bisnis dalam suatu organisasi. Pada sumbu x matriks IE, skor bobot IFE total 1,0 sampai 1,99 menunjukkan posisi internal yang lemah, skor 2,00 sampai 2,99 dianggap sedang, dan skor 3,0 sampai 4,0 adalah kuat. Serupa dengannya, pada sumbu y, skor bobot EFE total 1,0 sampai 1,99 dipandang rendah, skor 2,0 sampai 2,99 dianggap sedang dan skor 3,0 sampai 4,0 adalah tinggi (David, 2009). SKOR BOBOT TOTAL IFE Kuat Rata-rata Lemah Tumbuh dan Membangun 4,0 3,0 2,0 1,0 SKOR BOBOT TOTAL EFE Tinggi 3,0 Sedang 2,0 Rendah 1,0 Menjaga dan Mempertahankan I II III IV V VI VII VIII IX Panen atau Divestasi Gambar 2. Matriks IE (David, 2009)
26 Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga bagian besar yang mempunyai implikasi strategi berbeda-beda, yaitu : 1. Sel I, II, atau IV dapat digambarkan sebagai grow and build (tumbuh dan membangun). Strategi yang sesuai dengan daerah ini adalah strategi intensif, misalnya penetrasi pasar, pengembangan pasar atau pengembangan produk dan strategi integratif, misalnya integrasi horizontal dan integrasi vertical. 2. Sel III, V, atau VII dapat ditangani dengan baik melalui strategi hold and maintain (menjaga dan mempertahankan). Yang termasuk dalam strategi ini adalah penetrasi pasar dan pengembangan produk. 3. Sel VI, VIII, atau IX adalah harvest or divest (panen atau divestasi). Strategi yang sesuai untuk daerah ini adalah strategi divestiture (pengurangan usaha). Dari matriks IE tersebut, didapatkan alternatif strategi utama pada tiap level (Level I Level IX) pada Gambar 3 berikut ini : 1. 4. 7. GROWTH Konsentrasi melalui Integrasi vertikal STABILITY Hati - hati GROWTH Difersifikasi Konsentrik 2. GROWTH Konsentrasi melalui Integrasi horizontal 5. GROWTH Konsentrasi melalui Integrasi horizontal STABILITY Tak ada perubahan Profit strategi 8. GROWTH Difersifikasi Konsentrik 3. RENTRENCHMENT Turnaround 6. 9 RETRENCHMENT Captive Company Atau Divestment RETRENCHMENT Bangkrut atau likuidasi Gambar 3. Model untuk Strategi Korporat (Rangkuti, 2005) Menurut Kotler (2009) terdapat tiga kelompok utama dari peluang pertumbuhan (growth), yang terdiri dari pertumbuhan intensif, pertumbuhan integratif dan pertumbuhan diversifikasi yang disajikan pada Tabel 6.
27 Tabel 6. Kelompok-kelompok Utama dari Peluang Pertumbuhan PERTUMBUHAN INTENSIF PERTUMBUHAN INTEGRATIF PERTUMBUHAN DIVERSIFIKASI Penetrasi Pasar Integrasi ke industri hulu Diversifikasi konsentris Pengembangan PAsar Integrasi ke industri hilir Diversifikasi horisontal Sumber : Kotler (2009) Menurut Ansoff dalam Kotler (2009) strategi yang dapat digunakan dalam peluang pertumbuhan insentif terbagi lagi menjadi empat yang dapat dilihat pada Gambar 4. Produk yang ada Produk baru Pasar 1. Strategi 3.Strategi pengembangan yang ada penetrasi pasar produk Pasar 2.Strategi pengembangan (Strategi diversifikasi) baru pasar Gambar 4. Tiga Strategi Pertumbuhan Intensif Ansoff 3.7. Analisis Matriks Strengths Weaknesses Opportunities Threats (SWOT) Melakukan analisis dengan matriks SWOT untuk mendapatkan alternatif-alternatif strategi pemasaran yang sesuai bagi perusahaan berdasarkan kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan. Matriks SWOT menggunakan faktor strategis (eksternal maupun internal) sebagaimana yang telah dilakukan pada tahap sebelumnya dalam matriks IFE dan EFE. Kekuatan dan kelemahan yang terdapat dalam matriks IFE, serta peluang dan ancaman yang terdapat dalam matriks EFE dipindahkan dalam sel yang sesuai matriks SWOT. Berdasarkan pendekatan tersebut, kita dapa membuat kemungkinan alternatif strategi. Matriks SWOT menghasilkan 4 alternatif strategi, yaitu : 1. Strategi SO (Strenght-Opportunity) adalah strategi yang menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk meraih peluangpeluang yang ada di luar perusahaan. 2. Strategi ST (Strenght-Threat) adalah strategi dalam menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan untuk mengatasi ancaman.
28 3. Strategi WO (Weakness-Opportunity) merupakan strategi yang diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan cara meminimalkan kelemahan. 4. Strategi WT (Weakness-Threat) merupakan strategi yang didasarkan pada usaha meminimalkan kelemahan yang ada dan menghindari ancaman. Tabel 7. Matriks SWOT IFE EFE Strenghts (S) Daftar Kekuatan Weaknesses (W) Daftar Kelemahan Opportunities (O) Daftar Peluang Threats (T) Daftar Ancaman Strategi SO Gunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang Strategi ST Gunakan kekuatan untuk menghindari ancaman Strategi WO Atasi kelemahan dengan memanfaatkan peluang Strategi WT Meminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman Sumber : David (2009) Langkah-langkah dalam menyusun matriks SWOT adalah : 1. Membuat daftar peluang eksternal perusahaan. 2. Membuat daftar ancaman eksternal perusahaan. 3. Membuat daftar kekuatan internal perusahaan. 4. Membuat daftar kelemahan internal perusahaan. 5. Mencocokkan kekuatan internal dan peluang eksternal, serta mencatat hasilnya dalam strategi SO. 6. Mencocokkan kelemahan internal dan peluang eksternal, serta mencatat hasilnya dalam strategi WO. 7. Mencocokkan kekuatan internal dan ancaman eksternal, serta mencatat hasilnya dalam strategi ST. 8. Mencocokkan kelemahan internal dan ancaman eksternal, serta mencatat hasilnya dalam strategi WT. 3.8. Analisis Quantitative Strategic Planning Matriks (QSPM) Setelah melewati tahap input dan pencocokan, tahap selanjutnya adalah tahap keputusan untuk menentukan strategi terbaik dari berbagai alternatif strategi yang didapat dari tahap sebelumnya. Pada tahap menentukan strategi
29 ini digunakan analisis QSPM untuk menentukan prioritas strategi terbaik bagi Perum Pegadaian Cabang Kemayoran. QSPM adalah alat yang memungkinkan para penyusun strategi mengevaluasi berbagai strategi alternatif secara objektif berdasarkan faktorfaktor keberhasilan penting internal dan eksternal yang diidentifikasi sebelumnya. Secara konseptual, QSPM menentukan daya tarik relatif dari berbagai strategi yang dibangun berdasarkan faktor-faktor keberhasilan penting internal dan eksternal (David, 2009). Berikut ini adalah langkahlangkah dalam pembuatan QSPM yang terdapat pada Tabel 8 : 1. Buatlah daftar berbagai peluang/ancaman eksternal dan kekuatan/kelemahan internal utama di kolom kiri QSPM. Informasi ini harus diambil langsung dari matriks IFE dan matriks EFE. 2. Berilah bobot pada setiap faktor internal dan eksternal utama tersebut. Bobot ini sama dengan bobot yang ada dalam matriks IFE dan EFE. 3. Cermatilah matriks-matriks tahap 2 (pencocokan), dan mengidentifikasi berbagai strategi alternatif yang harus dipertimbangkan untuk diterapkan oleh organisasi. Catat strategi-strategi ini dibaris teratas QSPM. 4. Tentukan Skor Daya Tarik (AS) didefinisikan sebagai nilai numerik yang mengindikasikan daya tarik relatif dari setiap strategi di rangkaian alternatif tertentu. Secara khusus, Skor Daya Tarik adalah 1 = tidak memiliki daya tarik, 2 = daya tariknya rendah, 3= daya tariknya sedang, 4 = daya tariknya tinggi. 5. Hitunglah Skor Daya Tarik Total. Skor Daya Tarik Total (Total Attractiveness Score-TAS) didefinisikan sebagai hasil kali antara bobot (langkah 2) dengan Skor Daya Tarik Total (langkah 4) di setiap baris. Semakin tinggi Skor Daya Tarik Totalnya, semakin menarik pula strategi alternatif tersebut (hanya dengan pertimbangan faktor keberhasilan penting yang berdekatan). 6. Hitunglah jumlah keseluruhan Daya Tarik Total. Jumlahkan Skor Daya Tarik Total di setiap kolom strategi dari QSPM. Jumlah keseluruhan Daya Tarik Total (Sum Total Attractiveness Scores-STAS) menunjukkan strategi yang paling menarik di setiap rangkaian alternatif. Skor yang lebih tinggi
30 mengindikasi strategi yang lebih menarik, mengingat semua faktor internal dan eksternal relevan yang mempengaruhi keputusan strategis. Besarnya selisih Jumlah Keseluruhan Daya Tarik Total di rangkaian alternatif strategi tertentu menunjukkan ketertarikan relatif satu strategi terhadap strategi yang lain. Tabel 8. QSPM (Quantitative Strategic Planning Matriks) Faktor-Faktor Sukses Kritis Peluang - Ancaman - Kekuatan - Kelemahan - Jumlah Total Daya Tarik Nilai Sumber : David (2009) BOBOT ALTERNATIF STRATEGI Strategi I Strategi II Strategi III AS TAS AS TAS AS TAS