MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA DAN KINERJA ORGANISASI

Transkripsi

1 .lurnal Kepariwisataan Vol. 3 So. I Maret 2004 MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA DAN KINERJA ORGANISASI IDA AYU PUTRI WIDAWATl Program Studi Manajcmen Akuntansi. STP Bali Melaksanakan penilaian kincrja terhadap karyawan maupun pihak cksekutif sangatlah penting, karena dapat berpengariih pada peningkatan kinerja yang bersangkutan. Peningkatan kinerja tersebut secara otomatis akan berdampak pada peningkatan kinerja organisasi. Dalam hal mi peran Manajemeii Sumber Daya Manusia sangatlah strategis dalam menciptakaii nihil yang sulit ditiru oleh pesaing, yakni nilai dari sumber daya maiuisianya yang diwujudkan dalam suatu aktiva yang tidak berwujud. sehingga dapat mendukiing pencapaian keunggulan kompetitif ( competitive advantage). Kata-kata kunci: sumber daya manusia, kinerja organisasi. PENDAHULUAN Perusahaan atau suatu organisasi memiliki sarana-sarana formal maupun informal untuk menilai kinerja karyawan dan atau yang menduduki posisi eksekutif. Penilaian kinerja dapat diiakukan melalui tahapan yaitu; (1) penetapan standar kinerja; (2) penetapan kinerja aktual karyawan dalam hubungannya dengan standar-standar ini; (3) inemberi umpan balik kepada karyawan dengan tujuan memotivasi orang tersebut agar tidak terjadi kemerosotan kinerja atau untuk berkinerja lebih baik lagi (Gary Dessler: 1997) Melalui penilaian 360 derajat dapat menciptakan suatu proses umpan balik yang efektif terhadap kinerja karyawan dan atau manajer. Tetapi hasil penilaian ini tidak bisa dipertanggung jawabkan secara aktual, baik validitasnya maupun reliabilitasnya bila adanya faktor politik yang melatar belakangi penilaian tersebut. Dengan melakukan penilaian terhadap kinerja, tujuan yang terfokus pada peningkatan kualkas dapat diamati secara lebih baik. I,ain halnya bila penilaian diiakukan terhadap kineija eksekutif, hal ini dianggap masihtabu untuk diiakukan.sehingga masih meninggalkan suatu paradoks. Kita ketaliui bersama bahwa pekerjaan scorang cksekutif sebagian besar pekerjaannya tidak pasti, tidak terstruktur, dan secara keseluruhan merupakan tugas penting dalam organisasi. Banyak sistem penilaian muncul yang terfokus pada peningkatan perilaku kerja karyawan sebagai tujuan utama. Penilaian 360 derajat merupakan konsep penilaian yang terbarii. dalam konsep mi setiap individu melakukan penilaian terhadap dirinya sendiri dan menerima umpan balik dari teman sekei ja dan seluruh anggota dari organisasi tersebut. Umpan balik diterima dari atasan dan teman sekerja bila ia seorang karyawan dan bila ia seorang manajer umpan balik diterima dari pihak bawahan laiigsung.(antonioni, D.: 1996) Dalam melakukan penilaian. yang terlibat di dalamnya adalah orang yang dinilai dan orang yang menilai. Sistem 38

2 lurnal Kepariwisataan Vol..? No. I Maret 201)4 diberikan bila eksekutif merasa ragu-ragu karena adanya masalah yang potensial, demikian pula bilabertujuan mengingatkan karyawan bahwa penilaian benar-benar nyata dan diprioritaskan, untuk membangun pondasi yang kuat atas pelaksanaan kinerja yang lemah dengan tujuan untuk mempercepat proses.(longenecker, C. O., Sims, Jr., H. P. & Gioia, D. A. : 1987). Walaupun demikian penilaian kinerja harus inenciptakan tantangan agar dapat mengacu pada perbaikan kualitas total. Agar penilaian lebih adil, yakni tidak meletakkan tanggung jawab pada pekerja atas kesalahan yang diakibatkan oleh kegagalan sistem, dan agar praktek penilaian kinerja tidak membahayakan kualitas, tidak menciptakan kelompok yang berkecil hati yang berhenti menunjukkan keunggulan, dan tidak merampas harga diri pekerja(kritik Deming), maka dalam menilai kinerja perlu disesuaikan dengan budaya dan prinsip-prinsip yang membimbing prilaku organisasi. Dalam sebuah lingkungan kualitas, tujuan utama dari penilaian kinerja adalah untuk ineinbantu pekerja meningkatkan kinerjanyadan harus melibatkan partisipasi aktif darj semua pihak, fokus penilaian seharusnya pada perilaku. Ada dua (2) hal yang harus ditunjukkan oleh karyawan adalah kinerja tugas dan perbaikan kualitas, Sedangkan tanggung jawab penilaian tetap harus ada pada pihak manajer.(ghorpade, J. &Chen, M.M.; 1995). Adapun pihak eksekutif seharusnya juga dinilai, tetapi terhadap pernyataan ini masih meninggalkan paradoks karena sebagian besar mereka melakukan hal-hal yang tidak tetap, tidak terstruktur kurang terdefinisi, dan biasanya sebagian besar melakukan pekerjaan penting dalam organisasi. Sehihgga pihak eksekutif menunjukkan tanggapan yang berbeda terhadap penilaian tersebut. Biasanya eksekutif tidak membutuhkan umpan balik kinerja secara terstruktur. umpan balik secara formal dianggap tidak pantas dan menurunkan gengsi. karena mereka lelah disibukkan oleh penilaian perilaku, kurangnya umpan baiik untuk membantu perkembangan otonomi dan krcatifitas eksekutif. Basis penilaian hanya pada kinerja eksekutif. sedangkan evaluasi terpadu terhadap kinerja cksekutif tidak dapat diiakukan melalui penilaian kinerja formal. Walaupun pihak eksekutif beranggapan seperti di atas tetapi proses penilaian yang efektif tetap harus diiakukan dan dibudayakan dalam suatu organisasi dengan berpedoman bahwa perilaku sebagai suatu strukturdari pro.ses penilaian ek.sekutif yang sistematis. Menggabungkan perencanaan tingkat eksekutif kedalam kinerja yang penting pada proses umpan balik eksekutif dan penilaian, membuat umpan balik kinerja dan melaksanakan proses penilaian secara berkesinambungan. terfokus pada proses juga hasil. Selama umpan balik diberikan lerhadap ek.sekutif. penilaian eksekutif diiakukan secara spesifik dan adanya keyakinan akan bisa diiakukan.(longenecker. C. O. & Gioia. D. A. : 1992) Selain melaksanakan penilaian terhadap kinerja karyawan dan ek.sekutif, yang diiakukan oleh pejabat penilai. Peran MSDM juga diperlukan untuk membentuk nilai SDMnya agar dapat menjawab tantangan untuk dapat menunjukkan keunggulan melebihi pesaingnya. Perubahan dalam lingkungan ekonomi yang cepat, ditandai dengan fenomena globalisasi, deregulasi pasar, perubahan permintaan konsumen dan investor, dan semakin tingginya persaingan antar produk 40

3 WIDAWATl: Miinqiimvn Siiiiihir Ikiyii Mainisiii penilaian 360 derajat melalui aiur yang searah yakni masukaii. proses dan hasil. Dalam unsur masukan hal-hal yang harus dipertimbangkan adalah tujuan dan penilaian, perangkat-perangkat penilaian, pentingnya umpan balik secara tertulis. pentingnya anonimitas dan penilai. pemilihan terhadap penilai dari rekan sekerja, pelatihan bagi penilai, pelatihan bagi yang dinilai untuk dapat memahami hasil penilaian, pelatihan bagi penyelia agar dapat memberikan umpan balik, dan penentuan desain laporan yang merupakan rangkuman dari data penilaian 360 derajat. Sedangkan dalam proses, orang yang dinilai telah menerima hasil penilaian 360 derajat. Hasil penilaian ini hendaknya dipertanggungjawabkan dengan mendiskusikannya dengan pihak penyelia dan yang profesional dibidang sumber daya manusia, agar umpan balik yang diterima dapat dimanfaatkan sebaik-baiknya sehingga dapat mengenali perilaku yang diharapkan dan segera melakukan perbaikan secara lebih bertanggung jawab. Dalam pro.ses penilaian akan muncul serangkaian tindakan yaitu akan melakukan penilaian terhadap diri sendiri dan membandingkannya dengan umpan balik penilaian yang diterima, demikian pula akan ada reaksi terhadap umpan balik yang diharapkan dan yang tidak diharapkan. Sehingga perlu bimbingan kearah perbaikan, dan mcntargetkan hal yang sementara perlu dikembangkan, membangun rencana tindakan, mengembalikan laporan hasil rangkuman kepada penilai, membuat tujuan pengembangan dan rencana tindakan spesifik, dan menerima pelatihan just in time. Dalam proses penilaian tersebut akan menghasilkan minimal lima (5) sikap kesadaran yang meningkat yakni memeiilihi harapan penilai. perbaikan dalam perilaku dinilai, berkurangnya ker a karyawan yang hal-hal yang tak dapat dibicarakan, meningkatnya umpan balik penilaian 360 derajat.secara inlormal, dan meningkatnya pembelaiaran manajcmen.,,, Para eksekutii' takut untuk melakukan penilaian, karena dampaknya sangat signifikan terhadap perilaku pekerja. Pada Limumnya penilaian yang diiakukan oleh pihak ek.sekutif menganduug motif yang disembunyikan sehingga lerpidi penyimpangan terhadap penilaian yang ditunjukkan pada hasil yang kurang lepat. Hal ini dikenal dengan adany a unsur politik dalam organisasi. Seorang manajer akan melaksanakan penilaian dengan memperhatikan apa yang lerbaik bagi karyawannya. Tetapi jika para eksekutii' secara jujur percaya akan konlribusi penilaian dapat meningkatkan motivasi para karyawan, maka merek.i akan mengurangi faktor politik tersebut, begitu pula bila hasil penilaian akan ditelili dengan baik oleh atasannya. Hal-hal yang menjadi pertimbtingan bagi eksekutif dalam melakukan penilaian. penilaian yang lebih tinggi dari yang seharusnya diberikan bila ytmg dinilai menurun kenerjanya karena mempunyai persoalan pribadi, juga untuk menghindari " hanging diily laundry out in public", bila akhir-akhir mi karyawan yang dinilai menunjukkan kinerja yang lebih baik, dan bila karyawan menunjukkan usaha yang lebih keras untuk menghasilkan kinerja yang lebih baik walaupun belum berhasil. Hal lainnya yang menyebabkan penilaian lebih tinggi diberikan terhadap proses penilaian up and out yakni bila ingin mengeluarkan karyawan yang tidak sesuai dengan organisasi. Sedangkan penilaian yang lebih rendah dan yang seharusnya 39

4 WIDAWATl: Manajviiwii Siiinlnr Duyo Manusia di pasar, telah menjadi t'okiis pcrhatian dari sebagian besar organisasi. Agar peru.sahaan senantiasa dapat meyesiiaikan dengan perubahan di atas dan dapat mencapai keunggulan kompetitif, organisasi yang bersangkutan diharapkan bisa meningkatkan kinerjanya melalui usaha menurunkan biaya, melakukan inovasi di bidang proses dan produk, meningkatkan kualitas, produktifitas, dan mempercepat penyampaian produk ke pasar. Dalam usaha meningkatkan kinerja organisasi tidak lepas dari peranan MSDMnya, yakni bagaimana agar kebijakan dan keputiisan-keputusan yang dihasilkan oleh MSDM dapat menciptakan nilai yang sulit ditiru oleh pesaing, dapat membentuk bangunan sistem yang sesuai dengan aspek internal dan eksternal, sehingga implementasi yang terwujud dalam strategi dan praktek MSDM benarbenar unik dan sulit ditiru yang diwujudkan sebagai suatu aktiva yang tidak kelihatan yang dapat mendukung pencapaian keunggulan kompetitif. Manajcmen Sumber Daya Manusia menduduki posisi yang semakin strategis, mendorong.sebagian be.sar penelitian yang diiakukan pada perusahaan-perusahaan di Amerika untuk melihat bagaimana hubungan antara peranan dari MSDM dengan kinerja organisasi. Diperoleh suatu hubungan yang positif, praktek MSDM yang inovatif akan meningkatkan kinerja bilamana didalamnya terdapat pekerja yang memiliki pengetahuan dan keterampilan yang kurang dimiliki oleh para manajer, dan para pekerja termotivasi untuk menerapkan keahlian dan pengetahuannya tersebut, sehingga strategi bisnis maupun strategi produksi bisa tercapai jika adanya usaha kontribusi pekerja dalam organisasi.(guest D; 1997). Berbagai pendekatan diiakukan baik pendekatan herdasarkan leori strategi, deskriptif dan normatiltintuk melihat lebih jauh tentang keterkaitan antara MSDM dengan kinerja. Berdasarkaii pendekatan teori deskriptif, ternyata tidak memberikan fokus yang jelas mengenai hubungan antara MSDM dengan kinerja. Sedangkan melalui pendekatan icon strategis disebutkan apabila peru.sahaan memiliki kesesuaian antara strategi bisnis. struktiir, kebipikan dan praktek SDM akan memiliki kinerja yang tinggi. Sedangkan berdasar icon normatif yang bemrientasi individual terhadap SDM diperoleh keterkaitan antara proses praktek.msitm dengan tingginya kinerja individual, dimana dengan proses praktek SDM \aiig menyangkut seleksi, sosialisasi, pelatihan dan pengembangan dan melalui program peningkatan kualitas dapat meningkatk<in kualitas keterampilan dan kemampuan dan individu yang bersangkutan. Demikian pula melalui pemberian status, keamanan kerja, promosi internal, dan sistem penghargaan herdasarkan kinerja individu. akan meningkatkan usaha atau motivasi pekerja.sehingga terbentiik komitmen yang tinggi. terbentuk Sedangkan fleksibilitas akan melalui struktur peran dan per.sepsi dengan melakukan komumkasi, menyertakan atau melibatkan pekerja, pembentukan kerja tim, adanya desain pekerjaan dan iiraian kerja yang fleksibel.(guest, D. 1997).ladi praktek MSDM yatig ideal akan menunjang tingginya kinerja individual yang terlibat dalam organisasi tersebut. Bagaimana implikasi praktek manajemen yang lerbaik bagi struktur sistem SDM dan pengaruhpengaruhnya. Berdasarkaii konsep bahwa suatu liangunan sistem akan meiumjiikkan suatu 41

5 .lurnal Kepariwisataan Vol. 3 Na. I Maret 201)4 dasar yang memberi arah, misalnya mengenai penilaian kinerja karyawan. Dampak dari penilaian berdasar kinerja tersebut berlaku secara umum dan sifatnya universal. Bangunan sistem ini akan merupakan pedoman dalam pembuatan alternatif kebijakan yang hendaknya sesuai dengan aspek internal dan eksternal, misalnya bagaimana penilaian, pembayaran in,sentif, dan promosi pegawai diiakukan. Hal ini tergantung dari sifat spesifik dan peru.sahaan. Akhirnya proses praktek merupakan uraian secara lebih terperinci dari kebijakan tersebut, misalnya bagaimana bila penilaian kinerjadilakukan herdasarkan penilaian.360 derajat, in.sentif diberikan berdasar tim. bagaimana kompensasi diberikan. Secara spesifik tergantung dari alternatif kebijakan yang diterapkan.(becker, B., & Gerhart, B. 1996) Keterkaitan strategi MSDM bila dilihat lebih jauh terhadap tujuan peru.sahaan ditinjau dari aspek finansial juga menunjukkan hubungan yang sangat erat. Tingginya kualitas, komitmen dan ficksibitas dari pekerja yang tercapai melalui strategi SDM yakni herdasarkan usaha inovasi, fokus pada kualitas, dan penurunan biaya, akan membentuk suatu perilaku yang mempunyai motivasi yang tinggi, menjalin kerja sama, keterlibatan dan keinginan untuk menjadi bagian organisasi. Hal ini akan berdampak pada tingginya pencapaian produktifitas, kualitas dan inovasi, dan rendahnya tingkat absensi, perputaran tenaga kerja, rendahnya konflik dan keluhan, yang pada akhirnya semuanya ini jelas berpengaruh pada hasil finansial perusahaan yakni keuntungan dan tingkat pengembalian investasi. Selain dilihat dari segi praktek MSDM, bisa juga dilihat dari aspek atau tipe startegi yang diterapkan akan memberikan pengariih seberapa efektif organisasi itu. Semakin efektif suatu organisasi akan berpengaruh terhadap pencapaian kinerja dari perusahaan Tipe strategi dapat dibedakan( Dyer, L. D., & Reeves.T 199.5); tipe organisasi yang tradisional, hal im dicerminkan oleh tingkat pengawasan yang tinggi. dan tipc produksi massal. Sedangkan tipe strategi yang inovatif ditunjukkan oleh komitmen yang tinggi dari pekerja. dan tipe produksinya adalah fleksibel menyesuaikan dengan keinginan konsumen. Sedangkan tipe strategi yang transisi berada dalam dua tipe strategi di atas di mana belum sepenuhnya melakukan strategi inovatif. Strategi mana yang diterapkan tergantung dan strategi mana yang dianggap sesuai terhadap strategi bisnis perusahaan. Berdasarkaii aspek strategi, efektifitas MSDM diyakini dapat menentukan tingkat kinerja dari perusahaan atau kemampuan yang berhubungan dengan bisnis, herdasarkan penelitian yang diiakukan pada perusahaan-perusahaan di Amerika. Sedangkan dan aspek teknis kurang berpengaruh terhadap kinerja perusahaan, tetapi berhubungan dengan tingkat profesionalisme.thuselid, M. A., Jackson, S. E., & Schuler, R. S. 1997) Prospek MSDM di masa yang akan datang tergantung dari peranan pihak-pihak yang terlibat di dalamnya. Mengingat begitu penting dan strategisnya peran atau fungsi MSDM, hendaknya bidang ini mendapat perhatian yang serins. Karena seperti telah dijelaskan secara panjang lebar di atas, bahwa yang mampu memberikan keunggulan kompetitif adalah SDM itu sendiri, bukan lagi dari aspek lain misalnya teknologi, sumber daya alam dan sebagai nya. 42

6 SIMPIILAN 1. Penilaian kinerja sangat penting untuk diiakukan karena dengan penilaian diharapkan semua pihak yang ada dalam organisasi baik karyawan maupun pihak eksekutif dapat meningkatkan kinerpmya dan dapat mengarah pada perbaikan kualitas. 2. Penilaian manajer terhadap bawahannya bertujuan untuk kebaikan karyawan dan organisasi. 3. Kinerja organisasi dapat meningkatkan kemampuan perusahaan untuk mencapai keunggulan kompetitif. 4. Bagaimana kinerja organisasi dapat meningkatkan keunggulan kompetitif karena praktek dan sistem SDM yang benar-benarditerapkan secara baik dan sesuai terhadap aspek internal dan eksternal, akan sulit ditiru oleh pesaing karena di dalamnya akan terjalin interaksi dan budaya yang pada dasarnya merupakan aktiva yang tak berwujud. 5. Tujuan perusahaan yang dilihat dan aspek finansial yang berupa keuntungan dan tingkat pengembalian modal, tergantung dari hasil kinerja organisasi yang bersangkutan. Sehingga dapat dilihat kinerja organisasi akan berpengaruh pada kinerja peru.sahaan. maka peranan dari MSDM sangat erat hubungannya dengan manajer lini. DAFTAR PUSTAKA Antonioni. D Designing an Effective 360-degree Appraisal Feedback Process. Organizational Dynamics, Autumn: WIDAWATl: Maiitiji'ini'ii Siiinhcr Daya Manusia Progress and Prospects. Academy ot Management.loiirnal. 39(4): Dyer, L. D., & Reeves, T Human Resource Strategies and Finn Performance: What do We Know and Where do We Go? International.lournai ol liumaii Resource Management, 6(3): Gary Dessler, Manajemen Sumber Daya Manusia, PT Prenhallindo,.lakarta. Ghorpade,.1.. & Chen, M. M Creating Quality-Driven Performance Appraisal Systems. Acadeiin of Management Executive. 9( I): Guesti D Human Resource Management and Performance: A Review and Research Agenda. International.lournai of Human Resource Management, 8(3): Huselid, M. A.,.lackson, S. H.. & Schuler. R. S Technical and Strategic Human Resource Management Effectiveness as Determinants of Firm Performance. Academy of.management.lournai, 4()( I): I Longenecker, C. O., & Gioia, D. A The Executive Appraisal Paradox. Academy of Management Executive, 6(2): Longenecker, C. ()., Sims. Jr., H. P.,& Gioia, D. A Behind the Mask: The Politics of Employee Appraisal. Academy of Management Executive, 1(3): Becker, B., & Gerhart. B The Impact of Human Resource Management on Organizational Performance: 43