BAB 2 LANDASAN TEORI 2.1. Strategi Bisnis 2.1.1. Pengertian Strategi Menurut Rangkuti, Freddy (2006:183) berpendapat bahwa strategi adalah perencanaan induk yang komprehensif, yang menjelaskan bagaimana perusahaan akan mencapai semua tujuan yang telah ditetapkan berdasarkan misi yang telah ditetapkan sebelumnya. Menurut Umar (2003:31), strategi merupakan tindakan yang bersifat incremental (terus meningkat) dan terus menerus, serta dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan pelanggan dimasa depan. Dari beberapa teori ini mempunyai banyak kesamaan. Frase tujuan jangka panjang dan kebijakan umum menyiratkan bahwa strategi seharusnya berkaitan dengan keputusan besar yang dihadapi organisasi dalam melakukan bisnis, yakni suatu keputusan yang menentukan kegagalan dan kesuksesan organisasi. Penekanan pada pola tujuan dan kerangka kerja menyatakan bahwa strategi berkaitan dengan perilaku yang konsisten, sehinga ketika suatu strategi telah ditetapkan maka perusahaan tidak dapat menariknya kembali. Strategi sangat penting untuk menentukan kesuksesan organisasi, sehingga inilah yang menjadi alasan mengapa mempelajari strategi menjadi sangat bermanfaat dan menjanjikan. 7
8 2.1.2. Konsep Strategi Menurut Tjiptono, Fandy (2007:3) konsep strategi dapat didefinisikan berdasarkan 2 perspektif yang berbeda, yaitu : a. Dari perspektif apa yang suatu organisasi ingin lakukan yaitu berdasarkan perspektif yang pertama, strategi didefinisikan sebagai program yang menentukan dan mencapai tujuan organisasi dan mengimplementasikan misinya. Makna yang terkandung dari strategi ini adalah bahwa memainkan perananyang aktif, sadar dan rasional dalam merumuskan strategi organisasi. b. Dari perspektif apa yang akhirnya organisasi lakukan dimana strategi merupakan sebuah pola tanggapan atau respon organisasi terhadap lingkungannya sepanjang waktu. Pada definisi ini, setiap organisasi pasti memiliki strategi, meskipun strategi tersebut tidak pernah dirumuskan secara eksplisit. Strategi merupankan alat untuk mencapai tujuan perusahaan dalam kaitannya dengan tujuan jangka panjang, program tindak lanjut serta prioritas alokasi sumber daya (Chandler, 2004, p5). Konsep mengenai strategi terus mengalami perkembangan. Hal ini dapat ditunjukkan oleh adanya perbedaan konsep mengenai strategi. Pemahaman yang baik mengenai konsep strategi dan yang lainnya yang saling berkaitan sangat menentukan suksesnya strategi yang disusun. Konsep konsep tersebut adalah : 1. Distinctive Competence : tindakan yang dilakukan oleh perusahaan adar dapat melakukan kegiatan yang lebih baik dibandingkan dengan persaingannya. Suatu perusahaan yang memiliki kekuatan yang tidak mudah ditiru oleh perusahaan pesaing dipandang sebagaiperusahaan yang
9 memiliki Distinctive Competence yang meliputi keahlian tenaga kerja dan kemampuan sumber daya. 2. Competitive advantage : kegiatan spesifik yang dikembangkan oleh perusahaan agar lebih unggul dibandingkan dengan pesaingnya. Keunggulan bersaing disebabkan oleh pilihan strategi yang dilakukan perusahaan untuk merebut peluang pasar. 2.1.3. Pengertian Bisnis Menurut Sugiyono (2003:20) mengatakan bahwa bisnis adalah suatu kegiatan individu yang terorganisir untuk menjual barang dan jasa guna mendapatkan keuntungan dalam memenuhi kebutuhan masyarakat. Bisnis adalah merupakan kegiatan atau aktifitas yang memungkinkan terjadinya transaksi yang dapat menimbulkan atau memberikan keuntungan (Assauri, Sofjan, 2004) Berdasarkan definisi tersebut diatas, dapat dikemukakan bahwa kegiatan bisnis itu dapat dilakukan secara individu maupun kelompok yang terorganisasi dalam suatu institusi dengan tujuan menghasilkan atau memasarkan barang atau jasa yang dibutuhkan masyarakat. Oleh karena itu sebenarnya kegiatan bisnis meliputi 2 hal utama, yaitu : 1. Proses Produksi 2. Pemasaran Barang dan Jasa
10 Jadi bisnis adalah suatu kegiatan yang dilakukan baik dengan cara berkelompok maupun individu dengan tujuan memperoleh keuntungan dan memasarkan barang atau jasa untuk memenuhi kebutuhan masyarakat. 2.1.4. Pengertian Strategi Bisnis Strategi bisnis ini sering juga disebutstrategi bisnis secara fungsional karena strategi ini berorientasi pada fungsi fungsi kegiatan manajemen, misalnya strategi pemasaran, strategi produksi atau operasional, strategi distribusi, strategi organisasi, dan strategi strategi yang berhubungan dengan keuangan. Menurut Hariadi, Bambang (2005:34) strategi bisnis dapat merupakan rencana strategi terjadi pada tingkat divisi dan dimaksudkan bagaimana membangunan dan memperkuat posisi bersaing produk dan jasa perusahaan pada industri atau pasar tertentu yang dilayani oleh divisi tertentu. Sehingga strategi bisnis harus memiliki kebijakan dan pedoman yang menetapkan bagaimana sebuah perusahaan bersaing dalam sebuah industri, khususnya basis yang menjadi landasan dimana perusahaan berusaha untuk membangun suatu keuntungan bersaing. Amin Widjaja, Tunggal (2004:37) menjelaskan bahwa strategi bisnis merupakan strategi yang harus dijadikan landasan berpikir utama dalam pembuatan strategi teknologi informasi karena dalam strategi tersebut disebutkan visi dan misi perusahaan beserta target kinerja masing-masing fungsi dan stuktur organisasi. Dalam strategi bisnis ditegaskan peranan teknologi informasi yang sesuai dengan strategi perusahaan, sehingga filosofi yang digunakan dalam pengembagan strategi teknologi informasi harus sesuai dengan strategi bisnis tersebut.
11 2.2. Manajemen Strategi dan Proses Manajemen Strategi 2.2.1. Pengertian Manajemen Strategi Hariadi, Bambang (2005:39) mengatakan bahwa strategi manajemen adalah suatu proses yang dirancang secara sistematis oleh manajemen untuk merumuskan strategi, menjalankan strategi dan mengevalusi strategi dalam rangka menyediakan nilai- nilai yang terbaik bagi seluruh pelanggan untuk mewujudkan visi organisasi. Menurut Robbins, S. P. dan Coulter, Mary (2003:213), manajemen strategik adalah apa yang dilakukan manajer untuk mengembangakan strategi organisasi. Ini merupakan tugas penting yang melibatkan semua fungsi manajemen dasar perencanaan, pengorganisasian, kepemimpinan, dan pengendalian. strategi adalah rencana mengenai bagaimana sebuah organisasi akan melakukan sesuatu yang harus dikerjakan dalam bisnis, bagaimana organisasi akan menang bersaing, dan bagaimana menarik serta memuaskan para pelanggannya agar dapat mencapai tujuannya. Manajemen strategi mengacu pada segala sesuatu yang berhubungan dengan Competitive advantage dari suatu perusahaan terhadap perusahaan lain. Manajemen strategi dapat didefinisikan sebagai suatu cara dan ilmu untuk membentuk, mengimplementasikan dan mengevaluasi keputusan antar fungsi suatu organisasi sehingga mengimplementasikan dan mengevaluasi keputusan antar fungsi suatu organisasi sehingga organisasi tersebut mencapai tujuan.
12 2.2.2. Proses Manajemen Strategi Proses manajemen strategi adalah proses enam langkah yang memandu perencanaan, implementasi dan evaluasi strategi. Walaupun empat langkah yang pertama menjelaskan perencanaan yang harus dilakukan, implementasi dan evaluasi juga sama pentingnya. Bahkan strategi terbaik pun dapat saja gagal bila manajemen tidak mengimplementasikan atau mengevaluasinya secara layak (Robbins, S. P. dan Coulter, Mary, 2003:214). Gambar 2.1. Proses Manajemen Strategi Visi dan Misi Perusahaan Analisis Eksternal Peluang Ancaman Analisis Internal Kekuatan Kelemahan Formulasi dan Memilih Strategi Implementasi Strategi Input Stage Match Stage Decision Stage Mengevaluasi Hasil Sumber: Robbins, S. P. dan Coulter, Mary (2003:214) Langkah 1: Mengidentifikasi Misi dan Visi Setiap organisasi membutuhkan misi- sebuah pernyataan tentang tujuannya. Mengidentifikasi sebuah misi akan memaksa manajer untuk mengindentifikasi apa yang harus dilakukan organisasi dalam menjalankan
13 bisnis. Sebagai contoh L Oreal adalh hak untuk menjadi cantik dari hari ke hari. Misi Facebook adalah utilitas sosial yang menghubungkan anda dengan orang disekitar anda. Pernyataan tersebut memberi petunjuk mengenai apa yang dilihat organisasi sebagai tujuannya. Langkah 2: Melakukan Analisis Eksternal terdapat 7 faktor yang mempengaruhi peluang dan ancaman dalam faktor eksternal yaitu : o Lingkungan Spesifik (specific environment) meliputi kekuatan eksternal yang secara langsung mempengaruhi keputusan dan tindakan para manajer, dan secara langsung relevan dengan pencapaian sasaran organisasi. o Pelanggan (customer). Sebuah organisasi ada untuk melayani kebutuhan para pelanggan yang menggunakan output organisasi tersebut. Para pelanggan merukan salah satu sumber ketidakpastian bagi organisasi, karena selera mereka dapat berubah atau dapat merasa tidak puas dengan produk atau jasa yang dihasilkan oleh organisasi. o Pemasok (supplier). Para manajer senantiasa berupaya memastikan kelancaran aliran input (pasokan) ke organisasi mereka dengan biaya serendah mungkin. Terbatasnya atau tertundanya pasokan ke sebuah organisasi dapat menjadi kendala bagi pengambilan keputusan dan tindakan oleh para manajer.
14 o Pesaing (competitor). Semua organisasi baik yang berorientasi laba maupun nirlaba pasti memiliki pesaing. Para manajer tidak dapat begitu saja mengabaikan persaingan ini. o Kelompok - kelompok Kepentingan (pressure groups). Para manajer harus mengetahui dan mengakui keberadaan berbagai kelompok kepentingan dalam masyarakat yang berupa mempengaruhi tindakan organisasi. o Lingkungan umun atau lingkungan generik meliputi kondisi kondisi ekonomi, politik/hukum, sosial-budaya, demografis, teknologi, dan global secara luas. Meskipun faktor- faktor eksternal ini tidak begitu mempengaruhi organisasi seperti halnya lingkungan spesifik, para manajer tetap harus memperhitungkan faktor- faktor tersebut dalam menjalankan fungsi perencanaa, penataan, kepemimpinan, dan pengendalian. o Kondisi ekonomi. Suku bunga, inflasi, perubahan penghasilan yang dapat dibelanjakan (disposable income), gejolak pasar modal, dan siklus bisnis secara umum adalah beberapa faktor ekonomi yang dapat mempengaruhi praktik pengolahan (manajemen) disebuah organisasi. o Kondisi Politik/Hukum. Hukum dan peraturan nasional serta daerah, di samping hukum hukum internasional dan hukum di negara negara asing tempar beroperasinya sebuah organisasi, juga mempengaruhi apa yang dapat dan tidak dapat dilakukan oleh organisasi. Setelah menganalisis lingkungan, manajer harus menunjukkan peluang apa yang dapat dieksploitasi perusahaan dan ancaman yang harus diatasi atau
15 diredam. Peluang adalah trend positif dalam lingkungan eksternal, sementara ancaman adalah tren negatif. Langkah 3 : Melakukan Analisis Internal Analisis internal memberikan informasi penting mengenai sumber daya dan kapabilitas khusus organisasi. Sumber daya perusahaan adalah aset keuangan, fisik, manusia, dan tak berwujud yang digunakan untuk mengembangkan, membuat, dan mengantarkan produk kepada para pelanggannya. Sedangkan Kapabilitas adalah keterampilan dan kapabilitas dalam melakukan aktivitas kerja yang diperlukan dalam bisnis. Kapabilitas menciptakan nilai yang utama bagi organisasi yaitu mengetahui kompetensi intinya, baik sumber daya maupun kompetensi utama akan menentukan senjata kompetitif organisasi. Setelah menyelesaikan analisis internal, manajer harus mampu mengindentifikasi kekuatan dan kelemahan organisasi. semua aktivitas organisasi yang dikerjakan dengan baik atau sumber daya yang unik disebut kekuatan. Sementara itu, kelemahan adalah aktivitas organisasi yang tidak dilakukan dengan baik atau sumber daya yang diperlukan tetapi belum dimiliki. Langkah 4 : Formulasi dan Memilih Strategi Pada saat memformulasikan strategi, manajer harus mempertimbangkan realitas lingkungan eksternal dan sumber daya yang tersedia serta kapabilitas dan mendesain strategi yang akan membantu organisasi mencapai tujuannya. Ada tiga jenis utama strategi yang diformulasikan manajer : korporasi, bisnis, dan fungsional.
16 Langkah 5 : Mengimplementasikan Strategi Setelah diformulasikan, strategi harus diimplementasikan. Tidak peduli seberapa efektif sebuah organisasi telah merencanakan strateginya, kinerja tetap saja akan buruk jika strategi tidak diimplementasikan dengan benar. Langkah 6 : Mengevaluasi Hasil Langkah terakihir dalam proses manajemen strategik adalah mengevaluasi hasil. Seberapa efektif strategi telah membantu organisasi mencapai tujuannya. 2.3. Penerapan Managemen Strategi Menurut David, Fred (2009:248) strategi alternatif yang dapat dijalankan perusahaan dapat dikelompokkan menjadi 11 tindakan. Banyak organisasi menjalankan dua strategi atau lebih secara bersamaan, namun strategi kombinasi dapat sangat beresiko jika dijalankan terlalu jauh, sehingga harus ditetapkan strategi yang menjadi prioritas utama untuk dijalankan. berikut; Strategi alternatif yang dapat dijalankan perusahaan dapat dilihat pada tabel Tabel 2.1. Tabel Strategi Korporasi Strategi Integrasi ke depan Definisi Memiliki atau meningkatkan kendali atas distributor atau pengecer.
17 Integrasi ke belakang Mencoba memiliki atau meningkatkan kendali atas supplier atau pemasok. Integrasi horizontal Mencoba memiliki atau meningkatkan kendali atas pesaing. Penetrasi pasar Mencari pangsa pasar yang lebih besar untuk produk atau jasa yang sudah ada sekarang melalu pemasaran yang lebih gencar. Pengembangan pasar Memperkenalkan produk atau jasa yang sudah ada ke wilayah geografis baru. Pengembangan produk Mencoba meningkatkan penjualan dengan memperbaiki produk atau jasa yang sudah ada atau mengembangkan yang baru. Diversifikasi horisontal Menambah produk atau jasa baru, tidak terkait untuk pelanggan yang sudah ada. Diversifikasi konglomerasi Menambah produk atau jasa baru yang tidak terkait untuk pelanggan baru. Diversifikasi konsentris Menambah produk atau jasa baru yang masih terkait dengan produk utama. Strategi penciutan Strategi menonaktifkan beberapa bagian perusahaan yang kurang maksimal. Strategi divestasi Menjual satu suh divisi atau bagian dari suatu organisasi. Strategi likuidasi Menjual semua aset sebuah perusahaan sesuai dengan nilai yang terlihat untuk menutup semua kredit atau hutang.
18 Sumber: (David, Fred, 2009) 2.4. Kerangka Perumusan Manajemen Strategi Menurut David, Fred (2009:323) untuk merumuskan suatu strategi bisnis yang tepat dapat dilakukan dalam 3 tahapan. Tahapan tahapan ini dapat dipakai untuk semua jenis organisasi dan dapat membantu perencanaan strategi mengidentifikasi, mengevaluasi dan memilih strategi yang tepat dan sesuai untuk diterpkan dalam perusahaannya. Tahap 1 dari kerangka perumusah strategi yang komprehensif terdiri dari matriks evaluasi faktor eksternal (EFE), matriks evaluasi faktor internal (IFE) dan matriks profil kompetitif (CPM). Tahap ini disebut tahap masukan (input stage). Tahap 1meringkas informasi masukan dasar yang diperlukan untuk merumuskan strategi. Tahap 2 disebut tahap pencocokan, yang fokus pada upaya menghasilkan strategi alternatif yang dapat dijalankan dengan memadukan faktor faktor eksternal dan internal. Teknik teknik tahap 2 terdiri dari matriks strenghts weakness - oppourtunities - threats (SWOT) atau ancaman peluang- kelemahan kekuatan, matriks strategic position and actionevaluation (SPACE), matrik BCG (Boston Consulting Group), matrik internal eksternal (IE) dan matriks Grand Strategy (strategi induk). Le;ima teknik ini dapat dipakai tanpa harus berurutan dan seluruh perangkat ini tergantung pada informasi yang diperoleh dari tahap masukan untuk mencocokan peluang dan ancaman eksternal dengan kekuatan dan kelemahan internal. Mencocokan faktor faktor keberhasilan eksternal dan internal merupakan kunci untik membuat strategi alternatif yang dapat dijalankan oleh perusahaan.
19 Tahap 3 disebut tahap keputusan, menggunakan satu macam taknik, yaitu quantitative strategic planning matriks (QSPM). QSPM menggunakan informasi masukan dari tahap 1 untuk secara objektif mengevaluasi strategi alternatif yang dapat dijalankan yang diidentifikasi dalam tahap 2. QSPM mengungkapkan daya tarikrelatif dan strategi alternatif. Karena itu menjadi dasar objektif untuk memilih strategi spesifik. Tahap 1 : Tahap Masukan Matriks EFE Matriks CPM Matriks IFE Tahap 2 : Tahap Pencocokan Matriks SWOT Matriks SPACE Matriks BCG Matriks IE Matriks Grand Tahap 3 : Tahap Keputusan Matriks QSPM Sumber: David, Fred (2009:324) 2.4.1. Tahap Input Tahap input merupakan tahap awal pengumpulan data, akan tetapi pada dasarnya tidak hanya pengumpulan data tetapi juga merupakan suatu kegiatan pengklasifikasian dan pra-analisis. Pada tahap ini data dapat dibedakan menjadi dua yaitu data internal dan data eksternal (Rangkuti, Freddy, 2006:21 ). Alat alat analisis yang dapat digunakan pada tahap ini diantaranya yaitu matriks External Factor Evaluation (EFE), matriks Internal Faktor Evaluation (IFE), dan matriks Competitive Profil Matrix (CPM).
20 Matriks EFE digunakan untuk mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografis, lingkungan, poflitik, pemerintahan, hukum, teknologi dan kompetitif. Matriks IFE digunakan untuk mengetahui faktor faktor internal perusahaan berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang dianggap penting. Sedangkan matriks CPM digunakan untuk mengidentifikasi para pesaing utama perusahaan mengenai kekuatan dan kelemahan utama mereka dalam hubungannya dengan posisi strategis perusahaan (David, Fred, 2009:160). 2.4.1.1 Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE) Menurut Umar (2003), Matriks IFE digunakan untuk mengetahui faktorfaktor internal perusahaan berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang dianggap penting, misalnya dari aspek manajemen, keuangan, SDM, pemasaran, sistem informasi dan produksi/operasi. 2.4.1.2 Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) Menurut Umar (2003), Data eksternal dikumpulkan untuk menganalisis halhal menyangkut persoalan ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, teknologi, persaingan di pasar industri dimana perusahaan berada, serta data eksternal relevan lainnya. Hal ini penting karena faktor eksternal berpengaruh secara langsung maupun tidak langsung terhadap perusahaan. Menurut Porter dalam buku karangan David, Fred (2009), dalam hakikat persaingan suatu industri dapat dilihat sebagai kombinasi atas lima kekuatan, yaitu :
21 Persaingan antar perusahaan sejenis Persaingan antar perusahaan sejenis biasanya merupakan kekuatan terbesar dalam lima kekuatan kompetitif. Strategi yang dijalankan oleh suatu organisasi dapat berhasil jika dapat memberikan keunggulan kompertitif dibanding strategi yang dijalankan perusahaan pesaing. Kemungkinan masuknya pesaing baru Ketika perusahaan baru dapat dengan mudah masuk ke dalam industri tertentu maka intensitas persaingan dalam industri tersebut akan meningkat. Oleh karena itu dalam menyusun strategi perlu mengidentifikasi pesaing yang berpotensi untuk memonitor strategi pesaing baru serta untuk memanfaatkan kekuatan dan peluang yang ada. Potensi pengembangan produk substitusi Keberadaan produk substitusi menciptakan batas harga tertinggi yang dapat dibebankan sebelum konsumen beralih ke produk substitusi. Tekanan kompetisi yang berasal dari produk substitusi meningkat sejalan dengan biaya konsumen untuk beralih ke produk lain menurun. Kekuatan tawar menawar penjual/pemasok Kekuatan tawar menawar pemasok memengaruhi intensitas persaingan dalam industri. Dalam menyusun strategi perlu menganalisis kekuatan tawar menawar pemasok agar dapat memberikan harga yang masuk akal.
22 Kekuatan tawar-menawar pembeli Ketika konsumen membeli dalam jumlah yang besar maka kekuatan tawar-menawar mereka menjadi kekuatan utama yang memengaruhi intensitas persaingan suatu industri. Oleh karena itulah dalam menyusun sebuah strategi juga perlu menganalisis kekuatan tawar-menawar konsumen. Gambar 2.2. Peta Kekuatan M.Porter Produk substitusi Kekuatan tawar - menawar pemasok Persaingan antar perusahaan Kekuatan tawar menawar pembeli Pesaing baru Sumber: David, Fred 2009(p, 324) 2.4.1.3. Analisis Matriks CPM Matriks Profil Kompetitif mencakup baik isu isu internal maupun eksternal karenanya peringkat mengacu kepada kekuatan dan kelemahan. Dimana 4 = Sangat Kuat, 3 = Kuat, 2 = Lemah dan 1 = Sangat Lemah. Faktor faktor keberhasilan penting dalam matriks ini lebih luas karena tidak mencakup data spesifik atau faktual dan mungkin bahkan berfokus pada isu internal. Peringkat dan skor bobot total perusahaan pesaing dapat dibandingkan dengan perusahaan sampel.
23 2.4.2. Tahapan Pencocokan Setelah mengumpulkan informasi yang berpengaruh terhadap kelangsungan perusahaan, tahap selanjutnya adalah memanfaatkan semua informasi tersebut dalam model model kuantitatif perumusan strategi (Rangkuti, Freddy. 2006, p.21). Alat alat analisis yang digunakan pada tahap ini antara lain yaitu matriks Strength- Weaknesses-Opportunities-Threats (SWOT), matriks Internal-External (I-E), matriks Grand Strategy dan matriks BCG (Boston Consulting Group). 2.4.2.1. Matriks Strength, Weakness, Opportunity and Threat (SWOT) Analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan (Rangkuti, Freddy, 2006). Matriks SWOT adalah alat yang digunakan untuk menyusun faktor-faktor strategis perusahaan. Matriks ini dapat menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan, dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Matriks SWOT terdiri dari empat tipe strategi: Strategi SO (Strength-Opportunity) Strategi ini menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk meraih peluangpeluang yang ada di luar perusahaan. Strategi WO (Weakness-Opportunity) Strategi ini bertujuan untuk memperkecil kelemahan-kelemahan internal perusahaan dengan memanfaatkan peluang-peluang eksternal. Strategi ST (Strength-Threat)
24 Melalui strategi ini perusahaan berusaha untuk menghindari atau mengurangi dampak dari ancaman-ancaman eksternal. Strategi WT (Weakness-Threat) Strategi ini didasarkan pada usaha meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman. 2.4.2.2. Matriks Internal-Eksternal (IE) Matriks IE berguna untuk memposisikan suatu strategic business unit (SBU) perusahaan ke dalam matriks yang terdiri atas sembilan sel. Matriks IE terdiri dari dua dimensi, yaitu: (a) Dimensi X: total skor dari matriks IFE (b) Dimensi Y: total skor dari matriks EFE. Matriks IE memiliki tiga implikasi strategi yang berbeda, yaitu: 1. SBU yang berada pada sel I, II atau IV dapat digambarkan sebagai Grow dan Build. Strategi-strategi 2. yang cocok bagi SBU ini adalah strategi intensif (market penetration, market development dan product development) atau strategi terintegrasi (backward, forward and horizontal integration). 3. SBU yang berada pada sel III, V atau VII paling baik dikendalikan dengan strategi hold and maintain. Strategi yang umum dipakai yaitu market penetration dan product development. 4. SBU yang berada pada sel VI, VIII atau IX dapat menggunakan strategi harvest atau divestiture.
25 2.4.2.3. Matriks Grand Strategy Menurut David, Fred (2009:348) Matriks Grand Strategy didasarkan pada dua dimensi evaluatif: posisi kompetitif dan pertumbuhan pasar (industri). Setiap industri yang pertumbuhan penjualan tahunannya melebihi 5% dapat dianggap memiliki pertumbuhan yang cepat. strategi yang tepat untuk dipertimbangkan organisasi ditampilkan dalam urutan daya tarik di setiap Kuadran matriks tersebut. Perusahaan-perusahaan yang berada dalam Kuadran 1 Matriks Grand Strategy memiliki posisi strategis yang sempurna. Untuk perusahaan-perusahaan tersebut, konsentrasi pada pasar (penetrasi pasar dan pengembangan pasar) dan produk (pengembangan produk) yang ada saat ini merupakan strategi yang sesuai. Bukan hal yang bijak bagi sebuah perusahaan Kuadran 1 untuk beralih secara mendasar dari keunggulan kompetitifnya yang sudah mapan. Bila perusahaan Kuadran 1 memiliki kelebihan sumber daya, maka integrasi ke belakang, integrasi ke depan, atau integrasi horizontal bisa menjadi strategi yang efektif. Ketika perusahaan Kuadran 1 terlalu berpatokan dengan I produk tertentu, diversifikasi terkait kiranya dapat membantu mengurangi resiko yang berkaitan dengan lini produk yang sempit. Perusahaan-perusahaan Kuadran I memiliki sumber daya yang memadai untuk mengambil keuntungan dari berbagai peluang eksternal yang muncul dibanyak bidang. Mereka bisa mengambil resiko secara agresif jika perlu. Perusahaan-perusahaan yang terletak di Kuadran II perlu secara serius mengevaluasi pendekatan mereka terhadap pasar. Walaupun industri mereka tengah tumbuh, mereka tidak mampu bersaing secara efektif dan mereka perlu mencari tau mengapa pendekatan perusahaan saat ini tidak efektif dan bagaimana perusahaan dapat memperbaiki daya saingnya. Oleh karena perusahaan-perusahaan Kuadran II
26 berada di industri dengan pasar yang bertumbuh cepat, strategi intensif (sebagai kebalikkan dari strategi integratif atau diversifikasi) biasanya menjadi pilihan pertama untuk dipertimbangkan. Namun demikian, jika perusahaan kurang memiliki kompetensi khusus atau keunggulan kompetitif, integrasi horizontal dapat menjadi alternatif lain yang bagus. Sebagai pilihan terakhir, divestasi atau likuidasi dapat dipertimbangkan. Divestasi dapat menyediakan dana yang diperlukan untuk mengakuisisi bisnis lain atau membeli kembali saham. Organisasi-organisasi kuadrdan III bersaing di industri yang pertumbuhannya lambat serta memiliki posisi kompetitif lemah. Berbagai perusahaan ini harus segera membuat perubahan drastic untuk mengghindari penurunan lebih jauh dan kemungkinan likuidasi. Pengurangan (penciutan) biaya dan aset yang ekstensif harus dilakukan pertama kali. Strategi alternatifnya adalah dengan mengalihkan sumber daya dari bisnis saat ini ke bidang yang lain (diversifikasi). Jika kesemuanya itu gagal, pilihan terakhir untuk bisnis Kuadran III adalah divestasi atau likuidasi. Terakhir, bisnis-bisnis Kuadran IV memiliki posisi kompetitif yang kuat namun berada di dalam industri yang pertumbuhannya lambat. Perusahaanperusahaan ini mempunyai kekuatan untuk mengadakan program karakteristik perusahaan-perusahaan Kuadran IV adalah memiliki tingkat arus kas yang tinggi serta kebutuhan pertumbuhan internal yang terbatas dan sering kali dapat menjalankan strategi diversifikasi terkait atau tidak terkait dengan berhasil. Perusahaan-perusahaan kuadarna IV juga melakukan usaha patungan.
27 2.4.3. Tahapan Keputusan Tahap pengambilan keputusan merupakan tahap akhir dalam kerangka kerja formulasi strategi. Alat bantu yang digunakan dalam tahap ini yaitu Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM). 2.4.3.1. Analisis Matriks QSPM (Quantitave Strategic Planning Matrix) Konsep matriks QSPM adalah menetukan daya tarik relatif dari berbagai strategi berdasarkan seberapa jauh faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal dimanfaatkan atau diperbaiki. Kolom kiri matriks QSPM terdiri atas faktor internal faktor eksternal yang diperoleh langsung dari matriks IFE dan EFE.
28 2.5. Kerangka Pemikiran PT INDO JAYA SUKSES MAKMUR Tahap Masukan M.PORTER Matriks IFE Matriks EFE Matriks CPM Tahap Pencocokan Matriks SWOT Matriks IE Matriks Grand Strategy Tahap Keputusan Matriks QSPM Rekomendasi Strategi Kesimpulan dan Saran