BAB II LANDASAN TEORI DEFINISI DAN PENGUKURAN KEPUASAN KERJA

Transkripsi

1 BAB II LANDASAN TEORI 2.1 KEPUASAN KERJA DEFINISI DAN PENGUKURAN KEPUASAN KERJA Kepuasan kerja adalah suatu sikap yang dipunyai individu mengenai pekerjaanya. Hal ini dihasilkan dari persepsi mereka terhadap pekerjaanyya, didasarkan pada faktor lingkungan kerja, seperti gaya penyelia, kebijakan dan prosedur, afiliasi kelompok kerja, kondisi kerja dan tunjungan. Sementara banyak dimensi telah dihimpun dari kepuasan kerja, lima hal yang terutama mempunyai karakteristik penting. 1. Gaji 2. Pekerjaan 3. Kesempatan promosi 4. Penyelia 5. Rekan sekerja Alasan untuk mempelajari kepuasan kerja adalah untuk memberikan pemikiran kepada manajer tentang bagaimana mengubah sikap karyawan. Banyak organisasi menggunakan survey sikap untuk menentukan tingkat kepuasa kerja karyawan. Survey mengindikasikan bahwa umumnya 75-80% karyawan puas dengan pekerjaan mereka. Meskipun menarik hasil survey tersebut tidak mencerminkan tingkat kepuasan kerja didepartemen atau organisasi khusus. Juga hanya bertanya kepada 8

2 seseorang sampai dimana kepuasan mereka menciptakan masalah. Terdapat bias dalam memberikan jawaban positif, seperti sedikit kurang indikasi bahwa seseorang memilih dalam pekerjaan yang tidak memuaskan VARIABEL PENTING YANG MENENTUKAN KEPUASAN KERJA Variabel-variabel penting yang menentukan kepuasan kerja adalah: 1. Kerja yang secara mental menantang Karyawan cenderung lebih menyukai pekerjaan-pekerjaan yang memberi mereka kesempatan untuk menggunakan keterampilan dan kemampuan mereka dan menawarkan beragam tugas, kebebasan dan umpan balik mengenai betapa baik mereka mengerjakan karakteristik ini mambuat kerja secara mental menantang. Pekerjaan yang terlalu kurang menantang menciptakan kebosanan, tetapi yang terlalu banyak menantang menciptakan frustasi dan perasaan gagal. 2. Imbalan yang pantas Para karyawan menginginkan sistem upah dan kebijakan promosi yang mereka persepsikan sebagai adil, dan sesuai dengan pengharapan mereka. Bila upah dilihat sebagai adil yang didasarkan pada tuntutan pekerjaan, tingkat keterampilan individu, dan standar pengupahan komunitas, kemungkinan besar akan dihasilkan kepuasan. Tidak semua orang mengejar uang. Banyak orang bersedia menerima baik uang yang lebih kecil untuk bekerja dalam lokasi yang lebih diinginkan atau dalam pekerjaan yang kurang menuntut atau mempunyai keleluasaan yang lebih 9

3 besar dalam kerja yang mereka lakukan dan jam-jam kerja. Tetapi kunci yang mengaitkan upah dengan kepuasan kerja bukanlah jumlah mutlak yang dibayarkan, namua yang lebih penting adalah persepsi keadilan. Demikian juga dengan karyawan perusahaan mendapatkan kebijakan dan praktik promosi yang adil. Promosi memberikan kesempatan untuk pertumbuhan pribadi, tanggung jawab yang lebih banyak dan status sosial yang ditingkatkan oleh karena individu-individu yang mempersepsikan bahwa keputusan promosi dibuat dalam cara yang adil (fair and just) kemungkinan besar akan mengalami kepuasan dari pekerjaan mereka. 3. Kondisi kerja yang mendukung Karyawan peduli akan lingkungan kerja baik untuk kenyamanan pribadi maupun untuk memudahkan mengerjakan tugas yang baik. Studi-studi memperagakan bahwa karyawan lebih menyukai keadaan sekitar fisik yang tidak berbahaya atau tidak merepotkan. Temperature, cahaya dan faktor-faktor lingkungan lainnya seharusnya tidak ekstrem (terlalu banyak atau terlalu sedikit) misalnya terlalu terang atau terlalu remang-remang, disamping itu kebanyakan karyawan lebih menyukai bekerja dekat dengan rumah, dalam fasilitas yang bersih dan relatif modern, dan dengan alat-alat dan peralatan yang memadai. 4. Rekan sekerja yang mendukung Orang-orang mendapatkan lebih daripada sekedar uang atau prestasi yang berwujud dari dalam kerja. Bagi kebanyakan karyawan, kerja juga mengisi kebutuhan akan interaksi sosial. Oleh karena itu tidaklah mengejutkan bila mempunyai rekan sekerja yang ramah dan mendukung menghantar ke 10

4 kepuasan kerja yang meningkat. Perilaku atasan seseorang juga merupakan determinan utama dari kepuasan. Umumnya studi mendapatkan bahwa kepuasan karyawan ditingkatkan bila penyelia langsung bersifat ramah dan dapat memahami, menawarkan pujian untuk kinerja yang baik, mendengarkan pendapat karyawan dan menunjukkan suatu minat pribadi mereka. 5. Jangan lupakan kesesuaian kepribadian pekerjaan Orang-orang yang tipe kepribadiannya kongruen (sama dengan sebangun) dengan pekerjaan yang mereka pilih seharusnya mendapatkan bahwa mereka mempunyai bakat dan mempunyai kemampuan yang tepat untuk memenuhi tuntutan dari perkerjaan mereka. Dengan demikian lebih besar kemungkinan untuk berhasil pada pekerjaan-pekerjaan itu dan arena sukses ini, mempunyai kebolehjadian yang lebih besar untuk mencapai kepuasan yang tinggi dari dalam kerja mereka KEPUASAN DAN PRESTASI KERJA Hal yang paling kontroversial paling banyak diperdebatkan dalam mempelajari kepuasan kerja adalah dalam hubungannya dengan prestasi kerja. Selama bertahuntahun banyak manajer percaya bahwa seorang karyawan puas adalah karyawan yang mempunyai prestasi tinggi. Tetapi banyak studi penelitian menemukan hubungan yang tidak jelas antara kepuasan dan prestasi. Beberapa karyawan puas dengan pekerjannya dan prestasi rendah. Tentu saja terdapat karyawan yang tidak puas tetapi berprestasi unggul. 11

5 Karena menetukan variabel yang berpengaruh kepada orang lain sulit ketika kinerja dan kepuasan berhubungan secara positif maka terdapat tiga pandangan yang mengemukakan: 1. Kepuasan menyebabkan kinerja 2. Kinerja menyebabkan kepuasan 3. Penghargaan menganggu (interfere) dan tidak ada hubungan yang inheren Gambar 2.1 menunjukkan ketiga pandangan tersebut Gambar 2.1 Hubungan Kepuasan Kinerja dan Prestasi Kerja Kedua hubungan pertama didukung oleh penelitian yang lemah. Dari tinjauan studi mengenai hubungan antara prestasi dan kepuasan didapatkan asosiasi yang lemah antara prestasi dan kepuasan Maka bukti agak meyakinkan menyatakan bahwa karyawan yang tidak puas perlu seseorang karyawan yang berkinerja tinggi. Usaha manajerial untuk memuaskan setiap orang tidak akan menghasilkan produksi yang tinggi. Seperti anggapan bahwa pekerja yang berkinerja tinggi dengan sendirinya juga terpuaskan tidak didukung oleh studi, pandangan ketiga bahwa faktor seperti penghargaan diantara hubungan kinerja dan kepuasan di dukung oleh temuan penelitian. Ini berarti bahwa kinerja bukanlah akibat dari kepuasan atau sebaliknya. 12

6 Dari sudut pandang praktis, bagaimanapun banyak manajer ingin mempunyai karyawan yang terpuaskan dan produktif (tujuan yang memerlukan banyak usaha dan seperti pengambilan keputusan dari sisi manajer). Maka para manajer meneruskan ketertarikan pada kepuasan kerja walaupun bukti bahwa kepuasan tidak dapat ditentukan, dalam cara yang nyata tingkat prestasi, tetapi beberapa ahli teori dan peneliti menyarankan prestasi mempunyai arti lebih luas daripada unti atau mutu produksi yang sederhana. Kinerja juga meliputi berbagai perilaku warga negara, termasuk memperlihatkan pada rekan sekerja yang tidak dilatih bagaimana menyelesaikan pekerjaan di kala sedang dakit, membuat komentar positif dalam komunitas mengenai organisasi, bekerja extra keras untuk mengirimkan barang dan jasa sesuai janji, dan tidak mengeluh ketika manajemen tidak menyediakan sumber daya yang dijanjikan. Perilaku tersebut lebih umum ada pada karyawan yang terpuaskan. Alasan lain dari minat berkelanjutan dari manajemen adalah bahwa penelitian menemukan hubungan yang moderat antara kepuasan dan penghasilan penjualan. Bukti uga menunjukkan hubungan yang moderat antara kepuasan dan absensi. Turnover disfungsional dan absensi adalah mahal dipandang dari segi biaya, kesempatan yang hilang, dan semangat keseluruhan. Beberapa bukti memperlihatkan hubungan antara kepuasan dan aktivitas serikat pekerja. Ketidakpuasan tidak beranjak dari presepsi ketidakadilan pembayaran, hubungan penyelia bawahan yang buruk, kondisi kerja yang tidak mencukupi menimbulkan dan bertahannya kegiatan seperti pemungutan suara untuk wakil serikat pekerja. 13

7 2.1.4 KEPUASAN KERJA DAN IMBALAN Sasaran utama program imbalan adalah : 1. Menarik orang yang berkualifikasi untuk bergabung dalam organisasi 2. Mempertahankan karyawan untuk tetap bekerja 3. Memotivasi karyawan mencapai prestasi tinggi Gambar 2.2 menunjukkan model yang mengintegrasikan kepuasan, motivasi, prestasi dan imbalan. Gambar 2.2 Model integrasi kepuasan, motivasi, prestasi dan imbalan Model ini menyarankan bahwa motivasi berusaha tidak cukup menjadi sebab atas prestasi sampai pada tingkat yang diterima. Prestasi dihasilkan dari gabungan usaha individu dan kemampuan, keterampilan dan pengalaman yang bersangkutan. Manajemen mengevaluasi prestasi masing-masing individu baik formal maupun informal. Dan hasil evaluasi tersebut memberikan imbalan extrinsik, imbalan akan dinilai oleh individu. Individu juga menerima atau memperoleh imbalan intrinsik dari pekerjaannya, besarnya imbalan yang sesuai dan sepatutnya, maka individu mencapai tingkat kepuasannya. 14

8 Sejumlah penelitian berarti telah dilakukan untuk melihat atas pengaruh apakah seseorang dipuaskan oleh imbalan. Edward lawler telah menyimpulkan lima butir didasarkan pada riset kepustakaan perilaku: 1. Kepuasan imbalan merupakan fungsi baik berupa banyak diterima dan berapa besar individu merasa sebaiknya menerima. Kesimpulan ini didasarkan pada perbandingan yang dibuat manusia. Kalau individu menerima kurang dari yang ia rasakan, merada tidak puas. 2. Perasaan kepuasan seseorang dipengaruhi oleh perbandingan dengan apa yang diperoleh orang lain. Orang cenderung membandingkan usaha mereka, keterampilan, senioritas dan prestasi dengan pihak lain. Mereka juga mencoba membandingkan imbalan yaitu membandingkan masukan mereka sendiri dengan masukan relative lainnya terhadap imbalan yang diterima. 3. Kepuasan dipengaruhi seberapa puas karyawan oleh imbalan intrinsik dan extrinsik. Imbalan intrinsik dinilai ke dalam dan oleh mereka sendiri, kaitannya dengan pelaksanaan kerja mereka. Misalnya perasaan telah menyesuaikan dan pencapaian. Imbalan ekstrinsik bersifat di luar pekerjaan itu sendiri. Misalnya gaji dan rupiah, tunjangan, dan promosi. Kedua imbalan baik intrinsik maupun ekstrinsik memberikan kepuasan atas kebutuhan yang berbeda. 4. Orang berbeda dalam imbalan yang mereka inginkan dan imbalan yang berbeda kepentingannya bagi mereka., kenyataannya imbalan yang disukai beragam dari berbagai sisi karir seseorang, pada tingkat umur dan berbagai situasi. 15

9 5. Beberapa imbalan ektrinsik dipuaskan kerena mereka mengarah pada imbalan lain. Misalnya suatu kantor besar atau sebuah kantor yang dihias dengan karpet serta hiasan lain mempertimbangkan imbalan yang dapat menunjukkan status dan kekuasaan seseorang. Uang adalah imbalan yang mendorong sesuatu yang bersifat prestise, otonomi, keamanan dan perlindungan. Beberapa pertimbangan penting yang dapat digunakan manajer dalam masalah kepuasan kerja dan imbalan adalah : 1. Imbalan harus dapat cukup dapat memuaskan kebutuhan dasar manusia 2. Peraturan pemerintah, serikat buruh dan kewajaran manajerial telah memberikan imbalan minimum dalam kebanyakn kondisi kerja 3. Individu cenderung untuk membandingkan imbalan mereka dengan orang lain 4. Orang membuat perbandingan terlepas dari jumlah imbalan yang mereka terima. Kalau tidak adil, maka ketidakpuasan akan terjadi. Oleh karena itu maka manajer dalam menyampaikan imbalan harus memahami perbedaan individu. Kalau perbedaan individu ini tidak diperhatikan proses imbalan selain kurang efektif dibandingkan keinginan. Setiap paket imbalan sebaiknya : 1. Cukup memuaskan kebutuhan dasar (seperti makanan, tempat tinggal, pakaian) 2. Dipandang wajar 3. Berorientasi pada individu 16

10 2.1.5 UNGKAPAN KETIDAKPUASAN KERJA Ketidakpuasan karyawan dapat dinyatakan dalam sejumlah cara misalnya daripada berhenti, karyawan dapat mengeluh, tidak patuh, mencuri milik organisasi atau mengeluarkan sebagian dari tanggung jawab kerja mereka. Gambar 2.3 mengetengahkan empat respon yang berbeda satu sama lain sepanjang dua dimensi : konstruktif/destruktif dan aktif/pasif. Gambar 2.3 Respons terhadap Ketidakpuasan Kerja Empat respons tersebut didefinisikan sebagai berikut : 1. Keluar (Exit) Perilaku yang diarahkan kearah meninggalkan organisasi. Mencakup pencarian suatu posisi baru maupun meminta berhenti. 2. Suara (Voice) Dengan aktif dan konstruktif mencoba memperbaiki kondisi. Mencakup saran perbaikan membahas problem-problrm dengan atasan dan beberapa bentuk kegiatan serikat buruh. 3. Kesetian (loyalty) 17

11 Pasif tetapi tetap optimis menunggu memperbaikinya kondisi. Mencakup berbicara membela organisasi menghadapi kritik luar dan mempercayai organisasi dan manajemennya untuk melakukan hal yang tepat. 4. Pengabaian (Neglect) Secara pasif membiarkan kondisi memburu, termasuk kemungkinan atau datang terlambat secara kronis, upaya yang dikurangi dan tingkat kesulitan yang meningkat. Perilaku keluar dan pengabaian meliputi variabel-variabel kinerja kita produktivitas, kemangkiran dan keluarnya karyawan. Tetapi model ini memuaskan respons karyawan untuk mencakup suara dan kesetiaan. Perilaku-perilaku konstruktif yang memungkinkan individu-individu mentolerir situasi yang tidak menyenangkan atau menghidupkan kembali kondisi kerja yang memuaskan. Model itu membantu kita untuk memahami situasi seperti misalnya yang terkadang dijumpai oleh temuan penelitian. Ini berarti bahwa kinerja bukanlah akibat dari kepuasan atau sebaliknya. Dari sudut pandang praktis, bagaimanapun banyak manajer ingin mempunyai karyawan yang terpuaskan dan produktif (tujuan yang memerlukan banyak usaha dan seperti pengambilan keputusan pada sisi manajer) maka para manajer meneruskan ketertarikannya pada kepuasan kerja walaupun bukti bahwa kepuasan tidak dapat ditentukan, dalam cara yang nyata juga tingkat prestasi. Tetapi beberapa ahli teori dan peneliti menyarankan prestasi mempunyai arti yang lebih luas daripada unit atau mutu produksi yang sederhana. Kinerja juga meliputi berbagai perilaku warga negara, termasuk memperhatikan pada rekan sekerja yang tidak dilatih bagaimana menyelesaikan pekerjaan di kala sedang sakit, membuat komentar positif dalam 18

12 komunitas mengenai organisasi, bekerja ekstra keras untuk mengirimkan barang dan jasa sesuai janji, dan tidak mengeluh ketika manajemen tidak menyediakan sumber daya yang dijanjikan. Perilaku tersebut lebih umum ada pada karyawan yang terpuaskan. Alasan lain dari minat berkelanjutan dari manajemen adalah bahwa penelitian menemukan hubungan yang moderat antara kepuasan dan penghasilan penjualan. Bukti juga menunjukkan hubungan yang moderat antara kepuasan dan absensi. Turnover disfungsional dan absensi adalah mahal dipandang dari segi biaya, kesempatan yang hilang, dan semangat keseluruhan. Beberapa bukti memperlihatkan hubungan antara kepuasan dan pembayaran, hubungan penyelia kerja yang rendah dihubungkan dengan tingkat keluarnya karyawan yang rendah. Anggota serikat buruh sering mengungkapkan ketidakpuasan lewat prosedur keluhan atau lewat perbandingan kontrak formal. Mekanisme suara ini memungkinkan anggota serikat buruh untuk melanjutkan pekerjaan mereka sementara meyakinkan diri mereka bahwa mereka sedang bertindak memperbaiki situasi PENTINGNYA KEPUASAN KERJA YANG TINGGI Karena pentingnya kepuasan kerja, maka para manajer seharusnya peduli akan tingkat kepuasan kerja dalam organisasi mereka. Terdapat tiga alasan menjelaskan hal ini yaitu : 1. Terdapat bukti yang jelas bahwa karyawan yang tidak puas lebih sering melewatkan kerja dan lebih besar kemungkinan mengundurkan diri. 19

13 2. Karyawan yang terpuaskan memiliki kesehatan yang lebih baik dan usia yang lebih panjang 3. Kepuasan pada pekerjaan dibawa kekehidupan karyawan di luar pekerjaan Karyawan yang terpuaskan mempunyai tingkat keluar maupun kemangkiran yang lebih rendah. Bagaimanapun bila kedua perilaku pengunduran diri tersebut dipertimbangkan secara terpisah, maka dapat diyakini mengenai pengaruh kepuasan terhadap keluarnya karyawan. Secara khusus, kepuasan dihubungkan secara negative dengan kuat dan konsisten terhadap keputusan seseorang karyawan untuk meninggalkan organisasi. Meskipun kepuasan dan absensi juga dihubungkan secara negative, kesimpulan mengenai hubungan ini hendaknya diterima dengan lebih hatihati. Suatu dimensi yang sering diabaikan dari kepuasan kerja adalah hubungan dengan kesehatan karyawan beberapa studi telah menunjukkan bahwa karyawan yang tidak terpuaskan dengan pekerjaan mereka cenderung mudah menderita kemunduran kesehatan, mulai dari sakit kepala sampat penyakit jantung. Beberapa riset bahkan menyatakan bahwa kepuasan kerja merupakan peramal yang lebih baik dari panjangnya usia daripada kondisi fisik atau penggunaan tembakau ini menyarankan bahwa ketidakpuasan tidak semata-mata gejala psikologis. Stress yang dihasilkan dari ketidakpuasan tampaknya meningkatkan kerawanan seseorang terhadap serangan jantung dan yang serupa. Bagi pada manajer, ini berarti bahwa bahkan jika kepuasan tidak menghantar ke keluarnya karyawan yang kurang sukarela dan absensi, tujuan dari suatu angkatan kerja yang terpuaskan mungkin dapat dibenarkan karena itu akan mengurangi biaya medis dan hilangnya secara dini karyawan yang dihargai akibat penyakit jantungnya atau serangan otak (stroke). 20

14 Pentingnya kepuasan kerja juga didukung oleh adanya efek yang dikenakan oleh kepuasan kerja terhadap masyarakar keseluruhan. Bila karyawan bahagia dengan pekerjaannya, hal itu akan memperbaiki hidup mereka di luar pekerjaan. Berlawanan dengan itu karyawan yang tidak terpuaskan mambawa pukang sikap negative itu. Beberapa manfaat dari kepuasan kerja timbul pada semua warga dalam masyarakat. Karyawan yang terpuaskan akan lebih besar kemungkinan menjadi warga yang terpuaskan. Suatu sikap yang lebih positif terhadap hidup pada umumnya dan menjadi orang-orang yang secara psikologis lebih sehat untuk masyarakat. Suatu angkatan kerja yang terpuaskan akan memberikan produktivitas yang lebih tinggi karena gangguan yang lebih sedikit yang disebabkan oleh kemungkinan atau berhentinya karyawan yang baik, maupun rendahnya biaya medis dan asuransi jiwa. Disamping itu ada manfaat bagi masyarakat pada umunya. Kepuasan kerja terbawa ke waktuwaktu luar pekerjaan dari karyawan itu., jadi tujuan kepuasan kerja yang tinggi untuk karyawan dapat menguntungkan baik secara materi maupun tanggung jawab sosial. 21