15 III. METODE KAJIAN A. Lokasi dan Waktu Pengambilan data dilakukan di PT. Mitra Bangun Cemerlang yang terletak di JL. Raya Kukun Cadas km 1,7 Kampung Pangondokan, Kelurahan Kutabaru, Kecamatan Pasar Kemis, Kabupaten Tangerang, Jawa Barat. Kegiatan dilakukan kurang lebih selama lima bulan, mulai dari bulan Maret Juli 2010. B. Metode Kerja Kajian ini menggunakan metode deskriptif dan analitik yang bersifat studi kasus (case study). Data yang telah terkumpul kemudian dideskripsikan sebagaimana adanya untuk menjelaskan keadaan perusahaan. 1. Pengumpulan data Dalam membahas dan menganalisis masalah pada kajian ini dibutuhkan data primer dan sekunder, baik yang bersifat kualitatif maupun kuantitatif. Pengumpulan data primer dilakukan dengan teknik observasi langsung di lapangan, meliputi wawancara langsung dengan pemilik, karyawan dan masyarakat mengenai manajemen umum perusahaan dengan menggunakan kuesioner (Lampiran 1) dan melakukan pemantauan terhadap lingkungan, baik internal maupun eksternal yang dapat memberikan gambaran kondisi perusahaan. Selain itu, dilakukan wawancara untuk mengidentifikasi faktor-faktor internal dan eksternal yang berpengaruh terhadap kinerja perusahaan, serta penentuan bobot dan peringkat untuk masing-masing faktor tersebut (Lampiran 2). Data sekunder diperoleh melalui studi pustaka sebagai sumber analisa teori manajemen strategik dan pengembangan usaha yang sesuai dengan kondisi perusahaan, serta data-data lainnya yang relevan dengan topik kajian. Selain itu, data sekunder yang diperlukan dalam menganalisa kelayakan usaha, diantaranya kapasitas produksi, kebutuhan bahan baku, jumlah tenaga kerja, fasilitas pendukung dan proyeksi hargaharga, serta asumsi-asumsi yang menjadi dasar perhitungan kegiatan usaha.
16 Faktor internal dan eksternal yang berpengaruh terhadap kinerja perusahaan digambarkan dengan matriks Internal Factor Evaluation (IFE) dan matriks External Factor Evaluation (EFE). Berdasarkan hasil dari skor total matriks IFE dan EFE kemudian dilakukan pemetaan dengan menggunakan matriks Internal External (IE). Setelah itu dilakukan formulasi strategi untuk merumuskan alternatif strategi utama dengan menggunakan matriks Strength, Weakness, Opportunity and Threat (SWOT). Penentuan prioritas strategi ditentukan menggunakan matriks QSP. Secara lengkap kerangka analisis disajikan pada Gambar 1. PT. MBC Strategi pengembangan PT. MBC Analisis Lingkungan Internal Analisis Lingkungan Eksternal Analisis Kelayakan Usaha Matriks IFE Matriks EFE NPV, IRR, PBP Analisis posisi perusahaan (Matriks IE) Penyusunan alternatif strategi (Matriks SWOT) Penentuan Prioritas Strategi (Matriks QSP) Pengembangan Usaha ------- ruang lingkup kajian Gambar 1. Kerangka analisis kajian
17 2. Pengolahan dan Analisis Data Pengolahan dan analisis data menggunakan metode kuantitatif dan deskriptif kualitatif. Analisis kuantitatif, terutama bertujuan melihat kelayakan usaha dari investasi yang telah dilakukan. Analisis ini dilakukan dengan menggunakan metode perhitungan kelayakan investasi melalui Net Present Value (NPV), Internal Rate of Return (IRR) dan Payback Period (PBP). Data kuantitatif diolah dengan bantuan aplikasi Microsoft Excel yang disajikan dalam bentuk tabulasi dan atau grafik. a. NPV Menurut Gittenger dalam Latifah et al (2009), hasil analisis NPV menunjukkan keuntungan yang akan diperoleh selama umur investasi, yang merupakan jumlah nilai penerimaan arus tunai pada waktu sekarang dikurangi dengan biaya yang dikeluarkan selama waktu tertentu. NPV n Bt - t t t0 (1 i) to (1 i) n Ct b. IRR n to Bt Ct t (1 i) Bt = benefit bruto pada tahun ke-t (Rp) Ct = benefit bruto pada tahun ke-t (Rp) n = umur ekonomis usaha (tahun) i = tingkat suku bunga (%) t = periode investasi (i = 1,2,3...n) Menurut Gray dalam Latifah et al (2009), nilai IRR menunjukkan persentase keuntungan yang diperolah atau investasi bersih dari suatu proyek, atau tingkat diskonto yang dapat membuat arus penerimaan bersih sekarang dari investasi (NPV) sama dengan nol. Formulasi yang digunakan dalam menghitung sebagai berikut : NPV1 i* i ( i2 i1 ) NPV NPV 1 NPV 1 = Nilai NPV yang positif (Rp) NPV 2 = Nilai NPV yang negatif (Rp) 2
18 c. PBP i 1 = discount rate nilai NPV yang positif (%) i 2 = discount rate nilai NPV yang negatif (%) i* = IRR (%) Metode PBP digunakan untuk menghitung waktu yang diperlukan untuk menutup kembali pengeluaran investasi dengan menggunakan aliran kas (Umar, 2007). Perhitungan PBP adalah sebagai berikut : PBP n m B n C 1 n1 n = periode investasi pada saat nilai kumulatif Bt-Ct negatif terakhir (tahun) m = nilai kumulatif Bt-Ct negatif terakhir (Rp) Bn 1 = nilai sekarang penerimaan bruto pada tahun n + 1 (Rp) C = nilai sekarang biaya bruto tahun n + 1 (Rp) n 1 Analisis deskriptif kualitatif digunakan untuk mengetahui aspek pasar yang meliputi pemasaran, aspek produk yang meliputi kajian mengenai produk yang dihasilkan perusahaan, serta aspek pengembangan usaha. Analisis dilakukan dengan menggunakan matriks IFE, EFE, IE, SWOT dan QSPM. a. Matriks IFE dan EFE Matriks IFE dan EFE bertujuan untuk menganalisis faktor lingkungan, baik internal maupun eksternal perusahaan. Faktor-faktor internal diklasifikasikan menjadi kekuatan dan kelemahan perusahaan dan dianalisis dengan matriks IFE. Faktor-faktor eksternal diklasifikasikan atas peluang dan ancaman bagi perusahaan dan dianalisis dengan matriks EFE. Tahapan dalam pembuatan matriks IFE dan EFE (David, 2006) adalah sebagai berikut: i. Tentukan dalam kolom 1 faktor strategis eksternal yang menjadi peluang dan ancaman dan faktor internal yang menjadi kekuatan dan kelemahan perusahaan ii. Berikan bobot untuk masing-masing faktor dalam kolom 2, dari 0,0 (tidak penting) hingga 1,0 (paling penting). Penjumlahan dari seluruh bobot yang diberikan pada semua faktor harus sama dengan 1,0.
19 iii. Berikan peringkat 1-4 dalam kolom 3 untuk masing-masing faktor kunci, untuk menentukan efektifitas strategi perusahaan dalam merespon faktor tersebut, dengan memberi skala mulai dari 4 (sangat baik) hingga 1 (di bawah rataan). iv. Kalikan masing-masing bobot faktor dengan peringkatnya untuk menentukan nilai tertimbang. v. Jumlahkan nilai tertimbang dari masing-masing peubah untuk menentukan total nilai tertimbang bagi perusahaan. Adapun bentuk matriks IFE dan EFE dapat dilihat pada Tabel 1. Tabel 1. Model Matriks IFE dan EFE Faktor Internal/Eksternal A. Kekuatan/Peluang 1.... 2.... n... Jumlah (A) B. Kelemahan/Ancaman 1.... 2.... n... Jumlah (B) Sumber : David, 2006. Bobot (a) Peringkat (b) Nilai tertimbang (axb) Dalam matriks IFE, total keseluruhan nilai yang dibobot berkisar antara 1,0 4,0 dengan nilai rataan 2,5. Nilai di bawah 2,5 menandakan bahwa secara internal perusahaan lemah dan nilai di atas 2,5 menunjukkan posisi internal yang kuat. Total nilai 4,0 menunjukkan perusahaan mampu menggunakan kekuatan yang ada untuk mengantisipasi kelemahan dan total nilai 1,0 berarti perusahaan tidak dapat mengantisipasi kelemahan dengan menggunakan kekuatan yang dimilikinya. Dalam matriks EFE, total keseluruhan nilai yang dibobot tertinggi adalah 4,0 yang mengindikasikan bahwa perusahaan mampu merespon peluang yang ada dan menghindari ancaman di pasar industri. Nilai terendah adalah 1,0 yang menunjukkan strategi yang dilakukan
20 perusahaan tidak dapat memanfaatkan peluang atau tidak dapat menghindari ancaman yang ada. Setelah tersusun matriks IFE dan EFE, dilakukan kombinasi alternatif strategi dengan menggunakan matriks IE dan SWOT. Penentuan Pembobotan Teknik yang digunakan untuk menentukan penilaian terhadap bobot dari faktor internal dan eksternal adalah teknik Paired Comparison (Kinnear and Taylor, 1991). Teknik ini membandingkan secara berpasangan setiap peubah pada baris (horizontal) dengan peubah pada kolom (vertikal). Perbandingan berpasangan merupakan kuantifikasi hal-hal yang bersifat kualitatif, sehingga tidak semata-mata dengan pemberian bobot terhadap semua parameter secara simultan, tetapi dengan persepsi pembandingan atau perbandingan yang diskalakan secara berpasangan. Penentuan bobot setiap peubah yang dibandingkan menggunakan skala 1, 2 dan 3. Skala yang digunakan menunjukkan : 1 = jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal 2 = jika indikator horizontal sama penting dengan indikator vertikal 3 = jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal Adapun bentuk dari penilaian bobot dengan metode Paired Comparison dapat dilihat pada Tabel 2. Tabel 2. Penilaian bobot faktor strategis internal/eksternal perusahaan Faktor strategik internal/eksternal A B... Total Bobot A B... Total Sumber : Kinnear and Taylor, 1991. Selanjutnya bobot setiap faktor strategik diperoleh dengan menentukan total nilai setiap faktor strategik terhadap jumlah keseluruhan faktor strategik dengan menggunakan rumus berikut:
21 A i = n i1 Xi Xi Dimana : A i = bobot faktor strategik untuk faktor ke-i X i = nilai faktor strategik untuk faktor ke-i i = 1, 2, 3,... n n = jumlah faktor strategik b. Matriks IE Matriks IE digunakan untuk melakukan pemetaan terhadap skor total matriks IFE dan EFE yang dihasilkan dari hasil evaluasi faktor eksternal dan internal perusahaan. Matriks IE terdiri atas dua dimensi, yaitu total skor dari matriks IFE dan total skor dari matriks EFE. Total skor matriks IFE dipetakan pada sumbu X dengan skor 1,0 1,99 yang menyatakan posisi internal adalah lemah, skor 2,0 2,99 posisinya rataan, serta skor 3,0 4,0 adalah posisi kuat. Total skor dari matriks EFE dipetakan pada sumbu Y dengan skor 1,0 1,99 adalah posisi rendah, skor 2,0 2,99 adalah posisi rataan dan skor 3,0 4,0 adalah posisi tinggi. Matriks ini bermanfaat untuk menentukan posisi perusahaan, yang terdiri atas sembilan sel, namun secara garis besar dibagi menjadi tiga bagian utama yang mempunyai dampak strategi yang berbeda, yaitu (1) strategi tumbuh dan kembangkan (grow and build) yang meliputi sel I, II atau IV dan strategi yang cocok untuk diterapkan, antara lain strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar dan pengembangan produk) atau strategi integratif (integrasi ke belakang, ke depan dan horizontal); (2) jaga dan pertahankan, meliputi sel III, V atau VII, dapat dikelola dengan strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk; (3) tuai atau divestasi, meliputi sel VI, VIII dan IX. Matriks IE dapat dilihat pada Gambar 2 (David, 2006).
22 Total Skor IFE Kuat Rataan Lemah Total Skor EFE Tinggi Menengah Rendah 4,0 3,0 2,0 I II III 3,0 IV V VI 2,0 VII VIII IX 1,0 1,0 c. Matriks SWOT Gambar 2. Matriks Internal Eksternal Sumber : David, 2006 Manajemen perusahaan dapat menetapkan arah yang ingin dituju di masa depan, baik kesiapan menghadapi persaingan global maupun kemampuan memenuhi keinginan konsumen dengan melihat kondisi lingkungan eksternal dan internal perusahaan yang dituangkan dalam matriks SWOT. Matriks SWOT merupakan alat untuk merumuskan berbagai alternatif strategi yang diterapkan. Metode ini menggambarkan secara jelas peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan, disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Dari matriks SWOT dapat dihasilkan empat tipe kemungkinan alternatif strategik yaitu strategi SO, ST, WO dan WT. Strategi SO merupakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang dan strategi ST merupakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk menghindari/mengurangi dampak ancaman. Strategi WO bertujuan untuk memperbaiki kelemahan dengan memanfaatkan peluang dan strategi WT bertujuan meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman. Bila diterapkan secara akurat, asumsi sederhana ini mempunyai kekuatan yang sangat besar atas rancangan suatu strategi yang berhasil. Kombinasi dari faktor internal dan eksternal dalam Matriks SWOT dapat dilihat pada Gambar 3 (Rangkuti, 2005).
23 EFE IFE OPPORTUNITIES (O) tentukan 5-10 faktor peluang eksternal THREATS (T) Tentukan 5-10 faktor ancaman eksternal Sumber : Rangkuti, 2005. STRENGTHS (S) Tentukan 5-10 faktorfaktor kekuatan internal STRATEGI SO : Ciptakan strategi menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang STRATEGI ST : Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk mengatasi ancaman Gambar 3. Matriks SWOT WEAKNESSES (W) Tentukan 5-10 faktor-faktor kelemahan internal STRATEGI WO : Ciptakan strategi yang meminimalkan kelemahan untuk memanfaatkan peluang STRATEGI WT : Ciptakan strategi yang meminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman d. Matriks QSP Matriks QSP merupakan tahap akhir dari perumusan strategi yang secara objektif mengindikasikan alternatif strategi mana yang terbaik. Matriks ini merupakan teknik analisis yang didesain untuk menentukan daya tarik relatif dari alternatif tindakan yang layak, menggunakan input dari analisis lingkungan internal dan eksternal (Tahap 1), serta hasil pencocokan dengan analisis Tahap 2 untuk menentukan secara objektif di antara alternatif strategi dan tahap pemaduan. QSPM merupakan alat yang memungkinkan penyusun strategi untuk mengevaluasi alternatif strategi secara objektif, berdasarkan faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal yang telah diidentifikasi sebelumnya (David, 2006). QSPM terdiri atas empat komponen, antara lain (1) bobot, yang diberikan sama dengan yang ada pada matriks EFE dan IFE, (2) nilai daya tarik, (3) total nilai daya tarik dan (4) jumlah total nilai daya tarik. Ada enam langkah yang diperlukan untuk mengembangkan matriks ini (David, 2006), yaitu: Langkah 1 : Mendaftarkan faktor kunci dari kekuatan atau kelemahan internal dan peluang atau ancaman eksternal perusahaan dalam kolom kiri matriks
24 Langkah 2 : Memberikan bobot untuk setiap faktor eksternal dan internal. Bobot sama dengan yang dipakai dalam matriks IFE dan EFE. Langkah 3 : Memeriksa tahap kedua (pemaduan) dan mengidentifikasi strategi alternatif yang dapat dipertimbangkan perusahaan untuk diimplementasikan. Langkah 4 : Menetapkan nilai daya tarik (AS) yang menunjukkan daya tarik relatif setiap strategi dalam alternatif sel tertentu. Nilai daya tarik tersebut adalah : 1 = tidak menarik, 2 = agak menarik, 3 = cukup menarik dan 4 = amat menarik. Langkah 5 : Menghitung total nilai daya tarik dengan mengalikan antara bobot dengan nilai daya tarik. Langkah 6 : Menghitung jumlah total nilai daya tarik. Jumlah ini mengungkapkan strategi mana yang paling menarik dalam setiap strategi. Semakin tinggi nilainya, menunjukkan strategi tersebut semakin menarik dan sebaliknya. Tabel 3. Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) Faktor kunci Bobot (a) Alternatif strategi Strategi 1 Strategi 2 TAS AS (axb) (c) AS (b) Kekuatan Kelemahan Peluang Ancaman Jumlah Total nilai daya tarik Keterangan : AS = nilai daya tarik; TAS = total nilai daya tarik Nilai daya tarik : 1 = tidak menarik; 2 = agak menarik; 3 = cukup menarik; 4 = amat menarik Sumber : David, 2006. TAS (axc)
25 C. Aspek Kajian Untuk memenuhi kebutuhan manajemen PT. MBC dalam membangun perspektif perusahaan digunakan analisa SWOT yang merupakan suatu alat untuk mengevaluasi sebuah organisasi atau perusahaan. Matriks SWOT merupakan alat analisis sederhana dan cukup baik, efektif serta efisien dalam memisahkan masalah-masalah utama yang dihadapi perusahaan melalui analisis internal tentang kekuatan (strenghts) dan kelemahan (weaknesses) serta analisis eksternal tentang peluang (opportunities) dan ancaman (threats). Analisa SWOT memberikan informasi yang dapat membantu manajemen dalam memadukan sumber daya dan kemampuan perusahaan dengan lingkungan persaingan di mana perusahaan beroperasi. Dengan menggunakan analisa SWOT maka PT. MBC diharapkan akan mampu menyeimbangkan antara kondisi intenral yang dipresentasikan oleh kekuatan dan kelemahan dengan kesempatan dan ancaman dari lingkungan eksternal yang ada. Secara umum, aspek yang dikaji dalam kajian ini adalah aspek operasional dan pengembangan usaha. 1. Aspek operasional, meliputi sarana dan prasarana, proses produksi, kapasitas produksi, ketersediaan bahan baku, SDM dan pembiayaan. a. Sarana dan prasarana Untuk mengetahui berbagai peralatan yang digunakan untuk menunjang kelancaran aktivitas produksi. b. Proses produksi Hal ini memberikan gambaran tentang proses pengolahan produk sampai dengan pemasaran. c. Kapasitas produksi Untuk mengetahui kapasitas produksi dan mutu produk, maka perlu diamati sejauhmana kapasitas produksi sudah dapat memenuhi permintaan pasar dan bagaimana menentukan kriteria mutu produksi. d. Ketersediaan bahan baku Untuk mengetahui ketersediaan bahan baku yang dibutuhkan. Hal ini penting untuk menjaga keberlangsungan kegiatan produksi.
26 e. Sumber daya manusia Untuk mengetahui jumlah dan jenis tenaga kerja yang dibutuhkan, tingkat pendidikan yang diperlukan dan bagaimana cara memenuhi kebutuhan tenaga kerja yang dimaksud. f. Keuangan Untuk mengetahui kinerja keuangan perusahaan dalam mengembangkan usaha, melalui pendekatan kriteria investasi yang digunakan beserta perhitungannya, seperti NPV, IRR, dan, Payback Period. 2. Aspek pengembangan usaha meliputi prospek dan kondisi pasar, persaingan usaha, efisiensi, serta sistem dan strategi pemasaran. a. Prospek dan kondisi pasar Memberikan gambaran tentang permintaan produk untuk memenuhi kebutuhan pasar, juga memberikan gambaran tentang hasil produksi dan faktor keseimbangan antara permintaan dan penawaran. Selain itu juga memberikan gambaran tentang mekanisme penetapan harga jual produk dalam hal ini adalah hubungan antara harga jual dengan permintaan dan penawaran oleh pihak pembeli, serta faktor yang mempengaruhi harga jualnya. b. Persaingan usaha Memberikan gambaran tentang pasar yang akan dituju. c. Sistem dan strategi pengembangan usaha serta pemasarannya Memberikan gambaran tentang sistem pemasaran dan menyusun strategi yang tepat untuk diterapkan PT. MBC dalam mengembangkan usaha.