BAB 2 LANDASAN TEORI Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia. Manajemen sumber daya manusia yaitu merupakan suatu faktor yang penting

Transkripsi

1 7 BAB 2 LANDASAN TEORI 2.1 Kajian Pustaka Manajemen Sumber Daya Manusia Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia Manajemen sumber daya manusia yaitu merupakan suatu faktor yang penting dalam suatu perusahaan untuk mencapai suatu sasaran organisasi perusahaan. Karena sumber daya manusia yang dilaksanakan dengan baik akan memberikan kontribusi yang cukup besar dalam usaha mencapai sasaran organsisasi atau perusahaan. Menurut Drs. Melayu S.P. Hasibuan (2007, p.8), Manajemen sumber daya manusia adalah ilmu dan seni mengatur hubungan dan peranan tenaga kerja agar efektif dan efisien membantu terwujudnya tujuan perusahaan, karyawan dan masyarakat. Menurut Byars dan Rue (2006, p.4), Manajemen SDM merupakan aktivitas yang dirancang untuk menyediakan dan mengoordinasikan sumber daya manusia dalam suatu organisasi. Menurut Mathis dan Jackson (2006, p.3), Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) adalah rancangan sistem-sistem formal dalam sebuah organisasi untuk memastikan penggunaan bakat manusia secara efektif dan efisien guna mencapai tujuantujuan organisasional.

2 Peranan Manajemen Sumber Daya Manusia Menurut Melayu S.P. Hasibuan (2006), Peranan MSDM adalah mengatur dan menetapkan program kepegawaian yang meliputi hal-hal berikut ini, 1. Menetapkan jumlah, kualitas dan penempatan tenaga kerja yang sesuai dengan kebutuhan perusahaan. 2. Melakukan penarikan karyawan, seleksi dan penempatan pegawai sesuai kualifikasi pegawai yang dibutuhkan perusahaan. 3. Menetapkan program kesejahteraan, pengembangan, promosi dan pemutusan hubungan kerja. 4. Membuat perkiraan kebutuhan pegawai dimasa yang akan datang. 5. Memperkirakan kondisi ekonomi pada umumnya dan perkembangan perusahaan pada khususnya. 6. Senantiasa memantau perkembangan undang-undang keternagakerjaan dari waktu ke waktu khususnya yang berkaitan dengan masalah gaji/upah atau kompensasi terhadap pegawai. 7. Memberikan kesempatan karyawan dalam hal pendidikan, latihan dan penilaian prestasi kerja karyawan. 8. Mengatur mutasi karyawan. 9. Mengatur pensiun, pemutusan hubungan kerja berserta perhitugan pesangon yang menjadi hak karyawan Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia Berdasarkan pendapat Byars dan Rue (2006, p.5), ada enam fungsi sumber daya manusia adalah sebagai berikut:

3 9 1. Perencanaan, perekutan, dan pemilihan Membuat suatu analisis untuk mendapatkan syarat spesifik dari perkerjaan seseorang karyawan dalam organisasi. Meramalkan persyaratan sumber daya manusia organisasi yang harus mencapai sasaran. Menetapkan dan mengembangakan suatu rencana untuk memenuhi persyaratan tersebut. merekut sumber daya manusia yang diperlukan untuk mencapai sasaran dan mengisi perkerjaan dalam organisasi. 2. Pengembangan Sumber Daya Manusia Pengembangan dimulai dari pengarahan karyawan baru, dan perlatihan karyawan sebagai dari bentuk penghargaan keterampilan. Merencang tim yang efektif dalam struktur organisasi. Merancang sistem untuk menilai kinerja yang sudah dicapai oleh karyawan. Serta membantu karyawan dalam mengembangkan rencana karir. 3. Pemberian Kompensasi dan Keuntungan Menerapkan sistem kompensasi dan keuntungan untuk semua karyawan, serta memastikan kompensasi dan kentungan yang diberikan secara adil an konsisten. Kompensasi merupakan suatu yang diberikan oleh perusahaan kepada karyawaan atas kontribusi yang diberikan kepada organisasi, yang terdiri dari gaji pokok, insentif, dan kesejahteraan karyawan (Panggabean,2004, p.17). 4. Kesehatan dan Keselamatan Membuat suatu rancangan dan memberikan program yang memastikan keselamat dan kesehatan karyawan. Memberikan pertolongan kepada karyawan terhadap masalah pribadi yang dapat mempengaruhi prestasi kerja mereka.

4 10 5. Hubungan tenaga kerja Bertindak sebagai perantara antara organisasi dan perserikatan. Merancang keluhan dan disiplin yang ditagani oleh sebuah sistem. 6. Riset Sumber Daya Manusia Menyediakan suatu informasi dasar mengenai sumber daya manusia. Membuat dan menerapkan sistem komunikasi karyawan untuk menjalin suatu hubungan yang lebih baik lagi dalam suatu organisasi untuk mencapai suatu tujuan organisasi. Sedangkan menurut Ivancevich (2007, p.10), kontribusi manajemen sumber daya manusia yaitu membuat suatu organisasi berjalan secara efektif, meliputi hal berikut ini: Membantu organisasi dalam mencapai strategi dan tujuannya. Memafaatkan kemampuan dan keterampilan yang dimiliki oleh karyawan secara efisien. Menyediakan organisasi dengan karyawan yang terlatih dan termotivasi dengan baik. Meningkatkan kepuasan kerja karyawan dan aktualisasi diri. Mengembangkan dan memelihara kualitas dan kehidupan kerja yang membuat tenaga kerja disuatu organisasi menginginkannya. Melakukan komunikasi kebijakan manajemen sumber daya manusia kepada seluruh karyawan. Membantu memelihara kebijakan etis dan prilaku sosial yang bertanggung jawab.

5 Membuat suatu perubahan yang memberikan keuntungan yang bersifat timbale baik dari individu, kelompok, dan masyarakat Keterlibatan Kerja Pengertian Keterlibatan Kerja Menurut Lodahl dan Kejner dalam Chi Shun Liao dan Cheng Wen Lee (2009), Mendefinisikan keterlibatan kerja adalah bagaimana seseorang mencerminkan dan menganggap bahwa pekerjaannya merupakan hal yang penting atau utama. Selain itu keterlibatan kerja juga merupakan sejauh mana seseorang karyawan terlibat dalam pekerjaannya. Menurut Robbins dan Coulter (2007, p149), Mengatakan bahwa keterlibatan kerja adalah tingkat pengindenfikasian psikologis karyawan dengan perkerjaannya, secara aktif berpartisipasi dalam pekerjaannya, dan menganggap kinerjanyaa di pekerjakannya adalah penting untuk kebaikan dirinya sendiri. Menurut Schaufeli dan Bakker (2004, p.293), Mendefinisikan keterlibatan karyawan sebagai sebuah tindakan positif, pemenuhan pekerjaan atau tindakan yang berhubungan dengan keadaan pikiran yang ditandai dengan semangat, dedikasi dan penyerapan. Menurut Robbins dan Coulter (2007, p.149) menyatakan bahwa karyawan dengan tingkat keterlibatan kerja yang tinggi dengan kuat mengenali dan benar-benar memperhatikan jenis pekerjaan yang mereka lakukan, tingkat yang tinggi telah ditemukan terkait dengan tingkat absensi yang lebih sedikit dan tingkat pengunduran diri yang lebih rendah. Sehingga dapat disimpulkan bahwa karyawan yang memiliki keterlibatan kerja yang tinggi maka karyawan tersebut akan benar-benar serius menangani pekerjaaannya

6 12 dengan demikian dapat mengurangi absensinya, dan dari tingkat pengunduran diri. Sebaliknya jika karyawan yang kurang terlibat dalam pekerjaannya maka karyawan tersebut hanya bekerja secara rutinitas Dimensi Keterlibatan Kerja Menurut Lodahl dan Kejner dalam Millmore (2007, p.204), keterlibatan kerja memiliki dua dimensi yaitu : a. Performace, self-esteem, contingency Keterlibatan kerja merefleksikan tingkat dimana rasa harga diri karyawan dipengaruhi oleh performance kerjanya. Aspek ini mencakup tentang seberapa jauh hasil kerja seorang karyawan (performance) dapat mempengaruhi harga dirinya (selfesteem). Keterlibatan kerja muncul ketika ada kemungkinan (contingency) performance yang baik sehingga meningkatkan harga diri seseorang. b. Pentingnya pekerjaan bagi gambaran total individu Dimensi ini merujuk pada tingkat sejauh mana karyawan mengidentifikasikan diri secara psikologis pada pekerjaan atau pentingnya pekerjaan bagi gambaran diri secara total. Dubin yang diterjemahkan oleh Istijanto (2005, p.87), Mengatakan bahwa karyawan yang memiliki keterlibatan kerja adalah karyawan yang menganggap pekerjaan sebagai bagian yang paling penting dalam hidupnya. Ini berarti bahwa dengan bekerja, karyawan dapat mengekspresikan diri dan menganggap bahwa pekerjaan merupakan aktivitas yang menjadi pusat kehidupan. Menurut Robbins (2008, p.268), Karyawan yang memiliki tingkat keterlibatan yang tinggi sangat berpihak dan benar-benar peduli dengan bidang pekerjaan yang mereka lakukan.

7 Karakteristik Keterlibatan Kerja Ada beberapa karakteristik dari karyawan yang memiliki keterlibatan kerja yang tinggi maupun yang rendah menurut Mathis dan Jackson (2008, p.119). Karakteristik Karyawan Karakteristik Karyawan Yang Yang Memiliki Memiliki Keterlibatan Kerja Keterlibatan Kerja Tinggi Rendah A Menghabiskan waktu untuk Tidak berusaha keras untuk bekerja kemajuan organisasi b Memiliki kepedulian yang Tidak peduli dengan pekerjaan tinggi terhadap pekerjaan maupun perusahaan dan organisasi c Merasa puas dengan Tidak puas dengan pekerjaan pekerjaannya d Memiliki komitmen yang Tidak berkomitmen dengan tinggi terhadap profesi, pekerjaan maupun organisasi karir, dan organisasi e Memberi usaha yang terbaik Tingkat absen dan intensi

8 14 untuk organisasi turnover tinggi f Tingkat absensi dan intensi Motivasi kerja rendah turnover rendah g Memiliki motivasi yang Tingkat pengunduran diri yang tinggi tinggi h Kurang bangga dengan pekerjaan maupun organisasi Sumber: Mathis dan Jackson (2008, p.119) Menurut Federman yang diterjemahkan dalam Firth (2003, p.22) dalam organisasi, karyawan yang terlibat akan: Fokus pada perkerjaan apa yang akan didapatkan dan bagaimana dilakukan serta pada pekerjaan apakah yang akan didapatkan berikutnya Merasa bagian dari sebuah tim dan merasakan sesuatu yang besar lebih dari diri sendiri Merasakan ketajaman dan memiliki tekanan untuk membuat tugas yang baru Bekerja melalu pendekatan dan perubahan yang matang

9 Proses Keterlibatan Kerja Pada konteks keterlibatan kerja yang dikemukakan oleh Rachid (2003, p.67), kemungkinan individu untuk terlibat (involved) dengan pekerjaan tergantung pada penerimaan bahwa pekerjaan mempunyai potensi untuk memenuhi kebutuhan yang penting. Bila pekerjaan dirasa kurang memberikan kesempatan untuk pemenuhan kebutuhan yang dianggap penting, maka individu akan mengembangkan suatu kecenderungan. Kecenderungan tersebut berupa penarikan upaya kerja dan mengasingkan diri dari pekerjaan (alienation). Pekerjaan dipandang sebagai hal yang penting dan berarti bagi indvidu sehingga individu memberikan perhatian besar dan sangat memikirkan pekerjaannya yang membuat individu (involved) dengan pekerjaannya. Proses tersebut mengakibatkan pencapaian sasaran dan tujuan organisasi dan secara psikologis akan menimbulkan rasa sukses yang akan menaikkan harga diri karyawan di mana kondisi ini pada akhirnya akan berpengaruh terhadap peningkatan keterlibatan kerja Faktor Yang Mempengaruhi Keterlibatan Kerja Faktor-faktor keterlibatan kerja dilihat dari sejauh mana seorang karyawan ikut berpartisipasi dengan seluruh kemampuannya dalam membuat peningkatan kesuksesan suatu organisasi atau perusahaan. Ada beberapa faktor yang dapat dipakai untuk melihat keterlibatan kerja seorang karyawan yaitu : 1. Aktif berpartisipasi dalam pekerjaannya Menurut Allport dalam Istijanto (2005, p.206), aktif berpartisipasi dalam pekerjaan dapat menunjukkan bahwa seorang karyawan terlibat dalam pekerjaannya (job involvement). Aktif berpartisipasi adalah perhatian yang

10 dicurahkan seseorang terhadap sesuatu. Dari tingkat atensi inilah dapat diketahui seberapa perhatian dan kepedulian yang dimiliki oleh seorang pekerja Menunjukkan pekerjaannya adalah yang utama Faktor view it as a central life interest menurut Dubin dalam Istijanto (2005, p.87) pada karyawan dapat mewakili tingkat keterlibatan kerjanya. Seorang karyawan yang merasa bahwa pekerjaanya adalah hal yang utama akan selalu berusaha memberi serta melakukan yang terbaik untuk pekerjaannya dan mengganggap pekerjaannya sebagai pusat yang menarik dalam hidup dan pantas untuk diutamakan. 3. Melihat pekerjaan sebagai sesuatu yang penting untuk harga diri Menurut Gurin dkk dalam Istijanto (2005, p.202), keterlibatan kerja dapat dilihat dari sikap seorang karyawan dalam pikiran mengenai pekerjaannya, dimana seorang karyawan menganggap pekerjaan itu penting bagi harga dirinya. Harga diri merupakan perpaduan antara kepercayaan diri dan penghormatan diri, mempunyai harga diri yang kuat artinya merasa cocok dengan kehidupan dan penuh keyakinan, yaitu mempunyai kompetensi dan sanggup mengatasi masalah-masalah kehidupan Hakikat Keterlibatan Kerja yaitu : Menurut Davis dan Newstroom dalam George (2005, p.246), hakikat keterlibatan Keterlibatan mental dan emosional Keterlibatan bukan hanya sekedar kegiatan fisik namun juga mental dan emosional. Bukan hanya keterampilannya tapi juga diri mereka ikut terlibat.

11 17 Keterlibatan ini bersifat psikologis daripada fisik. Keterlibatan bukan hanya partisipasi dalam pekerjaan tapi juga pertemuan, meminta pendapat, dan lainnya. Motivasi kontribusi Keterlibatan adalah bahwa ia memotivasi orang-orang untuk memberikan kontribusi. Mereka diberi kesempatan untuk menyalurkan sumber inisiatif dan kreatifitasnya guna mencapai tujuan organisasi. Tanggung jawab Keterlibatan mendorong orang-orang untuk meminta tanggung jawab dalam aktifitas kelompok. Ini juga merupakan proses sosial yang mendorong orang- orang menjadi terlibat sendiri dalam organisasi dan mau mewujudkan keberhasilannya Komponen Keterlibatan Kerja Menurut Guest dan Conway dalam George (2005, p.248) ada 3 komponen keterlibatan kerja yang saling terkait yaitu : 1. Aspek Kognitif Aspek kognitif keterlibatan kerja karyawan berfokus pada karyawan yang memiliki keyakinan tentang perusahaan, atasan dan kondisi pekerjaan yang dialami. 2. Aspek Emosional Aspek emosional keterlibatan kerja karyawan berfokus pada perasaan karyawan serta perilaku positif maupun negative karyawan terhadap perusahaan, atasan dan kondisi pekerjaan yang dialami. 3. Aspek Perilaku Aspek perilaku dari keterlibatan kerja karyawan merupakan komponen nilai tambah bagi perusahaan untuk melihat bagaimana pengaturan waktu karyawan

12 dalam penyelesaian pekerjaan, kemampuan berpikir yang terlihat dari penyelesaian pekerjaan maupun energi yang dikhususkan dalam penyelesaian pekerjaan 18 Karyawan yang terlibat akan merasa dihargai dan merasa sejalan dengan normanorma yang dianut oleh perusahaan. Karena karyawan merasa lebih dekat dan nyaman dengan kelompok kerja sehingga mempengaruhi produktivitas, kehadiran dan tingkat turnover dari perusahaan. Wagner dan Harter (2006) memperluas penelitian yang dilakukan oleh Harter, et al. (2002, p.23-24), Menjelaskan hubungan antara karyawan dan atasan. Wagner dan Harter (2006) mendefinisikan 12 elemen dari keterlibatan karyawan. Penelitian Wagner dan Harter dengan Gallup Organization menggunakan survey Q12 dan model statistik membuktikan bahwa karyawan yang semakin terlibat adalah karyawan yang lebih produktif. Elemen ini diidentifikasi dari 10 juta responden yang diukur dalam 41 bahasa dan 114 negara dalam industri yang beragam seperti utilitas listrik, toko retail, restoran, hotel, rumah sakit, pabrik kertas, instansi pemerintah, bank, koran, dan lain- lain Kepuasan Kerja Pengertian Kepuasan Kerja Menurut pendapat Robbins (2003, p.30), Kepuasan kerja adalah salah satu sikap umum terhadap pekerjaan seseorang, selisih antara banyaknya ganjaran yang diterima seseorang pekerja dan banyaknya yang mereka yakini seharusnya mereka terima. Menurut Luthans (2006, p.243), Kepuasan kerja adalah hasil dari persepsi karyawan mengenai seberapa baik pekerjaan mereka memberikan hal yang dinilai penting. Sedangkan menurut Mathis dan Jackson (2006, p.121), Kepuasan kerja adalah keadaan emosional yang merupakan hasil dari evaluasi pengalaman kerja seseorang.

13 19 Berdasarkan penjelasan diatas, dapat disimpulkan bahwa kepuasan kerja adalah suatu sikap puas yang ditunjukan oleh seseorang karyawan terhadap suatu pekerjaan yang telah diberikan kepada perusahaan sesuai dengan imbalan yang mereka terima dari perusahaan. kerja: Menurut Wexley dan Yuki (Moeljono 2003, p.113), ada tiga dimensi kepuasan a. Kepuasan kerja adalah sebuah respons emosional terhadap situasi kerja b. Kepuasan kerja sering ditentukan oleh bagaimana outcomes (hasil/keluaran) dapat sesuai atau melebihi harapan c. Kepuasan kerja akan mempresentasikan sikap-sikap yang berhubungan dengan hal tersebut Faktor-faktor Penentu Kepuasan Kerja Menurut Luthans (2006, p.243), ada beberapa factor penentu kepuasan kerja karyawan dalam perusahaan, yaitu sebagai berikut: 1. Pekerjaan itu sendiri Kepuasan terhadap pekerjaan itu sendiri merupakan sumber utama kepuasan, dimana perkerjaan memberikan tugas yang menarik, kesempatan untuk belajar dan kesempatan untuk menerima tanggung jawab. Berdasarkan survey diagnostik perkerjaan diperoleh hasil tentang 5 ciri yang memperhatikan kaitannya dengan kepuasan kerja untuk berbagai macam pekerjaan, yaitu: a. Keragaman keterampilan, banyak ragam keterampilan yang diperlukan untuk melakukan pekerjaaan. Semakin banyak ragam keterampilan yang digunakan, maka makin kurang membosankan perkerjaan.

14 20 b. Jati dan tugas (task indentity), sejauh mana tugas merupakan suatu kegiatan keseluruhan yang berarti. c. Tugas yang penting (task significance), rasa pentingnya tugas bagi seseorang. Jika tugas yang dirasakan penting dan berarti oleh tenaga kerja, maka ia cenderung mempunyai kepuasan kerja. d. Pemberian umpan balik (feedback) pada perkerjaan membantu meningkatkan tingkat kepuasan kerja. 2. Gaji/ imbalan yang dirasakan adil Dengan menggunakan teori keadilan Adams, orang menerima gaji yang dipersepsikan sebagai terlalu kecil atau terlalu besar akan mengalami distress (ketidakpuasan). sehingga gaji itu harus diberikan secara adil berdasarkan hasil kerja yang diberikan oleh karyawan. 3. Kesempatan promosi Menyangkut kemungkinan seseorang untuk maju dalam organisasi dan dapat berkembang melalui kenaikan jabatan. Seseorang dapat merasakn adanya kemungkinan yang besar untuk naik jabatan atau tidak, serta proses kenaikan jabatan terbuka atau kurang terbuka. Hal ini juga akan mempengaruhi tingkat kepuasan kerja seseorang. 4. Pengawasan Atasan yang senantiasa memberikan perintah atau petunjuk dalam pelaksanaan kerja. Cara-cara atasan dalam meperlakukan bawahannya dapat menjadi menyenangkan atau tidak menyenangkan bagi bawahannya tersebut dan hal ini mempengaruhi kepuasan kerja. Hubungan fungsional mencerminkan sejauh mana atasan membantu tenaga kerja untuk memuaskan nilai-nilai perkerjaan yang

15 21 penting bagi tenaga kerja. Hubungan keseluruhan didasarkan pada keterarikan antar pribadi yang mencerminkan sikap dasar dan nilai-nilai yang serupa. 5. Rekan kerja Kepuasan kerja yang ada pada para pekerja timbul karena mereka dalam jumlah tertentu, berada dalam satu ruangan kerja, sehingga mereka dapat saling berbicara (kebutuhan social terpenuhi). Sifat alami dari kelompok atau tim kerja, akan mempengaruhi kepuasan kerja. Pada umumnya, rekan kerja atau anggota tim koorporatif merupakan sumber kepuasan kerja yang paling sederhana pada karyawan secara individu. Kelompok kerja bertindak sebagai sumber dukungan, kenyamanan, nasihat, dan bantuan kepada anggota individu. 6. Kondisi kerja Bekerja dalam ruangan kerja yang sempit, panas, cahaya lampu, kondisi kerja yang tidak mengenakan dan menimbulkan keengganan untuk bekerja. Dalam hal ini perusahaan perlu menyediakan ruang kerja yang terang, dan peralatan kerja yang nyaman untuk digunakan. Dalam kondisi seperti ini, kebutuhan-kebutuhan fisik yang terpenuhi akan memuaskan tenaga kerja Cara Karyawan Mengungkapan Ketidakpuasan Menurut Robbins (2008, p ), Ketidakpuasan kerja pada tenaga kerja dapat diungkapkan dengan berbagai macam cara, misalnya selain meninggakan pekerjaan, mengeluh, membangkang, mencuri barang perusahaan, serta menghindari sebagian dari tangggung jawab pekerjaannya. Seperti gambar berikut ini cara karyawan mengungkapakn ketidakpuasan kerjanya:

16 22 Sumber: Robbins, (2008, p ) Gambar 2.1 Respon Ketidakpuasan Kerja Keluar (exit), meninggalkan pekerjaan, termasuk mencari pekerjaan lain Aspirasi (voice), memberikan saran perbaikan dan mendiskusikan masalah dengan atasan untuk memperbaikai kondisi secara aktif dan konstruktif Kesetiaan (loyality), menunggu secara pasif sampai kondisinya menjadi lebih baik, termasuk membela organisasi terhadap kritik dari luar serta mempercayai organisasi dalam manajemenya untuk melakukan hal yang tepat Pengabaian (neglect), sikap membiarkan keadaan menjadi lebih buruk, seperti sering absen, menurangi upaya, atau kesalahan yang dibuat makin banyak Cara Meningkatkan Kepuasan Kerja Menurut Grennberg dan Baron (2003, p.159), Ada beberapa cara yang dapat dilakukan dalam meningkatkan kepuasan kerja karyawan:

17 23 a. Make jobs fun Orang akan lebih puas dengan pekerjaannya yang mereka nikmati daripada yang membosankan. Walaupun beberapa pekerjaan memang bersifat membosankan, tetap ada cara untuk menyuntikkan beberapa level keasikan kedalam hamper setiap pekerjaan. Teknik-teknik kreatif yang telah diterapkan misalnya mengoper buket bunga dari meja satu ke meja yang lainnya setiap setengah jam dan mengambil gambar lucu orang lain ketika sedang bekerja lalu memasukannya ke papan buletin. b. Pay people fairly Ketika orang merasa bahwa merka dibayar atau deberi imbalan sear adil, maka kepuasan kerja mereka cenderung akan meningkat. c. Match people to job that fit there interests Semakin orang merasa bahwa mereka mampu memenuhi kesenangan atau minat mereka saat bekerja, semakin mereka akan mendapatkan kepuasaan dari pekerjaan tersebut. d. Avoid boring, repetitive jobs Orang jauh lebih merasa puas terhadap pekerjaan yang memungkinkan mereka untuk mencapai keberhasilan dengan memiliki kontrol secara bebas tentang bagaimana mereka melakukan tugas-tugas mereka Organization Citizenship Behavior Pengertian Organization Citizenship Behavior Menurut Organ dalam Jie Chen Peng dan Sun Fen Chiu (2010), Organizational Citizenship Behavior adalah salah satu prilaku karyawan yang melebihi peran yang diwajibkan yang secara tidak langsung menguntungkan organisasi dan memberikan dampak yang efektivitas bagi organisasi.

18 24 Menurut Robbins (2003,p.30) Organization Citizenship Behavior (OCB) adalah perilaku diskresioner yang bukan merupakan bagian dari persyaratan-persyaratan jabatan formal seorang karyawan, meskipun demikian hal itu mempromosikan jabatan formal seseorang karyawan, meskipun demikian hal itu mempromosikan pemfungsian efektif atas organisasi. Menurut L. Daft (2003, p.7) mendefinisikan Organization Citizenship Behavior (OCB) merupakan suatu perilaku kerja yang melebihi persyaratan kerja dan turut berperan dalam kesuksesan organisasi serta memberikan dampak bagi efektivitas organisasi Dimensi Organizational Citizenship Behavior (OCB) berikut: Menurut Organ, dkk (2006, p.120), OCB terdiri dari lima dimensi adalah sebagai 1. Altruism, yaitu prilaku membantu meringankan pekerjaan yang ditunjukan kepada individu lain dalam suatu organisasi, misalnya membantu rekan kerja yang tidak sehat. 2. Courtesy, yaitu membantu temen kerja mencegah timbulnya masalah sehubungan dengan pekerjaannya dengan cara memberi konsultasi dan informasi serta menghargai kebutuhan mereka, atau memahami dan ber empati walaupun saat dikeritik. 3. Sportsmanship, yaitu toleransi pada situasi yang kurang ideal ditempat kerja tanpa mengeluh, misalnya ikut menanggung kegagalan proyek tim munkin akan berhasil dengan mengikuti nasehat anggota.

19 25 4. Civic virtue, yaitu terlibat dalam kegiatan kegiatan organisasi dan peduli pada kelangsungan hidup organisasi, misalnya rela mewakili perusahaan untuk program bersama. 5. Conscientiousness, yaitu melakukan hal-hal yang menguntungkan organisasi, misalnya mematuhi peraturan-peraturan diorganisasi dan bersedia lembur untuk menyesaikan proyek. Hal ini menujukkan bahwa organisasi-organisasi tersebut memiliki karyawan yang memiliki OCB yang tinggi berkinerja melebihi organisasi-organisasi yang tidak memiliki karyawan tersebut. akibatnya, prilaku organisasi itu berhubungan dengan OCB sebagai variabel bergantung (Robbins, 2003, p30) Motif yang Mendasari OCB Menurut McClelland memiliki tiga tingkatan motif (Hardaningtyas, 2005, p.14): 1. Motif berprestasi, yaitu mendorong orang untuk menunjukkan suatu standart keistimewaan (excellence), mencari prestasi dari tugas, kesempatan atau kompetisi. 2. Motif afiliansi, mendorong orang untuk mengujudkan, memelihara, dan memperbaiki hubungan dengan orang lain. 3. Motif kekuasaan, mendorong orang untuk mencari status dan situasi dimana mereka dapat mengontrol pekerjaan atau tindakan orang lain. Kerangka motif berprestasi, afiliasi, dan kekuatan telah diterapkan untuk memahami OCB yang dimana guna untuk memahami orang menunjukan OCB. Berikut model OCB yang didasari oleh suatu motif.

20 26 OCB Motif Berprestasi Dengan OCB berarti: Kesempurnaa n tugas Kesuksesan organisasi Motif Afiliansi Dengan OCB berarti: Pembentukan dan pemeliharaan relasi Penerimaan dan persutujuan Motif kekuasaan Dengan OCB berarti: Mendapatkan kekuasaan dan status Menunjukan kesan positif Sumber: Hardaningtyas (2005, p.14) Gambar 2.2 Motif OCB Paradigma 1: OCB dan Motif Berprestasi OCB dianggap sebagai alat untuk prestasi tugas (task accomplishment). Ketika suatu prestasi menjadi motif, OCB muncul karena prilaku tersebut dipandang perlu untuk kesuksesan tugas tersebut. perilaku seperti menolong orang lain, membicarakan perubahan yang dapat memperngaruhi orang lain, berusaha tidak mengeluh, berpartisipasi dalam rapat unit merupakan hal-hal yang dianggap kritis terhadap keseluruhan prestasi tugas, proyek, tujuan atau misi. Sehingga karyawan yang memiliki motivasi OCB memiliki motivasi berprestasi memandang tugas dari perspektif yang lebih menyeluruh. Karena hal ini yang membentuk OCB benar-benar dianggap sebagai kunci untuk kesuksesan. Dengan adanya OCB juga akan meningkatkan derajat kepuasan intrinsik. Namun karyawan yang berorientasi pada prestasi akan menujukan OCB itu mejadi salah satu yang sangat dibutuhkan dalam kesuksesan tugas. Karena mereka akan termotivasi untuk

21 27 memperbaiki kinerja dimasa mendatang dan berusahan keras untuk sukses. Selain itu mereka juga membutuhkan prilakuan yang adil dan penuh perhatian dari manajer maupun orang lain. Ketika feedback yang diberikan tidak sesuai dengan yang diharapkan, tidak adil, maka karyawan akan kehilangan ketarikan untuk menampilkan OCB. Menurut Baateman dan Organ, paradigma ini mendukung kepuasan kerja atau keadilan sebagai antesedens OCB (Hardaningtyas, 2005, p17). Karyawan yang berorientasi pada prestasi bertekad untuk mengantikan atau mengerjakan hal-hal yang bisa memberikan prestasi atas tugas yang dikerjakan. Paradigma 2: OCB dan Motif Afiliasi Seseorang yang berorientasi pada afiliasi menunjukan OCB, karena mereka menetapkan nilai orang lain dan hubungan kerjasama. Istilah sederhaanya adalah karyawan yang berorientasi pada orang berusaha melayani orang lain. Motif afiliasi dipandang sebagai suatu komitmen terhadap pemberian pelayanan pada orang lain. Seseorang yang berorintasi afiliasi membantu orang lain karena mereka membutuhkan bantuan, atau orang tersebut ingin menyampaikan suatu informasi yang dimana hal tersebut menguntungkan penerima. Karyawan yang tipe ini juga akan bersungguh-sungguh Karena orang lain, baik itu atasan maupun pelanggan, membutuhkan mereka. Hasil kerja mereka juga tidak sebanyak perhatian tentang keutungan yang diterima orang lain. Mereka menepatkam prioritas pada OCB, meskipun kadang-kadang merugikan dirinya. Paradigma 3: OCB dan Motif Kekuasaan

22 28 OCB dipandang sebagai prilaku yang dapat diamati yaitu berasal dari berbagai motif, tidak hanya sekedar intense altruistik. Disatu sisi terdapat prilaku organisasi yang mendukung organisasi, namun disisi lain terdapat pelayanan diri (self-serving). Karyawan yang berorientasi pada kekuasaan menganggap OCB merupakan suatu alat untuk mendapatkan kekuasaan dan stasus dengan figure otoritas dalam organisasi. Karyawan yang berorintasi pada kukuasaan menolong orang lain, berkomunikasi lintas departemen, atau memberikan masukan dalam proses organisasi adalah agar dapat terlihat peran kekuasaannya. Selama target figur otoritas diakui, para pencari kekuasaan termotivasi untuk melanjutkan OCB, yang dianggap sebagai suatu bentuk dari modal politis Manfaat OCB Dalam Perusahaan Menurut Organ, dkk (2006, p.199) hasil-hasil penelitian mengenai OCB dapat disimpulkan sebagai berikut: 1. OCB meningkatkan produktivitas rekan kerja Karyawan yang menolong rekan kerja lain akan mempercepat penyesaian tugas rekan kerjanya, dan pada giliran meningkatkan produktivitas rekan tersebut. Dengan berjalan waktu, prilaku membantu yang ditunjukan karyawan akan membantu menyebarkan best practice keseluruh unit kerja atau kelompok 2. OCB meningkatkan produktivitas manajer Karyawan yang menampilkan prilaku civic virtue akan membantu para manajer mendapatkan saran atau umpan balik yang berharga dari karyawan tersebut untuk meningkatkan efektivitas unit kerja.

23 29 Karyawan yang sopan dan menghindari konflik dengan rekan kerja akan menolong manajer terhindar dari krisis manajemen 3. OCB menghemat sumber daya yang dimiliki manajemen dan organisasi secara keseluruhan Jika karyawan sering tolong- menolong dalam menyesaikan masalah dalam suatu perkerjaan, maka hal itu tidak perlu melibatkan manajer, konsekuesinya manajer dapat memakai waktunya untuk melakukan tugas lain, seperti membuat perencanaan bagi organisasi. Karyawan yang menampilkan conscintioussness yang tinggi hanya membutuhkan pengawasan minimal dari manajer sehingga manajer dapat mendelegasian tanggung jawab yang lebih besar kepada mereka, ini berarti banyak waktu yang diperoleh manajer untuk melakukan tugas yang penting. Karyawan lama yang membantu karyawan baru dalam pelatihan akan melakukan orientasi kerja akan membantu organisasi mengurangi biaya untuk keperluan tersebut. Karyawan yang menampilakan perilaku spotmanship akan sangat menolong manajer tidak menghabiskan waktu yang banyak untuk berurusan keluhankeluhan kecil karyawan. 4. OCB membantu menghemat energi sumber daya yang langka memelihara fungsi kelompok Keuntungan dari prilaku menolong adalah meningkatkan semagat, moral, dan kerekatan kelompok, sehingga anggota kelompok atau manajer tidak perlu menghabiskan energi dan waktu untuk pemeliharaan fungsi kelompok.

24 30 Karyawan yang menampilkan prilaku courtesy terhadap rekan kerja akan mengurangi konflik dalam kelompok, sehingga waktu yang dihabiskan untuk menyesaikan konflik manajemen berkurang. 5. OCB dapat menjadi sarana efektif untuk mengkoordinasi kegiatan-kegitan kelompok kerja Karyawan yang menampilkan perilaku civic virtue, seperti menghadiri dan berprestasi aktif dalam pertemuan di unit kerjanya, akan membantu koordinasi dianggota kelompok yang akhirnya secara potensial meningkatkan efektivitas dan efisiensi dalam kelompok. Karyawan yang menampilkan courtesy, akan saling memberi informasi tentang perkerjaan dengan anggota dari tim lain akan menghindari munculnya masalah yang membutuhkan waktu dan tenaga untuk diselesaikan 6. OCB meningkatkan kemampuan organisasi untuk menarik dan mempertahankan karyawan terbaik Perilaku menolong dapat meningkatkan moral dan kerekatan serta perasaan saling memiliki antara anggota kelompok, sehingga akan meningkatkan kinerja organisasi dan membantu organisasi membatu organisasi menarik dan mempertahankan karyawan yang baik. Memberikan contoh pada karyawan lain dengan menampilkan sportsmanship misalnya tidak mengeluh karena permasalahanpermasalahan kecil, akan menumbuhkan loyalitas dan komitmen pada organisasi.

25 31 7. OCB meningkatkan stabilitas kinerja organisasi Karyawan yang conscientiuous cenderung mempertahankan tingkat kinerja yang tinggi secara konsisten, sehingga mengurangi variabilitas pada kinerja unit kerja. Membantu tugas karyawan yang tidak hadir ditempat kerja atau yang mempunyai beban kerja berat akan meningkatkan stabilitas, dengan cara mengurangi variabilitas dari kinerja unit kerja. 8. OCB meningkatkan kemampuan organisasi untuk beradaptasi dengan perubahan lingkungan Karyawan yang mempunyai hubungan dekat dengan pasar dengan sukarela memberi informasi tentang perubahan yang terjadi dilingkungan dan member saran tentang bagaimana merespon perubahan tersebut, sehigga organisasi dapat beradaptasi dengan cepat. Karyawan yang aktif hadir dan berprestasi pada pertemuan-pertemuan diorganisasi akan membantu menyebarkan informasi yang penting dan harus diketahui oleh organisasi. Karyawan yang menampilkan prilaku conscientiousness, misalnya kesediaan memikul tanggung jawab yang baru dan mempelajari keahlian baru, akan meningkatkan kemampuan organisasi beradaptasi dengan perubahan yang terjadi pada lingkungan. 2.2 Kajian Penelitian Terdahulu Dalam penelitian yang dilakukan oleh Dina Shragay and Aharon Tziner, Netanya Academic College. (2011: Vol.27). Jurnal yang berjudul The Generational Effect on the Relationship between Job Involvement, Work Satisfaction, and

26 32 Organizational Citizenship Behavior, Menunjukkan bahwa dari ketiga variabel ini lebih banyak mempengaruhi generasi Gen X dan Gen Y, dibandingkan generasi sebelumnya yaitu Baby Boomers. Sehingga adanya kolerasi positif antara tingkat keterlibatan kerja dengan OCB didalam lima dimensi: altruism, couetesy, sportsmanship, civic virtue, conscientiousness. Karena jika didalam keterlibatan kerja semakin tinggi maka OCB juga akan semakin tinggi. Hasil ini dapat dilihat dari kolerasi pearson yang dimensi OCB berkolerasi positif dengan keterlibatan kerja yang muncul faktor indenfikasi keterlibatan kerja r =.22, p <.01,r =.50,p <.001. Sedangkan kolerasi positif juga ditemukan antara dimensi OCB dengan Kepuasan kerja. Dalam penelitian yang dilakukan oleh Della Setyani (2012, Vol 1, No3). Jurnal yang berjudul PENGARUH JOB INVOLVEMENT TERHADAP JOB PERFORMANCE DAN ORGANIZATIONAL CITIZENSHIP BEHAVIOR PADA KARYAWAN PT. WAHANA LENTERA RAYA GRESIK, Menunjukkan bahwa job involvement berpengaruh terhadap OCB dengan nilai mean job involvement sebesar 4,592 dan nilai mean OCB sebesar 4,622 menunjukan bahwa rata - rata responden sangat setuju dengan pernyataan mengenai job involvement dan OCB. Nilai C.R. sebesar 5,485 ( lebih besar dari T tabel = 1,96) menunjukan bahwa Job Involvement berpengaruh secara signifikan terhadap OCB. Hasil penelitian ini mendukung penelitian dari Bolger dan Somech (2004), Chu et al. (2005) dan Retenberry serta Moberg (2007) dalam Chughtai (2008) yang mengungkapkan hubungan positif antara job involvement dan OCB. Sehubungan dengan fakta bahwa OCB lebih dipengaruhi oleh apa yang individu pikirkan dan rasakan tentang pekerjaan mereka dan bahwa job involvement merefleksikan sikap positif pada pekerjaan, ini menunjukkan bahwa orang orang yang menunjukkan

27 33 job involvement yang tinggi akan menunjukkan perilaku pada ekstensi yang lebih besar daripada individu yang kurang terlibat. Review dari beberapa studi yang disebutkan diatas menunjukkan bahwa job invovement secara langsung mempengaruhi OCB. Dalam penelitian yang dilakukan oleh Roby Sambung, Armanu Thoyib, eka Afnan Troena, dan Surachman (No.66b/DIKTI/KEP/2011), Jurnal yang berjudul: Pengaruh Kepuasan Kerja, Komitmen Organisasional, Keperibadian dan Profesionalisme Dosen Terhadap Organizational Citizenship Behavior serta Dampaknya terhadap Kinerja Dosen (Studi pada Universitas Palangka Raya), Hasil analisis menunjukkan bahwa kepuasan kerja cenderung berpengaruh positif terhadap OCB. Dengan hasil hipotesis yang menyatakan bahwa karyawan yang puas akan lebih besar untuk membantu rekan kerja (Robbins, 2006).

28 Kerangka Pemikiran Keterlibatan Kerja (X1) Performance, Selfesteem, Contingency Pentingnya pekerjaan bagi gambaran total individu Kepuasan Kerja (X2) Perkerjaan itu sendiri Imbalan Kesempatan promosi Pengawasan (penyelia) Rekan kerja Kondisi kerja Organizational Citizenship Behavior (Y) Altruism Courtesy Sportsmanship Civic Virtue Conscientiousness Gambar 2.3 Kerangka Pemikiran 2.4 Hipotesis Hipotesis adalah sebagai suatu hubungan yang dipikirkan secara logiss diantara dua atau lebih variabel yang diungkapkan dalam bentuk pernyataan yang dapat diuji. Hubungan tersebut diperkirakan berdasarkan jaringan asosiasi yang ditetapkan dalam kerangka teoretis yang dirumuskan untuk studi penelitian. Sedangkan hipotesis dikatakan sementara karena masih didasarkan dari teori-teori yang ada, belum dilakukan pengujian berdasarkan fakta melalui pengumpulan data.

29 Berdasarkan masalah dalam penelitian ini, maka hipotesis sementara dapat disimpukan dipenelitian ini yaitu: Untuk T 1 H 0 : Tidak ada pengaruh Keterlibatan Kerja (X1) terhadap Organizational Citizenship Behavior (Y) PT. Prima Graphia Digital. H a : Adanya pengaruh Keterlibatan Kerja (X1) terhadap Organizational Citizenship Behavior (Y) PT. Prima Graphia Digital. 2. Untuk T 2 H 0 : Tidak ada pengaruh Kepuasan Kerja (X2) dan Organizational Citizenship Behavior (Y) PT. Prima Graphia Digital. H a : Adanya pengaruh Kepuasan Kerja (X2) dan Organizational Citizenship Behavior (Y) PT. Prima Graphia Digital. 3. Untuk T 3 H 0 : Tidak ada pengaruh Keterlibatan Kerja (X1) dan Kepuasan Kerja (X2) secara simultan terhadap Organizational Citizenship Behavior (Y) PT. Prima Graphia Digital. H a : Adanya pengaruh Keterlibatan Kerja (X1) dan Kepuasan Kerja (X2) secara simultan terhadap Organizational Citizenship Behavior (Y) PT. Prima Graphia Digital.