BAB 2. Landasan Teori dan Kerangka Pemikiran. Strategi adalah alat untuk mencapai tujuan jangka panjang yang membutuhkan

Transkripsi

1 BAB 2 Landasan Teori dan Kerangka Pemikiran 2.1 Pengertian Strategi Bisnis Pengertian Strategi Strategi adalah alat untuk mencapai tujuan jangka panjang yang membutuhkan keputusan manajemen tingkat atas dan sumber daya perusahaan yang maksimal (David, 2006, p17). Karena strategi adalah alat untuk mencapai tujuan, maka strategi harus terkoordinasi dan terintegrasi, serta tindakan-tindakan yang telah diatur untuk memberdayakan sumber daya yang ada dan untuk mendapatkan keuntungan bersaing (Michael, A. Hitt, 2003, p23). Menurut Indrajit (2004, p24) strategi adalah tindakan yang diambil perusahaan mengenai apa yang diharapkan para pelanggan di masa depan dikarenakan sumber daya terbatas dan sumber daya tekhnologi yang dimiliki perusahaan sama dengan yang lain. Morris mendefinisikan strategi sebagai proses penetuan rencana para pemimpin puncak yang berfokus pada tujuan jangka panjang organisasi, disertai penyusunan suatu upaya bagaimana agar tujuan dapat tercapai (Umar, 2002, p31). Sedangkan menurut Tjiptono (2002, p3) strategi dapat didefinisikan sebagai suatu rencana untuk pembagian dan penggunaan kekuatan militer dan material pada daerah-daerah tertentu untuk mencapai tujuan tertentu. Setelah mengetahui beberapa konsep pengertian strategi maka akan diperjelas bahwa strategi bisnis merupakan kunci utama dalam mendorong kemajuan perusahaan serta berbagai penentu terhadap keberhasilan manajemen perusahaan. Pelaksanaan strategi bisnis yang sukses juga memperlihatkan seberapa jauh pihak manajemen mampu mengetahui potensi dan kompetensi yang dimilikinya untuk mempersiapkan persaingan bisnis serta 8

2 mampu melaksanakan potensi dan produktivitas serta kompetensi perusahaan di segala bidang Pengertian Strategi Bisnis Strategi bisnis dapat merupakan rencana strategi yang terjadi pada tingkat divisi dan dimaksudkan bagaimana membangun dan memperkuat posisi bersaing produk atau jasa perusahaan pada industri atau pasar tertentu yang dilayani divisi tertentu (Hariadi, 2003, p34). Maka strategi bisnis harus memiliki kebijakan dan pedoman yang menetapkan bagaimana sebuah perusahaan bersaing dalam sebuah industri, khususnya basis yang menjadi landasan dimana perusahaan berusaha untuk membangun satu keuntungan bersaing (Craig dan Grant, 2003, p127). Menurut Jatmiko (2004, p135) strategi bisnis merupakan serangkaian komitmen dan tindakan yang terintegrasi dan terkoordinasi yang dirancang untuk menyediakan nilai bagi pelanggan dan mendapatkan keunggulan kompetitif dengan mengeksploitasi kompetensi inti dari pasar produk tunggal atau produk individual dan spesifik. Jadi, strategi bisnis adalah cara-cara yang digunakan dalam setiap perusahaan untuk mendapatkan keunggulan persaingan di dalam setiap bisnis utamanya. 2.2 Pengertian, Tahapan dan Istilah Manajemen Strategis Pengertian Manajemen Strategis Manajemen Strategis merupakan proses penting dari keseluruhan proses perusahaan. Definisi manajemen strategis yang baik membantu manajer untuk mendefinisikan sasaran perusahaan dan mempermudah proses pengambilan keputusan strategis perusahaan. Berikut ini beberapa definisi mengenai Manajemen Strategis: Menurut David (2006, p5), Manajemen Strategis (strategic management) dapat didefinisikan sebagai seni dan ilmu untuk memformulasi, mengimplementasi, dan 9

3 mengevaluasi keputusan lintas fungsi yang memungkinkan organisasi dapat mencapai tujuannya. Seperti tersirat dalam definisinya, manajemen strategis berfokus pada mengintegrasikan manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan, dan sistem informasi komputer untuk mencapai keberhasilan organisasi. Menurut Hariadi (2003, P3), strategi manajemen didefinisikan sebagai suatu proses yang dirancang secara sistematis oleh manajemen untuk merumuskan strategi, menjalankan strategi dan mengevaluasi strategi dalam rangka menyediakan nilai-nilai yang terbaik bagi seluruh pelanggan untuk mewujudkan visi organisasi. Menurut Miller dalam Supratikno (2003, p11), manajemen strategis sebaiknya tidak dipahami sebagai suatu disiplin. Dengan demikian, manajemen strategis bukan tugas sekelompok orang dalam organisasi, melainkan sebagai suatu metode berpikir yang sebaiknya dimiliki oleh setiap karyawan organisasi. Menurut Pearce dan Robinson (Tunggal, 2004, p2) manajemen strategi adalah kumpulan keputusan dan tindakan yang merupakan hasil dari formulasi dan implementasi, rencana yang didesain untuk mencapai tujuan perusahaan. Manajemen strategi mengacu pada segala sesuatu yang berhubungan dengan competitive advantage dari suatu perusahaan terhadap perusahaan yang lain. Manajemen Strategi dapat didefinisikan sebagai suatu cara dan ilmu untuk membentuk, mengimplementasikan, dan mengevaluasi keputusan antar fungsi sutau organisasi sehingga organisasi tersebut mencapai tujuan. 10

4 2.2.2 Tahapan dalam Manajemen Strategis Dalam menjalankan manajemen strategis, perusahaan harus mengikuti tiga tahapan, yaitu Formulasi, Implementasi, dan Evaluasi. Tiga tahapan ini berguna untuk mengarahkan perusahaan agar tetap pada jalur dalam menjalankan proses manajemen strategis. Dapat dilihat pada gambar 2.1 Proses Manajemen Strategis. Penjelasan mengenai tiga tahapan tersebut adalah sebagai berikut: 1. Formulasi Formulasi mencakup pembuatan suatu visi dan misi, mengenali ancaman dan peluang suatu organisasi, menentukan kekuatan dan kelemahan organisasi, membangun tujuan jangka panjang, merumuskan alternatif strategi, dan memilih strategi tertentu yang akan dilaksanakan. Formulasi Strategi mencakup bisnis apa yang akan dimasuki, bisnis apa yang harus ditinggalkan, bagaimana mengalokasi sumber daya, apakah harus melakukan ekspansi atau diversifikasi bisnis, apakah harus memasuki pasar internasional, apakah harus merger atau membentuk joint venture dan bagaimana menghindari pengambilalihan secara paksa. 2. Implementasi Implementasi sering disebut sebagai tahapan aksi dari suatu manajemen strategis. Hal itu berarti menggerakan seluruh karyawan untuk mewujudkan formulasi menjadi aksi. Implementasi strategi mensyaratkan perusahaan untuk menetapkan tujuan tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumber daya sehingga strategi yang telah diformulasikan dapat dijalankan dengan baik. Implementasi strategi juga termasuk mengembangkan budaya yang mendukung strategi, menciptakan struktur organisasi yang efektif dan mengarahkan usaha pemasaran, menyiapkan anggaran, mengembangkan dan memberdayakan sistem 11

5 informasi, dan menghubungkan kinerja karyawan dengan kinerja perusahaan atau organisasi. Analisis lingkungan eksternal Visi dan misi bisnis Analisis SWOT Formulasi sasaran Formulasi strategi Formulasi program Implementasi Umpan balik dan pengen dalian Analisis lingkungan internal Gambar 2.1 Proses Manajemen Strategis Sumber : Philip Kotler (2004, p87) 3. Evaluasi Evaluasi yang mencakup review faktor internal dan eksternal yang menjadi basis suatu strategi, mengukur kinerja, dan mengambil tindakan untuk mengoreksi formulasi dan tindakan dari manajemen strategis. Evaluasi strategi adalah tahap final dalam manajemen strategis. Manajer sangat ingin mengetahui kapan strategi tidak berjalan sesuai dengan yang diharapkan, dan evaluasi strategi adalah alat utama untuk mendapatkan informasi tersebut. Semua strategi dapat dimodifikasi di masa datang karena faktor internal dan eksternal secara konstan berubah. 12

6 2.2.3 Istilah Penting dalam Manajemen Strategis Dalam manajemen strategis terdapat istilah-istilah manajemen yang mungkin sulit dipahami. Namun, diantara seluruh istilah yang digunakan, ada sembilan hal penting dalam manajemen strategis, yaitu : 1) Keunggulan kompetitif (Competitive Advantage) Manajemen strategis adalah tentang mendapatkan dan mempertahankan keunggulan kompetitif (competitive advantage) yang dapat didefinisikan sebagai segala sesuatu yang dilakukan dengan sangat baik oleh sebuah perusahaan dibandingkan dengan pesaingnya. Umumnya, sebuah perusahaan mampu untuk mempertahankan keunggulan kompetitif hanya untuk periode tertentu karena ditiru pesaing dan melemahnya keunggulan tersebut. Jadi, tidaklah cukup untuk memiliki keunggulan kompetitif. Perusahaan harus berusaha untuk mencapai keunggulan kompetitif yang berkelanjutan (sustained competitive advantage) dengan : Secara terus-menerus beradaptasi dengan tren dan kejadian eksternal serta kemampuan, kompetensi, dan sumber daya internal Secara efektif memformulasikan, mengimplementasi, dan mengevaluasi strategi dan mengambil keuntungan dari faktor-faktor tersebut 2) Penyusun strategis (Strategists) Penyusun strategis adalah individu yang paling bertanggung jawab atas kesuksesan atau kegagalan organisasi. Penyusun strategi membantu organisasi mengumpulkan, menganalisis, dan mengorganisasikan informasi. Penyusun strategi melacak tren indsutri dan kompetisi, mengembangkan model perkiraan dan analisis skenario, mengevaluasi kinerja korporasi dan divisi, menemukan peluang pasar yang baru, mengidentifikasikan ancaman bisnis, dan mengembangkan rencana pelaksanaan yang kreatif. 13

7 3) Pernyataan visi dan misi (Vision and mission statement) Pernyataan visi dapat dikembangkan dengan menjawab pertanyaan, Ingin menjadi apakah kita? Pernyataan visi adalah tahap pertama dalam perencanaan strategis dan pandangan dari apa yang ingin diwujudkan oleh perusahaan. Sedangkan pernyataan misi adalah pernyataan tujuan jangka panjang yang membedakan suatu perusahaan dengan perusahaan sejenis lainnya. Pernyataan tersebut menjawab pertanyaan dasar yang dihadapi semua penyusun strategi: Apakah bisnis kita?. 4) Peluang dan ancaman eksternal (External opportunities and threats) Peluang dan ancaman eksternal mengacu pada ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, hukum, pemerintah, teknologi, serta tren kompetisi dan kejadian yang secara signifikan dapat menguntungkan atau membahayakan organisasi di masa depan. Peluang dan ancaman berada di luar kendali organisasi sehingga disebut eksternal. 5) Kekuatan dan kelemahan internal (Internal strengths and weaknesses) Kekuatan dan kelemahan internal adalah aktivitas organisasi yang dapat dikontrol dan dijalankan dengan sangat baik atau sangat buruk. Kekuatan dan kelemahan muncul dalam aktivitas manajemen, pemasaran, keuangan atau akuntansi, produksi atau operasi, penelitian dan pengembangan, dan sistem informasi manajemen dari sebuah bisnis. Kekuatan harus dioptimalkan dan kelemahan harus diminimalisir. 6) Tujuan jangka panjang (Long-term objectives) Tujuan jangka panjang adalah hasil spesifik yang ingin dicapai suatu organisasi untuk menjalankan misi dasarnya. Dan yang dimaksud dengan jangka panjang adalah lebih dari satu tahun. Tujuan jangka panjang berarti hasil spesifik yang ingin dicapai suatu organisasi dalam jangka waktu lebih dari satu tahun. 14

8 7) Strategi (Strategy) Strategi adalah alat untuk mencapai tujuan jangka panjang. Strategi bisnis mencakup ekpansi geografis, diversifikasi, akuisisi, pengembangan produk, penetrasi pasar, pengurangan bisnis, disvestasi, likuidasi, dan joint venture. 8) Tujuan Tahunan (Annual objectives) Tujuan tahunan adalah target jangka pendek yang harus dicapai organisasi untuk mencapai tujuan jangka panjangnya. Tujuan tahunan dibuat di tingkat korporasi, divisi, dan fungsional dalam perusahaan besar. Tujuan tahunan dinyatakan dalam bentuk pencapain manajemen, pemasaran, keuangan atau akuntansi, produksi atau operasi, penelitian dan pengembangan, dan sistem informasi manajemen. 9) Kebijakan (Policy) Kebijakan adalah alat untuk mencapai tujuan tahunan. Kebijakan mencakup pedoman, peraturan, dan prosedur yang dibuat untuk mendukung usaha mencapai tujuan yang telah ditetapkan. 2.3 Tiga Level Strategi Dalam suatu perusahaan, pembuatan strategi seringkali menjadi hal yang sulit apabila manajer tidak dapat menentukan level strategi. Untuk itu dibutuhkan pemahaman yang lebih baik oleh manajer mengenai level strategi yang dapat digunakan perusahaan. Ada tiga tingkatan atau level pembuatan strategi dalam suatu perusahaan (Hanadi, 2003, p9), yaitu : 1. Level strategi korporasi Level yang menunjukan bahwa rencana yang dijalankan perusahaan yang memiliki saham beberapa perusahaan lain. Perusahaan semacam itu lazim disebut holding company. Strategi korporasi sering disebut grand strategy, terdapat 15

9 beberapa pilihan strategi dalam perusahaan ini tergantung dari situasi dan kondisi yang sedang terjadi di perusahaan tersebut. Strategi korporasi dirumuskan oleh manajemen puncak yang mengatur kegiatan dan operasi organisasi yang memiliki lini atau unit bisnis lebih dari satu. 2. Level strategi unit bisnis Level yang menunjukan bahwa rencana yang telah dibuat oleh pihak manajerial menggunakan beberapa pendekatan untuk menghasilkan kinerja yang memuaskan dan sejalan dengan bisnis perusahaan. Inti dari level ini adalah bagaimana membangun dan memperkuat Competitive Position di pasar yang dimiliki oleh perusahaan untuk jangka waktu yang panjang (Thompson and Strickland, 2003, p50). Pada tingkat unit bisnis dikenal istilah strategi generik (generic strategy). Secara umum strategi generik dibagi menjadi tiga, yaitu: strategi keunggulan biaya, strategi diferensiasi, dan strategi fokus. Strategi unit bisnis lebih diarahkan pada pengelolaan kegiatan dan operasi suatu bisnis. 3. Level strategi fungsional Level yang menunjukan bahwa rencana yang telah dibuat oleh pihak manajerial merupakan sebuah aktivitas fungsional tertentu, proses bisnis, departemen tertentu dalam sebuah bisnis (Thompson and Strickland, 2003, p50). Strategi fungsional lebih bersifat operasional karena akan langsung diimplementasikan oleh fungsi-fungsi manajemen yang ada di bawah tanggung jawabnya. Dengan mendukung komunikasi dan interaksi di antara manajer dan karyawan antar tingkat hierarki, manajemen strategis membantu perusahaan berfungsi sebagai tim yang kompetitif. Dapat dilihat pada gambar 2.2 Tiga Level Strategi. 16

10 Gambar 2.2 Tiga Level Strategi Sumber : Tjiptono, Fandy (2002, p5) 2.4 Strategi Korporasi Strategi korporat merupakan strategi bersaing yang dilakukan di tingkat korporat dengan cara mengubah distinctive competence menjadi comparative advantage. Penetapan strategi korporat harus didasarkan pada keinginan konsumen. Berdasarkan hal ini perusahaan membuat produk yang sesuai dengan keinginan dan harapan konsumen tersebut. Strategi yang menitikberatkan pada pertanyaan jangka panjang dan luas mengenai bisnis apa yang akan dimasuki oleh suatu organisasi dan apa yang diinginkan dalam bisnis tersebut (Coulter, 2002, p250). Sedangkan menurut Collis dan Montgomery (1998, p5) strategi korporat adalah suatu cara bagaimana perusahaan menciptakan nilai melalui konfigurasi dan koordinasi dari aktivitas multipasarnya. 17

11 Strategi korporasi terdiri dari strategi pertumbuhan, strategi stabilitas dan strategi pembaruan. Strategi pertumbuhan meliputi strategi pertumbuhan terkonsentrasi dan strategi pertumbuhan terdiversifikasi. Strategi stabilisasi mencakup strategi berhenti sementara dan strategi stabilitas laba. Sedangkan strategi pembaruan dapat berupa strategi penciutan dan strategi putar haluan Strategi Pertumbuhan Strategi Pertumbuhan atau ekspansi yaitu strategi berdasarkan terhadap tahap pertumbuhan yang sedang dilalui perusahaan dan menginginkan pertumbuhan atau peningkatan kegiatan organisasi. Menurut Coulter (2002, p252) strategi pertumbuhan adalah bagaimana menggerakkan organisasi ke depan. Bergerak ke depan berarti manajer stratejik perusahaan berharap meningkatkan level operasinya, yakni tumbuh lebih cepat. Caranya dengan melihat bermacam-macam strategi pertumbuhan perusahaan dan memilih salah satu atau lebih yang mendekati karakteristik dan sasaran organisasi pada situasi tertentu. Strategi korporat perlu penguasaan strategi bisnis, hubungan antara bagian dengan keseluruhan perusahaan, konfigurasi ruang lingkup pasar, dan koordinasi antar unit bisnis yang dimiliki perusahaan (Collis dan Montgomery, 1998, p5-7). 1. Strategi Integrasi Vertikal Strategi integrasi vertikal (vertical integration strategies) merupakan strategi yang menghendaki perusahaan melakukan penguasaan yang lebih atas distributor (integrasi ke depan), pemasok (integrasi ke belakang) dan atau para pesaing (integrasi horizontal) baik melalui merjer, akuisisi, atau membuat perusahaan sendiri di saat industri dalam kondisi bagus. Strategi integrasi vertikal merupakan suatu usaha perusahaan untuk memperoleh kendali terhadap inputnya (backward), terhadap outputnya (forward), atau keduanya. Strategi integrasi vertikal di anggap 18

12 strategi pertumbuhan karena strategi ini memperluas operasi perusahaan. Dapat dilihat pada tabel 2.1 Kelebihan dan kekurangan utama dari Integrasi Vertikal. Tabel 2.1 Kelebihan dan Kekurangan Utama dari Integarsi Vertikal Kelebihan Mengurangi biaya penjualan dan pembelian Memperbaiki koordinasi antar fungsi dan kapabilitas Melindungi hak kepemilikan terhadap teknologi Kekurangan Mengurangi fleksibilitas, karena perusahaan terkunci dalam produk dan teknologi Kesulitan dalam mengintegrasikan bermacam operasi Beban finansial ketika memulai usaha atau akuisisi Sumber : Coulter (2002, p257) a. Integrasi Vertikal ke Depan Strategi integrasi vertikal ke depan (Forward Integration) merupakan strategi untuk memperoleh kepemilikan atau meningkatkan kendali atas distributor atau pengecer. Jika melakukan integrasi ke depan, maka yang harus dilakukan adalah menjaga kualitas dan distribusi produk yang dampaknya menambah kompetensinya untuk memperoleh keunggulan kompetitif yang lebih besar. Dan kapan strategi integrasi ke depan dapat menjadi strategi yang efektif : Ketika distributor atau pemasok perusahaan sangat mahal, atau tidak dapat diandalkan, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan. 19

13 Ketika ketersediaan distributor yang berkualitas sangat terbatas sehingga memberikan keunggulan kompetitif kepada perusahaan yang berintegrasi ke depan. Ketika sebuah organisasi bersaing dalam industri yang bertumbuh secara pesat, hal tersebut merupakan faktor pencetus karena integrasi ke depan menurunkan kemampuan organisasi untuk berdiversifikasi jika industri dasarnya tidak stabil. Ketika suatu organisasi memiliki sumber daya modal dan manusia yang dibutuhkan untuk mengelola bisnis baru dalam mendistribusikan produknya sendiri. Ketika keuntungan dari produksi stabil dan sangat tinggi, hal ini merupakan pertimbangan karena sebuah organisasi dapat meningkatkan kepastian permintaan outputnya dengan integrasi ke depan. Ketika distributor atau pengecer saat ini memiliki margin laba yang tinggi, situasi ini mengisyaratkan bahwa perusahaan dapat mendistribusikan produknya secara menguntungkan dan menetapkan harga secara lebih kompetitif dengan integrasi ke depan. b. Integrasi Vertikal ke Belakang Merupakan strategi untuk mencari kepemilikan atau meningkatkan kendali atas perusahaan pemasok. Jika perusahaan melakukan integrasi ke belakang, maka yang harus dilakukan adalah minimisasi biaya akuisisi sumberdaya dan operasi yang tidak efisien. Dan kapan strategi integrasi ke belakang dapat menjadi strategi yang efektif: Ketika pemasok perusahaan saat ini sangat mahal, atau tidak dapat diandalkan, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan. Ketika jumlah pemasok sedikit dan jumlah pesaing banyak. 20

14 Ketika suatu organisasi bersaing dalam industri yang tumbuh dengan cepat, ini merupakan faktor pencetus karena strategi integrasi mengurangi kemampuan organisasi untuk mendiversifikasi dalam industri yang mengalami penurunan. Ketika suatu organisasi memiliki sumber daya manusia dan modal untuk mengelola bisnis baru yang memasok bahan bakunya sendiri Ketika manfaat dari kestabilan harga sangat penting, hal ini merupakan faktor karena suatu organisasi dapat menstabilisasi biaya bahan baku dan biaya yang berhubungan dengan harga produknya melalui integrasi ke belakang. Ketika pemasok saat ini memiliki margin laba yang tinggi, hal tersebut mengisyaratkan bahwa bisnis memasok produk atau jasa pada industri tersebut merupakan usaha yang menjanjikan. Ketika suatu organisasi perlu membeli sumber daya yang dibutuhkan dengan cepat. 2. Strategi Integrasi Horizontal Integrasi horizontal adalah strategi pertumbuhan melalui akuisisi satu atau beberapa korporasi sejenis yang beroperasi pada tingkat rangkaian produksipemasaran yang sama. Pengembangan pasar terdiri atas pemasaran produk-produk yang ada saat ini, sering kali terkait hanya dengan modifikasi yang bersifat domestik untuk pelanggan di wilayah-wilayah pasar yang terkait dengan cara menambah saluran distribusi. Dan kapan strategi integrasi hrorizontal menjadi strategi yang efektif : Ketika berkompetisi dalam industri yang sedang tumbuh Ketika menaikkan skala ekonomi merupakan keunggulan kompetitif 21

15 Ketika kebimbangan yang terkait dengan kurangnya keahlian manajerial atau kebutuhan sumber daya tertentu Ketika memiliki modal dan sumber daya manusia yang berbakat yang dibutuhkan untuk mengelola ekspansi bisnis. 3. Strategi Intensif Strategi intensif adalah usaha intensif jika ingin mencapai posisi kompetitif perusahaan dengan produk atau jasa dan berharap berharap produk atau jasa tersebut akan terus membaik. Strategi intensif mencakup penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk. a) Penetrasi Pasar Penetrasi pasar adalah usaha perusahaan yang lebih besar untuk meraih pangsa pasar (market share) dengan produk yang sudah ada dan pasar yang terkini (sudah ada juga) melalui upaya pemasaran yang lebih besar. Dan kapan strategi penetrasi pasar dapat menjadi strategi yang efektif : Saat pasar belum jenuh Ketika tingkat pemakaian pelanggan saat ini dapat ditingkatkan secara signifikan Ketika market share pesaing turun, tetapi penjualan industri naik Ketika kenaikan skala ekonomi berdampak pada keunggulan kompetitif Ketika ada korelasi positif signifikan antara kenaikan penjualan dengan kenaikan biaya pemasaran b) Perluasan Pasar Perluasan atau pengembangan pasar terdiri atas pemasaran produkproduk yang ada saat ini, sering kali terkait hanya dengan modifikasi yang bersifat domestik untuk pelanggan di wilayah-wilayah pasar yang terkait 22

16 dengan cara menambah saluran distribusi (new geographic area). Dan kapan strategi perluasan pasar dapat menjadi strategi yang efektif : Ketika saluran distribusi baru lebih handal, murah, berkualitas bagus Saat perusahaan sukses, apapun yang dilakukan Saat pasar belum jenuh Ketika ada kelebihan kapasitas produksi Ketika industri dasar menjadi global secara cepat c) Pengembangan Produk Pengembangan produk melibatkan modifikasi substansial terhadap produk atau yang ada saat ini atau penciptaan produk atau jasa yang baru namun masih terkait yang dapat dipasarkan kepada pelanggan saat ini melalui saluran distribusi yang sudah ada. Strategi pengembangan produk atau sering kali digunakan untuk memperpanjang siklus hidup dari produk atau yang ada saat ini maupun untuk mempertahankan reputasi atau merek yang menguntungkan. Idenya adalah membuat para pelanggan puas karena memiliki pengalaman positif atas tawaran awal perusahaan tetarik dengan produk atau jasa baru. Dan kapan strategi pengembangan produk dapat menjadi strategi yang efektif : Ketika produk berada pada tahap kedewasaan dari daur hidup produk Industri dicirikan oleh pengembangan teknologi yang cepat Pesaing menawarkan kualitas produk yang lebih baik pada harga yang bersaing Persaingan yang tajam dalam industri yang sedang tumbuh pesat Kemampuan yang kuat dibidang penelitian & pengembangan 23

17 4. Strategi Bertahan Strategi bertahan biasanya mementingkan stabilitas pasar yang menjadi targetnya. Perusahaan dengan strategi bertahan umumnya hanya memiliki sedikit lini produk dengan segmen pasar yang juga sedikit, oleh karena itu perusahaan hanya berusaha untuk mempertahankan pasar dibandingkan dengan memperluasnya. Strategi bertahan mencakup retrenchment, divestasi, dan likuidasi. a. Retrenchment Rethenchment adalah pengelompokan ulang melalui pengurangan biaya aset terhadap penurunan penjualan dan laba. Karena satu atau berbagai alasan, suatu perusahaan dapat mengalami penurunan laba. Di antara alasan-alasan tersebut adalah resesi ekonomi, inefisiensi produksi, dan terobosan inovatif yang dilakukan oleh pesaing. Dalam banyak kasus, manajer strategis yakin bahwa perusahaan seperti ini dapat bertahan dan kemudian pulih jika dilakukan upaya bersama selama periode beberapa tahun untuk memperkuat kompetensi khususnya. Strategi utama ini dikenal sebagai putar haluan (turnaround). Upaya ini umumnya dimulai melalui salah satu dari dua bentuk penghematan, yang dilakukan secara terpisah atau secara bersamaan dan dapat berbentuk pemecatan karyawan. b. Disvestasi Disvestasi adalah penjualan satu divisi atau bagian perusahaan. Strategi divestasi (divestiture strategy) melibatkan penjualan perusahaan atau suatu komponen utama dalam perusahaan. Ketika Penghematan gagal mencapai putar haluan yang diinginkan atau suatu aktivitas bisnis yang tidak terintegrasi mencapai nilai pasar yang luar biasa tinggi, manajer strategis sering kali memutuskan untuk menjual perusahaan tersebut. Namun karena niatannya untuk menemukan pembeli membayar dengan harga yang tinggi 24

18 melampaui nilai aset tetap berdasarkan perinsip kelangsungan usaha, istilah pemasaran untuk penjualan sering kali lebih sesuai. c. Likuidasi Likuidasi adalah penjualan seluruh aset perusahaan, sepotongpotong untuk nilai riilnya. Ketika likuidasi (liquidation) merupakan strategi utama, perusahaan tersebut biasanya dijual bagian-bagiannya secara terpisah, kadang kala bisa dijual secara keseluruhan tetapi hanya nilai aset berwujudnya dan bukan sebagai perusahaan yang masih memiliki kelangsungan usaha. Dalam memilih likuidasi, pemilik dan manajer strategis dari suatu perusahaan mengakui kegagagalan dan menyadari bahwa tindakan ini kemungkinan besar akan menimbulkan kesulitan bagi mereka sendiri maupun bagi para karyawan. 5. Strategi Diversifikasi Strategi diversifikasi merupakan strategi perusahaan yang berekspansi di luar industri yang sekarang dapat berupa menciptakan produk baru di pasar yang baru. Ada tiga tipe umum dari strategi diversifikasi, yaitu : diversifikasi konsentris (terfokus), diversifikasi horizontal, dan diversifikasi konglomerasi. a. Diversifikasi Konsentris Diversifikasi konsentris (concentric diversification) melibatkan akuisisi atas bisnis-bisnis yang berkaitan dengan perusahaan yang mengakuisisi dalam teknologi, pasar, atau produk. Dengan strategi utama ini bisnis-bisnis dimiliki oleh perusahaan tersebut saat ini Deversifikasi konsentris yang ideal ketika laba gabungan dari perusahaan tersebut meningkatkan kekuatan dan peluang serta mengurangi kelemahan dan paparan terhadap resiko. Dengan demikian, perusahaan 25

19 yang mengakuisisi mencari bisnis-bisnis baru dengan produk, pasar, saluran distribusi, teknologi, dan kebutuhan sumber daya yang serupa tetapi tidak identik dengan milik perusahaan itu sendiri, sehingga akuisisi ini menghasilkan sinergi tetapi bukan saling ketergantungan secara penuh. b. Diversifikasi Konglomerasi Kadang kala suatu perusahaan, terutama yang sangat besar berencana untuk mengakuisisi suatu bisnis karena bisnis tersebut merupakan peluang investasi paling menjanjikan yang tersedia. Strategi utama ini dikenal dengan strategi diversivikasi konglomerasi (conglomerate diversification). Alasan utama dari perusahaan yang mengakuisisi adalah pola laba dari usaha tersebut. Tidak seperti diversifikasi konsentris, diversifikasi konglomerasi tidak begitu memperhatikan penciptaan sinergi pasar-produk dengan bisnis-bisnis yang ada saat ini. c. Diversifikasi Horizontal Mencari produk baru yang menarik pelanggannya saat ini walaupun teknologinya tidak berhubungan dengan lini produk yang ada (strategi diversifikasi horizontal) ketika pendapatan perusahaan yang berasal dari produk atau jasa yang ada dapat meningkat secara signifikan dengan penambahan produk baru yang tidak terkait Strategi Stabilitas Strategi stabilitas adalah strategi dalam mengatasi kemerosotan penghasilan yang sedang dihadapi oleh suatu perusahaan dan mempunyai ciri tidak adanya perubahan besar. Menurut Mudrajad (2006, p127) strategi stabilitas adalah strategi dimana organisasi 26

20 mempertahankan organisasinya dan level operasi bisnisnya sekarang. Strategi stabilitas merupakan strategi jangka pendek. Lingkungan akan selalu berubah walaupun organisasi menggunakan strategi stabilitas. Oleh karena itu strategi stabilitas tidak digunakan organisasi dalam jangka waktu yang lama Strategi Pembaruan Strategi pembaruan adalah strategi yang digunakan untuk mengatasi masalah dalam organisasi, dimana organisasi sering mengalami penurunan terhadap kinerja dan tujuan strategi, dikarenakan manajer tidak melakukan pekerjaanya secara efektif dan tidak berhasil mengembangkan atau mengeksploitasi keunggulan kompetitif yang berkesinambungan. 2.5 Analisis Lima Kekuatan Porter Analisis Porter digunakan untuk menganalisis daya tarik dari suatu industri. Adapun pengertian industri itu sendiri adalah sekumpulan perusahaan yang memproduksi atau menghasilkan suatu barang atau jasa. Umumnya, masing-masing perusahaan tersebut dapat mempengaruhi satu sama lain dalam hal persaingan. Termasuk di dalamnya strategi persaingan yang rumit, dikarenakan perusahaan-perusahaan tersebut berusaha mendapatkan hasil yang memadai. Saat mempelajari suatu persaingan, perusahaan harus konsentrasi untuk dapat bersaing secara langsung. Namun demikian, perusahaan harus mencari dan mengidentifikasi pola potensial para pesaingnya dengan melakukan hal yang sama untuk customer potential mereka. Model lima kekuatan tersebut mengenali bahwa supplier dapat menjadi kompetitor. Dalam dunia industri, faktor persaingan merupakan salah satu elemen yang penting di dalam melakukan proses bisnis yang yang simultan dan berkelanjutan. Ketatnya persaingan akan menekan perusahaan untuk mampu melakukan terobosan-terobosan baik dari sisi product resourcing, supply resources, operational cost, dan lainnya sehingga 27

21 memberikan nila tambah (value added) untuk mengalhakan pesaingnya. Dapat dilihat pada gambar 2.3 Kekuatan Persaingan menurut Porter. Gambar 2.3 Kekuatan Persaingan menurut Porter Sumber : Kotler (2002, p248) Analisis kompetitor Porter meliputi : 1) Ancaman masuknya pendatang baru Ketika perusahaan baru dapat dengan mudah masuk ke dalam industri tertentu, intensitas persaingan antar perusahaan meningkat. Kadang-kadang perusahaan baru tersebut masuk dengan produk berkualitas lebih tinggi, harga lebih rendah, dan sumber daya pemasaran yang besar. Pendatang baru ini dapat menjadi 28

22 ancaman bagi pemain lama karena bisa mengurangi keuntungan yang didapat atau bisa saja menambah daya tarik industri yang bersangkutan. 2) Ancaman persaingan antar perusahaan sejenis Persaingan antar perusahaan sejenis biasanya merupakan kekuatan terbesar dalam lima kekuatan kompetitif. Strategi yang dijalankan oleh suatu perusahaan dapat berhasil hanya jika perusahaan memberikan keunggulan kompetitif dibanding strategi yang dijalankan perusahaan pesaing. Persaingan diantara perusahaan sejenis timbul karena mereka saling berlomba untuk mengalahkan satu sama lain untuk menarik hati konsumen. Beberapa perusahaan saling bertentangan melihat adanya peluang untuk memenuhi kebutuhan konsumen lebih baik atau mereka berada dalam tekanan untuk memperbaiki kinerjanya. 3) Ancaman produk atau jasa subtitusi Dalam banyak industri, perusahaan bersaing dekat dengan produsen produk subsitusi dalam industri yang berbeda. Produk subtitusi membatasi harga dan laba yang dapat dihasilkan oleh suatu perusahaan. Tekanan persaingan dari produk subtitusi akan mendorong suatu perusahaan menjalankan suatu strategi untuk meyakinkan pelanggan bahwa produk atau jasa mereka berbeda dengan produk atau jasa subtitusi perusahaan lainnya. 4) Kekuatan tawar menawar pembeli Ketika konsumen terkonsentrasi atau besar jumlahnya, atau membeli dalam jumlah besar, kekuatan tawar menawar mereka menjadi kekuatan utama yang mempengaruhi intensitas persaingan dalam suatu industri. Makin kuat seorang pembeli makin kuat posisi pembeli dalam negosiasi dengan penjual. Kekuatan tawar 29

23 menawar pembeli juga lebih tinggi ketika yang dibeli adalah produk standar atau tidak terdiferensiasi. 5) Kekuatan tawar menawar pemasok Kekuatan tawar-menawar pemasok mempengaruhi intensitas persaingan dalam suatu industri, khususnya ketika ada sejumlah besar pemasok, ketika hanya ada sedikit barang subsitusi yang cukup bagus, atau ketika biaya untuk mengganti bahan baku sangat mahal. Sekelompok pemasok berpengaruh pada saat produk subtitusi yang memuaskan tidak tersedia pada setiap perusahaan dalam industri tersebut, pemasok-pemasok menjadi ancaman ke depan bagi industri pembelinya. 2.6 Analisis SWOT Analisis SWOT mengidentifikasikan berbagai faktor untuk merumuskan strategi perusahaan. SWOT mengidentifikasikan empat faktor dalam dua kategori, yaitu kekuatan (strength) dan kelemahan (weakness) yang merupakan faktor internal perusahaan, sedangkan peluang (opportunity) dan ancaman (threat) merupakan faktor eksternal perusahaan (Robinson, 2003, p202). 1. Strength (Kekuatan) Kekuatan adalah sumber daya, keterampilan atau keunggulan-keunggulan lain relatif terhadap pesaing dan kebutuhan pasar yang dilayani atau ingin dilayani oleh perusahaan. Kekuatan merupakan kompetensi khusus (distinctive competence) yang memberikan keunggulan komperatif bagi perusahaan di pasar. Kekuatan ini dapat terkandung dalam sumber daya keuangan, citra, kepemimpinan di pasar, hubungan pembeli-pemasok, dan faktor-faktor lainnya. Kekuatan internal perusahaan yang membuat suatu perusahaan tersebut dapat bertahan dan bersaing dalam industri. 30

24 2. Weakness (Kelemahan) Kelemahan adalah keterbatasan atau kekurangan dalam sumber daya, keterampilan dan kapabilitas yang secara serius menghambat kinerja efektif perusahaan. Kelemahan ini dapat berupa fasilitas, sumber daya keuangan, kapabilitas manajemen, keterampilan pemasaran, dan citra merk. Kelemahan internal perusahaan yang harus diminimalisir atau dikelola agar tidak terlalu signifikan pengaruhnya terhadap perusahaan. 3. Opportunity (Peluang) Peluang adalah situasi penting yang menguntungkan dalam lingkungan perusahaan. Kecenderungan-kecenderungan penting merupakan salah satu sumber peluang. Peluang perusahaan dapat berupa identifikasi segmen pasar yang awalnya terabaikan, perubahan pada persaingan atau peraturan, perubahan tekhnologi, serta membaiknya hubungan dengan pembeli atau pemasok. Peluang berasal dari lingkungan eksternal perusahaan yang dapat berupa ceruk pasar atau hal lain yang potensial sehingga disayangkan untuk tidak dicapai oleh suatu perusahaan. 4. Threat (Ancaman) Ancaman adalah situasi penting yang tidak menguntungkan dalam lingkungan perusahaan. Ancaman merupakan pengganggu utama bagi posisi sekarang atau yang diinginkan perusahaan. Masuknya pesaing baru, lambatnya pertumbuhan pasar, meningkatnya tawar menawar pembeli atau pemasok penting, perubahan tekhnologi, serta peraturan baru atau yang direvisi dapat menjadi ancaman bagi perusahaan. Ancaman berasal dari lingkungan eksternal perusahaan yang dapat mengganggu jalannya suatu strategi perusahaan. Dapat berupa ancaman dari pesaing, pemerintah, budaya, sosial, ekonomi, politik, teknologi, lingkungan dan sebagainya. 31

25 Analisis SWOT memiliki keterbatasan. Keterbatasan yang dimiliki analisis SWOT yaitu (Mudrajad, 2006, p53): Kekuatan tidak selalu menjadi suatu keunggulan Analisis SWOT terhadap lingkungan eksternal terlalu sempit SWOT memberikan analisis pada keadaan statis dan tidak dinamis SWOT terlalu menekankan pada strategi satu dimensi 2.7 Kerangka Kerja Perumusan Komprehensif Di bawah ini adalah gambar Kerangka Kerja Analisis Perumusan Strategi TAHAP 1 : TAHAP INPUT (INPUT STAGE) Matriks EFE Matriks CPM Matriks IFE (External Factor Evaluation) (Competitive Profil Matrix) (Internal Factor Evaluation) TAHAP 2 : TAHAP PENCOCOKAN (MATCHING STAGE) Matriks SWOT Matriks SPACE Matriks BCG Matriks IE Matriks Grand Strategy (Strength Weakness (Strategic Position (Boston Consulting (Internal Eksternal) Opportunities Threats) and Action Evaluation) Group) TAHAP 3 : TAHAP KEPUTUSAN (DECISION STAGE) Matriks QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) Gambar 2.4 Kerangka Kerja Analisis Perumusan Strategi Sumber : David, Fred R (2006, p283) Tahap Input Tahap 1 atau disebut juga tahap input, meringkas informasi masukan dasar yang diperlukan untuk merumuskan strategi. Dalam tahap ini membantu perencana strategi 32

26 menuliskan berbagai penilaian atau asumsi secara kuantitatif pada tahap awal proses perumusan strategi. Membuat keputusan-keputusan kecil dalam matriks masukan mengenai pentingnya faktor internal dan faktor eksternal membantu perencana strategi membuat dan mengevaluasi strategi-strategi alternatif secara lebih efektif. Penilaian intuitif yang baik selalu diperlukan dalam menetukan pembobotan dan pemeringkatan yang tepat. Dalam tahap masukan ini terdiri dari Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE), Matriks Profil Kompetitif (CPM), dan Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE). Tahap input atau masukan meringkas informasi dasar yang dibutuhkan untuk merumuskan strategi. Tahap Pencocokan Tahap 2 atau tahap pencocokan, pada tahap ini fokus pada upaya menghasilkan strategi alternatif yang dapat dijalankan dengan memadukan faktor-faktor eksternal dan internal. Tahap pencocokan dari kerangka kerja perumusan strategi terdiri atas lima teknik yang dapat dipakai tanpa harus berurutan yaitu, Matriks Kekuatan-Kelemahan-Ancaman- Peluang (SWOT), Matriks Evaluasi Tindakan dan Posisi Strategi (SPACE), Matriks BCG, Matriks Internal-Eksternal (IE), Matriks Strategi Besar (Grand Strategy). Seluruh alat ini tergantung pada informasi yang diturunkan dari tahap masukan atau tahap input untuk mencocokan peluang dan ancaman eksternal dengan kekuatan dan kelemahan internal. Mencocokan faktor-faktor keberhasilan eksternal dan internal merupakan kunci untuk membuat strategi alternatif yang dapat dijalankan oleh perusahaan. Tahap Keputusan Pada tahap keputusan ini menggunakan satu macam teknik, yaitu Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM). QSPM menggunakan informasi masukan dari tahap input untuk secara objektif mengevaluasi strategi alternatif yang dapat dijalankan yang diidentifikasi dalam tahap pencocokan. QSPM mengungkap daya tarik relatif dan strategi 33

27 alternatif. Karena itu analisis ini memberikan dasar untuk membuat keputusan perumusan strategi yang spesifik. 2.8 Pengertian dan Karakteristik Jasa Pengertian Jasa Kotler (2002, p4) jasa didefinisikan sebagai berikut : A service is any act or perfomance that one party can offer to another that is essentially ingatible and does not result in the ownership of anything. It s production may or may not be tied a physical product. Jasa adalah setiap tindakan atau perbuatan yang dapat ditawarkan oleh suatu pihak kepada pihak lain, yang pada dasarnya bersifat intangible (tidak berwujud fisik) dan tidak menghasilkan kepemilikan sesuatu. Pengertian jasa menurut Zeithaml dan Bitner (2000, p3) sebagai berikut :... Include all economic activities whose output is not a physical product or construction, is generally consumed at the time it is produced, and provides added value in forms that are essentially intangible concerns of its first purchases. Jasa merupakan seluruh kegiatan yang meliputi kegiatan ekonomi yang hasilnya bukan merupakan produk fisik atau konstruksi, umumnya dikonsumsi sekaligus pada saat diproduksi dan memberikan nilai tambah dalam berbagai bentuk yang pada dasarnya tidak berwujud bagi pembeli pertamanya Karakteristik Jasa Jasa dalam pendefinisiannya mempunyai empat macam karakteristik yang dapat dikenali. Umumnya perusahaan memberikan jasa sebagai produk dari perusahaan atau bisa 34

28 juga sebagai layanan kepada pihak-pihak yang bekerjasama dengan perusahaan untuk memberikan nilai tambah. Karakteristik jasa diantaranya : 1. Intangibility (tidak berwujud) Jasa merupakan sesuatu yang tidak berwujud, tidak dapat disentuh, tidak dapat diraba dan dinikmati sebelum dibeli oleh konsumen. 2. Inseparability (tidak dapat dipisahkan) Jasa biasanya diproduksi, dijual, dirasakan lalu dikonsumsi pada waktu yang sama. Jasa tidak bisa dipisahkan dari sumbernya, yaitu perusahaan atau orang yang menghasilkannya. 3. Variability (beraneka ragam) Jasa bersifat variabel, jasa mengalami perubahan, banyak variasi bentuk, tergantung siapa penyedia jasa, penerima jasa, kapan dan dimana jasa tersebut dihasilkan. Ini mengakibatkan sulitnya menjaga kualitas jasa berdasarkan suatu standar. 4. Perishability (tidak tahan lama) Jasa merupakan suatu yang tidak tahan lama dan tidak dapat disimpan atau mudah hilang sehingga tidak dapat dijual pada masa yang akan datang. Daya tahan suatu jasa tergantung situasinya. Dengan demikian bila suatu jasa tidak digunakan, maka jasa tersebut akan berlalu begitu saja. 2.9 Kerangka Pemikiran Guna mencapai perumusan strategi bersaing yang tepat bagi PT. XYZ, dapat diadaptasikan dengan menggunakan konsep kerangka kerja perumusan-strategi oleh David. Dengan cara menganalisa lima kekuatan Porter yang dimiliki perusahaan, lalu mengetahui faktor internal dan eksternal perusahaan yang saling mempunyai hubungan dan juga analisis internal perusahaan dengan menggunakan analisa 35

29 SWOT. Setelah dianalisis faktor-faktor internal dan eksternal, akan dilakukan tahap input dengan menggunakan matriks EFE, IFE, dan CPM. Lalu dilanjutkan dengan tahap pencocokan menggunakan matriks TOWS, matriks SPACE, matriks IE, dan matriks grand strategy. Tahap ketiga adalah tahap pencocokan dimana akan dilakukan pengambilan keputusan atas strategi yang tepat dengan menggunakan matriks QSPM. Dapat dilihat pada gambar 2.5 Kerangka Pemikiran. Gambar 2.5 Kerangka Pemikiran 36