: ANTESEDEN DAN PENGARUHNYA

Transkripsi

1 digilib.uns.ac.id EMPLOYEE ENGAGEMENT : ANTESEDEN DAN PENGARUHNYA TERHADAP INTENTION TO QUIT DAN ORGANIZATIONAL CITIZENSHIP BEHAVIOR (Studi pada Karyawan PT. Bank Mandiri Tbk, Se-Eks Karesidenan Surakarta) Skripsi Diajukan untuk Melengkapi Tugas-tugas dan Memenuhi Syarat-syarat Guna Mencapai Gelar Sarjana Ekonomi Jurusan Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Sebelas Maret Surakarta Oleh : AYU DIAN FITRIANI F FAKULTAS EKONOMI UNIVERSITAS SEBELAS MARET SURAKARTA 0

2 digilib.uns.ac.id HALAMAN PERSEMBAHAN Karya tebal ini kupersembahkan untuk: Bapak ibu ku tercinta atas doa dan semangat yang tidak ada habisnya. Adik adiku. Irma mbak mbak rental, hasna, fifi, selmi The Invisible Burhan Anggara for lots of love My best Cita Ayu Prismary Geadhoma atas semangat dan semua muanyaa... Riesa Pramita Y atas perjuangan kita yang panjaaaaang ini. Fr.Amelia Jovita, Astrinda Janaswantri, Yudha Bintari atas persahabatan yg indaah.. Temen- temen sdm.. Saga, imam, maya,yusuf,silvi Trisu, purwo, ivan, bobi, soni,yustian,amri

3 digilib.uns.ac.id MOTTO Hiduplah sesuka hatimu, sesungguhnya kamu pasti mati. Cintai siapa saja yang kamu senangi, sesungguhnya kamu pasti akan berpisah dengannya. Lakukan apa saja yang kamu kehendaki, sesungguhnya kamu akan memperoleh balasannya. (Rasulullah saw) Don t worry about a thing, cause every little thing is gonna be alright (Bob Marley) Jika hidup harus berputar biarlah berputar, akan ada harapan sekali lagi (Sheila on 7) Float like a buterfly, sting like a bee (Mohamad Ali) Bersabarlah hingga kelelahan lelah mengikutimu dan kejenuhan jenuh mengejarmu Segala Sesuatu Sudah Ada Waktunya dan Akan Datang pada Waktunya Akhirnyaaaa Dataang Jugaaa... (Trans TV)

4 digilib.uns.ac.id ABSTRAK EMPLOYEE ENGAGEMENT: ANTESEDEN DAN PENGARUHNYA TERHADAP INTENTION TO QUIT DAN ORGANIZATIONAL CITIZENSHIP BEHAVIOR (Studi Pada Karyawan PT. Bank Mandiri, Tbk se-eks Karesidenan Surakarta) Oleh : AYU DIAN FITRIANI F Tujuan utama penelitian ini adalah untuk mengetahui pengaruh karakteristik pekerjaan, pengakuan dan penghargaan, perceived organizational support dan keadilan organisasional pada intention to quit dan organizational citizenship behavior serta untuk menguji peran mediasi employee engagement. Populasi dan sampel pada penelitian ini adalah 30 karyawan PT. Bank Mandiri, Tbk se-eks Karesidenen Surakarta dan diambil dengan metode sensus. Metode analisis yang digunakan adalah path analysis. Hasil penelitian ini adalah sebagai berikut. Pertama, karakteristik pekerjaan berpengaruh positif pada employee engagement. Kedua, pengakuan dan penghargaan berpengaruh positif pada employee engagement. Ketiga, perceived organizational support berpengaruh positif pada employee engagement. Keempat, keadilan organisasional berpengaruh positif pada employee engagement. Kelima, employee engagement berpengaruh negatif pada intention to quit dan berpengaruh positif pada organizational citizenship behavior. Keenam, employee engagement memediasi pengaruh karakteristik pekerjaan, pengakuan dan penghargaan, perceived organizational support, keadilan organisasional pada intention to quit dan organizational citizenship behavior dan bentuk mediasinya adalah mediasi penuh (fully mediated) Kata kunci : Karakteristik Pekerjaan, Pengakuan dan Penghargaan, Perceived Organizational Support, Keadilan Organisasional, Employee Engagement, intention to quit dan organizational citizenship behavior

5 digilib.uns.ac.id EMPLOYEE ENGAGEMENT: ANTESEDEN DAN PENGARUHNYA TERHADAP INTENTION TO QUIT DAN ORGANIZATIONAL CITIZENSHIP BEHAVIOR (Studi Pada Karyawan PT. Bank Mandiri, Tbk se-eks Karesidenan Surakarta) Oleh : AYU DIAN FITRIANI F The main objective of this study was to determine the effect of job characteristics, reward and recognition, perceived organizational support, and organizational justice on intention to quit, and organizational citizenship behavior and to test the mediating role of employee engagement. Population and sample in this study were 30 employees of Bank Mandiri Tbk as ex Karesidenan Surakarta and taken to the census method. The methods of analysis used the path analysis. The results of this study as follows. First, the characteristics of the work has a positive effect on employee engagement. Second recognition and rewards positive effect on employee engagement. Third, perceived organizational support has a positive effect on employee engagement. Fourth, organizational justice has a positive effect on employee engagement. Fifth, employee engagement has a negative influence on intention to quit and have a positive effect on organizational citizenship behavior. Sixth, employee engagement mediates the effect of job characteristic, reward and recognition, perceived organizational support,organizational justice on intention to quit and organizational citizenship behavior and the form of mediation is a full mediation (fully mediated). Key word: employee engagement, reward and recognition, perceived organizational support, organizational justice, intention to quit, and organizational citizenship behavior

6 digilib.uns.ac.id BAB I PENDAHULUAN A. LATAR BELAKANG Organisasi yang dinamis akan selalu meningkatkan produktivitasnya serta mempertahankan hal yang menjadi keunggulan kompetitif mereka. Beberapa faktor penting yang harus diperhatikan sebagai syarat bagi organisasi untuk tetap kompetitif. Faktor yang dianggap paling potensial dalam penyediaan keunggulan kompetitif bagi organisasi adalah sumber daya manusia, serta terkait dengan bagaimana mengelola sumber daya ini. Faktor lain seperti sumber daya keuangan, produksi, teknologi, dan pemasaran tidak mendapat perhatian penuh karena faktor-faktor tersebut cenderung dapat ditiru (Fisher, Schoenfeldt, dan Shaw, 006). Menurut Fisher (006) dasar pengelolaan manusia sebenarnya juga dapat ditiru, namun strategi yang paling efektif bagi organisasi dalam menemukan cara-cara yang unik untuk menarik, mempertahankan,serta memotivasi karyawan mereka lebih sulit untuk ditiru oleh yang lainnya. Dalam beberapa tahun terakhir ini ada banyak penelitian yang menyoroti tentang employee engagement. Employee engagement pertama kali dibangun oleh kelompok peneliti Gallup (Endres dan Smoak, 008). Employee engagement telah diklaim dapat memprediksikan peningkatan produktivitas pada karyawan, profitabilitas, mempertahankan karyawan, kepuasan konsumen serta keberhasilan untuk organisasi (Bates, Baumruk, Richman,

7 digilib.uns.ac.id 006), sehingga topik ini menjadi isu yang hangat diperbincangkan dikalangan akademisi dan profesional. Dalam literatur akademik ada banyak definisi yang menjelaskan arti dari employee engagement. Harter, Schmidt dan Hayes (00) mendefinisikan employee engagement sebagai bentuk keterlibatan individual dan kepuasannya serta sebagai bentuk antusiasme dalam melakukan pekerjaan. Kahn (990) menyatakan engagement adalah mengenai perhatian karyawan dan penyerapan mereka terhadap perannya. Konrad (dalam Endres dan Smoak, 008) menyatakan bahwa employee engagement memiliki tiga komponen yaitu: aspek kognitif, aspek emosional, dan aspek perilaku. Aspek kognitif berkaitan dengan keyakinan yang dimiliki oleh karyawan terhadap organisasi, pemimpin, serta lingkungan kerja mereka. Aspek emosional berkaitan dengan apa yang dirasakan oleh karyawan terhadap tiga faktor tersebut serta sikap negatif dan positif mereka terhadap organisasi dan pemimpin mereka. Aspek perilaku dari employee engagement adalah sebagai komponen penambah nilai untuk organisasi dan terdiri dari upaya yang sifatnya sukarela yang diberikan karyawan pada pekerjaannya. Dalam kamus Wikipedia, Employee engagement dijelaskan sebagai sebuah konsep yang dinilai dapat mengatur upaya-upaya karyawan yang sifatnya sukarela, yaitu ketika karyawan memiliki pilihan-pilihan, mereka akan bertindak lebih jauh untuk kepentingan organisasi mereka ( Employee engagement memiliki arti yang hampir sama dengan OCB namun Menurut Kahn (990),

8 digilib.uns.ac.id 3 employee engagement berbeda dari konstruk peran karyawan yang lainnya karena employee engagement lebih berfokus pada bagaimana pengalaman psikologis dalam bekerja dan konteks pekerjaan seseorang sehingga dapat mempertajam proses bekerjanya (dikutip oleh Luthans dan Peterson, 00). Disisi lain, engagement bukan merupakan sikap melainkan suatu tingkatan yang dimana individu memiliki perhatian yang lebih dalam menjalankan peran mereka di lingkungan pekerjaan. OCB berbeda dengan engagement, OCB berkaitan dengan perilaku informal dan sukarela yang dapat menolong rekan kerja dan organisasi, sedangkan fokus dari engagement adalah peran formal kinerja individu yang bukan sebagai peran ekstra ataupun tidak secara sukarela (Saks, 006). Penggerak employee engagement akan berbeda di tiap jenis pekerjaan dan organisasi. Employee engagement terbentuk dari dua faktor yaitu Organization engagement dan Job Engagement. Organization Engagement meliputi hal-hal terkait organisasi yang dapat menjadi penggerak employee engagement adalah budaya organisasi, visi dan nilai yang dianut, dan brand organisasi. Budaya organisasi yang dimaksud adalah budaya organisasi yang memiliki keterbukaan dan sikap supportive serta komunikasi yang baik antara rekan kerja (McBain, 007). Keadilan dan kepercayaan sebagai nilai organisasi juga memberikan dampak positif bagi terciptanya employee engagement. Hal-hal ini akan memberikan persepsi bagi karyawan bahwa mereka mendapat dukungan pimpinan dan organisasi. Sedangkan Job engagement adalah kondisi lingkungan kerja menjadi pemicu terciptanya

9 digilib.uns.ac.id 4 employee engagement. Maslach et al.,(00) mengemukakan anteseden dari employee engagement. Antesenden tersebut antara lain karakteristik pekerjaan, perceived organization support (POS), perceived supervisor support (PSS), pengakuan dan penghargaan, keadilan prosedural dan keadilan distributif. Berdasarkan teori Hackman dan Oldham (980), karakteristik pekerjaan memiliki lima inti karakter pekerjaan yaitu keahlian, identitas tugas, signifikansi tugas, otonomi, dan umpan balik. Makna dari psikologi dapat diperoleh dari karakteristik tugas yang memberikan pekerjaan yang menantang, beragam, penggunaan keterampilan yang berbeda, kebijaksanaan pribadi, dan kesempatan dalam berkontribusi (Kahn 990). Pekerjaan yang tinggi pada karakterisik pekerjaan memberikan motivasi pada karyawan untuk lebih terlibat (Kahn, 99). Maslach et al. (00) juga menyarankan pentingnya karakteristik pekerjaan untuk sebuah engagement. The Social Exchange Theory (SET) menyatakan bahwa karyawan yang diberikan pekerjaan yang banyak dan menentang akan merasa wajib untuk merespon dengan tingkat engagement yang lebih tinggi. Perceived organization support (POS) dinilai sebagai jaminan bahwa akan tersedia dari organisasi ketika diperlukan untuk melaksanakan pekerjaan dan untuk menghadapi situasi stress (Georgeet, 993). Dua variabel yang merupakan esensi dari dukungan sosial adalah perceived organization support (POS) dan perceived supervisor support (PSS). POS merujuk ke keyakinan umum bahwa seseorang memiliki nilai kontribusi pada sebuah organisasi dan peduli tentang kesejahteraan mereka (Rhoades & Eisenberger,

10 digilib.uns.ac.id 5 00). POS erat kaitanya dengan employee engagement karena ketika karyawan percaya bahwa organisasi mereka peduli dengan kesejahteraan mereka, maka karyawan akan merespon dengan mencoba untuk memenuhi kewajiban mereka untuk organisasi dengan menjadi lebih terlibat di dalamnya. Selanjutnya, karena karyawan cenderung melihat orientasi atasan mereka sebagai indikasi arah dukungan organisasi (Rhoades & Eisenberger, 00). Perceived organization support (PSS) juga menjadi prediktor penting dalam employee engagement karena supervisor menjadi lini pertama yang sangat penting untuk membangun employee engagement (Bates, 004). Hal lain yang mempengaruhi adanya employee engagement yaitu adanya pengakuan dan penghargaan kepada karyawan. Kahn (990) menyatakan bahwa karyawan akan memiliki engagement yang berbeda-beda sesuai dengan fungsi dan persepsi mereka tentang manfaat yang mereka terima sesuai peran masing-masing. Hasil dari investasi mereka bisa berasal dari penghargaan dan pengakuan eksternal di samping pekerjaan mereka selama itu, oleh karena itu karyawan berharap bahwa mereka akan lebih engaged dalam pekerjaan apabila mendapatkan sejumlah penghargaan dan pengakuan atas kinerja mereka. Jadi apabila karyawan memperoleh pengakuan dan penghargaan atas kinerja mereka maka akan tercipta tingkat engagement yang tinggi. Keadilan prosedural dan keadilan distributif juga menjadi aspek yang dapat mempengaruhi adanya employee engagement. Keadilan distributif mengacu pada tujuan yang dicapai sementara keadilan prosedural mengacu

11 digilib.uns.ac.id 6 pada cara untuk mencapai tujuan tersebut. Keadilan distributif memprediksi kepuasan dengan hasil (misalnya, membayar kepuasan), sedangkan keadilan prosedural mempengaruhi evaluasi organisasi dan kewenangan yang dimilikinya yaitu, kepercayaan dalam komitmen pengawasan dan organisasi (Cropanzano dan Folger, Sweeney dan McFarlin, 993). Ketika karyawan memiliki persepsi yang tinggi keadilan dalam organisasi mereka, mereka merasa wajib untuk bersikap adil dalam cara mereka melaksanakan peran mereka melalui tingkat engagement yang lebih besar. Alasan utama di balik menariknya employee engagement karena hal itu memiliki konsekuensi positif bagi organisasi. Ada kepercayaan umum bahwa employee engagement sebagai tingkat individu dalam membangun hasil bisnis (Harter et al.,00). Oleh karena itu employee engagement berhubungan dengan sikap individu, niat, dan perilaku. Ada sejumlah alasan bahwa sebuah engagement dapat berhubungan dengan outcomes. Karyawan yang memiliki engagement yang tinggi maka memiliki kecenderungan yang rendah untuk meninggalkan organisasi. Selain itu, ada beberapa riset empiris yang telah menyatakan bahwa ada hubungan antara engagement dan outcomes. Sebagai contoh employee engagement memiliki keterkaitan positif dengan organizational citizenship behavior dan memiliki keterkaitan negatif dengan intention to quit (Schaufeli dan Bakker, 004). Robbins (00), menyatakan bahwa Organizational Citizhensip Behavior (OCB) adalah perilaku yang bukan merupakan bagian dari tugas yang telah dipersyaratkan secara formal bagi seorang karyawan tetapi secara

12 digilib.uns.ac.id 7 keseluruhan mendukung fungsi efektif organisasi. Berdasarkan definisi di atas dapat disimpulkan bahwa Organizational Citizhensip Behavior (OCB) adalah perilaku yang dilakukan karyawan dengan sukarela. Namun, berbeda halnya dengan organizational citizenship behavior, intention to quit menjadi hubungan yang negatif dengan employee engagement karena apabila dalam diri karyawan sudah tertanam rasa engage yang tinggi terhadap pekerjaan maupun organisasinya maka keinginan untuk keluar atau intention to quit akan semakin rendah. Akhirnya, employee engagement harus dipandang sebagai strategi jangka panjang organisasi yang melibatkan semua tingkatan di organisasi serta merupakan serangkaian tindakan dan langkah - langkah yang membutuhkan input dan keterlibatan dari para anggota organisasi, dan bersifat konsisten, berkelanjutan, dan jelas dalam mengkomunikasikannya (Shaw, Saks, Kress, 005). Bank mandiri sebagai salah satu bank pemerintah mempunyai kepentingan untuk mengetahui employee engagement karyawannya. Agar bisa bertahan dan memenangkan persaingan di dunia perbankan, semakin dibutuhkan sumberdaya manusia yang handal dan berkualitas. Salah satunya dengan meningkatkan dan mempertahankan employee engagement karyawan. Berdasar latar belakang tersebut maka penelitian ini mengambil judul: EMPLOYEE ENGAGEMENT: ANTESEDEN DAN PENGARUHNYA TERHADAP INTENTION TO QUIT DAN ORGANIZATIONAL CITIZENSHIP BEHAVIOR (Studi pada karyawan PT. Bank Mandiri Se-Eks Karesidenan Surakarta).

13 digilib.uns.ac.id 8 B. RUMUSAN MASALAH Berdasarkan uraian yang telah disampaikan diatas maka permasalahan dalam penelitian ini adalah sebagai berikut :. Apakah karakteristik pekerjaan berpengaruh positif pada employee engagement?. Apakah penghargaan dan pengakuan berpengaruh positif pada employee engagement? 3. Apakah perceived organization support (POS) berpangaruh positif pada employee engagement? 4. Apakah keadilan organisasional berpengaruh positif pada employee engagement? 5. Apakah employee engagement berpengaruh positif pada organizational citizenship behavior dan berpengaruh negative pada intention to quit? 6. Apakah employee engagement memediasi pengaruh antara anteseden (karakteristik pekerjaan, pengakuan dan penghargaan, POS, dan Keadilan organisasional) dan konsekuensinya ( intention to quit dan organizational citizenship behavior)?

14 digilib.uns.ac.id 9 C. TUJUAN PENELITIAN. Untuk menguji pengaruh karakteristik pekerjaan terhadap employee engagement.. Untuk menguji pengaruh penghargaan dan pengakuan terhadap employee engagement. 3. Untuk menguji pengaruh perceived organizational support (POS) terhadap terhadap employee engagement. 4. Untuk menguji pengaruh keadilan organisasional terhadap terhadap employee engagement. 5. Untuk menguji pengaruh employee engagement terhadap intention to quit dan organizational citizenship behavior. 6. Untuk menguji apakah employee engagement memediasi hubungan antara anteseden (karakteristik pekerjaan, pengakuan dan penghargaan, POS, dan Keadilan organisasional) dan konsekuensinya ( intention to quit dan OCB). D. MANFAAT PENELITIAN. Manfaat Teoritis Hasil penelitian ini diharapkan dapt bermanfaat untuk menambah pemahaman mengenai employee engagement serta anteseden dan pengaruhnya yaitu terdiri dari karakteristik pekerjaan, perceived organization support, pengakuan dan penghargaan, keadilan organisasional serta konsekuensinya yang tediri dari organizational citizenship behavior

15 digilib.uns.ac.id 0 dan intention to quit. Diharapkan penelitian ini menjadi referensi yang baik bagi peneliti selanjutnya yang mengadakan penelitian lebih lanjut dengan topik yang sama.. Manfaat Praktis dan Manajerial a. Bagi Peneliti Hasil penelitian ini diharapkan dapat menjadi sarana untuk menambah dan menerapkan ilmu pengetahuan yang diperoleh penulis di perguruan tinggi dan juga untuk memperluas wawasan pemikiran dan mempertajam kemampuan pengamatan dan penganalisaan penulis terutama yang berhubungan dengan employee engagement. b. Bagi Dunia Akademik Hasil penelitian dapat menjadi literatur tambahan dan media sebagai acuan untuk menambah wawasan bagi penelitian selanjutnya untuk mendapatkan hasil yang lebih akurat. c. Bagi Perusahaan Diharapkan penelitian ini dapat menjadi bahan masukan dan referensi bagi internal manajemen perusahaan dalam rangka pengelolaan sumber daya manusia untuk mendukung perencanaan dan pengembangan bisnis serta merumuskan strategi sumber daya manusia kedepan dan khususnya dalam rangka meningkatkan aspek-aspek yang dapat meningkatkan employee engagement dan dapat menghubungkanya dengan produktivitas perusahaan.

16 digilib.uns.ac.id BAB II TINJAUAN PUSTAKA A. Employee Engagement Employee engagement pertama kali dibangun oleh kelompok peneliti Gallup (Endres dan Smoak, 008). Employee engagement telah diklaim dapat memprediksikan peningkatan produktivitas pada karyawan, profitabilitas, mempertahankan karyawan, kepuasan konsumen serta keberhasilan untuk organisasi (Bates, Baumruk, Richman, 006) sehingga topik ini menjadi isu yang hangat diperbincangkan dikalangan akademisi dan profesional. Dalam literatur akademik ada banyak definisi yang menjelaskan arti dari employee engagement. Harter, Schmidt dan Hayes (00) mendefinisikan employee engagement sebagai bentuk keterlibatan individual dan kepuasannya serta sebagai bentuk antusiasme dalam melakukan pekerjaan. Kahn (990) menyatakan engagement adalah mengenai perhatian karyawan dan penyerapan mereka terhadap perannya, Lebih lanjut, menurut Paradise (008), employee engagement adalah hasil dari kondisi pekerjaan yang mendukung. Konrad (dalam Endres dan Smoak, 008) menyatakan bahwa employee engagement memiliki tiga komponen yaitu: aspek kognitif, aspek emosional, dan aspek perilaku. Aspek kognitif berkaitan dengan keyakinan yang dimiliki oleh karyawan terhadap organisasi, pemimpin, serta lingkungan kerja mereka. Aspek emosional berkaitan dengan apa yang dirasakan oleh

17 digilib.uns.ac.id karyawan terhadap tiga faktor tersebut serta sikap negatif dan positif mereka terhadap organisasi dan pemimpin mereka. Aspek perilaku dari employee engagement adalah sebagai komponen penambah nilai untuk organisasi dan terdiri dari upaya yang sifatnya sukarela yang diberikan karyawan pada pekerjaannya. Dalam kamus Wikipedia, Employee engagement dijelaskan sebagai sebuah konsep yang dinilai dapat mengatur upaya-upaya karyawan yang sifatnya sukarela, yaitu ketika karyawan memiliki pilihan-pilihan, mereka akan bertindak lebih jauh untuk kepentingan organisasi mereka. Karyawan yang terikat adalah seorang yaang terlibat penuh dalam pekerjaannya dan sangat antusias terhadap pekerjaannya ( Menurut Kahn (990), employee engagement berbeda dari konstruk peran karyawan yang lainnya karena employee engagement lebih berfokus pada bagaimana pengalaman psikologis dalam bekerja dan konteks pekerjaan seseorang sehingga dapat mempertajam proses bekerjanya (dikutip oleh Luthans dan Peterson, 00). Lebih lanjut, employee engagement merupakan konstruk yang multidimensi. Karyawan dapat secara emosional, kognitif atau fisik terikat. Terikat secara emosional artinya ketika individu membangun hubungan yang berarti dengan orang lain dan mengalami empati serta perhatian terhadap perasaan orang lain, misalnya terhadap rekan kerja dan manajer. Disisi lain, terikat secara kognitif merujuk kepada individu yang menaruh perhatian lebih pada tugas dan peran mereka di lingkungan pekerjaan. Lebih lanjut menurut Kahn (dalam Luthans dan Peterson, 00),

18 digilib.uns.ac.id 3 karyawan dapat diikat pada satu dimensi saja yaitu bisa secara emosional saja ataupun kognitif. Tetapi semakin mereka merasakan keterikatan disetiap dimensi akan mendorong terciptanya keterikatan personal. Keterikatan personal inilah yang mendorong tercipta employee engagement. Sebagai contoh, karyawan yang mengetahui apa yang diharapkan dari mereka, yang membangun hubungan yang kuat dengan rekan kerja dan pimpinan mereka, atau yang mengalami arti dalam bekerja, inilah yang dikatakan terikat. Sedangkan karyawan yang dikatakan tidak terikat adalah yang tidak mampu menyelesaikan tanggung jawabnya menarik dari dari peran mereka serta tidak memiliki ikatan baik secara emosional maupun kognitif dalam melaksanakan pekerjaannya. Dapat dikatakan, sikap dan perilaku mereka yang tidak terikat cenderung mengurangi upaya mereka dan bersifat automatik maupun dianggap seperti robot (Hochschild, dikutip oleh Luthans dan Peterson, 00). Penggerak employee engagement akan berbeda di tiap jenis pekerjaan dan organisasi. Employee engagement terbentuk dari dua faktor yaitu :. Organization engagement Hal-hal terkait organisasi yang dapat menjadi penggerak employee engagement adalah budaya organisasi, visi dan nilai yang dianut, brand organisasi. Budaya organisasi yang dimaksud adalah budaya organisasi yang memiliki keterbukaan dan sikap supportive serta komunikasi yang baik antara rekan kerja (McBain, 007). Keadilan dan kepercayaan sebagai nilai organisasi juga memberikan dampak positif bagi terciptanya employee engagement. Hal-hal ini akan memberikan persepsi bagi karyawan bahwa mereka mendapat commit to dukungan user pimpinan dan organisasi.

19 digilib.uns.ac.id 4. Job engagement Kondisi lingkungan kerja menjadi pemicu terciptanya employee engagement. Ada beberapa kondisi lingkungan kerja yang diharapkan dapat menciptakan employee engagement. Pertama, lingkungan kerja yang memiliki keadilan distributif dan prosedural. Hal ini terjadi karena karyawan yang memiliki persepsi bahwa ia mendapat keadilan distributif dan prosedural akan berlaku adil pada organisasi dengan cara membangun ikatan emosi yang lebih dalam pada organisasi McBain dan Colquitt et al.,( dalam Saks, 006). Kedua, lingkungan kerja yang melibatkan karyawan dalam pengambilan keputusan. Kondisi ini mempengaruhi karyawan secara psikologis, mereka menganggap bahwa mereka berharga bagi organisasi. Hal ini membuat karyawan akan semakin terikat dengan organisasi. Ketiga, organisasi yang memperhatikan keseimbangan kehidupan kerja dan keluarga karyawan. Dalam banyak penelitian dijelaskan bahwa ketika konflik antara pekerjaan dan keluarga terjadi, karyawan akan cenderung memutuskan keluar dari pekerjaan. Oleh karena itu manajer harus menjaga keseimbangan keduanya sehingga karyawan merasa bahwa pekerjaan tidak mengancam kehidupan keluarganya.

20 digilib.uns.ac.id 5 B. Anteseden Employee Engagement Saks (006) mengidentifikasi beberapa dimensi menjadi anteseden dari employee engagement, yaitu karakteristik pekerjaan, perceived organizational support, pengakuan dan penghargaan, keadilan organisasional.. Karakteristik pekerjaan Robbins (00) mengatakan banyak penelitian yang dilakukan untuk mendesain pekerjaan sedemikian rupa sehingga motivasi, kepuasan, dan kinerja karyawan dapat meningkat. Karakteristik pekerjaan merupakan salah satu faktor yang dapat mempengaruhi kepuasan kerja karyawan. Karakteristik pekerjaan seorang karyawan jelas terlihat desain pekerjaan seorang karyawan. Desain pekerjaan menentukan bagaimana pekerjaan dilakukan oleh karena itu sangat mempengaruhi perasaan karyawan terhadap sebuah pekerjaan, seberapa pengambilan keputusan yang dibuat oleh karyawan kepada pekerjaannya, dan seberapa banyak tugas yang harus diselesaikan oleh karyawan. Dalam Mathis dan Jackson (00), Hackman dan Oldham melakukan pengembangan lebih lanjut mengenai pendekatan karakteristikkarakteristik dalam merancang pekerjaan. Dalam model karakteristikkarakteristik pekerjaan Hackman dan Oldham terdapat lima karakteristik inti yang mempengaruhi critical psychological states. Tiga karakteristik pekerjaan yang mempengaruhi perasaan berarti terhadap pekerjaan (experienced meaningfulness), sedangkan dua karakteristik pekerjaan yang lain masing-masing mempunyai pengaruh langsung terhadap perasaan

21 digilib.uns.ac.id 6 tanggung jawab dan pengetahuan terhadap hasil-hasil pekerjaan (personal responsibility). Salah satu model yang paling dikenal untuk pekerjaan mendesain ulang dan pendekatan peningkatan adalah Model Karakteristik Pekerjaan (Job Characteristics Model/JCM). JCM adalah suatu pendekatan terhadap pemerkayaan jabatan (job enrichment). JCM mengidentifikasi lima karakteristik pekerjaan utama, yaitu : variasi keahlian, identitas tugas, signifikansi tugas, otonomi, dan umpan balik. Karakteristik pekerjaan inti diikuti oleh tiga keadaan psikologis kritis: kebermaknaan berpengalaman, pengalaman tanggung jawab, dan hasil pengetahuan. a. Variasi Keahlian Variasi keahlian adalah seberapa besar pekerjaan mengharuskan karyawan menggunakan variasi ketrampilan dan bakat dalam penyelesaian pekerjaan tersebut (Mathis dan Jackson, 00). Kurangnya variasi keahlian bisa menimbulkan kelelahan yang dapat mengakibatkan kesalahan-kesalahan. b. Identitas Tugas Identitas tugas adalah seberapa besar keterlibatan karyawan dapat diidentifikasikan dalam penyelesaian tiap-tiap pekerjaan dari awal hingga selesai (Mathis dan Jackson, 00). Bila pekerjaan-pekerjaan tidak mempunyai identitas dalam penyelesaian, para karyawan tidak akan atau kurang merasa bertanggung jawab dan kurang bangga atau menghargai hasil-hasil kerjanya. Ini berarti kontribusi mereka tidak tampak, sehingga kepuasan kerja bisa menurun.

22 digilib.uns.ac.id 7 c. Signifikansi Tugas Signifikansi tugas adalah seberapa besar pekerjaan mempunyai pengaruh secara substansial terhadap kehidupan orang lain dalam perusahaan khususnya dan masyarakat pada umumnya (Mathis, 00). Mathis (00) mendefinisikan signifikansi tugas sebagai besarnya pengaruh dari pekerjaan terhadap orang lain. Seseorang yang merasa mempunyai arti penting bagi orang lain maupun suatu organisasi akan melaksanakan tugas seoptimal mungkin, agar tidak mengecewakan atau merugikan orang lain atau perusahaan. d. Otonomi Mathis (00) mendefinisikan otonomi adalah tingkat kebebasan dan keleluasaan individu dalam pekerjaan dan jadwalnya. Memberikan karyawan kemampuan pengambilan keputusan, otonomi, tanggung jawab yang lebih besar disebut pemberdayaan. Memberdayakan karyawan tampaknya sangat penting untuk membuat karyawan lebih memiliki komitmen dan terlibat (Randalls, 00). Dewasa ini, otonomi kerja tampaknya merupakan suatu cara yang efektif untuk mendapatkan komitmen tinggi dan mutu terpadu dari karyawan karena banyak karyawan menghargai tanggung jawab yang muncul dari otonomi kerja. Perusahaan yang menawarkan otonomi pada karyawannya menyadari bahwa implikasi dari perubahan kerja ini akan jauh melampaui rancangan kerja (Randalls, 00).

23 digilib.uns.ac.id 8 e. Umpan Balik Mathis (00) medefinisikan umpan balik sebagai informasi yang diterima tenaga kerja mengenai baik atau buruknya pekerjaan yang telah mereka lakukan. Agar umpan balik dapat menyebabkan perubahan, beberapa keputusan harus dibuat berkaitan dengan tindakan yang mengikutinya. Sebuah sistem dimana data dan evaluasi tidak mempengaruhi tindakan, tidak akan menjadi sistem umpan balik (Mathis dan Jackson, 00). Bagi para manajer, umpan balik komunikasi dapat terjadi dalam berbagai bentuk. Dalam situasi tatap muka, dimungkinkan terjadinya umpan balik langsung melalui pertukaran verbal, seperti dalam bentuk perubahan ekspresi wajah ketika bertemu dengan perbedaan pendapat atau kesalahpahaman. Selain itu, umpan balik yang tidak langsung (seperti rendahnya produktivitas, rendahnya kualitas produksi, tingginya tingkat absensi dan perputaran pegawai, serta kurangnya koordinasi dan/atau konflik antar unit) mungkin mengindikasikan adanya kekurangan dalam komunikasi organisasi (Ivancevich, 006).. Perceived Organization Support (POS) Eisenberger, et. al., Rhoades dan Eisenberger, (dalam Shannock, 006) menyatakan bahwa persepsi dukungan organisasi mengacu pada persepsi pegawai mengenai sejauhmana organisasi menilai kontribusi mereka dan peduli terhadap kesejahteraan mereka. Hal ini didasarkan pada teori pertukaran sosial atau social exchange teory dimana hubungan

24 digilib.uns.ac.id 9 antara pegawai dan organisasinya adalah merupakan suatu hubungan pertukaran, misalnya suatu pegawai mau bekerja disuatu organisasi karena pegawai tersebut hendak mempertukarkan usaha dan loyalitasnya dengan imbalan material sosioemosional tertentu. Dengan demikian dapat dikatakan bahwa pegawai mempunyai harapan akan adanya dukungan organisasi terhadap kebutuhan mereka. Teori tentang dukungan organisasi dibangun karena adanya harapan ini dalam diri pegawai. (Eisenberger et al, 986) Berdasarkan penelitian yang dilakukannya (Eisenberger et al, 986) bahwa pegawai menganggap kerja adalah suatu bentuk pertukaran dengan kebutuhan-kebutuhannya sehingga mereka selalu melakukan penilaian apakah organisasi mempunyai perhatian terhadap segala jerih payah yang telah disumbangkan dan mampu memberikan imabalan yang memadai, atau dengan kata lain, jika pegawai bekerja secara ekstra, pegawai juga menilai apakah kebutuhan sesioemosionalnya seperti kebutuhan akan pengakuan dan penghargaan juga terpenuhi. Untuk menentukan kesiapan organisasi dalam memberikan penghargaan terhadap setiap jerih payah yang dilakukan dan untuk memenuhi sosioemosionalnya, pegawai membentuk suatu keyakinan umum tentang seberapa jauh organisasi menghargai kontribusi mereka dan peduli terhadap kesejahteraan mereka. (Eisenberger et. al.,986) menjelaskan bahwa dukungan organisasi pegawai dibangun oleh perlakukan-perlakuan organisasi yang diterima misalnya dalam pembayaran honorarium, kenaikan jabatan, pemerkayaan

25 digilib.uns.ac.id 0 pekerjaan, dan partisipasi dalam pembuatan kebijakan organisasi. Penilaian pegawai terhadap organisasi juga dilakukan dengan memperhatikan frekuensi, kesungguhan dan ketulusan organisasi dalam memberikan pernyataan perhargaan dan pengakuan terhadap hasil usaha mereka. Pemberian penghargaan atau penciptaan kondisi kerja yang menyenangkan, jika dilakukan karena kemauan organisasi sendiri akan mempunyai pengaruh yang lebih besar terhadap dukungan organisasi dibandingkan dengan jika diberikan karena tekanan dari luar misalnya tekanan serikat pekerja atau peraturan perundangan (Rhoades and Eisenberger, 00). Organization Support Theory dalam Eisenberger et.al., (003) menganggap bahwa dukungan organisasi menghasilkan suatu perasaan wajib bagi pegawai untuk membantu organisasi mencapai tujuannya, meningkatkan komitmen terhadap organisasi dan pengharapan bahwa kinerja yang tinggi akan dicatat dan dihargai. Dukungan organisasi juga menghasilkan perasaan wajib bagi pegawai untuk menjaga kesejahteraan organisasi yang dimanifestasikan dalam bentuk tindakan yang dapat membantu organisasi mencapai tujuannya. Oleh karena itu dukungan organisasi memberikan hasil positif untuk pegawai dan organisasi. Dukungan organisasi dipengaruhi oleh pengalaman yang dimiliki oleh individu, serta pengamatan mengenai keseharian organisasi dalam memperlakukan seseorang.

26 digilib.uns.ac.id Supervisor support didefinisikan sebagai seberapa besar seorang karyawan mendapatkan perhatian dari pimpinannya tentang pekerjaan yang telah dikerjakan dengan baik, mengukur kontribusi karyawan dan pemberian dukungan secara umum (Eisenberger et al., 00). Hutchison (997) menunjukkan bahwa perhatian dan perilaku pimpinan memberikan dukungan kepada bawahan memiliki hubungan positif dengan komitmen afektif, karena tindakan pimpinan tersebut mewakili organisasi yang memiliki tanggung jawab langsung untuk mengatur, mengevaluasi dan member dukungan kepada bawahan. Di dalam teori dukungan organisasi menunjukkan bahwa tindakan pimpinan tersebut adalah suatu tindakan yang menunjukan tingkat kesungguhan dari suati organisasi. Dukungan adalah salah satu bagian penting dalam pengembangan kinerja. Dengan pemberian dukungan, seseorang dapat mengatasi kesulitan dengan bekerja keras, berani menghadapi tantangan dan membangun pandangan positif pada diri seseorang untuk belajar, mengembangkan dan mencapai kesuksesan (Mc Cauley dan Van Velsor, 004). Dukungan dapat berasal dari organisasi, budaya atau system. Beberapa peneliti mempercayai bahwa dukungan organisasi dapat diberikan dalam bentuk kepercayaan organisasi dan perpaduan budaya dari pengembangan karyawan organisasi dan perpaduan budaya dari pengembangan karyawan atau pembelajaran berkelanjutan, menilai kontribusi karyawan sehingga berpengaruh pada employee engagement.

27 digilib.uns.ac.id Dukungan pimpinan adalah tingkatan dimana seorang pimpinan menilai kontribusi karyawan dan member perhatian atas kinerja seorang karyawan. Dukungan dari seorang pimpinan adalah contributor utama yang dapat menentukan kinerja dan efektifitas seorang karyawan (Schaubroeck dan Fick, 998). Seorang pimpinan dapat memberikan dukungan dengan memberikan dukungan dengan menggunakan kekuatan yang dimiliki untuk mempengaruhi bawahanya. French dan Raven (959) mengidentifikasi lima jenis kekuatan social yang dapat digunakan oleh pimpinan yaitu:. Reward power Reward power adalah kemampuan atasan untuk memberikan imbalan atau memeberikan keuntungan positif kepada bawahan atas kinerja yang sesuai dengan harapan.. Coercive power Coercive power adalah kekuasaan yang didasarkan pada kemampuan seseorang karena orang tersebut menimbulkan ketakutan pada orang lain dan mampu member ancaman maupun hukuman kepada orang lain. 3. Legitimate power Legitimate power adalah kekuasaan yang didapatkan karena posisinya dalam jenjang hierarki dan juga bawahan menganggap bahwa orang tersebut berhak memberi arahan, perintah dan control.

28 digilib.uns.ac.id 3 4. Expert power Expert power adalah seseorang yang mempunyai kekuasaan karena kemampuan, pengetahuan dan bakat yang dimiliki pada bidang tertentu sehingga dapat memberikan arahan pada orang lain. 5. Referent power Referent power didapat karena seseorang memilikikepribadian yang menarik dan memiliki kualitas khusus sehingga orang lain mengagumi dan menyukainya. Kekaguman dan kesukaan pada orang lain dapat berpengaruh pada perilakunya untuk mengikuti orang tersebut. Beberapa jenis dukungan social yang diberikan oleh seseorang pimpinan di tempat kerja (Quick,98) antara lain: a. Informational Dukungan dalam bentuk pemberian informasi dari pimpinan maupun rekan kerja dan dapat juga berupa pemberian kritik yang membangun. b. Emotional Ditunjukkan dengan rasa perhatian, kasih sayang dan kepercayaan. c. Instrumental Menyediakan fasilitas untuk memudahkan pekerjaan. d. Appraisal Mengevaluasi dan memberikan umpan balik yang dilakukan oleh seorang pimpinan kepada bawahanya terhadap kinerjanya.

29 digilib.uns.ac.id 4 3. Pengakuan dan Penghargaan Bennett dan O Brien (dalam Griego, 000) mengemukakan dengan kuat bahwa balasan atau pengakuan dan penghargaan merupakan aspek penting dalam membangun sebuah organisasi pembelajaran. Lebih jauh dikemukakan bahwa sistem pemberian hak dan penghargaan harus mendukung dan mendorong pembelajaran individu dan organisasi. Bentuk dari hal ini bisa bermacam-macam, misalnya memberi penghargaan bagi karyawan yang berani mengambil risiko untuk menawarkan ke perusahaan rencana pembagian-keuntungan yang berguna bagi setiap orang ketika organisasi tumbuh belajar dan bertumbuh. Sebuah perusahaan harus menciptakan sistem pemberian balasan (reward) untuk mendorong tumbuhnya eksplorasi, inovasi, dan pengembangan pembelajaran. Terdapat banyak sekali keuntungan bagi individu dan organisasi yang didapat dari memberikan penghargaan seperti makin besarnya perasaan memiliki organisasi. Selain itu keuntungan lain yang bisa dihasilkan adalah pengurangan tingkat keluar masuk (turnover) karyawan, employee engagement yang lebih besar, dan meningkatnya fokus pada nilai-nilai dan tujuan organisasi. Hal ini dikarenakan, individu dalam organisasi yang memberikan balasan dan penghargaan atas kinerja mereka selama ini akan merasa puas dan lebih termotivasi untuk mengembangkan dirinya.

30 digilib.uns.ac.id 5 4. Keadilan Organisasional a. Keadilan Prosedural Teori tentang keadilan prosedural berkaitan dengan prosedurprosedur yang digunakan organisasi untuk mendistribusikan hasil-hasil dan sumberdaya organisasi kepada para anggotanya. Para peneliti umumnya mengajukan dua penjelasan teoritis mengenai proses psikologis yang mendasari pengaruh keadilan prosedural, yaitu: kontrol proses atau instrumental dan perhatian-perhatian relasional atau komponen struktural. Perspektif control instrumental atau proses berpendapat bahwa prosedur-prosedur yang digunakan oleh organisasi akan dipersepsikan lebih adil manakala individu yang terpengaruh oleh suatu keputusan memiliki kesempatan-kesempatan untuk mempengaruhi proses-proses penetapan keputusan atau menawarkan masukan (Taylor dalam Pareke, 004). Gilliland dalam Pareke, (004) menyatakan bahwa perspektif komponen komponen struktural mengatakan bahwa keadilan prosedural merupakan suatu fungsi dari sejauh mana sejumlah aturanaturan prosedural dipatuhi atau dilanggar. Aturan-aturan tersebut memiliki implikasi yang sangat penting karena dipandang sebagai manifestasi nilai-nilai proses dasar dalam organisasi. Jadi individu dalam organisasi akan mempersepsikan adanya keadilan prosedural manakala aturan prosedural yang ada dalam organisasi dipenuhi oleh para pengambil kebijakan. Sebaliknya apabila prosedur dalam

31 digilib.uns.ac.id 6 organisasi itu dilanggar maka individu akan mempersepsikan adanya ketidak-adilan. Karenanya keputusan harus dibuat secara konsisten tanpa adanya bias-bias pribadi dengan melibatkan sebanyak mungkin informasi yang akurat, dengan kepentingan-kepentingan individu yang terpengaruh terwakili dengan cara-cara yang sesuai dengan nilai-nilai etis mereka, dan dengan suatu hasil yang dapat dimodifikasi. b. Keadilan Distributif Keadilan distributif diturunkan dari Equity Theory (Adams, 965). Premise equity theory mengemukakan bahwa seseorang cenderung untuk menilai status social mereka dengan penghasilan seperti rewards dan sumberdaya yang mereka terima (Greenberg, 987). Pandangan lain mengenai keadilan distributif mengacu pada kewajaran terhadap aktual outcomes seperti beban kerja, penghasilan dan lain-lain yang diterima oleh seorang pekerja (Gilliland dan Adams, 965). Hal ini menunjukkan bahwa respon sikap dan perilaku terhadap penghasilan berkaitan dengan penghasilan yang didasarkan pada persepsi mengenai keadilan (Walster et al., 978). Pendapat mengenai keadilan distributif terbentuk ketika suatu kelompok membandingkan penghasilan mereka dengan pihak lain (Anderson et al., 969). Teori relative deprivation (Crosby, 976) yang merupakan bagian dari distributive justice mengemukakan bahwa dalam konteks organisasi, individu membandingkan pembagian alokasi sumberdaya untuk mereka dengan pembagian untuk pihak lain. Persepsi

32 digilib.uns.ac.id 7 selanjutnya terhadap ketidakcukupan (relative deprivation) dapat menyebabkan reaksi turunnya kepuasan dan mengurangi kinerja seseorang atau kelompok. Persepsi keadilan distributif menunjuk pada penilaian tentang keadilan hasil, aktual outcome seperti beban kerja, penghasilan dan lain-lain yang diterima oleh individu berdasarkan kerja mereka (Fitri Nugraheni et al., 009). Persepsi keadilan distributif merupakan perbandingan dengan yang lain. Akibatnya, persepsi tentang keadilan hasil tidak hanya akan berhubungan dengan ukuran absolut, tetapi juga akan berdasar pada satu ukuran atau lebih yaitu perbandingan sosial. Hasil tersebut berkenaan dengan perbandingan atau standar dan pengaruh kekuatan perasaan maupun penilaian adil atau tidaknya hasil yang didapat (Sabbagh, 003). C. Konsekuen dari Employee Engagement. Organizational Citizenship Behavior Robbins (00) menyatakan bahwa Organizational Citizhensip Behavior (OCB) adalah perilaku yang bukan merupakan bagian dari tugas yang telah dipersyaratkan secara formal bagi seorang karyawan tetapi secara keseluruhan mendukung fungsi efektif organisasi. Berdasarkan definisi di atas dapat disimpulkan bahwa Organizational Citizenship Behavior ( OCB ) adalah perilaku yang dilakukan karyawan dengan sukarela. Perilaku ini bukan sebagai akibat dari adanya sistem

33 digilib.uns.ac.id 8 penghargaan yang diberikan secara formal kepada karyawan, yang berarti karyawan melakukan OCB bukan untuk mendapatkan penghargaan dari perusahaan, perilaku ini sangat penting untuk mencapai efektifitas organisasi. Dimensi-Dimensi OCB, juga diperlukan dalam penelitianpenelitian yaitu : a. Altruism : Membantu rekan kerja dalam bertugas b. Conscientiouness : Melaksanakan tugas melebihi standartnya c. Sportmanship : Menahan diri dari keluhan tentang hal-hal yang tidak disukai d. Courtsy : Menggantikan orang lain dalam organisasi tentang perubahan yang mempengaruhi kerja mereka e. Civic Virtue : Partisipasi dalam organisasi kewargaan Beberapa peneliti memberikan konsep yang berbeda mengenai Organizational Citizhensip Behavior ( OCB ), misalnya Padsokoff, et al (996) menggabungkan Altruism dan Courtesy menjadi helping, Van Dyne, et al (dalam utomo, 00) mengusulkan konsep OCB berdasarkan penerapan filosofi politik dalam organisasi, hasil penelitian mereka telah menghasilkan dimensi-dimensi OCB, yaitu : a. Obedience : Perwujudan rasa hormat terhadap peraturan dan kebijakan organisasi dan kemauan untuk memperbanyak usaha yang pantas demi keperluan organisasi, contoh perilaku yang menggambarkan dimensi ini misalnya datang ke kantor tepat waktu,

34 digilib.uns.ac.id 9 siap kerja ketika sampai di kantor, tidak menyia-nyiakan sumber daya perusahaan. b. Loyalty : Perwujudan kesetiaan pada organisasi. Contoh perilaku yang menggambarkan dimensi ini misalnya tidak dengan mudah mau pindah ke perusahaan orang lain yang memberikan gaji lebih tinggi, membela organisasi, memberikan pernyataan yang positif tentang perusahaan, mempromosikan produk-produk yang di hasilkan perusahaan c. Social Participation : Menggambarkan perilaku yang sasarannya pada anggota lain dalam organisasi dan mencerminkan kemauan yang menjadi berbeda, contoh perilaku yang menggambarkan dimensi ini misalnya membuat inovasi, menetapkan standart yang tinggi, memberikan tantangan pada rekan kerja lain, memberikan saran-saran bagi perusahaan. d. Functional participation : Menggambarkan bentuk kontribusi yang berfokus pada diri sendiri tapi mempunyai kontribusi bagi efektifitas organisasi, contoh perilaku yang menggambarkan dimensi ini misalnya ikut secara sukarela dalam tugas khusus, bersedia menyelesaikan pekerjaan tambahan. Dari beberapa pendapat di atas dapat disimpulkan bahwa semua pendapat memberikan dimensi-dimensi OCB yang tidak jauh berbeda, dimensi Concientiousness dari organ hampir sama dengan dimensi functional participation, dimensi ini sebagai perilaku karyawan yang mau

35 digilib.uns.ac.id 30 bekerja melebihi dari persyaratan minimum, perwujudan perilaku ini dapat berupa perilaku untuk menggambarkan perilaku functional participation yaitu kemauan untuk melaksanakan pekerjaan tambahan dan ikut secara sukarela dalam pekerjaan khusus, selain itu dimensi conscientiousness juga dapat masuk dalam dimensi obedience karena bila karyawan bekerja melebihi dari yang seharusnya dilakukan, hal ini sangat penting bagi keperluan perusahaan. Dimensi Civic virtue dari organ yang diartikan sebagai kemauan untuk ikut dalam organisasi kewargaan senada dengan dimensi social participation, dimensi ini adalah menghadiri rapat, menjalin komunikasi yang positif, ikut dalam organisasi-organisasi kemasyarakatan. Dimensi sportsmanship ditunjukkan dengan sikap mau menahan diri, mengeluhkan hal-hal yang tidak berarti. dapat merupakan salah satu wujud kesetiaan seorang karyawan pada perusahaan di gambarkan dalam dimensi loyalty. Dimensi yang agak berbeda dari kedua pendapat di atas adalah dari organ yang dimensi Altruism yang diartikan sebagi kemauan karyawan untuk membantu rekan kerja mereka dimensi Courtsy yang digambarkan sebagai kemauan seorang karyawan lain untuk menggantikan rekan kerja dalam suatu pekerjaan.. Intention to Quit Kitcapi et al. (005), menyatakan bahwa intention adalah niat atau keinginan yang timbul pada individu untuk melakukan sesuatu. Sementara itu quit adalah berhentinya seseorang karyawan dari tempatnya bekerja secara sukarela. Sehingga dapat didefinisikan bahwa intention to quit adalah kecenderungan atau niat karyawan untuk berganti dari pekerjaanya

36 digilib.uns.ac.id 3 secara sukarela menurut pilihanya sendiri. Salah satu cara karyawan dalam mengungkapkan ketidakpuasan mereka akan pekerjaan mereka selama ini adalah dengan suatu tindakan dimana tindakan ini merupakan respon karyawan yang bersifat destruktif aktif. Tindakan tersebut berupa exit (turnover/quit), yaitu perilaku atau tindakan karyawan yang ditujukan kearah meninggalkan organisasi. Perilaku ini mencakup pencarian suatu posisi baru di luar organisasi maupun meminta untuk berhenti (Robbins, 996). Mathis dan Jackson (00) mendefinisikan turnover sebagai suatu proses dimana tenaga kerja meninggalkan organisasi dan harus ada yang menggantikanya. Turnover yang tinggi menimbulkan biaya yang tinggi. Kenaikan biaya ini diakibatkan produktivitas yang hilang, waktu pelatihan dan waktu pemilihan tenaga kerja baru yang bertambah, hilangnya efisiensi kerja dan biaya tidak langsung lainya. Menurut Mathis dan Jackson (00), turnover dibedakan menjadi dua jenis yaitu :. Turnover sukarela (voluntary) Turnover sukarela terjadi pada saat tenaga kerja meninggalkan organisasi atas permintaanya sendiri.. Turnover tidak sukarela Turnover tidak sukarela terjadi pada saat tenaga kerja diberhentikan oleh organisasi. Mathis dan Jackson (00) menyatakan bahwa alasan tenaga kerja meninggalkan pekerjaan secara sukarela disebabkan oleh faktor kurangnya

37 digilib.uns.ac.id 3 tantangan kerja, kesempatan yang lebih baik di tempat lain, gaji, pengawasan, letak geografis, dan tekanan. D. PENELITIAN TERDAHULU Penelitian Gallup (005) melakukan pengukuran yang mutakhir tentang employee engagement, mereka mengukur hubungan employee engagement dengan turnover, pertumbuhan penjualan, jasa penjualan, penerimaan dsb. Hasil dari penetian tersebut adalah unit bisnis yang memiliki employee engagement diatas median (70%) memiliki tingkat kesuksesan organisasi lebih tinggi dibandingkan yang memiliki prosentase dibawah median. Perrin (006) mengamati lebih dari karyawan menghasilkan bahwa ada hubungan positif antara employee engagement dengan pertumbuhan penjualan, COGS yang rendah, meningkatkan focus terhadap konsumen dan mengurangi tingkat turnover. The corporate executive board (004) melakukan survey atas karyawan di 59 organisasi di seluruh dunia, karyawan dengan engagement yang rendah memiliki kecenderungan 4x lebih ingin meninggalkan pekerjaanya, dan yang lebih penting perpindahan dari engagement yang rendah ke tinggi. Gallup dan Lockwood (007) menjelaskan ada 3 level engagement karyawan, yaitu engaged employees, not engaged employees, actively disengaged employees. Dimana yang termasuk dalam engaged employees adalah karayawan yang bekerja dengan semangat dan memiliki ikatan

38 digilib.uns.ac.id 33 emosional terhadap perusahaan, mereka inovatif dan menggerakan perusahaan untuk terus maju. Not engaged employees adalah karyawan yang merasa kosong, mereka hanya bekerja saja, menghabiskan waktu kerja tanpa semangat dalam menjalankan pekerjaan mereka. Actively disengaged employees adalah karyawan yang tidak bahagia akan pekerjaanya, dan mereka sibuk memperlihatkan ketidakbahagiaan mereka. Setiap hari, pekerja ini memberi pengaruh buruk pada rekan kerja mereka yang sudah terengaged. Karyawan yang memiliki tingkat engagement yang tinggi merasa bahwa pekerjaanya member makna dalam dirinya bahwa ia berharga sehingga memotivasi produktifitas, ingin selalu berkembang, berani menerima tantangan, dan memiliki keterikatan emosi yang tinggi pada organisasi. Keterikatan emosi yang tinggi pada akhirnya akan berdampak pada kualitas kerja dan kinerja organisasi. E. KERANGKA PEMIKIRAN Alur pemikiran yang dapat disajikan dalam penelitian ini bertujuan untuk mempermudah kerangka pemikiran dari hubungan variabel-variabel yang terlibat. Variabel independen yang merupakan anteseden dari employee engagement terdiri dari 6 dimensi, yaitu: karakteristik pekerjaan, penghargaan dan pengakuan, perceived organizational support, perceived supervisor support, keadilan prosedural, dan keadilan distributif. Employee engagement sebagai variabel mediasi. Variabel dependen adalah intention to quit dan organization citizenship behavior (OCB).