BAB 2 LANDASAN TEORI 2.1 Sistem Informasi dan Teknologi Informasi 2.1.1 Pengertian Sistem Informasi dan Teknologi Informasi Menurut Turban (2003, p15), sebuah sistem informasi (SI) mengumpulkan, menyimpan, menganalisa, dan penyebaran informasi untuk tujuan tertentu. Sistem informasi mengandung input (data, instruksi) dan output (laporan, perhitungan). Menurut Laudon et al., (2003, p7), secara teknis sistem informasi didefinisikan sebagai kumpulan komponen yang saling berhubungan, yang mengumpulkan (atau mengambil), memproses, menyimpan, dan mendistribusikan informasi untuk membantu dalam pengambilan keputusan, pengkoordinasian, pengendalian analisa dan menampilkannya dalam suatu organisasi. Menurut Alter (1999, p42) Sistem Informasi adalah bentuk tertentu dari sistem kerja yang menggunakan teknologi informasi untuk menangkap (capture), transmisi, menyimpan, mencari kembali (revive), manipulasi dan menampilkan informasi, serta mendukung satu atau lebih sistem kerja yang lain. Sedangkan Sistem informasi menurut James A. O Brien (2005, p5) adalah sebuah sistem yang menerima sumber daya data sebagai input dan memprosesnya ke dalam produk informasi sebagai outputnya. Dari definisi di atas dapat disimpulkan bahwa sistem informasi adalah sistem kerja yang terdiri dari orang-orang, perangkat keras, perangkat lunak, jaringan komputer, sumber data yang mengumpulkan, menyimpan, 7
8 menampilkan informasi dan mendukung satu atau lebih sistem kerja yang lain di dalam suatu perusahaan. Pengertian Teknologi Informasi (TI) menurut Alter (1999, p42) adalah perangkat keras dan perangkat lunak yang digunakan oleh sistem informasi. Perangkat keras merupakan sekumpulan fisik yang terlibat dalam pemrosesan informasi, seperti komputer, workstation, peralatan jaringan, tempat penyimpanan jaringan (data storage) dan peralatan transmisi (Transmission Devices). Sedangkan perangkat lunak (software) merupakan program komputer yang menginterpretasikan masukan (input) oleh user dan memberitahukan kepada komputer tentang tentang apa yang harus dilakukan. Menurut James A. O Brien (2005, p7) adalah hardware, software, telekomunikasi, manajemen database, dan teknologi pemrosesan informasi lainnya yang digunakan dalam sistem informasi berbasis komputer. Sedangkan data yang diperoleh dari (http://id.wikipedia.org/wiki/teknologi_informasi) teknologi informasi adalah hasil rekayasa manusia terhadap proses penyampaian informasi dari bagian pengiriman ke penerima, sehingga pengiriman informasi tersebut akan lebih cepat, lebih luas penyebarannya, dan lebih lama penyimpanannya. 2.1.2 Tujuan Disusunnya Sistem Informasi Menurut James O Brien (2005, p10), tiga peranan penting yang dapat dilakukan oleh sistem informasi untuk sebuah perusahaan bisnis, yaitu mendukung proses dan operasi bisnis, mendukung pengambilan keputusan para pegawai dan manajernya, serta mendukung berbagai strategi untuk keunggulan kompetitif.
9 Tujuan sistem informasi, yaitu: Menyediakan dan mensistematikkan informasi yang merefleksikan seluruh kejadian atau kegiatan yang diperlukan untuk mengendalikan operasi-operasi organisasi. Sistem informasi dirancang berdasarkan kebutuhan (permintaan). Perencanaan maupun permintaan adalah hasil survey (study) di lingkungan suatu organisasi. Penilaian terhadap sistem informasi (baik atau buruk, dan efektifitas) dengan membandingkan nilai-nilai rancangan kebutuhan. 2.1.3 Komponen-Komponen Sistem Informasi Model sistem informasi menurut James A. O Brien (2005, p35) yang menunjukan kerangka konsep dasar untuk berbagai komponen dan aktivitas sistem informasi. Sistem informasi bergantung pada sumber daya manusia (pemakai akhir dan pakar Sistem Informasi), hardware (mesin dan media), software (program dan prosedur), data (dasar data dan pengetahuan), serta jaringan (media komunikasi dan dukungan jaringan) untuk melakukan input, pemrosesan, output, penyimpanan, dan aktivitas pengendalian yang mengubah sumber daya data menjadi produk informasi. Model sistem informasi ini memperlihatkan hubungan antar komponen dan aktivitas sistem informasi. Model tersebut memberikan kerangka kerja yang menekankan pada empat konsep utama yang dapat diaplikasikan ke semua jenis sistem informasi, yaitu : Manusia, hardware, software, data, dan jaringan adalah lima sumber daya dasar sistem informasi.
10 a. Sumber Daya Informasi Model sistem informasi menunjukkan bahwa sistem informasi terdiri dari lima sumber daya dasar : manusia, hardware, software, data dan jaringan. b. Sumber Daya Manusia Manusia dibutuhkan untuk pengoperasian semua sistem informasi. Sumber daya manusia ini meliputi pemakai akhir dan pakar Sistem Informasi. 1. Pemakai akhir (juga disebut sebagai pemakai atau klien) adalah orangorang yang menggunakan sistem informasi atau informasi yang dihasilkan sistem tersebut. 2. Pakar sistem informasi adalah orang-orang yang mengembangkan dan mengoperasikan sistem informasi. c. Sumber Daya Hardware Hardware meliputi semua peralatan dan bahan fisik yang digunakan dalam pemprosesan informasi. Contoh-contoh hardaware dalam sistem informasi berbasis komputer adalah: 1. Sistem komputer, yang terdiri dari unit pemrosesan pusat yang berisi pemrosesan mikro, dan berbagai peripheral yang saling berhubungan. 2. Peripheral komputer, yang berupa peralatan keyboard atau mouse elektronik untuk input data dan perintah, layar, video, atau printer untuk
11 output informasi, dan disk magnetic atau optikal untuk menyimpan sumber daya data. d. Sumber Daya Software Software meliputi semua rangkaian perintah pemrosesan informasi. Contoh-contoh sumber daya software adalah : 1. Software sistem, seperti program sistem operasi, yang mengendalikan serta mendukung operasi sistem komputer. 2. Software aplikasi, yang memprogram pemrosesan langsung bagi penggunaan tertentu komputer oleh pemakai akhir. Contohnya adalah program analisis penjualan, program penggajian, dan program pengolah kata (word processing). 3. Prosedur, yang mengoperasikan perintah bagi orang-orang yang akan menggunakan sistem informasi. Contohnya adalah perintah untuk mengisi formulir kertas atau menggunakan software. e. Sumber Daya Data Data mengenai transaksi bisnis dan kegiatan lainnya harus ditangkap dan disiapkan untuk pemrosesan melalui aktivitas input. Input biasanya berbentuk aktivitas entri data seperti pencatatan dan pengeditan. 2.2 Konsep Investasi Teknologi Informasi dengan Metode Information Economics Investasi adalah suatu kata dengan beberapa pengertian yang berhubungan dengan keuangan dan ekonomi. Kata investasi berkaitan dengan akumulasi suatu aktiva dengan suatu harapan mendapatkan keuntungan di masa depan. Berdasarkan
12 teori ekonomi, investasi berarti pembelian (dan berarti juga produksi) dari capital atau modal barang-barang yang tidak dikonsumsi tetapi digunakan untuk produk yang akan datang atau dapat disebut juga sebagai barang produksi. Kaitannya dengan keuangan, investasi berarti membeli sekuritas atau bentuk keuangan lainnya atau aktivitas kertas. Investasi ini memungkinkan akan memberikan arus kas di masa depan dan mungkin akan menambah/mengurangi nilainya. (http://id.wikipedia.org/wiki/investasi). Pada dasarnya peranan teknologi informasi bagi setiap perusahaan bersifat unik dan spesifik. Hal ini disebabkan karena masing-masing perusahaan memiliki strategi yang berbeda satu dengan lainnya. Ditinjau dari segi peranan strategis teknologi informasi, paling tidak dapat ditemukan lima jenis tujuan dari dilakukannya investasi terhadap perangkat teknologi tersebut, yaitu : a. Kategori pertama adalah karena alasan kelangsungan hidup perusahaan atau bisnis itu sendiri, dalam arti kata adalah bahwa perusahaan melihat bahwa keberadaan teknologi informasi di dalam bisnis terkait sifatnya adalah mutlak. Contohnya adalah perusahaan semacam bank retail, hotel kelas atas (bintang lima), transportasi penerbangan, dan lain sebagainya yang tidak mungkin dapat bertahan lama dalam ketatnya persaingan bisnis tanpa diperlengkapi oleh teknologi informasi. b. Kategori kedua adalah perusahaan yang hendak melakukan investasi karena alasan ingin memperbaiki efisiensi. Diharapkan dengan diimplementasikannya teknologi informasi dalam sejumlah bidang atau aktivitas tertentu, maka akan dilakukan proses reduksi atau optimalisasi terhadap alokasi beragam sumber daya perusahaan, seperti: manusia, waktu, biaya, material, aset.
13 c. Kategori ketiga adalah tujuan investasi untuk memperbaiki efektitivitas usaha. Contoh penerapan aplikasi teknologi informasi terkait dengan hal ini adalah menerapkan sistem pengambilan keputusan (decision support system), mengembangkan situs electronic commerce. d. Kategori keempat adalah keinginan perusahaan untuk mendapatkan suatu loncatan keunggulan kompetitif (competitive advantage leap) agar dapat meninggalkan para pesaing bisnisnya dengan mengembangkan teknologi yang perusahaan lain belum memiliki. e. Kategori yang terakhir adalah suatu bentuk investasi yang dilatarbelakangi oleh peranan teknologi informasi sebagai salah satu perangkat infrastruktur yang tidak dapat dihindari keberadaannya bagi sebuah perusahaan di era global ini. Adalah merupakan suatu standar bagi perusahaan dewasa ini untuk memiliki corporate website yang dapat diakses oleh para calon pelanggan di seluruh dunia dan lain sebagainya. Setidaknya ada 3 alasan mengapa manajemen perlu mempertimbangkan tentang biaya sampingan dari suatu investasi dibidang teknologi informasi : Pengeluaran untuk teknologi informasi bersifat substantial Pertumbuhan seberapa besar sebuah investasi teknologi informasi itu tidak jelas Pertumbuhan dari sebuah pengeluaran teknologi informasi itu adalah invisible dan juga tidak diatur oleh manajemen tingkat atas.
14 Manfaat dari investasi dibidang teknologi informasi dapat dikelompokkan menjadi dua: Tangible (Terukur) Terukur artinya dapat dihitung manfaat dari menginvestasikan dibidang teknologi informasi, sehingga organisasi atau perusahaan dapat menghitung dengan berbagai rasio-rasio yang diinginkan karena variabel variabel hitungannya jelas atau berapa tahun investasi akan kembali (Pay Back Period) Intangible (Tidak Terukur) Tidak terukur artinya tidak dapat dihitung secara pasti manfaat dari menginvestasikan dibidang teknologi informasi, karena bersifat kualitatif. Contohnya : kepuasan pelanggan dengan adanya sistem baru yang berbasis teknologi informasi ini. Kepuasan pelanggan tidak dapat dihitung dengan angka. 2.3 Metode Evaluasi dengan menggunakan Information Economics 2.3.1 Pengertian Information Economics Secara singkat, Information Economics bertujuan untuk menghubungkan aspek kuantitatif dan kualitatif dari manfaat teknologi informasi, isu tangible dan intangible. Hal hal yang penuh ketidakpastian baik secara strategis maupun operasional, dan yang paling utama berkaitan dengan resiko yang dihadapi. Kelemahannya yaitu dalam penggunaanya dibutuhkan keahlian spesifik kerena sifatnya yang kompleks dan cukup memakan waktu.
15 Nilai suatu informasi berhubungan langsung terhadap bagaimana nilai tersebut membantu seseorang dalam mengambil keputusan untuk mencapai tujuan organisasi. (Reynolds, 2006, p3). Dalam pengukuran information economics terdapat 4 tahapan, yaitu (Parker, 1988, p11) : 1. Identifikasi nilai dan total biaya dari setiap proyek. 2. Menerapkan criteria ekonomi sementara dalam proses pembuatan keputusan. 3. Memperkirakan alternatif-alternatif yang mungkin terjadi. 4. Alokasi sumber daya yang berharga untuk proyek yang penting. 2.3.2 Domain Keuangan (Financial Domain) Teknik-teknik dalam justifikasi finansial yang digunakan untuk mengukur dan mengkaji aplikasi TI yang potensial adalah: Analisa cost-benefit tradisional. Value linking. Value restructuring. Value acceleration. Innovation valuation. Menurut Parker (1988, pp102-pp104) faktor pertama yang harus dipertimbangkan adalah justifikasi secara finansial dari sebuah proyek teknologi informasi, dengan faktor utama pada kuantifikasi dari biaya (selama fase pembangunan dan fase pemeliharaan) dan manfaat dari proyek teknologi informasi tersebut. Manfaat tersebut kemudian dihubungkan dengan biaya menggunakan perhitungan ROI. Sedangkan menurut Porter (1985, p27)
16 keunggulan bersaing menggambarkan cara suatu perusahaan dapat memilih dan melaksanakan suatu strategi generik guna mencapai dan mempertahankan perusahaannya. 2.3.2.1 Cost, Benefit dan Value Analysis cost-benefit merupakan teknik yang paling umum digunakan untuk mengkuantifikasi biaya dan manfaat suatu proyek TI. Untuk melakukan analisis cost benefit, kita harus terlebih dahulu menentukan biaya dan manfaat apakah layak untuk diperhitungkan, bagaimana biaya dan manfaat dibobot, dan untuk mencapai itu semua, hambatan apa saja yang kiranya muncul. Biaya (Cost) merupakan sejumlah sumber daya yang dikeluarkan/dihabiskan untuk membiayai proyek yang dibangun. Manfaat lebih berupa suatu bentuk penghematan, pengurangan biaya, perolehan keuntungan, peningkatan efektivitas atau produktivitas kerja para karyawan. Terdapat dua jenis biaya yang dihitung dengan metode information economics (Parker, 1988, p92), yaitu: 1. Biaya pengembangan sistem (development cost) dan 2. Biaya pemeliharaan atau biaya berjalan (maintenance / on going expenses). Sedangkan manfaat (benefit) menurut Parker (1988, p92) di dalam Information Economics terdapat tiga jenis manfaat, yaitu : 1. Tangible Benefit adalah manfaat yang memiliki dampak langsung kepada keuntungan perusahaan.
17 2. Quasi tangible Benefit adalah manfaat yang berfokus pada peningkatan efisiensi perusahaan, dan keuntungan perusahaan. 3. Intangible Benefit adalah manfaat yang berfokus pada peningkatan efisiensi perusahaan. Menurut Remenyi (2001, p40) manfaat dapat dikategorikan menjadi empat jenis yang dibagi berdasarkan 2 kriteria yaitu: tangible dan measurable. Tangible dibagi menjadi high tangible (tangible) dan low tangible (intangible), sedangkan measurable dibagi menjadi high measurable (measurable) dan low measurable (immeasurable). Keempat jenis manfaat yang berdasarkan 2 kategori dapat dijabarkan sebagai berikut ini: 1. Tangible measurable Merupakan manfaat yang membawa dampak langsung terhadap keuntungan organisasi dan efek tersebut dapat diukur secara obyektif. Sebagai contoh, pengurangan biaya atau aset atau peningkatan pendapatan organisasi. 2. Tangible immeasurable Merupakan manfaat yang membawa dampak langsung terhadap keuntungan organisasi tetapi sulit untuk langsung diukur. Sebagai contoh, informasi yang lebih baik dengan menggunakan TI, meningkatnya keamanan dari organisasi. 3. Intangible measurable Merupakan manfaat yang dapat diukur tetapi tidak membawa dampak langsung terhadap keuntungan organisasi. Sebagai contoh, penyampaian
18 informasi lebih cepat, peningkatan kepuasan konsumen atau kepuasan karyawan. 4. Intangible immeasurable Merupakan manfaat yang tidak dapat diukur dengan mudah dan tidak membawa dampak langsung terhadap keuntungan organisasi. Sebagai contoh, peningkatan reaksi pasar terhadap organisasi, persepsi yang baik dari konsumen atau calon karyawan terhadap produk dari organisasi. Untuk lebih jelas, dapat dilihat pada Gambar 2.1 relevansi antara IT Benefit matrix dan Tiga Tipe Manfaat berikut : Nilai (Value) adalah manfaat yang diperoleh oleh pembeli teknologi informasi, yang tercermin pada peningkatan kinerja organisasi pada saat sekarang maupun masa yang akan datang. Sesuai teori information economics, maka manfaat tangible measurable dapat dikategorikan sebagai manfaat tangible, manfaat tangible immeasurable dan intangible measurable dikategorikan sebagai manfaat quasi-tangible, dan manfaat intangible immeasurable dikategorikan sebagai manfaat intangible.
19 Untuk biaya pada kelompok quasi-tangible berkemungkinan mempunyai beberapa elemen manfaat yang bisa diukur langsung (di samping elemen yang tidak dapat diukur maupun elemen yang dapat diukur secara tidak langsung), tetapi untuk biaya pada kelompok intangible hanya mempunyai nilai yang dapat diukur secara tidak langsung (Parker, 1988, p101). Biaya-biaya akan dihitung dengan menggunakan lembar kerja biaya pengembangan dan lembar kerja berjalan. Sedangkan manfaat akan dihitung dengan menggunakan teknik-teknik Value Linking, Value Acceleration dan Value Restructuring. Tujuan dari dilakukannya Costs & Benefits Analysis adalah untuk mengevaluasi apakah efektivitas dari fungsi TI sudah mencukupi. (Remenyi, 2000, p152). 2.3.2.2 Analisis Biaya Manfaat Analisis biaya manfaat merupakan langkah awal untuk information economics dalam menetapkan alternatif alternatif dan mengukur pengeluaran. Ada beberapa hal yang harus diperhatikan dalam analisis biaya manfaat ini. Pertama adalah studi kelayakan untuk proyek. Kedua, pada tahap akhir proyek. Dan yang terkahir adalah kepentingan bagi proyek besar. Analisis biaya manfaat ini dikerjakan setelah pengimplementasian untuk menilai keberhasilan finansial suatu proyek. Menurut Parker (1988, p91), analisis biaya dan manfaat dapat digunakan dalam dua cara, yaitu pertama adalah sebagai alat perencana yang membantu dalam pengambilan
20 keputusan, yang kedua adalah digunakan sebagai alat evaluasi apakah proyek sistem informasi sesuai dengan tujuan yang diiinginkan. Beberapa pendekatan untuk mengembangkan hubungan biaya manfaat (cost-benefit): Simple Return On Investment (ROI) Teknik ini disebut juga dengan accounting rate of return. Simple ROI ini merupakan rasio rata-rata pendapatan bersih proyek untuk tiap tahun yang dibagi dengan investasi internal dalam proyek. Metode ini merupakan metode yang biasa digunakan dalam pengolahan data dan proyek sistem informasi. Pendekatan Return On Investment (ROI) ini terdiri dari sejumlah teknik pendekatan formal seperti Payback Method dimana dihitung durasi waktu yang diperlukan untuk mengembalikan investasi yang telah dilakukan untuk mengembalikan investasi yang telah dialokasikan. Namun beberapa orang menganggap bahwa pendekatan ini terlalu sederhana. Biasanya kebanyakan dari mereka lebih memilih untuk menggunakan metode Return On Investment (ROI) dimana dihitung nilai atau manfaat investasi yang akan diperoleh di masa depan dan memproyeksikan besaran nilai tersebut pada saat ini. Untuk menghitung ROI sederhana menggunakan 3 jenis lembar kerja (Parker, 1988, pp96-pp97), yaitu: 1. Development Cost Worksheet (lembar biaya pembangunan) Berupa daftar seluruh komponen atau biaya pada tahun pertama yang dibutuhkan untuk mengawali dan membangun sebuah proyek.
21 Development Cost Worksheet 2 Ongoing Expenses Worksheet (lembar biaya berjalan) Berisi daftar seluruh komponen atau biaya yang dibutuhkan untuk memelihara proyek dari tahun pertama hingga tahun terakhir proyek tersebut. Ongoing Expense Worksheet
22 3. Economic Impact Worksheet (lembar dampak ekonomis) Merupakan lembar perhitungan biaya dan manfaat ekonomis yang telah dikuantifikasikan (Value Linking, Value Acceleration, Value Restructuring, dan Innovation Valuation) yang menunjukkan perhitungan arus kas tahunan untuk menghasilkan ROI (Gambar 2.4). Manfaat nilai ekonomis dijumlah dengan pengurangan biaya untuk mendapatkan nilai perolehan. Arus kas netto didapat dari nilai perolehan dikurangi biaya pemeliharaan. Sedangkan ROI sederhana diperoleh dari total arus kas lima tahun dibagi dengan lima (periode lima tahun) dan dibagi dengan biaya investasi pembangunan. Nilai ROI ini akan mencerminkan besarnya skor proyek. Economic Impact Worksheet
23 2.3.2.3 Value Linking Menurut Richardus Eko Indrajit (2004, p66), Value Linking adalah manfaat yang diperoleh berupa peningkatan kinerja satu atau sejumlah fungsi bisnis atau organisasi karena adanya implementasi teknologi informasi. Manfaat yang diperoleh sebagai dampak diimplementasikannya teknologi informasi ini harus diperhitungkan dalam melakukan kajian atau analisa cost-benefit. 2.3.2.4 Value Acceleration Menurut Richardus Eko Indrajit (2004, p66), Value Acceleration berkembang sebagai konsekuensi logis dari nature atau karakteristik teknologi yang memiliki dimensi kecepatan atau mempercepat terciptanya suatu manfaat bagi organisasi semacam perusahaan. Value Linking dan Value Acceleration adalah berupa manfaat yang merupakan efek keterkaitan dengan adanya TI pada organisasi. Value Linking dan Value Acceleration membutuhkan persetujuan atas manfaat yang berguna bagi kedua belah pihak yaitu bisnis dan teknologi. Misalnya, terciptanya komunikasi yang lebih efisien, penurunan biaya, terjadinya penghematan dan penghindaran biaya, mengurangi kegiatan non produktif dan ini berarti meningkatkan produktivitas. Beberapa hal berbentuk penghematan, beberapa hal lagi dapat berupa penyelesaian kerja yang lebih cepat, kinerja yang lebih baik, dan peningkatan keuntungan. 2.3.2.5 Value Restructuring
24 Value Restructuring merupakan value yang terkait dengan restrukturisasi fungsi - fungsi tugas departemental. Hal ini mengukur peningkatan nilai produktivitas yang dihasilkan pada perubahan organisasi. Mirip dengan Value Linking dan Value Acceleration, bahwa analisis costbenefit juga sifatnya penurunan dan penghindaran biaya. Menurut Richardus Eko Indrajit (2004, p66), Value Restructuring merupakan manfaat langsung maupun tidak langsung yang dinikmati perusahaan karena terjadinya sejumlah restrukturisasi proses bisnis. Restrukturisasi yang dimaksud terjadi ketika sejumlah rangkaian proses yang terjadi di dalam perusahaan di desain kembali secara lebih ramping sebagai dampak dilibatkannya perangkat teknologi informasi dan komunikasi di dalam bisnis. Paling tidak terdapat 4 (empat) cara melakukan restrukturisasi proses, yaitu melalui: eliminasi proses, simplikasi proses, integrasi proses, dan otomatisasi proses. Dengan melakukan satu atau lebih cara tersebut, jelas akan terlihat peningkatan kinerja proses bisnis yang ada dalam organisasi. 2.3.2.6 Innovation Valuation Teknik ini dilakukan untuk menilai terciptanya fungsi-fungsi baru dalam domain bisnis organisasi. Dengan adanya fungsi baru tersebut menyebabkan berubahnya tata cara organisasi melakukan bisnisnya. Teknik penilaian inovasi berfokus pada biaya dan resiko dari sisi organisasi dari pada teknologi (Parker, 1988, p134). Untuk menghitung keuntungan bersih dengan adanya inovasi melalui investasi TI digunakan sebuah lembar kerja baru. Sedangkan untuk
25 menghitung biaya digunakan lembar kerja biaya pengembangan dan lembar kerja biaya berjalan. Nilai inovasi ini dikuantifikasikan dari area bisnis dan ditambahkan kepada lembar kerja economic impact. 2.3.3 Domain Bisnis Faktor-faktor domain bisnis meliputi sekumpulan nilai dan resiko yang dibagi menjadi lima kategori, yaitu financial values, strategic values, stakeholder values, competitive strategy risk, dan organizational risk and uncertainty (Parker,1996,p318) 2.3.3.1 Financial Value Financial Value adalah manfaat-manfaat yang dapat diukur dengan menggunakan dasar akuntansi (Parker, 1988, p312). Nilai yang terdapat pada domain bisnis adalah business-based financial value (nilai keuangan berbasis bisnis). 2.3.3.1.1 Business-based Financial Value Manfaat dan biaya yang diharapkan dalam implementasi suatu sistem harus ditemukan. Untuk hubungan antara manfaat dengan biaya ditentukan pada ROI sederhana, Net Present Value, dan Internet Rare of Return. Business-based financial value memperhitungkan biaya dan manfaat yang tangible.
26 2.3.3.2 Strategic Value Strategic Value adalah strategi yang menghasilkan nilai untuk kepentingan bisnis organisasi. Strategic Value pada bisnis domain adalah Strategic Match, Competitive Advantage, Competitive Response, dan Management Information for Critical SuccessFactors. 2.3.3.2.1 Strategic Match Strategic Match menyediakan metode untuk meningkatkan skor dari aplikasi yang innovatif dan secara langsung memberikan dukungan bagi pencapaian tujuan bisnis. Penekanan terdapat juga pada hubungan yang erat antara TI dan perencanaan bisnis, serta penilaian derajat potensial dari proyek terhadap pencapaian strategi bisnis. Skor dari Strategic Match mempunyai rentang dari 0 (tidak ada hubungan strategi bisnis) sampai 5 (mempunyai hubungan langsung dengan strategi bisnis). Semakin besar sumbangan proyek terhadap strategi bisnis, semakin besar skor yang didapat. 2.3.3.2.2 Competitive Advantage Competitive Advantage mengevaluasi adanya pertukaran data antara organisasi dengan para pemasok, distributor atau unit kerja lain dalam kaitannya meningkatkan kompetisi organisasi. Nilai tersebut dapat diperoleh dengan adanya kesediaan dari organisasi untuk merubah struktur industri atau sistem, meningkatkan posisi organisasi dalam bisnis yang ada, dan menciptakan kesempatan bisnis yang baru.
27 Dalam melakukan penilaian Competitive Advantage terdapat tiga strategi utama yang harus dipertimbangkan implementasinya, yaitu yang pertama adalah cost leadership, termasuk di dalamnya cost avoidence, pengurangan biaya, serta identifikasi dan eksploitasi sumber yang ada sebagai cost advantage, kedua adalah diferensia (keunikan produk) dan ketiga adalah fokus yang jelas, meliputi penentuan segmentasi target dari pasar potensial. Skor yang dihasilkan tergantung dari derajat nilai yang disumbangkan proyek terhadap organisasi dengan peningkatan kemampuan berkompetisi. Dengan kata lain memusatkan perhatian pada manfaat kompetitif yang dihasilkan proyek. 2.3.3.2.3 Competitive Response Competitive Response mengukur derajat kegagalan dalam memenuhi keberhasilan yang diharapkan di awal yang dapat menyebabkan kegagalan persaingan terhadap usaha (Parker, 1996, p320). Competitive Response meliputi resiko kehilangan pasar karena para pesaing telah menyediakan jasa, produk atau pertukaran data (Data Exchange) maupun kemampuan yang dibutuhkan industri serta otoritas yang diberikan sebagai kondisi aktivitas bisnis yang berkelanjutan. 2.3.3.2.4 Management Information for Critical Success Factors Management Information for Critical Success Factors berfokus pada aktivitas internal yang secara langsung mempengaruhi produk dan pelanggan eksternal. Management Information for Critical Success Factors
28 memperkirakan kontribusi langkah-langkah yang diambil terhadap kebutuhan informasi manajemen untuk aktivitas yang kritis (Parker, 1996, p320). 2.3.3.3 Stakeholder Value Stakeholder Value adalah nilai yang mempresentasikan strategi yang berfokus pada internal dan organisasi untuk mendukung strategi yang berfokus pada dukungan terhadap eksternal, pelanggan dan produk. Stakeholder Value pada domain bisnis adalah jasa dan kualitas, ketangkasan, pembelajaran dan kekuasaan serta cycle time. 2.3.3.3.1 Service and Quality Penyampaian produk dan pelayanan yang benar, bebas dari kesalahan dan tepat waktu pada harga yang sesuai adalah indikator dan kriteria pengukuran yang dipertimbangkan oleh para stakeholder (Parker, 1996, p353). Suatu proses perbaikan pelayanan dan tingkat kualitas adalah strategi organisasi, yang seharusnya dikenali sebagai prioritas investasi yang memiliki efek sinergis dan kumulatif terhadap kesuksesan secara keseluruhan. 2.3.3.3.2 Agility, Learning and Empowerment Secara berkesinambungan memusatkan perhatian pada peningkatan fleksibilitas, intelijen dan kemampuan adaptasi untuk mengubah kedua faktor penting organisasi yaitu tenaga kerja dan proses bisnis. Lebih jauh
29 lagi, memperkuat investasi organisasi dengan menyediakan informasi yang diperlukan, pertanggungjawaban dan otoritas dalam pengambilan keputusan. 2.3.3.3.3 Cycle Time Peningkatan cycle time adalah suatu keharusan dalam berkompetisi. Salah satu bagian penting adalah efektivitas dari transfer teknologi dalam organisasi. 2.3.3.4 Competitive Strategy Risk Manajemen organisasi harus mendefinisikan dengan jelas respon terhadap resiko dan ketidakpastian lalu mengkomunikasikan posisi tersebut kepada semua elemen dari organisasi. Resiko dan ketidakpastian yang ada sering mempengaruhi atau bahkan menentukan keseluruhan strategi sukses. 2.3.3.4.1 Business Strategy Risk Dari pandangan technology information, proyek yang berhubungan dengan strategi bisnis beresiko adalah faktor yang dipertimbangkan dalam perhitungan keuntungan finansial dapat ditemui sebagai bagian dari perhitungan pengaruh ekonomi. Yang perlu diperhatikan adalah resiko yang berhubungan dengan nilai atau keuntungan intangible harus dipisahkan dalam faktor yang berbeda. 2.3.3.5 Organizational Risk and Uncertainty
30 Bagian ini mempunyai fokus pada usaha internal. Pada domain bisnis, Organizational Risk and Uncertainty-nya adalah Business Organization Risk. 2.3.3.5.1 Business Organization Risk Business Organization Risk berfokus pada kemampuan organisasi dalam melakukan perubahan yang diperlukan oleh proyek, yaitu kebutuhan pengguna dan bisnis. 2.4 Faktor-Faktor Domain Teknologi Faktor-faktor dalam domain teknologi meliputi sekumpulan nilai dan resiko yang terdiri dari empat kategori, yaitu: Financial Values, Strategic Values, Competitive Strategy Risk, dan Organizational Risk and Uncertainty (Parker,1996, p324). 2.4.1 Financial Value Financial Value yang terdapat pada domain teknologi yaitu Technology Information - Based Financial Value. 2.4.1.1 Technology Information - Based Financial Value Technology Information - Based Financial Value mengkalkulasi manfaat-manfaat intangible. Aplikasi-aplikasi yang menyediakan manfaat intangible adalah aplikasi-aplikasi yang mengkontribusikan efisiensi dalam bisnis proses dan mendukung restrukturisasi organisasi yang efektif seperti
31 nilai tambah dalam aktivitas penelitian dan pengembangan, peningkatan pasar dan perluasan pelayanan dan kualitas pelanggan. 2.4.2 Strategic Value Strategic Value pada domain teknologi adalah Strategic Technology Information Architecture. 2.4.2.1 Strategic Technology Information Architecture Untuk menjamin kelangsungan dari strategi teknologi informasi, maka proyek yang termasuk dalam perencanaan akan memperoleh nilai yang lebih tinggi daripada proyek lainnya. 2.4.3 Competitive Strategy Risk Manajemen organisasi harus menefinisikan dengan jelas respon terhadap resiko dan ketidakpastian lalu mengkomunikasikan posisi tersebut kepada semua elemen dari organisasi. Resiko dan ketidakpastian yang ada sering mempengaruhi atau bahkan menentukan keseluruhan strategi sukses. 2.4.3.1 Technology Information Strategy Risk Resiko strategi teknologi informasi berusaha merefleksikan tingkat pengaruh potensial pada strategi teknologi informasi jangka panjang. Strategi jangka panjang ini meliputi arsitektur dan platform, ketergantungan sistem, strategi bisnis (merger, akuisisi dan lain-lain), perubahan lingkungan bisnis (restrukturisasi industri, deregulasi, dll), equilibrium, dan keahlian yang bersifat kritis.
32 Sebagai resiko strategi berfokus kompetisi, yang terlibat sebagai hasil dari perubahan struktur bisnis (aliansi, joint venture dan virtual corporation) dan kebutuhan untuk mendukung organisasi kepada permintaan baru dari pasar, maka resiko strategi teknologi informasi berfokus pada perubahan lingkungan industri dan akomodasi yang harus dibuat oleh organisasi ketika mendapat tekanan oleh proyek lain atau proyek itu sendiri. 2.4.4 Organizational Risk and Uncertainty Seperti pembahasan pada domain bisnis, Organizational Risk and Uncertainty berfokus pada internal. Pada domain teknologi, Organizational Risk and Uncertainty berfokus pada implementasi dan penyampaian resiko, termasuk Technology Information Definitional Uncertainty, Technology Information Technical and Implementation Risk dan Technology Information Services Delivery Risk. 2.4.4.1 Technology Information Definitional Uncertainty Secara umum kategori ini menaksir spesifikasi kebutuhan pengguna dan bisnis yang kemudian dikomunikasikan dengan pelaksanaan proyek teknologi informasi. 2.4.4.2 Technology Information Technical and Implementation Risk Dikatakan sebagai alat untuk menilai ketergantungan proyek pada teknologi baru yang melibatkan teknologi tunggal atau kombinasi dari beberapa set keahlian teknis, perangkat keras atau perangkat lunak. Resiko
33 tersebut merupakan bagian dari kriteria pengambilan keputusan bisnis dalam pendanaan dan pengembangan strategi teknologi organisasi. Terdapat lima komponen yang harus dinilai pada kategori ini, yaitu: 1) Keahlian yang diperlukan, merefleksikan tingkat kritis keahlian diperlukan versus ketersediaan manajemen dan staf. 2) Ketergantungan perangkat keras, merefleksikan kebutuhan perangkat keras versus ketersediaan yang ada atau sedang dipakai. 3) Ketergantungan piranti lunak (di luar aplikasi), penilaian secara langsung versus kemahiran yang jelas dalam state of the art. 4) Aplikasi piranti lunak, merefleksikan keadaan yang secara komersial tersedia atau yang ada versus keadaan baru, walaupun didapat melalui subkontrak. 5) Ketergantungan aplikasi, merefleksikan tingkat kompleksitas dari implementasi, termasuk lama proyek, teknologi baru dan keakuratan estimasi. 2.4.4.3 Technology Information Services Delivery Risk Merefleksikan tingkat perubahan diperlukan oleh organisasi yang disampaikan, termasuk biaya awal, integrasi, pelatihan manajemen, kebutuhan terorganisasi dan ancaman pada titik equilibrium investasi. 2.5 Membangun Nilai Komponen Organisasi Sebelum melakukan pembobotan atas beberapa faktor yang telah dievaluasi di atas, perlu terlebih dahulu mengidentifikasi keterkaitan antara tingkat kesehatan organisasi dan dengan dukungan sistem informasi yang
34 dimiliki. Yang dimaksud organisasi sehat adalah organisasi yang kuat, menguntungkan, kompetitif dan tidak mudah terpengaruh oleh adanya krisis ekonomi, gejolak perilaku konsumen, maupun adanya deregulasi dari pemerintah. Sedangkan yang dimaksud dengan dukungan sistem informasi adalah seberapa kuat pengaruhnya sistem informasi dalam menunjang bahkan menentukan arah kegiatan organisasi. Hal ini penting untuk dilakukan karena nilai atau bobot domain bisnis dan domain teknologi sangat berbeda dari organisasi yang satu dengan organisasi yang lainnya. Seperti ditampilkan pada Gambar 2.5. Kuadran A (investment) yang mendeskripsikan sebuah organisasi yang kuat dengan tingkat dukungan sistem informasi yang lemah untuk mendukung jalannya usaha. Kuadran B (strategic) menggambarkan sebuah organisasi yang kuat dengan dukungan sistem informasi yang kuat juga. Kuadran C (infrastructure) mengilustrasikan sebuah organisasi yang lemah dengan dukungan sistem informasi yang lemah. Dan yang terakhir adalah pada kuadran D (breakthrough management) menggambarkan sebuah organisasi yang lemah dengan dukungan sistem informasi yang kuat sehingga sistem informasi yang dimiliki mendorong organisasi menjadi maju. Untuk menentukan nilai masing-masing kuadran di setiap perusahaan dapat dihitung dari : Total Risk and Uncertainty * 100 % Total Values
35 Nilai Korporat Organisasi Karena keempat perbedaan inilah maka masing-masing kuadran pada Gambar 2.5 memiliki relatif korporat yang berbeda-beda. 2.5.1 Kuadran A (Investment) Untuk organisasi pada kuadran Investment, yang mempunyai dasar bisnis yang kuat, mempunyai waktu dan kesempatan dalam menginvestasikan masa depannya. Dengan berfokus pada pertumbuhan ke depan dan pengembangan infrastruktur yang ada adalah tepat. Nilai korporat positifnya 20 dan nilai negatifnya 10 (Tabel 2.1). Nilai Korporat pada kuadran Investment 2.5.2 Kuadran B (Strategic)
36 Untuk organisasi pada kuadran B mempunyai lini bisnis yang kuat, dan juga dukungan komputer yang kuat juga, mempunyai nilai korporat positif 20 dan nilai korporat negatif 5 (Tabel 2.2) Nilai Korporat pada kuadran Strategic 2.5.3 Kuadran C (Infrastructure) Untuk organisasi pada kuadran C mempunyai lini bisnis yang lemah dengan dukungan komputer yang juga lemah. Nilai korporat positifnya 20 dan nilai korporat negatifnya 12 (Tabel 2.3). Nilai Korporat pada kuadran Infrastructure 2.5.4 Kuadran D (Breakthrough Management)
37 Untuk organisasi pada kuadran D mempunyai lini bisnis yang lemah dengan dukungan komputer yang sangat kuat. Nilai korporat positifnya 20 dan nilai korporat negatifnya 10 (Tabel 2.4). Nilai Korporat pada kuadran Breakthrough Management 2.6 Information Economics Scorecard Setelah skor perhitungan ROI sederhana diperoleh, skor pembobotan keempat faktor domain bisnis dan ketiga faktor domain teknologi juga diperoleh, lalu masing-masing skor tersebut dimasukkan ke dalam scorecard (lembar penilaian). Seperti ditunjuk pada Gambar 2.6, seluruh skor dimasukkan ke masingmasing kolom yang telah disediakan. Skor ini kemudian dikalikan dengan nilai relatif korporat untuk memperoleh bobot skor. Masing-masing bobot skor ini lebih lanjut dijumlahkan (nilai positif maupun nilai negatif) untuk mendapatkan total skor proyek.
2.7 Metode Analisis Bisnis 38
39 2.7.1 Model Lima Kekuatan Porter Model kekuatan bersaing Porter merupakan suatu kerangka yang menyediakan suatu cara untuk menilai kekuatan kompetitif yang dapat mempengaruhi suatu strategi organisasi. Model ini diperkenalkan oleh Michael Porter pada tahun 1980 dan sejak itu model ini dimodif ikasi dan diperluas oleh ahli lainnya. Model kompetitif Porter digunakan untuk memahami dan mengevaluasi struktur dari lingkungan bisnis industri dan ancaman kompetisi terhadap perusahaan. Pengguna model ini bermanfaat untuk menghindari perusahaan melihat lingkungan kompetisinya terlalu sempit. Model ini menjelaskan bahwa kompetisi di dalam industri didasarkan pada 5 kekuatan seperti pada Gambar 2.7. Model lima kekuatan bersaing Porter Threat of Potential Entrants Bargaining Power of Supplier Competitor Revalry Bargaining Power of Buyer Threat of Substitution Gambar 2.7 Model lima kekuatan bersaing Porter (Sumber : Porter, 1998, p5)
40 Menurut Porter (Bambang, 2003, p49) terdapat lima kekuatan persaingan dalam suatu industri, yaitu ancaman masuknya pendatang baru, ancaman produk atau jasa subtitusi, kekuatan tawar-menawar dari pemasok, kekuatan tawarmenawar dari pembeli dan persaingan dari perusahaan sejenis. Keuntungan kompetisi dapat dicapai jika perusahaan mampu mengatasi kelima ancaman yang telah disebutkan tadi. Kelima kekuatan persaingan ini dapat dilihat pada Gambar 2.7 di atas. Berikut ini akan dibahas secara singkat kelima kekuatan persaingan tersebut : 2.7.1.1 Competitor Rivalry Competitor rivalry adalah titik awal yang logis dalam memahami industri yang berhubungan dengan kompetisi antar perusahaan di dalam industri yang sama. Untuk memahami hal ini diperlukan analisa terhadap ukuran industri, struktur pasar, kinerja keuangan, perusahaan yang dominan, strategi kompetitif yang biasa digunakan, kompetisi yang diperlukan, implikasi global, trend saat ini atau akan datang dan hal lain yang akan mempengaruhi perusahaan secara signifikan di dalam industri. 2.7.1.2 Bargaining Power of Supplier Bargaining power of supplier mengacu pada penyediaan produk dan jasa yang memberikan kontribusi kepada kedudukan kompetitif perusahaan di dalam industri. Yang perlu diperhatikan adalah apakah pemasok memiliki kekuatan untuk mempengaruhi perusahaan. Apakah pemasok menyediakan produk atau jasa unik dan langka yang tidak dapat diperoleh dari perusahaan lain.
41 2.7.1.3 Threat of Potential Entrants Threat of potential entrants menggambarkan kemungkinan perusahaan yang akan memulai strategi bisnisnya untuk memasuki dunia industri baru atau perusahaan yang ingin berkompetisi dalam area produk dan geografis yang sama. Apakah faktor-faktor yang dapat membuat pesaing baru mundur dari industri atau pasar. Faktor-faktor ini antara lain biaya masuk yang tinggi atau biaya peralihan yang tinggi dari pelanggan yang sudah ada menjadi perusahaan baru. 2.7.1.4 Threat of Substitution Product or Service Threat of substitution product or service dapat menjadi alternatif bagi produk atau jasa yang ditawarkan oleh perusahaan di dalam industri, pertimbangannya adalah mengapa produk atau jasa pengganti ini menarik bagi pembeli. 2.7.1.5 Bargaining Power of Buyers Bargaining power of buyers datang dari pelanggan produk atau jasa di dalam industri. Mengidentifikasikan pelanggan biasanya mudah, tetapi terkadang lebih sulit dari yang diharapkan. Pertimbangannya adalah apakah pelanggan memiliki kekuatan yang signifikan, mengapa kekuatan ini ada dan apa manfaat yang ditambahkan kepada mereka. 2.8 Value Chain Untuk mengetahui hubungan antara teknologi informasi dengan performa bisnis, diperlukan pemahaman terhadap bisnis itu sendiri, struktur,
42 tujuan dan interaksi dengan customer, supplier dan lingkungan ekonomis. Value chain menyediakan sebuah struktur yang menekankan pada hubungan antara teknologi informasi dengan unit bisnis (Parker, 1988, p28). Value chain secara garis besar dibagi menjadi dua bagian yaitu aktivitas utama dan aktivitas pendukung. Aktivitas utama adalah bagian yang dapat memenuhi aturan dari value chain itu sendiri dan meningkatkan kepuasan pelanggan, yang akan berdampak langsung pada aktivitas yang berhubungan. Tidak hanya setiap aktivitas harus berjalan dengan baik, tapi juga harus berhubungan satu sama lain secara efektif jika menginginkan kemampuan seluruh bisnis dioptimalkan. Aktivitas utama ini terdiri dari : o Inbound logistic : penerimaan, penyimpanan, mendapatkan dan menentukan input dan sumber daya dengan kualitas dan jumlah yang sesuai dengan kebutuhan bisnis. Hal ini mungkin meliputi perekrutan staf yang baik, pembelian material, komponen dan jasa. o Operation : melakukan perubahan dari input menjadi produk dan jasa yang diburuhkan oleh konsumen. o Outbound logistic : mendistribusikan produk ke konsumen baik secara langsung atau melalui perantara jalur distribusi. o Sales dan marketing : menentukan cara bagaimana agar konsumen peduli terhadap produk dan jasa serta menerimanya, termasuk bagaimana caranya membujuk mereka untuk membeli dan menggunakan produk dan jasa. o Services : menambahkan nilai dengan memastikan konsumen mendapatan keuntungan atau nilai dari produk yang dibelinya secara penuh.
43 Sedangkan aktivitas pendukung merupakan bagian yang memungkinkan untuk mengontrol dan mengembangkan bisnis sepanjang waktu dan menambah nilai secara tidak langsung. Nilai akan terwujud jika aktivitas utama dijalankan dengan sukses. Aktivitas pendukung terdiri dari beberapa bagian : o Infrastructure : seperti bangunan fisik, fasilitas dan legal. o Human Resource Management : terdiri dari karyawan atau personil, proses perekrutan, training dan payroll. o Product and technology development : melakukan riset dan development, serta mendesain produk dan prosesnya. o Procurement : melakukan pembelian dan pendanaan untuk kebutuhan aktivitas bisnis. 2.9 Matriks EFE ( The External Factor Evaluation ) Menurut David(2001, p153), matriks ini merangkum dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan umum didalam fungsi-fungsi bisnis serta menyediakan dasar dalam identifikasi dan evaluasi hubungan fungsifungsi bisnis tersebut. Matriks ini dibuat melalui lima tahap, yaitu: o Identifikasi faktor internal kunci yang mencakup baik kekuatan maupun kelemahan pada perusahaan. o Beri bobot masing-masing faktor dalam kelom kedua, mulai dari 1,0(sangat penting) sampai dengan 0,0(tidak penting). Pembobotan menunjukkan tingkat kepentingan relatif dari faktor tersebut di dalam lingkup industri perusahaan. Tanpa memperhatikan jenis faktor, baik itu kekuatan maupun kelemahan, faktor yang dipertimbangkan memiliki efek paling besar dalam kinerja
44 organisasi harus diberikan bobot yang paling tinggi. Jumlah dari semua bobot harus sama dengan 1.0. o Berikan nilai satu sampai dengan empat pada setiap faktor internal kunci untuk mengindik asikan ap akah faktor tersebut merepresentasikan kelemahan utama(nilai = 1), kelemahan minor(nilai = 2), kekuatan minor(nilai = 3), kekuatan utama(nilai = 4). Perlu diperhatikan bahwa kekuatan harus menerima nilai 4 atau 3 dan kelemahan harus menerima nilai 2 atau 1. o Kalikan setiap pembobotan faktor dengan nilainya untuk menentukan skor. o Jumlahkan skor untuk setiap variabel untuk menentukan total skor untuk organisasi. 2.10 Matriks IE(Internal-External Matrix) Menurut David(2001, p196-197), matriks IE didasarkan pada dua dimensi kunci, yakni total nilai IFE yang diberi bobot pada sumbu X dan total nilai EFE yang diber i bobot pada sumbu Y. Pada sumbu X, total nilai IFE yang diberi bobot dari 1.0-1.99 menunjukkan posisi internal yang lemah; nilai 2.0-2.99 dianggap sedang; nilai 3.0-4.0 dianggap kuat. Demikian pula sumbu Y total nilai EFE yang diberi bobot dari 1.0-1.99 menunjukkan posisi perusahaan terhadap faktor eksternal lemah; nilai 2.0-2.99 dianggap sedang;nilai 3.0-4.0 dianggap kuat. Matrik IE dapat dibagi menjadi tiga bagian utama yang memiliki dampak statistik y ang berbeda. Pertama perusahaan masuk dalam sel I, II, atau IV dapat disebut tumbuh dan bina. Strategi intensif(penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau integratif(integrasi ke belakang, integrasi ke depan, integrasi horizontal) mungkin paling tepat untuk perusahaan tersebut. Kedua, perusahaan yang masuk kedalam sel III, V,
45 atauvii terbaik dapat dikelola dengan strategi pertahankan dan pelihara; penetrasi pasar dan pengembangan produk merupakan strategi yang paling banyak digunakan untuk tipe-tip e p erusahaan ini. Ketiga, perusahaan y ang umum masuk kedalam sel VI, VII, atau IX adalah p anen atau divestasi. Menurut Kotler(2002, p62), penetrasi pasar merupakan suatu strategi pertumbuhan perusahaan dengan meningkatkan penjualan produk yang ada pada saat ini kepada segmen pasar yang sekarang tanpa mengubah produk. Perluasan dan pengembangan pasar merupakan suatu strategi pertumbuhan perusahaan dengan mengidentifikasi d an memperluas segmen pasar yang baru untuk produk yang sudah ada. Pengembangan produk merupakan suatu strategi untuk pertumbuhan perusahaan dengan menawarkan produk yang telah dimodifikasi atau produk baru kepada segmen pasar saat ini. Organisasi yang sukses dapat mencapai portfolio bisnis yang diposisikan dalam atau disekitar sel I dalam matriks IE. Kuat 3.00-4.00 Sedang 2.00-2.99 Lemah 1.00-1.99 4.00 3.00 2.00 1.00 Tumbuh dan Tumbuh dan Pertahankan dan bina bina pe l ihara Strategi intensif: Strategi intensif: Penetrasi p asar Tinggi Penetrasi p asar Penetrasi pasar Pengembangan 3.00-4.00 Pengembangan Pengembangan produk pasar pasar Pengembangan Pengembangan 3.00 produk produk Tumbuh dan Pertahankan dan Panen atau bina pelihara divestasi Strategi intensif: Penetrasi pasar Sedang Penetrasi p asar Pengembangan 2.00-2.99 Pengembangan produk pasar Pengembangan
46 2.00 produk Pertahankan dan Panen atau Panen atau pel ihara divestasi divestasi Rendah Penetrasi p asar 1.00-1.99 Pengembangan produk 1.00 Tabel 2.5 Tabel Total Nilai IFE Berbobot 2.11 Matriks SWOT Menurut Thomson dan Strickland(2001, p127), metode SWOT merupakan proses kekuatan dan kelemahan internal perusahaan serta kesempatan dan ancaman yang ditimbulkan oleh lin gkun gan eksternal perusahaan, yang kemudian ditarik beberapa kesimpulan mengenai: 1. Bagaimana strategi perusahaan dapat diselaraskan dengan kemampuan sumber daya perusahaan dengan kesempatan yang ada dalam pasar. 2. Seberapa penting bagi perusahaan untuk memperbaiki kelemahan sumber daya tertentu dan melindunginya dari ancaman yang ada dalam pasar. Menurut Rangkuti(2004, p8) analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan dan peluang, namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan dan ancaman. Tujuan penggunaan model ini adalah untuk memperoleh strategi bisnis y ang lebih detail. Menurut David(2001, p285), matriks SWOT merupakan alat yang penting untuk menolong manajer dalam mengembangkan empat tipe strategi: strategi SO, strategi WO, strategi ST, strategi WT. Mencocokan
47 faktor kunci eksternal dan internal adalah bagian yang paling sulit dalam mengembangkan matriks SWOT dan membutuhkan penilaian yang baik, dan tidak ada pencocokan y ang terbaik. 1. Strategi SO menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk memanfaakan peluang eksternal. 2. Strategi WO bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan memanfaatkan peluan g eksternal. 3. Strategi ST menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk menghindari atau mengurangi pengaruh dari ancaman eksternal. 4. Strategi WT adalah strategi defensif yang diarahkan pada pengurangan kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal. KEKUATAN KELEMAHAN (STRENGTHS) (WEAKNESS) 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 7 7 8 8 9 9 10 10 PELUANG STRATEGI SO STRATEGI WO (OPPORTUNITY) 1 1 1 2 2 2 3 3 1-10 (Gunakan 3 1-10 (Atasi 4 4 Kekuatan Untuk 4 Kelemahan 5 5 5 Memanfaatkan Dengan 6 6 Peluang) 6 Memanfaatkan 7 7 7 Peluang) 8 8 8
48 9 9 9 10 10 10 Tabel 2.6 Tabel Matriks SWOT (Sumber : David, 2001, p287) Penyajian yang sistematis terdapat pada gambar diatas. Perhatikan bahwa matriks SWOT terdiri atas sembilan sel. Seperti yang ditunjukkan, ada empat sel faktor kunci, empat sel strategi, dan satu sel yang selalu dibiarkan kosong(sel kir i atas). Tujuan dari matriks ini adalah untuk menghasilkan alternatif strategi yang layak, bukan untuk memilih strategi mana yang terbaik(david, 2001,p286).