PERAN MANAJEMEN PENILAIAN KINERJA DALAM PENCAPAIAN TUJUAN ORGANISASI. Oleh: Dra. SURYATI, SE., M.AB. Dosen Tetap Pada STIA ASMI SOLO ABSTRAK

Transkripsi

1 PERAN MANAJEMEN PENILAIAN KINERJA DALAM PENCAPAIAN TUJUAN ORGANISASI Oleh: Dra. SURYATI, SE., M.AB. Dosen Tetap Pada STIA ASMI SOLO ABSTRAK Penilaian kinerja kerja karyawan adalah masalah penting untuk mencapai tujuan organisasi. Sistem manajemen kinerja (performance management system) terdiri dari proses proses untuk mengidentifikasikan, mendorong, mengukur, mengevaluasi, meningkatkan dan memberi penghargaan terhadap kinerja para karyawan yang dipekerjakan. Kata Kunci: Manajemen penilaian kinerja, tujuan organisasi A. Pendahuluan Kriteria pekerjaan merupakan elemen elemen penting dari semua jabatan di mana kinerja tersebut diukur. Kinerja pada dasarnya adalah apa yang dilakukan atau tidak dilakukan karyawan. Kinerja karyawan mempengaruhi seberapa banyak mereka memberi kontribusi kepada organisasi yang antara lain termasuk: 1. Kuantitas output 2. Kualitas output 3. Jangka waktu output

2 4. Kehadiran di tempat kerja 5. Sikap kooperatif Pengukuran kinerja juga dapat dianggap sebagai hal yang objektif atau subjektif. Pengukuran yang objektif dapat dihitung secara langsung dan cenderung terfokus secara lebih sempit yang mungkin saja menyebabkan pengukuran objektif ini didefinisikan secara tidak kuat. Pengukuran subjektif lebih bersifat pertimbangan dan lebih sulit untuk diukur secara langsung mungkin rentan terhadap kontaminasi atau kesalahan acak lainnya. Tidak satu pun merupakan cara yang paling manjur dan keduanya harus digunakan secara hati hati.

3 Keterkaitan antara Strategi, Akibat, dan Hasil Organisasi Strategi Organisasi Praktek Manajemen Kinerja Mengidentifikasi tingkatan kinerja yang diharapkan. Mengukur kinerja individual, kemudian mengevaluasi Memberikan umpan balik terhadap kinerja individual Memberikan bantuan sebagaimana diperlukan Memberi imbalan atau disiplin berdasarkan kinerja Kinerja karyawan Akibat dari Manajemen Kinerja Pengembangan Produktivitas Peningkatan Disiplin Kenaikan gaji Pemberhentian Lainnya Hasil Organisasi: Terpenuhinya atau tidak tujuan

4 Penilaian Kinerja bisa didefinisikan sebagai prosedur apa saja yang meliputi (1) penetapan standard kinerja; (2) penilaian kinerja aktual karyawan dalam hubungan dengan standard-standard ini; dan (3) memberi umpan balik kepada karyawan dengan tujuan memotivasi orang tersebut untuk menghilangkan kemerosotan kinerja atau terus berkinerja lebih tinggi. Standar kinerja menjelaskan tingkat tingkat kinerja yang diharapkan, dan merupakan bahan perbandingan, atau tujuan, atau target yang tergantung dari pendekatan yang diambil. Standar kinerja yang realistis, terukur, dan mudah dipahami menguntungkan baik bagi organisasi maupun karyawan. Dalam artian, standar kinerja mendefinisikan tentang pekerjaan yang tergolong memuaskan. Hal ini penting untuk ditetapkan sehingga semua yang terlibat akan memahami tingkat kinerja yang diharapkan. Tingkatan yang telah dipenuhi oleh suatu kinerja digambarkan melalui nilai verbal seperti: 1. Istimewa, seseorang sangat berhasil pada kriteria pekerjaan sehingga catatan khusus harus dibuat. Dibandingkan dengan standar yang umum dan seluruh departemen. 2. Sangat baik, kinerja pada tingkat ini adalah kinerja yang lebih baik dari rata rata di dalam unit, dengan menggunakan standar yang umum dari hasil unit itu. 3. Memuaskan, kinerja pada tingkat ini adalah pada batas atau sedikit di atas standar minimal. Tingkat kinerja ini adalah yang diharapkan dari seseorang yang sudah sangat berpengalaman dan sangat kompeten.

5 4. Rata rata, kinerja berada sedikit di bawah standar minimal dari dimensi pekerjaan. Namun demikian, tampaknya ada potensi untuk meningkatkan penilaian dalam jangka waktu yang masuk akal. 5. Tidak memuaskan, kinerja pada tingkat ini adalah di bawah standar yang diterima, dan ada pertanyaan serius tentang apakah orang ini mampu meningkatkan diri untuk memenuhi standar minimal. Penilaian kinerja (performance appraisal-pa) adalah proses evaluasi seberapa baik karyawan mengerjakan pekerjaan mereka ketika dibandingkan dengan satu set standar, dan kemudian mengkomunikasikannya dengan para karyawan. Penilaian demikian ini juga disebut sebagai penilaian karyawan, evaluasi karyawan, tinjauan kinerja, evaluasi kinerja, dan penilaian hasil. Penilaian kinerja (performance appraisal-pa) karyawan kedengarannya cukup sederhana, dan riset menunjukkan penggunaannya untuk mengadministrasi honor dan gaji, memberikan umpan balik kinerja, dan mengidentifikasikan kekuatan dan kelemahan karyawan. Penilaian kinerja kadang merupakan kegiatan manajer yang paling tidak disukai, dan mungkin ada beberapa alasan untuk perasaan demikian. Tidak semua penilaian kinerja bersifat positif, dan mendiskusikan nilai dengan karyawan yang nilainya buruk bisa menjadi tidak menyenangkan. Sulit untuk membedakan para karyawan jika data kinerja yang mencukupi tidak tersedia, beberapa atasan merasa tidak nyaman dengan bermain sebagai Tuhan terhadap karier dan kenaikan gaji karyawannya, di mana mereka merasa hal itu sebagai hasil dari adanya penilaian kinerja. Penilaian kinerja karyawan memiliki dua penggunaan yang umum di dalam organisasi, dan keduanya bisa

6 merupakan konflik yang potensial. Salah satu kegunaan adalah mengukur kinerja untuk tujuan memberikan penghargaan atau dengan kata lain untuk membuat keputusan administratif mengenai karyawan tersebut. Promosi atau pemecatan karyawan bisa tergantung pada hasil penilaian ini, hal ini yang membuat manajer menjadi sulit untuk melakukannya. Kegunaan yang lainnya adalah untuk pengembangan potensi individu. Penilaian kinerja: 1. Penggunaan administratif a. Kompensasi b. Promosi c. Pemberhentian d. Pengurangan e. PHK 2. Penggunaan pengembangan a. Mengidentifikasikan kekuatan b. Mengidentifikasikan bagian untuk ditingkatkan c. Perencanaan pengembangan d. Pembinaan dan perencanaan karier B. Masalah Umum Evaluasi Kinerja Masalah dapat terjadi pada tahap mana saja dalam proses evaluasi. Beberapa kesukaran yang perlu dihindari dalam penilaian kinerja adalah: 1. Kekurangan standar, Tanpa standar, tidak dapat ada penilaian hasil obyektif, hanya ada dugaan atau perasaan subyektif tentang kinerja.

7 2. Standard yang tidak relevan atau subyektif. Standar hendaknya ditetapkan dengan menganalisis hasil pekerjaan untuk memastikan bahwa standarstandar itu berhubungan dengan pekerjaan 3. Standar yang tidak realistis. Standar-standar adalah tujuan dengan potensi memotivasi. Standar-satandar yang masuk akal dan menantang itu paling berpotensi untuk memotivasi. 4. Ukuran yang jelek atas kinerja. Obyektivitas dan perbandingan menuntut bahwa ke arah standar atau pencapaian standar yang dapat diukur. 5. Kesalahan penilai. Kesalahan penilai termasuk bias atau prasangka penilai, efek halo, kesalahan konstan, kecenderungan sentral, dan ketakutan akan kofrontasi. 6. Umpan balik yang jelek terhadap karyawan. Standard dan/penilaian harus dikomunikasikan kepada karyawan agar evaluasi kerja bisa efektif 7. Komunikasi yang negatif. Proses evaluasi itu dihalangi oleh komunikasi yang bersifat negatif, seperti ketidakluwesan, pembela diri, dan pendekatan yang tidak bersifat mengembangkan. 8. Kegagalan untuk menerapkan data evaluasi. Kegagalan untuk menggunakan evaluasi dalam pengambilan keputusan personil dan pengembangan personil meniadakan tujuan utama evaluasi kinerja. Penggunaan dan pertimbangan berbagai ragam kriteria juga frekuensi evaluasi ikut menimbulkan masalah. C. Pembahasan 1. Metode metode untuk Penilaian Kinerja Metode-metode penilaian kinerja adalah :

8 a. Metode Penilaian Kategori Metode yang paling sederhana dalam penilaian kinerja adalah metode penilaian kategori, yang meminta manajer memberi nilai untuk tingkat tingkat kinerja karyawan dalam formulir khusus yang dibagi dalam kategori kategori kinerja. Skala penilaian grafik dan daftar periksa (checklist) merupakan cara umum dalam metode penilaian kategori. b. Metode Perbandingan Metode ini menuntut para manajer untuk secara langsung membandingkan kinerja karyawan mereka satu sama lain. Teknik perbandingan ini mencakup antara lain pemberian peringkat, perbandingan berpasangan, atau distribusi yang normal. c. Metode Naratif Para manajer dan spesialis Sumber Daya Manusia kadang diminta untuk memberikan informasi penilaian tertulis. Dokumentasi dan penilaian merupakan inti dari metode kejadian kritis, esai, dan metode tinjauan lapangan. d. Metode Tujuan atau Perilaku Metode ini mengukur perilaku karyawan dan bukannya karakteristik lainnya. Pendekatan perilaku ini cukup menjanjikan untuk beberapa situasi dalam usaha mengatasi beberapa persoalan dengan metode lainnya.

9 e. Kombinasi dari Metode metode Sistem pengukuran kinerja yang menggunakan kombinasi dari metode metode yang sedang berjalan adalah memungkinkan dan bisa cukup beralasan untuk kondisi kondisi tertentu. Contoh suatu kombinasi untuk mengimbangi keuntungan dan kerugian adalah sebagai berikut: Metode penilaian kategori mudah untuk dikembangkan, tetapi biasanya tidak berperan banyak dalam mengukur pencapaian kinerja yang penting. Lebih jauh lagi mereka mungkin membuat persoalan reabilitas antar penilai menjadi lebih buruk lagi. Pendekatan perbandingan membantu mengurangi tingkat toleransi, kecenderungan yang terpusat, dan kesalahan dari kekakuan, yang membuat metode ini bermanfaat untuk keputusan administratif seperti kenaikan gaji. Akan tetapi, pendekatan perbandingan ini tidak baik dalam menghubungkan kinerja karyawan dengan tujuan organisasi, dan tidak memberikan umpan balik bagi peningkatan karyawan seperti pada metode lainnya. 2. Masalah utama dalam skala penilaian a. Standar yang tidak jelas b. Efek halo c. Kecenderungan sentral d. Terlalu keras/terlalu longgar e. Prasangka Sekurang-kurangnya ada tiga cara untuk meminimalkan dampak dari masalah-masalah penilaian seperti prasangka (bias) dan

10 kecenderungan sentral. Pertama, yakinlah untuk menjadi akrab dengan masalah, memahami masalah bisa membantu untuk menghindari masalah. Kedua, pilihlah alat penilaian yang tepat, masing-masing alat, seperti skala penilaian grafik atau metode insiden kritis, memiliki kelebihan dan kekurangannya sendiri. Ketiga, melatih penyelia untuk menghilangkan kesesatan penilaian seperti efek halo, terlalu longgar, dan kecenderungan sentral dapat membantu mereka dari masalah-masalah ini. 3. Pelaku Penilaian a. Penilaian dilakukan oleh penyelia terdekat. Penilaian penyelia masih tetap merupakan inti dari sistem penilaian. Para penyelia hendaknya dan biasanya dalam posisi terbaik untuk mengobservasi dan mengevaluasi kinerja bawahannya dan bertanggung jawab untuk kinerja orang tersebut. b. Dengan menggunakan penilaian rekan kerja Penilaian atas seorang karyawan atas rekan kerjanya dapat menjadi efektif dalam meramalkan keberhasilan manajemen masa depan. Di sini semua rekan kerja benar-benar kompak untuk menilai tinggi satu terhadap yang lain. c. Komite penilaian Banyak majikan menggunkan komite penilai untuk mengevaluasi karyawan. Komite-komite ini biasanya terkomposisi dari penyelia terdekat karyawan dan tiga atau empat penyelia lainnya.

11 d. Penilaian diri Penilaian diri karyawan atas kinerja juga kadang-kadang digunakan (biasanya digunakan dalam hubungan dengan penilaian para penyelia). Masalah dasar dengan semua ini adalah bahwa karyawan biasa menilai diri mereka sendiri lebih tinggi daripada mereka dinilai oleh para penyelia atau rekan kerja. e. Penilaian dilakukan oleh bawahan Lebih banyak perusahaan dewasa ini membiarkan bawahannya secara anonim menilai kinerja mereka, satu proses yang banyak disebut umpan balik dari bawahan. Penilaian bawahan tersebut terutama bermanfaat bila digunakan lebih untuk tujuan pengembangan yaitu untuk mengidentifikasi keprihatinan atau masalah spesifik, menguji sebab-sebab spesifik untuk masalah ini, daripada tujuan evaluatif. f. Umpan balik 360 derajat Banyak perusahaan telah memperluas gagasan balik ke atas ke dalam apa yang mereka sebut umpan balik 360 derajat. Informasi kinerja sini dikumpulkan di sekeliling karyawan, daripada penyelianya, bawahannya, rekan kerjanya dan pelanggan internal atau eksternal. Umpan balik umumnya lebih banyak digunakan untuk pelatihan dan pengembangan, dari pada peningkatan upah. 4. Wawancara Penilaian Wawancara penilaian adalah sebuah wawancara dengan penyelia dan bawahan meninjau penilaian dan membuat rencana untuk memulihkan kemerosotan dan mengukuhkan kembali kekuatan.

12 Ada tiga jenis dasar dari wawancara penilaian, masing-masing dengan sasaran sendiri; a. Memuaskan-dapat dipromosikan Di sini kinerja orang itu memuaskan dan ada satu promosi lebih lanjut. Ini adalah yang paling mudah dari ketiga wawancara penilaian. Sasarannya membuat rencana pengembangan untuk beralih jabatan berikutnya b. Memuaskan-tidak dapat dipromosikan Wawancara ini untuk kinerja karyawan yang kinerjanya memuaskan tetapi tidak mungkin dipromosikan. Barangkali karena tidak ada lagi ruang dalam perusahaan, atau karena memang karyawan itu sudah senang dengan keadaannya sekarang dan tidak ingin dipromosikan. Sasarannya tidak untuk memperbaiki atau mengembangkan orang, melainkan untuk mempertahankan kinerja yang memuaskan c. Tidak memuaskan-dapat diperbaiki Bila kinerja seseorang memuaskan tetapi dapat diperbaiki. Sasarannya merencanakan perbaikan untuk kinerja yang tidak memuaskan. D. Kesimpulan Orang menginginkan dan membutuhkan umpan balik menyangkut bagaimana mereka akan bertindak, dan penilaian memberikan suatu peluang untuk memberikan mereka umpan balik.

13 Penilaian dilakukan secara ideal melayani peran mengelola kinerja dengan memberikan basis konkret untuk suatu analisis atas kinerja yang berhubungan dengan kerja karyawan. Menciptakan penilaian yang lebih efektif seperti yang telah digambarkan pada bagian atas adalah salah satu cara untuk menyelesaikan ini. Yang lain juga mengusulkan untuk mengambil pendekatan berdasarkan TQM. Karekteristik dari pendekatan seperti ini mencakup hal: menggambarkan skala penilaian seluas mungkin sehingga pendekatan tersebut relatif memuat beberapa kategori kinerja dan menghindari distribusi terpaksa; mengukur hasil secara obyektif; mengidentifikasikan secara khusus jika kemerosotan kinerja merupakan hasil dari motivasi; pelatihan, atau faktor-faktor di luar kendali karyawan; menggunakan umpan balik 360-derajat; melibatkan sampel-sampel yang memadai dari perilaku kerja; mengajukan masalah-masalah dalam suatu suasana kemitraan dan nasihat yang kontruktif; dan mendasarkan standar kinerja pada suatu analisis atas kebutuhan dan harapan pelanggan kunci eksternal dan internal.

14 DAFTAR PUSTAKA EDWIN, FLIPPO B, 1981, Performance Appraisal and Management by Objektives, Personnel Management, fifth edition, Frans Poels, 2003, Job Evaluation and Remuneration Strategies, Kogan Page Limeted 120 Pentoville Road London Hasibuan, H. Malayu S.P Manajemen Sumber Daya Manusia. Edisi Revisi. Jakarta: Bumi Aksara. Malthis, Robert L and John H. Jackson Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Salemba Empat. Rachmawati, Ike Kusdyah Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: Penerbit Andi Schuler, Randall S and Susan E Jacson Manajemen Sumber Daya Manusia: Menghadapi Abad 21. Edisi Keenam, Jilid 2. Jakarta: Erlangga. Simamora, Henry Manajemen Sumber Daya Manusia. Edisi Ketiga. Yogyakatra: STIE YKPN. Sondang P. Siagian, 1997, Manajemen Sumber Daya Manusia, Cetakan keenam, Jakarta: Bumi Aksara. Triton PB Paradigma Baru Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: Tugu Publisher.