III. METODOLOGI PENELITIAN 3.1. Kerangka Pemikiran Penelitian PT. Pelni merupakan perusahaan pelayaran nasional yang bergerak dalam bidang jasa dan memberikan pelayanan kepada masyarakat dalam hal pelayanan transportasi laut, maka perlu menerapkan strategi pemasaran yang sesuai untuk meningkatkan pangsa pasar dan dapat bersaing dengan alat transportasi lain di pasar domestik Indonesia (khususnya Indonesia Bagian Timur). Sebelum melakukan perumusan strategi pemasaran untuk PT. Pelni, perlu dipahami visi, misi dan tujuan perusahaan tersebut, sepeti yang dimuat pada Gambar 2. Penyusunan strategi pemasaran yang dimaksud dapat dimulai dengan mengidentifikasi faktorfaktor lingkungan pemasaran internal (STP dan bauran pemasaran) dan eksternal (lingkungan jauh dan industri) PT. Pelni. Berdasarkan identifikasi lingkungan pemasaran tersebut, dapat disusun matriks IFE dan EFE yang menjadi dasar penyusunan alternatif strategi dengan analisis SWOT. Dari SWOT tersebut dapat dijabarkan matriks IFE dan EFE untuk merumuskan matriks IE, tahapan terakahir yang merupakan tahapan untuk memfokuskan strategi terbaik dan tepat (strategi terpilih) yaitu dengan bantuan matriks QSP. 3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian dilaksanakan PT. Pelayaran Nasional Indonesia (Persero) yang berlokasi di Jl. Gajah Mada No. 14, Jakarta Pusat 10130. Penelitian dilakukan dibagian pemasaran lantai 5 gedung PT. PELNI, dari bulan Januari sampai Maret 2010.
22 PT. PELNI Visi dan Misi LINGKUNGAN PEMASARAN Analisis Lingkungan Internal STP Bauran Pemasaran (Produk, Harga, Distribusi dan Promosi) Analisis Lingkungan Eksternal Lingkungan Industri (Mikro) Lingkungan Jauh (Makro Matriks IFE Matriks EFE Matriks IE dan Matriks SWOT Alternatif Strategi pemasaran QSPM Strategi Pemasaran terpilih Gambar 2. Kerangka pemikiran penelitian
23 3.3. Metode Penelitian 3.3.1 Pengumpulan Data Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer dan sekunder. Data primer diperoleh langsung dari wawancara terstruktur pihak manajemen PT. PELNI yang terdiri dari manajer pemasaran dan staff ahli pemasaran PT. PELNI. Sedangkan data sekunder diperoleh dari studi pustaka, literaturliteratur perusahaan atau data yang dimiliki oleh PT. PELNI dan informasi dari Badan Pusat Statistik (BPS). Pengumpulan data pada penelitian ini dilakukan dengan wawancara langsung (Lampiran 1) dan pengisian kuesioner (Lampiran 2). Penarikan contoh dalam penelitian ini menggunakan metode purposive sampling, yaitu responden dipilih secara sengaja yang terdiri dari manajer pemasaran, manajer pengembangan usaha dan tiga staf ahli pemasaran yang mewakili perusahaan, serta memiliki pengetahuan dan wewenang mengenai data dan informasi terkait. 3.3.2 Pengolahan dan analisis data Pengolahan data hasil penelitian dianalisis dan diolah secara kuantatif dengan menggunakan alat bantu komputer dengan program Microsoft Excel. Analisis dalam penelitian ini dimulai dengan mengidentifikasi faktorfaktor lingkungan perusahaan PT. PELNI (Persero), baik lingkungan internal dan eksternal. Analisis lingkungan internal dilakukan untuk melihat dan mengetahui faktorfaktor yang menjadi kekuatan dan kelemahan perusahaan, sedangkan analisis lingkungan eksternal dilakukan untuk melihat faktorfaktor yang menjadi ancaman dan peluang bagi perusahaan. Data dan informasi yang didapatkan dalam lingkungan perusahaan akan dianalisis secara kualitatif dan akan disajikan secara deskriptif. Data dan informasi mengenai lingkungan internal meliputi Segmentasi, Targetting dan Positioning (STP) dan bauran pemasaran yang terdiri dari produk yang ditawarkan, strategi penetapan harga, distribusi atau penyaluran kepada konsumen dan promosi yang
24 dilakukan oleh perusahaan. Sedangkan data dan informasi untuk lingkungan ekternal perusahaan meliputi lingkungan jauh dan industri. a. Analisis Lingkungan Internal dan Eksternal Menurut David (2002), terdapat tiga tahapan dalam menentukan strategi utama dalam Formulasi Strategi, yaitu lingkungan eksternal dan internal dengan menggunakan analisis matrik EFE, matriks IFE, matriks SWOT dan matriks QSP. Tahap 1: tahap Input (Input Stage) Matriks evaluasi faktor Matriks Profil Kompetitif Matriks Evaluasi fakt or Eksternal (Competitive Profil Matrix Internal atau CPM) Tahap 2 : Tahap Pencocokan (Matching Stage) Matriks Matriks Matriks Matriks Matriks SWOT Evaluasi BCG IE Strategi tindakan dan besar Posisi Strategi (Grand (SPACE) Strategy) Tahap 3: Tahap Keputusan (Decision Stage) QSPM Gambar 3. Kerangka kerja analisis untuk perumusan strategy (David, 2002)
25 b. Matriks IFE Menurut Umar (2003), Matriks IFE digunakan untuk mengetahui faktorfaktor internal kekuatan dan kelemahan yang dianggap penting. perusahaan berkaitan dengan Matriks IFE merupakan alat formulasi strategi yang meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam area fungsional suatu perusahaan. adalah : Tahapan dalam penyusunan matriks IFE (Rangkuti, 2005) 1) Susunlah atau identifikasi apa yang menjadi kekuatan dan kelemahan dengan mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan 5 10 dalam kolom 1. 2) Beri bobot pada masingmasing faktor dalam kolom 2, mulai dari 1,0 (sangat penting) sampai dengan 0,0 (tidak penting). Faktorfaktor tersebut kemungkinan dapat memberikan dampak terhadap faktor strategik. 3) Hitunglah rating dan diidentifikasi dalam kolom 3 untuk masingmasing faktor dengan memberikan skala mulai dari 4 1, berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan yang bersangkutan. 4) Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3 untuk memperoleh faktor pembobot pada kolom 4. Pada tabel 4 disajikan contoh tabel Matriks IFE Tabel 7. Matrik IFE Faktor Internal Bobot (a) Rating (b) Skor terbobot (a x b) Kekuatan Kelemahan Total a = 1 b = 1 (a x b) Sumber : Rangkuti, 2005
26 c. Matriks EFE Menurut David (2002), Matrik EFE memungkinkan para penyusun strategi untuk merangkum dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial budaya, politik, teknologi dan persaingan di pasar industri dimana perusahaan berada. Matriks EFE digunakan untuk menganalisis faktorfaktor eksternal yang menjadi peluang dan ancaman bagi perusahaan, bagi pengaruh langsung maupun tidak langsung (Umar, 2003). Faktor eksternal perusahaan yang di analisis adalah lingkungan jauh dan industri. Terdapat lima proses atau langkah dalam menentukan dan menganalisis matriks EFE (Tabel 5), yaitu : 1) Menentukan dan menyusun faktor eksternal (1020), yang merupakan peluang dan ancaman 2) Memberi bobot pada kolom 2 mulai dari 1,0 (sangat penting) sampai dengan 0,0 (tidak penting). Faktor faktor tersebut kemungkinan dapat memberikan dampak terhadap faktor strategik. 3) Menghitung peringkat atau rating pada kolom 3, untuk masingmasing faktor untuk memberikan skala dari 5 sampai dengan 1, berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan bersangkutan. 4) Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3 untuk memperoleh faktor pembobot pada kolom 4. Hasilnya berupa skor pembobotan untuk masingmasing faktor yang nilainya bervariasi mulai dari 4.0 sampai dengan 1.0. 5) Jumlahkan skor pembobotan untuk menentukan total skor pembobotan bagi perusahaan. Nilai total ini menunjukan bagaimana perusahaan bereaksi terhadap faktorfaktor eksternal.
27 1,0 Skor Tabel 8. Matriks EFE Faktor Internal Bobot (a) Rating (b) Skor terbobot (a x b) Peluang Ancaman Total a b (a x b) Sumber : Rangkuti, 2005 d. Matriks IE Menurut Umar (2003), matriks IE terdiri atas dua dimensi yaitu total skor dari matriks IFE pada sumbu X dan total skor dari matrik EFE pada sumbu Y. Sumbu X matriks IE, skornya ada tiga, skor 1,01,99 menyatakan bahwa posisi internal adalah lemah, skor 2,02,99 posisinya adalah rataan dan skor 3,04,0 adalah tinggi. Dalam matriks IE terdapat sembilan sel yang menunjukkan posisi strategi bisnis perusahaan, penjelasan tedapat pada Gambar 3. Skor Total IFE Tinggi 4,0 Total 3,0 EFE Sedang Lemah 2,0 1,0 4,0 Kuat 3,0 Rataan 2,0 Lemah I II III IV V VI VII VIII IX Gambar 4. Matriks IE ( Umar, 2003)
28 Menurut Umar (2003), Gambar matriks IE tersebut dapat mengidentifikasi sembilan sel strategi perusahaan, tetapi pada prinsipnya kesembilan sel tersebut dapat dikelompokkan menjadi tiga strategi utama, yaitu : 1) Sel I, II, atau IV dapat digambarkan sebagai Tumbuh dan Membangun (Grow and Build). Strategistrategi yang cocok adalah Strategi Intensif (Market Penetration, Market Development, dan Product Development) atau Strategi Terintegrasi (Backward Integration, Forward Integration dan Horizontal Integration) 2) Sel III, IV, atau VI paling baik dikendalikan dengan strategistrategi Pertahankan dan Pelihara (Hold and Maintain). Strategistrategi yang umum dipakai yaitu strategi Penetrasi Pasar (Market Penetration) dan Pengembangan Produk (Product Development). 3) Sel VI, VII atau IX dapat menggunakan strategi Panen atau Divesture (Harvest or Divesture). Matriks IE disajikan dalam Gambar 4. Strategi penetrasi pasar (market penetration) adalah meningkatkan pangsa pasar melalui usaha pemasaran yang lebih intensif atau maksimal. Strategi pengembangan pasar (market development) adalah strategi meningkatkan pangsa pasar produk atau jasa ke daerah baru. Strategi pengembangan produk (product development) adalah strategi meningkatkan penjualan dengan mengembangkan atau memodifikasi produk atau jasa yang ada. Strategi integrasi ke depan adalah pengendalian atau pengawasan lebih terhadap distributor atau pengecer. Strategi integrasi ke belakang adalah strategi pengendalian dan pengawasan lebih terhadap pemasok. Strategi integrasi horizontal adalah strategi pengawasan lebih terhadap pesaing.
29 e. Matriks SWOT Menurut Rangkuti dalam Setiawan (2006), matriks SWOT adalah alat yang dipakai untuk menyusun faktorfaktor strategik perusahaan. Matriks ini dapat menjadi peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan, dengan menyesuaikan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki. Menurut David (2002), matriks SWOT adalah alat untuk menentukan faktor eksternal dan internal kunci yang penting yang membantu manajer mengembangkan empat tipe strategi, yaitu : a. Strategi SO (Strengths Opportunities) Dalam strategi ini digunakan suatu kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan peluang eksternal. Semua manajer lebih suka bila organisasi yang berada pada posisi dimana kekuatan internal dapat memanfaatkan tren dan kejadian eksternal. b. Strategi WO (Weaknesses Opportunities) Strategi ini bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan memanfaatkan peluang eksternal. Kadangkadang terdapat peluang eksternal kunci tetapi perusahaan memiliki kelemahan internal yang menghambatnya untuk mengeksploitasi peluang tersebut. c. Strategi ST (Strength Threats) Dalam strategi ini digunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari atau mengurangi pengaruh ancaman eksternal. Hal tersebut bukan berarti bahwa organisasi yang kuat harus selalu menghadapi ancaman di lingkungan eksternalnya secara langsung. d. Strategi WT (Weaknesses Threats) Strategi ini merupakan titik defensif yang diarahkan pada pengurangan kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal. Perusahaan yang mengalami beberapa ancaman eksternal dan kelemahan internal berada pada posisi tidak aman. Maka dari itu, perusahaan harus berusaha bertahan hidup, bergabung, mengurangi ukuran, mendeklarasi kebangkrutan, atau memilih likuidasi.
30 Menurut David (2002), terdapat delapan langkah dalam menentukan matriks SWOT (Tabel 6), yaitu : 1) Menuliskan peluang eksternal kunci perusahaan 2) Menuliskan ancaman eksternal kunci perusahaan 3) Menuliskan kekuatan internal kunci perusahaan 4) Menuliskan kelemahan internal kunci perusahaan 5) Cocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal dan selanjutnya catat hasil Strategi SO dalam sel yang ditentukan 6) Cocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal dan selanjutnya catat hasil strategi WO dalam sel yang ditentukan 7) Cocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal dan selanjutnya catat hasil strategi ST dalam sel yang ditentukan 8) Cocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal dan selanjutnya catat hasil strategi WT dalam sel yang ditentukan. Tabel 9. Matriks SWOT IFE Strength (S) Weaknessess (W) EFE Opportunity (O) Tuliskan 510 faktor kekuatan internal Strategi SO Tuliskan 510 faktor kelemahan internal Strategi WO Tuliskan 510 faktor peluang eksternal Threaths (T) Gunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang Strategi ST Atasi kelemahan dengan memanfaatkan peluang Strategi WT Tuliskan 510 faktor ancaman eksternal Sumber: David, 2002 Gunakan kekuatan untuk menghindari ancaman Minimalkan kelemahan dan hindari ancaman
31 f. Matriks QSP Matrik QSP adalah suatu teknik yang dipakai pada tahap ketiga pada kerangka kerja analisis strategi yang digunakan untuk menentukan kemenarikan relatif dari pelaksanaan strategi alternatif. QSPM direkomendasikan bagi ahli strategi untuk melakukan evaluasi pilihan strategi alternatif secara obyektif, berdasarkan key succes factor internalexternal yang telah diidentifikasi sebelumnya (Umar, 2003). Dalam penggunaan matriks QSP terdapat beberapa tahapan dalam pengambilan suatu keputusan, yaitu : 1) Buatlah daftar peluang, ancaman, kekuatan dan kelemahan dikolom sebelah kiri QSPM 2) Berikan bobot pada masingmasing externalinternal key success factor, dimana bobot ini sama dengan bobot yang ada pada matriks IFE dan EFE. 3) Periksalah strategi alternatif yang pelaksanaannya harus dipertimbangkan perusahaan 4) Tetapkanlah Attractiveness Score (AS) yaitu nilai yang menunjukkan kemenarikan relatif untuk masingmasing strategi. Batasan nilai (AS) adalah 1= tidak menarik, 2 = agak menarik, 3 = secara logis menarik, dan 4 = sangat menarik. 5) Hitung Total TAS, yang didapatkan dari perkalian bobot dengan (AS). Nilai Total (TAS) tertinggi menunjukkan bahwa strategi itu menjadi pilihan utama dan yang terkecil menunjukkan bahwa alternatif ini menjadi pilihan terakhir.