7 BAB II LANDASAN TEORI dan PENGEMBANGAN HIPOTESIS 2.1 Landasan Teri 2.1.1 Teri Penetapan Tujuan (Gal Setting) Teri penetapan tujuan adalah prses kgnitif membangun tujuan dan merupakan determinan perilaku. Determinan perilaku adalah faktr-faktr yang membedakan respns terhadap stimulus yang berbeda. Determinan perilaku dibedakan menjadi dua yaitu : 1. Determinan atau faktr internal, yakni karakteristik rang yang bersangkutan yang bersifat given atau bawaan, misalnya tingkat kecerdasan, tingkat emsinal, jenis kelamin, dan sebagainya. 2. Determinan atau faktr eksternal, yakni lingkungan, baik lingkungan fisik, ssial, budaya, eknmi, plitik, dan sebagainya. Faktr lingkungan ini merupakan faktr dminan yang mewarnai perilaku seserang. Menurut Lcke (1975), dalam Gibsn dkk (1985), seserang yang memahami tujuan yang dibuatnya dengan baik, akan menghasilkan tingkat prestasi yang lebih tinggi. Tujuan yang dibuat dengan jelas dan spesifik dengan mempertimbangkan tingkat kesukaran tujuan akan mendrng peningkatan prestasi. Tujuan yang spesifik akan membuahkan hasil yang lebih baik dibandingkan dengan tujuan yang kurang jelas, karena dengan tujuan yang spesifik setiap karyawan akan
8 mendapatkan kejelasan terhadaap apa yang harus ia lakukan. Keberhasilan yang diraih akan dapat menimbulkan perasaan berprestasi pada diri karyawan, pengakuan dan kmitmen, karena karyawan tersebut dapat membandingkan apa yang telah ia kerjakan pada masa lalu dengan hasil kerjanya saat ini, atau dalam hal-hal tertentu dapat membandingkan dengan karyawan lain (Gibsn dkk, 1985). Semakin sulit suatu tujuan yang tetapkan akan memtivasi untuk meningkatkan prestasi kerja, selama tujuan tersebut telah disepakati bersama (gal acceptance). Jika dikaitkan dengan isu insentif, akan mempengaruhi tujuan individu dalam pencapaiannya, sehingga insentif tersebut akan efektif mempengaruhi perilaku individu tersebut. Namun demikian, penetapan tujuan yang terlalu sulit sehingga tidak mungkin dicapai secara kgnitif akan menyebabkan frustasi bukan mtivasi (Zander & Newcmb, 1967 dalam Gibsn dkk, 1985). Menurut peneliti prgram kerja yang dituangkan dalam bentuk anggaran merupakan salah satu sarana untuk mencapai tujuan. Penyusunan anggaran yang melibatkan banyak pihak yang terkait yang bekerja dalam tim yang efektif, akan semakin memberikan gambaran yang mendekati riil tentang apa yang sesungguhnya harus dilakukan dalam rangka mencapai tujuan. 2.1.2 Teri Kebijakan Publik Kebijakan publik (public plicy) adalah studi bagaimana mengindentifikasi, mengembangkan, dan menghasilkan slusi untuk memecahkan permasalahan di lingkungan ssial masyarakat. Pemerintah lebih berperan sebagai fasilitatr untuk
9 mendrng transfrmasi secara berkelanjutan, daripada sebagai pengntrl dan pengatur (Parsns, 2002). Kebijakan publik ini menggambarkan langkah-langkah yang diambil pemerintah dalam mengatur urusan publik, misalnya dalam pengellaan keuangan daerah. Pada pemerintahan daerah, kebijakan yang berkaitan dengan pengellaan keuangan daerah diatur dalam Peraturan Pemerintah Republik Indnesia Nmr 58 Tahun 2005. Penetapan dan pelaksanaan kebijakan publik harus mengikuti alur dari prses pengambilan keputusan. Prses kebijakan publik ini merupakan kegiatan yang kmpleks, dan antar bagian saling terkait dan tergantung. Karena kebijakan publik ini melibatkan banyak pihak, maka perlu adanya sistem yang mengatur interaksi, kmunikasi lintas jaringan antar perumus kebijakan, pelaksana dan pihak-pihak lain yang terkait sehingga tercipta hubungan yang saling memenuhi antar pihak yang terkait. 2.1.3 Teri Organisasi Mdern Teri Organisasi adalah teri yang mempelajari kinerja dalam sebuah rganisasi, teri ini juga mempelajari bagaimana sebuah rganisasi mempengaruhi dan dipengaruhi leh rang didalamnya maupun lingkungan kerja rganisasi tersebut. Teri rganisasi mdern merupakan salah satu aliran dari teri rganisasi. Teri Mdern sering disebut dengan teri Analisa Sistem atau Teri Terbuka yang memadukan antara teri rganisasi klasik dan teri rganisasi neklasik.
10 Teri Organisasi Mdern melihat bahwa semua unsur rganisasi sebagai satu kesatuan yang saling bergantung dan tidak bisa dipisahkan. Organisasi bukan sistem tertutup yang berkaitan dengan lingkungan yang stabil akan tetapi rganisasi merupakan sistem terbuka yang berkaitan dengan lingkungan dan apabila ingin survival atau dapat bertahan hidup maka ia harus bisa beradaptasi dengan lingkungan. Semua unsur rganisasi sebagai satu kesatuan dan saling ketergantungan, yang di dalamnya mengemukakan bahwa rganisasi bukanlah suatu sistem tertutup yang berkaitan dengan lingkungan yang stabil, akan tetapi rganisasi merupakan sistem terbuka. 2.1.4 Partisipasi Anggaran Hrngren (2000) dalam Munandar (2007), mendefinisikan anggaran sebagai ekspresi kuantitatif dari rencana tindakan yang diusulkan leh manajemen untuk jangka waktu masa depan, dan merupakan alat bantu untuk melakukan krdinasi dan implementasi dari suatu rencana. Alasan utama pembuatan anggaran dalam rganisasi adalah untuk mengukur rencana rganisasi dalam bentuk kuantitatif pada kurun waktu tertentu, selain itu anggaran berguna juga untuk mengntrl alur rganisasi sehingga tidak menyimpang dari rencana yang telah ditentukan. Prsedur ini memungkinkan rganisasi untuk meningkatkan krdinasi dengan rganisasi lain sepanjang masih dalam kurun waktu tersebut dan untuk mencapai tujuanyang sudah ditetapkan. Partisipasi anggaran didefinisikan sebagai prses kerjasama yang melibatkan karyawan yang terdiri dari dua kelmpk atau lebih yang berpengaruh pada
11 pembuatan keputusan di masa yang akan datang (French dkk 1960, dalam Ardiant, 2008). Berpartisipasi dalam pembuatan anggaran berarti mengkmunikasikan infrmasi pribadi tentang kndisi setempat kepada pemilik, dan lapran-lapran ini mempengaruhi rencana prduksi/ kegiatan rganisasi serta kmpensasi karyawan (Cvaleski dkk, 2007). Karyawan ataupun manajer yang berpartisipasi dalam pembuatan anggaran akan mendapat kesempatan untuk mempengaruhi anggaran sebelum selesai. Manajer pada umumnya harus berperan lebih aktif dalam menyiapkan anggaran partisipatif. Dengan demikian, manajer menjadi lebih terlibat dalam mempertimbangkan dan mengevaluasi alternatif tujuan anggaran, sehingga partisipasi dapat meningkatkan upaya manajer untuk merumuskan dan manajer dapat memfkuskan perhatian pada keputusan dan perilaku yang dibutuhkan di masa mendatang (Kren, 1992). 2.1.5 Efektivitas Kerja tim Teri rganisasi merupakan teri yang mempelajari kinerja dalam sebuah rganisasi. Selain itu, teri rganisasi juga mempelajari bagaimana sebuah rganisasi mempengaruhi dan dipengaruhi leh rang didalamnya maupun lingkungan kerja rganisasi tersebut. Untuk memastikan tingkat kerjasama, pembagian infrmasi, dan pertukaran materi yang dibutuhkan untuk menyelesaikan tugas dengan baik, maka kerja tim merupakan pendekatan yang terbaik. Jadi tim merupakan aspek inti dari kehidupan rganisasi, dan kemampuan untuk mengella tim adalah kmpnen penting dari kesuksesan pimpinan dan kesuksesan rganisasi.
12 Menurut Sctt dan Tiessen (1999), bahwa seserang yang mencurahkan waktunya untuk melakukan kegiatan yang melibatkan rang lain yang berasal dari departemen yang berbeda atau teman yang berasal dari departemen yang sama merupakan wujud keterlibatan dalam tim. Sctt & Tiessen (1999) mendefinisikan kerja tim sebagai harapan anggta tim dan rganisasi terhadap pencapaian keberhasilan atas kegiatan yang dijalankan bersama. Beaubien dan Baker (2006) definisi tim sebagai sekelmpk rang yang terdiri dari dua atau lebih individu yang melakukan beberapa tugas yang berhubungan dengan pekerjaan, satu sama lain berinteraksi secara dinamis, memiliki masa lalu bersama, memiliki masa depan bersama, dan saling berbagi. Anggta tim akan berkerjasama untuk menyelesaikan tugas, dan kerjasama ini akan terwujud dengan maksimal, jika ada kmunikasi yang baik dalam tim. Dengan demikian struktur kmunikasi dalam tim yang merupakan kmunikasi hrizntal akan mempengaruhi kinerja tim dan kepuasan karyawan. Kerja tim berbeda dengan kelmpk, Katzenbach dan Smith dalam Daft (2013) menyebutkan perbedaan antara kelmpk dengan tim pada tabel berikut : Tabel 1. Perbedaan antara Kelmpk dengan Tim Kelmpk Tim Memiliki rang yang ditugasi sebagai pemimpin Menempatkan tanggung jawab di tangan individu Memiliki tujuan yang serupa untuk kelmpk dan rganisasi Memiliki hasil kerja individu Menjalankan rapat yang efisien Mengukur keefektifan secara tidak langsung dengan hal-hal yang mempengaruhi bisnis (seperti kinerja keuangan) Mendiskusikan, memutuskan, dan Berbagi atau menggilirkan peran pemimpin Menetapkan tanggung jawab bersama pada tim Menentukan visi dan tujuan spesifik untuk tim Memiliki hasil kerja klektif Menjalankan rapat yang mendrng terciptanya diskusi terbuka dan penyelesaian masalah Mengukur keefektifan secara langsung dengan menilai kerja klektif Mendiskusikan, memutuskan, dan
13 mendelegasikan kerja pada individu membagi pekerjaan Sumber: Daft, Richard L. (2010). Era Baru Manajemen. Hal: 462 Sebuah tim dapat efektif dalam memberikan krdinasi dan pembagian infrmasi yang dibutuhkan untuk menyelesaikan tugas mandiri, tetapi tim juga dapat menjadi dilema bagi sebagian individu, karena harus mengesampingkan kemandirian mereka, dan terkadang harus berkrban untuk kebaikan tim. Lebih lanjut Daft (2013), meyebutkan beberapa dilema yang mungkin timbul didalam tim adalah harus mengesampingkan kemandirian individu. Ketika seserang menjadi bagian sebuah tim, kesuksesannya tergantung pada kesuksesan tim. Anggta tim akan bergantung pada seberapa baik kinerja rang lain, tidak hanya bergantung pada inisiatif dan tindakannya sendiri. Kerja tim menuntut individu melalukan pengrbanan untuk kesuksesan kelmpk, setiap rang harus mendahulukan kepentingan tim bahkan jika dalam keadaan tertentu situasi ini menyakiti individu tersebut. Selain itu, Daft (2013) menyatakan tidak jarang anggta tim harus berhadapan dengan pembnceng (free rider). Free rider adalah rang yang mendapat keuntungan dalam tim tetapi tidak memberikan kntribusi yang sepadan dengan kerja keseluruhan tim. Free rider ini diuntungkan dari kerja keras tim lainnya. Free rider ini terkadang disebut scial lafing karena ada anggta yang tidak memberikan usaha yang setara. Selain itu, tim terkadang kehilangan fungsi, tim yang baik dapat menyalurkan banyak energi dan kreativitas dari karyawannya.
14 Tabel di bawah ini menjabarkan lima disfungsi yang biasa terjadi pada sebuah tim dan karakteristik yang bertentangan, tetapi bermanfaat untuk dikembangkan leh pemimpin tim yang baik. Tabel 2. Karakteristik Tim yang Mengalami Disfungsi dan Tim yang Baik DISFUNGSI KARAKTERISTIK TIM YANG BAIK 1. Kurangnya kepercayaan : Orang-rang tidak merasa aman untuk menunjukkan kesalahan, berbagi kekhawatiran atau menunjukkan ide. 2. Ketakutan akan knflik : Orang-rang setuju dengan rang lain hanya demi keharmnisan, tidak menunjukkan pini yang bertentangan. 3. Kurangnya kmitmen : Jika rangrang takut mengungkapkan pini mereka yang sebenarnya, akan sulit untuk mendapatkan kesungguhan kmitmen mereka pada keputusan bersama. 4. Penghindaran akuntabilitas : Orangrang tidak mau bertanggung jawab atas hasil, saling tunjuk menunjuk ketika ada hal yang tidak beres. 5. Kurangnya perhatian pada hasil : Para anggta lebih mendahulukan ambisi atau kebutuhan sendiri daripada hasil bersama. 1. Kepercayaan : Anggta-anggta saling mempercayai pada tingkat emsi yang dalam, merasa nyaman dengan menjadi rapuh bersama rang lain. 2. Knflik yang sehat : Anggta-anggta merasa nyaman dalam ketidaksepakatan dan nyaman dalam mendebat rang lain dengan tujuan untuk menentukan slusi terbaik. 3. Kmitmen : Krena semua ide diutarakan, semua rang dapat mencapai tujuan dan membuat keputusan. 4. Akuntabilitas : Anggta-anggta saling bertanggung jawab daripada mengandalkan manajer sebagai sumber akuntabilitas. 5. Orientasi pada hasil : Anggta-anggta mengesampingkan agenda pribadi, dan berfkus pada apa yang terbaik bagi tim. Hasil klektif menentukan kesuksesan Sumber: Daft, Richard L. (2010). Era Baru Manajemen. Hal: 463. Karateristik penting dari sebuah tim adalah jenis tim, struktur tim, dan kmpsisi tim. Karakteristik tim mempengaruhi prses yang ada dalam tim, yang pada akhirnya akan memengaruhi luaran, kepuasan, dan kntribusi tim pada adaptabilitas rganisasi. 2.1.6 Kinerja Manajerial
15 Byars (1984) dalam Mattla (2012), mendefinisikan kinerja sebagai hasil dari usaha seserang yang dicapai dengan adanya kemampuan dan perbuatan dalam situasi tertentu. Jauh sebelumnya, Mahney dkk (1965) dalam Hall (2008) mendefinisikan kinerja manajerial sebagai kecakapan manajer dalam melaksanakan kegiatan manajerial. Penelitian tentang kinerja dengan menggunakan gaya manajemen sektr swasta sudah banyak dilakukan sejak tahun 1970-an di sektr publik, misalnya pengukuran kinerja dengan menggunakan Balanced Screcard (BSC). Pengukuran kinerja dengan menggunakan BSC ini dimaksudkan untuk memberikan tekanan agar pemerintah meningkatkan kinerjanya (Hque dan Adams, 2011). Menurut Niven (2003) pada knteks sektr publik, sistem BSC menyediakan kerangka pengukuran kinerja untuk berpindah dari fase "memutuskan" ke fase "melakukan". Namun demikian lebih lanjut Hque dan Adams (2011) menyatakan beberapa studi telah meneliti praktik pengukuran kinerja pemerintah di Erpa, Amerika Serikat dan Selandia Baru, dan Australia sedikit berbeda yang kemungkinan dikarenakan adanya perbedaan lingkungan peraturan dan fremewrks kelembagaan. Kinerja atau perfmance, biasanya dijadikan tlk ukur dalam melaksanakan seluruh tugas yang ditargetkan kepada karyawan dan pimpinan, sehingga penilaian terhadap kinerja di suatu rganisasi merupakan hal penting. Kinerja suatu rganisasi dapat meningkat, apabila kinerja masing-masing individu yang ada dalam rganisasi tersebut baik. Hal ini senada dengan pendapat Ayu (2004),
16 yang mengemukakan bahwa kinerja rganisasi ditentukan leh kinerja manajer. Kinerja manajer akan memberikan kntribusi pada kinerja rganisasi, ini berarti bahwa perilaku anggta rganisasi baik secara individu maupun kelmpk akan memberikan kekuatan atas kinerja rganisasi. Selain itu ada juga individu tertentu yang dapat menjadi fasilitas ssial (scial facilitatin) yaitu kehadiran seserang yang kecendrungan dapat meningkatkan mtivasi dan kinerja rang lain. Dengan berada disekitar rang lain saja sudah dapat memberikan dampak yang menyebabkan rang lain menjadi lebih bersemangat (Zajnc, 1965; Erez dan Smech 1996; dalam Daft 2010). Scial facilitatin ini tidak dirasakan leh tim virtual atau tim glbal karena anggtanya bekerja jauh dari rekan-rekannya. 2.2 Pengembangan Hiptesis Mdel Penelitian: H1 Efektivitas Kerja Tim H2 Partisipasi Anggaran H3 Kinerja Manajerial Gambar 1. Mdel Penelitian 2.2.1 Pengaruh Partisipasi Anggaran Terhadap Efektivitas Kerja tim Teri rganisasi mempelajari kerja sama pada antar individu, melihat bahwa semua unsur rganisasi sebagai satu kesatuan dan saling ketergantungan. Organisasi bukanlah suatu sistem tertutup dengan lingkungan yang stabil tetapi
17 merupakan sistem terbuka. Rberts (1991) dalam Frw (2005), menyarankan untuk melakukan pendekatan alternatif guna memahami bagaimana implementasi strategi melalui kerja tim, kerjasama, belajar dan berbagi pengetahuan. Keempat hal di atas dapat dikmbinasikan untuk mencapai tujuan bisnis yang telah ditentukan sebelumnya melalui target anggaran. Menurut Mardiasm (2009), penganggaran dalam rganisasi sektr publik merupakan tahapan yang cukup rumit dan mengandung nuansa plitik yang tinggi. Penganggaran pada sektr publik merupakan suatu prses plitik, serta merupakan instrumen akuntabilitas atas pengellaan dana publik dan pelaksanaan prgram-prgram yang dibiaya leh sektr publik. Prses pengganggaran dimulai ketika perumusan strategi dan perencanaan strategik telah selesai dilakukan. Tahap penganggaran menjadi penting, karena anggaran yang tidak efektif, dan tidak berrientasi pada kinerja akan dapat menggagalkan perencanaan yang sudah disusun. Anggaran merupakan managerial plan fr actin untuk memfasilitasi tercapainya tujuan rganisasi. Anggaran dapat disusun dan terlaksana dengan baik, apabila individu dan kelmpk yang terlibat di dalamnya dapat bekerja bersama dan mengkrdinasikan aktivitas mereka guna mewujudkan tujuan. Tugas-tugas yang dikerjakan dalam suatu rganisai biasanya saling tergantung satu sama lain (interdependent). Hal ini berarti bahwa individu dan departemen mengandalkan individu dan departemen lain untuk mendapatkan infrmasi dan sumber daya yang diperlukan dalam menyelesaikan pekerjaan mereka.
18 Oleh karena itu, kerja tim adalah suatu keharusan dalam mencapai tujuan rganisasi yang prgram kerjanya tertuang dalam anggaran. Dengan demikian semakin tinggi partisipasi dalam pembuatan anggaran sesuai dengan bidangnya masing-masing, akan dapat meningkatkan efektifitas kerja tim. H1: Partisipasi anggaran berpengaruh psitif terhadap peningkatan efektivitas kerja tim. 2.2.2 Pengaruh Efektivitas Kerja Tim Terhadap Kinerja Manajerial Beaubien, dan Baker (2006) mengatakan bahwa anggta tim harus berinteraksi antar satu sama lain agar dapat berhasil melakukan tugas tim. Semakin tinggi anggta rganisasi terlibat dalam tim, maka tindakan yang dilakukan bersifat multidimensinal sehingga meningkatkan kinerja secara kmprehensif. Studi yang dilakukan leh Randel & Jaussi (2003) meneliti dari sisi demgrafi, individu, dan latar belakang yang terkait dengan hubungan indentitas ssial yang dapat menambah wawasan terhadap kinerja manajer dalam tim lintas fungsinal, dengan mempertimbangkan indentitas individu dengan anggta tim yang minritas atau mayritas. Dalam menjelaskan hubungan antara identitas dan kinerja manajer sebagai anggta lintas fungsinal tim minritas / mayritas, secara signifikan berinteraksi dengan identitas. Beberapa tahun sebelumnya Assciates (1995) melaprkan bahwa sekitar 77% perusahaan menggunakan tim kerja. Anggta tim yang berpartisipasi aktif dapat mengurangi kejenuhan pada pekerjaan, meningkatkan harga diri individu, dan berkntribusi pada perkembangan keterampilan karena seluruh anggta terlibat aktif. Dengan demikian tim kerja yang efektif pada akhirnya akan meningkatkan kinerja manajerial.
19 Efektivitas kerja tim dicapai ketika karyawan secara efektif melakukan pertukaran infrmasi dan sumber daya secara aktif dengan berklabrasi, dan menanggapi kebutuhan dan permintaan anggta tim lain secara yang tepat. Perilaku kerja tim yang efektif ini pada akhirnya akan meningkatkan kinerja manajerial. Efektivitas kerja tim ini juga bisa generalisasi ke knteks berbasis nn-tim dimana individu harus bekerja interdependently/ saling tergantung satu sama lain untuk mencapai tujuan (Welburne dkk dalam Farh dkk, 2012). Tim yang baik menuntut adanya kerjasama antar individu, saling menghargai, memperhatikan kebutuhan anggta yang lain, dan saling bertukar infrmasi. Hal di atas, sejalan dengan penelitian Mahama (2006) yang berindikasi pentingnya kerja tim untuk meningkatkan kinerja. Hal ini dikarenakan kerja tim terbentuk dari adanya kerjasama yang baik antar anggta tim. H2: Efektivitas kerja tim berpengaruh terhadap kinerja manajerial. 2.2.3 Pengaruh Partisipasi Anggaran Terhadap Kinerja Manajerial Perwati (2001), melakukan penelitian yang mengaitkan antara tingkat kesesuaian antara partisipasi anggaran dan buadaya rganisasi dengan kinerja manajerial. Hasil penelitiannya menyimpulkan ada pengaruh tidak langsung antara partisipasi anggaran terhadap kinerja manajerial. Hasil penelitian ini didukung leh penelitian yang dilakukan leh Eker (2008) yang melakukan penelitian pada 500 perusahaan di Turki. Penelitian ini menyimpulkan bahwa partisipasi anggaran berpengaruh psitif terhadap kinerja manajer melalui kmitmen rganisasi. Pada setr publik Jermias dan Setiawan (2008) menyelidiki efek mderasi dari tingkatan dan sistem kntrl antara partisipasi anggaran dan kinerja pemerintahan di Indnesia. Menurut mereka dampak dari partisipasi anggaran terhadap kinerja
20 mungkin berbeda dengan perusahaan manufaktur yang sudah sering diteliti. Perbedaan tersebut disebabkan leh tiga alasan: pertama, sebagian besar anggaran di sektr publik dan / atau negara-negara berkembang yang disiapkan dalam menanggapi tekanan plitik ketimbang analisis yang cermat (Uddin & Hpper, 2001 dalam Jermias dan Setiawan 2008). Intervensi plitik dalam perekrutan staf, persiapan anggaran, dan pelaksanaan anggaran sangat umum di lingkungan ini (Hque & Hpper, 1994 dalam Jermias dan Setiawan 2008). Dengan demikian, manfaat dari partisipasi mungkin tidak sepenuhnya terwujud. Kedua, manajemen puncak sering memperlakukan karyawan tidak adil karena kurangnya pengakuan/ perlindungan hak asasi manusia dan tingkat pengangguran yang tinggi. Sebagai cnth, karyawan bisa dipecat tanpa hak untuk menantang keputusan tersebut dan untuk mendapatkan kmpensasi dengan benar. Akibatnya karyawan bisa berpartisipasi dalam prses penganggaran bukan karena mereka ingin membuat kntribusi yang berarti, tetapi hanya karena ketakutan mereka dihukum. Ketiga, manajemen puncak sering enggan untuk berbagi infrmasi dengan bawahan karena takut manipulasi dan salah tafsir infrmasi leh bawahan mereka. Banyak manajer senir adalah plitisi dan mereka ingin menjaga jarak kekuasaan dengan bawahan mereka (Alam 1997, dalam Jermias dan Setiawan 2008). Mereka sering takut bahwa partisipasi anggaran dapat menciptakan peluang bagi bawahan mereka untuk menantang keputusan mereka, dan pada gilirannya, dapat membahayakan reputasi mereka.
21 Penelitian yang dilakukan leh Jermias dan Setiawan (2008) ini menyimpulkan bahwa pada level manajemen yang tinggi, partisipasi anggaran memiliki hubungan psitif dengan kinerja dan hubungan ini lebih kuat untuk unit rganisasi yang menggunakan kntrl utput daripada yang menggunakan kntrl perilaku. Tetapi pada level yang rendah partisipasi anggaran memiliki hubungan negatif terhadap kinerja. H3: Partisipasi anggaran berpengaruh psitif terhadap kinerja manajerial