EMPLOYEE ENGAGEMENT: ANTESEDEN DAN PENGARUHNYA PADA KEPUASAN KERJA DAN KOMITMEN ORGANISASI

Transkripsi

1 EMPLOYEE ENGAGEMENT: ANTESEDEN DAN PENGARUHNYA PADA KEPUASAN KERJA DAN KOMITMEN ORGANISASI (Studi pada Karyawan PT. Bank Mandiri, Tbk se-eks Karesidenan Surakarta) Skripsi Diajukan untuk Melengkapi Tugas-Tugas dan Memenuhi Syarat-Syarat untuk Mencapai Gelar Sarjana Ekonomi Jurusan Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Sebelas Maret Surakarta Disusun Oleh : RIESA PRAMITA YANUARESMI NIM. F FAKULTAS EKONOMI UNIVERSITAS SEBELAS MARET SURAKARTA commit 2011 to user i

2 ii

3 iii

4 iv

5 HALAMAN MOTTO Dan Kami perintahkan kepada manusia (berbuat baik) kepada dua orang ibu-bapaknya; ibunya telah mengandungnya dalam keadaan lemah yang bertambah-tambah, dan menyapihnya dalam dua tahun. Bersyukurlah kepada-ku dan kepada dua orang ibu bapakmu, hanya kepada-kulah kembalimu (QS Luqman : 14) Sesungguhnya perintah-nya apabila Dia menghendaki sesuatu hanyalah berkata kepadanya: Jadilah! maka terjadilah ia (QS Yasin: 82) v

6 HALAMAN PERSEMBAHAN Karya kecil yang masih jauh dari sempurna ini saya persembahkan untuk: 1. Ibu dan Bapak tercinta atas segala yang telah diberikan padaku dan tak mungkin dapat kubalas. I do love you.. 2. Adik ku tersayang dan nenek ku yang selalu membimbingku 3. Sahabat-sahabatku tercinta 4. Almamaterku vi

7 KATA PENGANTAR Puji syukur penulis panjatkan kehadirat Allah SWT atas limpahan rahmat dan hidayah-nya, sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi dengan judul: EMPLOYEE ENGAGEMENT: ANTESEDEN DAN PENGARUHNYA PADA KEPUASAN KERJA DAN KOMITMEN ORGANISASI (Studi Pada Karyawan PT. Bank Mandiri, Tbk se-eks Karesidenan Surakarta). Skripsi ini disusun untuk memenuhi salah satu syarat guna memperoleh gelar kesarjanaan pada Fakultas Ekonomi Jurusan Manajemen Universitas Sebelas Maret Surakarta. Dalam penyusunan skripsi ini penulis berusaha semaksimal mungkin untuk memberikan yang terbaik. Namun, penyusunan skripsi ini masih banyak kekurangannya, karena banyak kesulitan dan hambatan yang harus dilalui. Tetapi, berkat adanya bimbingan, dukungan, dan bantuan dari berbagai pihak, maka akhirnya skripsi ini dapat terselesaikan dengan baik. Pada kesempatan ini penulis ingin menyampaikan rasa terima kasih atas segala bimbingan dan bantuan kepada: 1. Allah SWT, Sang Pencipta yang telah memberikan berjuta anugerah di setiap hela nafas para hambanya. Alhamdulillah atas segala rahmat yang Engkau berikan ya Allah. 2. Dr. Wisnu Untoro, MS. selaku Dekan Fakultas Ekonomi Universitas Sebelas Maret Surakarta. 3. Dr. Hunik Sri Runing S. MSi. selaku Ketua Jurusan Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Sebelas Maret Surakarta. vii

8 4. Intan Novela Q A, SE., M.Si. selaku pembimbing skripsi yang telah meluangkan waktu, perhatian, dan kesabarannya dalam membimbing dan mengarahkan dari awal penyusunan hingga menyelesaikan skripsi ini. 5. Sinto Sunaryo, SE, MSi selaku pembimbing akademik atas arahan dan kesabarannya selama ini. 6. Seluruh dosen Fakultas Ekonomi Universitas Sebelas Maret Surakarta beserta seluruh staf dan karyawan yang telah memberikan ilmu, bimbingan, arahan, dan pelayanan kepada penulis. 7. Bp. Endar Mulyadi dan seluruh karyawan PT. Bank Mandiri, Tbk se-eks Karesidenan Surakarta yang telah banyak membantu dalam proses penelitian ini. 8. Ayu Dian Fitriani, atas segala kerja sama yang tak kenal lelah demi mencapai sesuatu yang kita perjuangkan bersama. Terimakasih banyak. 9. Teman-teman Manajemen 2007 khususnya konsentrasi SDM atas pertemanan yang terjalin selama ini Haha Hihi Community, yang memberikan warna sampai saat ini. Semoga persahabatan kita selalu dalam ridho Nya. 11. KEI FE UNS, ilmu dan kekeluargaan yang lebih dari apa yang saya harapkan, terimakasih banyak. Ekonomi Islam...Subhanallah. 12. Seroja yang menjadi Elang Putri, terimakasih telah saling mendukung dan membantu dengan cara kita sendiri, kalau ga unik bukan kita hehe. 13. Semua pihak yang membantu dalam penulisan skripsi ini yang tidak dapat disebutkan satu per satu. viii

9 Penulis menyadari bahwa skripsi ini masih jauh dari kesempurnaan. Oleh karena itu, kritik dan saran sangat penulis harapkan. Akhir kata, semoga skripsi ini dapat memberikan manfaat dan masukan bagi semua pihak yang berkepentingan. Surakarta, 27 Desember 2011 Penulis Riesa Pramita Yanuaresmi ix

10 DAFTAR ISI Halaman HALAMAN JUDUL... HALAMAN ABSTRAK... HALAMAN PERSETUJUAN... HALAMAN PENGESAHAN... HALAMAN PERSEMBAHAN... HALAMAN MOTTO... KATA PENGANTAR DAFTAR ISI... DAFTAR GAMBAR... DAFTAR TABEL... i ii iv v vi vii viii xi xiv xv DAFTAR LAMPIRAN... xviii BAB I PENDAHULUAN A. Latar Belakang... 1 B. Perumusan Masalah... 9 C. Tujuan Penelitian... 9 D. Manfaat Penelitian BAB II TINJAUAN PUSTAKA A. Employee Engagement B. Anteseden Employee Engagement C. Kepuasan Kerja x

11 D. Komitmen Organisasi E. Penelitian Terdahulu F. Kerangka Pemikiran G. Hipotesis BAB III METODOLOGI PENELITIAN A. Desain Penelitian B. Populasi, Sampel dan Teknik Pengambilan Sampel C. Teknik Pengumpulan Data D. Sumber Data E. Definisi Operasional dan Pengukuran Variabel F. Instrumen Penelitian G. Teknik Analisis Data Analisis Deskriptif Uji Validitas Uji Reliabilitas Uji Asumsi Klasik Uji Hipotesis BAB IV ANALISIS DATA DAN PEMBAHASAN A. Deskripsi Obyek Penelitian B. Analisis Deskriptif C. Uji Validitas D. Uji Reliabilitas E. Uji Asumsi Klasik xi

12 F. Uji Hipotesis G. Pembahasan BAB V PENUTUP A. Kesimpulan B. Keterbatasan B. Saran DAFTAR PUSTAKA LAMPIRAN xii

13 DAFTAR GAMBAR GAMBAR Halaman II.1. Model Penelitian IV.1 Struktur Organisasi IV.2 Model Penelitian Analisis Path xiii

14 DAFTAR TABEL TABEL Halaman IV.1 Jumlah Karyawan PT. Bank Mandiri, Tbk wilayah Karesidenan Surakarta IV.2 Hasil Penyebaran Kuesioner IV.3 Deskripsi Responden Berdasarkan Jenis Kelamin IV.4 Deskripsi Responden Berdasarkan Usia IV.5 Deskripsi Responden Berdasarkan Masa Kerja IV.6 Deskripsi Responden Berdasarkan Pendidikan Terakhir IV.7 Deskripsi Responden Berdasarkan Status Pernikahan IV.8 Deskripsi Tanggapan Responden Terhadap Karakteristik Pekerjaan. 78 IV.9 Deskripsi Tanggapan Responden Terhadap Pengakuan dan Penghargaan IV.10 Deskripsi Tanggapan Responden Terhadap Perceived Organizational Support IV.11 Deskripsi Tanggapan Responden Terhadap Keadilan Organisasional 89 IV.12 Deskripsi Tanggapan Responden Terhadap Employee Engagement. 94 IV.13 Deskripsi Tanggapan Responden Terhadap Kepuasan Kerja IV.14 Deskripsi Tanggapan Responden Terhadap Komitmen Organisasi IV.15 Hasil Uji Valliditas IV.16 Hasil Uji Valliditas IV.17 Hasil Uji Valliditas xiv

15 IV.18 Hasil Uji Valliditas IV.19 Hasil Uji Valliditas IV.20 Hasil Uji Valliditas IV.21 Hasil Uji Valliditas IV.22 Hasil Uji Valliditas IV.23 Hasil Uji Valliditas IV.24 Hasil Uji Valliditas IV.25 Hasil Uji Valliditas IV.26 Hasil Uji Valliditas IV.27 Hasil Uji Valliditas IV.28 Hasil Uji Valliditas IV.29 Hasil Uji Reliabilitas IV.30 Hasil Uji Multikolinearitas IV.31 Hasil Uji Multikolinearitas IV.32 Hasil Uji Normalitas IV.33 Hasil Uji Normalitas IV.34 Hasil Uji Normalitas IV.35 Hasil Uji Heteroskedastisitas IV.36 Hasil Uji Heteroskedastisitas IV.37 Hasil Uji Heteroskedastisitas IV.38 Hasil Uji Autokorelasi IV.39 Hasil Uji Autokorelasi IV.40 Hasil Uji Autokorelasi xv

16 IV.41 Hasil Uji Antara Karakteristik Pekerjaan Dengan Employee Engagement IV.42 Hasil Uji Antara Pengakuan dan Penghargaan Dengan Employee Engagement IV.43 Hasil Uji Antara Perceived Organizational Support Dengan Employee Engagement IV.44 Hasil Uji Antara Keadilan Organisasional Dengan Employee Engagement IV.45 Hasil Uji Analisis Regresi Antara Employee Engagement Dengan Kepuasan Kerja IV.46 Hasil Uji Analisis Regresi Antara Employee Engagement Dengan Komitmen Organisasi IV.47 Hasil Uji Analisis Regresi Pengaruh Mediasi Employee Engagement Pada Hubungan Antara Karakteristik Pekerjaan, Pengakuan dan Penghargaan, Perceived Organizational Support, Keadilan Organisasional Dengan Kepuasan Kerja IV.48 Hasil Uji Analisis Regresi Pengaruh Mediasi Employee Engagement Pada Hubungan Antara Karakteristik Pekerjaan, Pengakuan dan Penghargaan, Perceived Organizational Support, Keadilan Organisasional Dengan Komitmen Organisasi IV.49 Pengaruh Langsung dan Tidak Langsung xvi

17 DAFTAR LMPIRAN Lampiran 1 Skor Item Pertanyaan Lampiran 2 Uji Validitas Lampiran 3 Uji Reliabilitas Lampiran 4Uji Asumsi Klasik Lampiran 5 Uji Hipotesis xvii

18 ABSTRAK EMPLOYEE ENGAGEMENT: ANTESEDEN DAN PENGARUHNYA PADA KEPUASAN KERJA DAN KOMITMEN ORGANISASI (Studi Pada Karyawan PT. Bank Mandiri, Tbk se-eks Karesidenan Surakarta) Oleh : RIESA PRAMITA YANUARESMI F Tujuan utama penelitian ini adalah untuk mengetahui pengaruh karakteristik pekerjaan, pengakuan dan penghargaan, perceived organizational support dan keadilan organisasional pada kepuasan kerja dan komitmen organisasi serta untuk menguji peran mediasi employee engagement. Populasi dan sampel pada penelitian ini adalah 130 karyawan PT. Bank Mandiri, Tbk se-eks Karesidenen Surakarta dan diambil dengan metode sensus. Metode analisis yang digunakan adalah path analysis. Hasil penelitian ini adalah sebagai berikut. Pertama, karakteristik pekerjaan berpengaruh positif pada employee engagement. Kedua, pengakuan dan penghargaan berpengaruh positif pada employee engagement. Ketiga, perceived organizational support berpengaruh positif pada employee engagement. Keempat, keadilan organisasional berpengaruh positif pada employee engagement. Kelima, employee engagement berpengaruh positif pada kepuasan kerja dan komitmen organisasi. Keenam, employee engagement memediasi pengaruh karakteristik pekerjaan, pengakuan dan penghargaan, perceived organizational support, keadilan organisasional pada kepuasan kerja dan komitmen organisasi dan bentuk mediasinya adalah mediasi penuh. Kata kunci : Karakteristik Pekerjaan, Pengakuan dan Penghargaan, Perceived Organizational Support, Keadilan Organisasional, Employee Engagement, Kepuasan Kerja, Komitmen Organisasi

19 ABSTRAK EMPLOYEE ENGAGEMENT: ANTESEDEN DAN PENGARUHNYA PADA KEPUASAN KERJA DAN KOMITMEN ORGANISASI (Studi Pada Karyawan PT. Bank Mandiri, Tbk se-eks Karesidenan Surakarta) Oleh : RIESA PRAMITA YANUARESMI F The main purpose of this study is to explore the effects job characteristics, rewards and recognition, perceived organizational support, organizational justice on job satisfaction and organizational commitment and also to test the mediating role of employee engagement. Population and sample in this study were 130 employees of PT. Bank Mandiri, Tbk Surakarta and taken by the census method, which means the entire population is used as sample The analytical method used was path analysis. The results of this study are as follows. First, job characteristics has positive effect on employee engagement. Second, rewards and recognition has positive effect on employee engagement. Third, perceived organizational support has positively effect on employee engagement. Fourth, organizational justice has positively effect on employee engagaeent. Fifth, employee engagement has positive effect on job satisfaction and organizational commitment. Sixth, employee engagement mediates the effect of job characteristics, rewards and recognition, perceived organizational support, organizational justice on job satisfaction and organizational commitment. Keywords: job characteristics, rewards and recognition, perceived organizational support, organizational justice, job satisfaction, organizational commitment, employee engagement.

20 BAB I PENDAHULUAN A. LATAR BELAKANG Meningkatnya iklim kompetitif yang semakin dinamis, membuat banyak perusahaan menyimpulkan bahwa orang-orang yang mereka miliki adalah orang-orang yang luar biasa dan memiliki potensi dalam memelihara kesuksesan bisnis. Pengakuan ini muncul secara luas diantara para praktisi dan peneliti dalam manajemen sumber daya manusia karena kemampuan sistem kekuatan kerja dan sumber daya manusia adalah untuk memproduksi berbagai macam kompetensi yang kuat yang selanjutnya akan menguntungkan secara kompetitif yaitu berupa asset dan kemampuan yang berharga, jarang didapat, tidak dapat ditiru, dan tidak bisa tergantikan (Bamey, 1991). Dalam menyatukan kriteria ini, perusahaan mengikuti banyak cara dalam penyelidikannya untuk menghubungkan sumber daya manusia dan manajemen strategi dengan kesuksesan finansial, dan saat sekarang ini employee engagement menjadi topik yang paling sering dibicarakan dan paling sering beredar. Banyak organisasi telah mengidentifikasi kebutuhan untuk berinvestasi dalam hal modal manusia, untuk mencapai upaya maksimal dari karyawan dan untuk dapat menciptakan sukses di pasar global yang sangat kompetitif. Investasi dalam modal manusia telah diidentifikasi 1

21 sebagai salah satu cara untuk menciptakan keunggulan kompetitif. Employee engagement telah muncul sebagai salah satu cara bagi organisasi untuk mengukur investasi mereka dalam hal modal manusia; alternatif yang lebih lanjut untuk mengukur komitmen karyawan pada organisasi dan sebagai cara untuk menciptakan tempat kerja yang lebih efektif (Echols dalam Ferrer, 2005). Banyak konsultan sumber daya manusia menggunakan model employee engagement dalam upaya untuk menciptakan karyawan agar lebih efektif dan efisien, dengan demikian menciptakan manfaat organisasi yang lebih besar dan kinerja organisasi yang lebih baik (Echols, Crabtree dan Gubman dalam Ferrer, 2005). Employee engagement dihubungkan secara kuat dengan beban kerja, perasaan memilih dan mengendalikan, penghargaan dan pengakuan yang tepat, komunitas kerja yang mendukung, kejujuran dan keadilan, pekerjaan yang bernilai dan bermakna (Saks, 2006). Demikian pula, menurut sebuah survey yang dilakukan di tiga puluh dua negara oleh Walker Information (2000), faktor yang paling berpengaruh terhadap komitmen karyawan (dan orang bisa berpendapat itu merupakan employee engagement) adalah kejujuran, perlindungan dan perhatian kepada karyawan, dan kepercayaan (Frank, Finnegan & Taylor, 2004). Tetapi ketika perdebatan mengenai keberadan dan definisi yang tepat mengenai employee engagement terus berlanjut, ada sedikit keraguan mengenai pentingnya kejujuran di tempat kerja. Kejujuran berusaha membuat tempat orang bekerja menjadi lebih baik daripada sekedar gaji yang memadai, 2

22 keuntungan dan peluang. Logikanya adalah ketika suatu organisasi memperlakukan karyawannya dengan lebih baik, maka karyawan akan memberikan umpan balik yang sama atau bahkan lebih dalam hal komitmen baik secara fisik maupun emosional (Insightlink, 2005). Tetapi pada akhirnya employee engagement bermuara pada hasrat dan keinginan karyawan untuk memberikan usaha-usaha yang leluasa dalam pekerjaannya (Frank, Finnegan & Taylor, 2004). Kahn (1990) mendefinisikan employee engagement sebagai pemanfaat anggota organisasi secara mandiri terhadap peran pekerjaannya, dalam keterikatannya seseorang bekerja dan mengekspresikan diri mereka secara fisik, kognitif, dan emosional dalam kinerjanya. Aspek kognitif dari employee engagement berfokus pada kepercayaan karyawan pada organisasi, kepemimpinan dan situasi kerja. Aspek emosional berfokus pada bagaimana karyawan merasakan ketiga faktor tersebut dan apakah mereka memiliki sikap yang positif atau negatif terhadap organisasi dan pimpinannya. Aspek fisik dari employee engagement berfokus pada penggunaan energi fisik oleh individu dalam menyelesaikan perannya. Kemudian, mengacu pada Kahn (1990), engagement berarti kehadiran secara psikologi dan juga secara fisik ketika menduduki dan menjalankan peran dalam organisasi. Seringkali employee engagement didefinisikan sebagai komitmen emosional dan intelektual pada organisasi (Baumruk, Richman dan Shaw dalam Kular et al., 2008) atau sejumlah usaha-usaha dalam menentukan pekerjaan yang dilakukan 3

23 karyawan dalam pekerjaannya (Frank et al., 2004). Walaupun dinyatakan dan diterima bahwa employee engagement adalah dimensi yang memiliki banyak sisi seperti diungkapkan sebelumnya oleh Kahn (1990), Truss et al., (2006) yang mendefinisikan employee engagement secara sederhana sebagai keinginan besar untuk bekerja, suatu keadaan psikologi yang mencakup tiga dimensi engagement yang didiskusikan oleh Kahn (1990), dan menangkap keseluruhan definisi yang ada. Konsepsi engagement sebagai sebuah hubungan peran (Kahn dan Rothbard, 2001) yaitu hal ini menggambarkan secara luas dimana seorang individu secara psikologi melakukan peran khusus dalam organisasi. Dua peran yang paling dominan bagi kebanyakan anggota organisasi yaitu peran pekerjaan dan perannya sebagai anggota dari organisasi. Dan juga didasarkan dari gagasan bahwa orang memiliki banyak peran dan seperti yang diusulkan oleh Rothbard (dalam May et al., 2004). Dari wawancara yang dilakukan oleh McBain (2007) terhadap para pemimpin perusahan ditemukan bahwa beberapa organisasi beranggapan bahwa OC adalah bagian dari engagement, sementara itu organisasi yang lainnya beranggapan engagement mendorong terciptanya OC dan dipandang sebagai isu yang berbeda. Komitmen organisasi (OC) berbeda dengan engagement. OC berkaitan dengan sikap seseorang dan kedekatan dengan organisasi mereka. Disisi lain, engagement bukan merupakan sikap melainkan suatu tingkatan yang dimana individu memiliki perhatian yang lebih dalam menjalankan peran mereka di lingkungan pekerjaan. 4

24 Saks (2006) menjelaskan berbagai dimensi yang menjadi anteseden dalam employee engagement yang meliputi karakteristik pekerjaan, pengakuan dan penghargaan, perceived organizational support, keadilan organisasional. Berdasarkan teori Hackman dan Oldham (1980), karakteristik pekerjaan memiliki lima inti karakter pekerjaan yaitu keahlian, identitas tugas, signifikansi tugas, otonomi, dan umpan balik. Makna dari psikologi dapat diperoleh dari karakteristik tugas yang memberikan pekerjaan yang menantang, beragam, penggunaan keterampilan yang berbeda, kebijaksanaan pribadi, dan kesempatan dalam berkontribusi (Kahn 1990). Pekerjaan yang tinggi pada karakterisik pekerjaan memberikan motivasi pada karyawan untuk lebih terlibat (Kahn, 1992). Maslach et al., (2001) juga menyarankan pentingnya karakteristik pekerjaan untuk sebuah engagement. The Social Exchange Theory (SET) menyatakan bahwa karyawan yang diberikan pekerjaan yang banyak dan menantang akan merasa wajib untuk merespon dengan tingkat engagement yang lebih tinggi. Dua variabel yang merupakan esensi dari dukungan sosial adalah perceived organizational support (POS) dan perceived supervisor support (PSS). POS merujuk ke keyakinan umum bahwa seseorang memiliki nilai kontribusi pada sebuah organisasi dan peduli tentang kesejahteraan mereka (Rhoades & Eisenberger, 2002). POS erat kaitanya dengan employee engagement karena ketika karyawan percaya bahwa organisasi mereka peduli dengan kesejahteraan mereka, maka karyawan akan merespon 5

25 dengan mencoba untuk memenuhi kewajiban mereka untuk organisasi dengan menjadi lebih terlibat di dalamnya. Selanjutnya, karena karyawan cenderung melihat orientasi atasan mereka sebagai indikasi arah dukungan organisasi (Rhoades & Eisenberger, 2002). PSS juga menjadi prediktor penting dalam employee engagement karena supervisor menjadi lini pertama yang sangat penting untuk membangun employee engagement (Bates, 2004). Hal lain yang mempengaruhi adanya employee engagement yaitu adanya pengakuan dan penghargaan kepada karyawan. Kahn (1990) menyatakan bahwa karyawan akan memiliki engagement yang berbedabeda sesuai dengan fungsi dan persepsi mereka tentang manfaat yang mereka terima sesuai peran masing-masing. Hasil dari investasi mereka bisa berasal dari penghargaan dan pengakuan eksternal di samping pekerjaan mereka selama itu, oleh karena itu karyawan berharap bahwa mereka akan lebih engaged dalam pekerjaan apabila mendapatkan sejumlah penghargaan dan pengakuan atas kinerja mereka. Jadi apabila karyawan memperoleh pengakuan dan penghargaan atas kinerja mereka maka akan tercipta tingkat engagement yang tinggi. Keadilan distribusi mengacu pada tujuan yang dicapai sementara keadilan prosedural mengacu pada cara untuk mencapai tujuan tersebut. Keadilan distributif memprediksi kepuasan dengan hasil (misalnya, membayar kepuasan), sedangkan keadilan prosedural mempengaruhi evaluasi organisasi dan kewenangan yang dimilikinya (yaitu, kepercayaan 6

26 dalam komitmen pengawasan dan organisasi) Cropanzano dan Folger (dalam Sweeney dan McFarlin, 1993). Ketika karyawan memiliki persepsi yang tinggi keadilan dalam organisasi mereka, mereka merasa wajib untuk bersikap adil dalam cara mereka melaksanakan peran mereka melalui tingkat engagement yang lebih besar. Karyawan yang memiliki tingkat keterikatan yang kuat pada pekerjaan dan organisasinya merasa memiliki kewajiban untuk mempersembahkan yang terbaik bagi perusahaan. Pada dasarnya, employee engagement merupakan konstruk level individu, employee engagement merupakan salah satu cara untuk mengetahui pengaruh emosi terhadap kehidupan karyawan dalam pekerjaan. Employee engagement akan mempengaruhi performa organisasi secara positif ketika employee engagement memberi dampak terhadap karyawan terlebih dahulu. Oleh karena itu, employee engagement dianggap sebagai sesuatu yang dapat memberikan perubahan pada individu, tim dan organisasi. Beberapa penelitian terdahulu menjelaskan dampak employee engagement pada individu. Kahn (1992) menyatakan bahwa employee engagement mempengaruhi kualitas kerja karyawan, meningkatkan kepuasan kerja, mengurangi jumlah ketidak hadiran karyawan dan menurunkan kecenderungan untuk berpindah pekerjaan (Schaufeli dan Bakker, 2004). Engagement ditemukan berhubungan positif terhadap komitmen organisasi dan berhubungan negatif terhadap intention to quit, dan juga dipercaya bahwa terdapat hubungan terhadap kinerja kerja dan 7

27 extra-role behavior (Schaufeli, Bakker dan Sonnentag, 2003). Hal ini disebabkan karena karyawan yang memiliki derajat engagement yang tinggi akan memiliki keterikatan emosi yang tinggi pada organisasi. Keterikatan emosi yang tinggi mempengaruhi karyawan dalam menyelesaikan pekerjaan (cenderung memiliki kualitas kerja yang memuaskan) dan akan berdampak pada rendahnya keinginan untuk meninggalkan pekerjaan. Bank Mandiri sebagai salah satu bank yang mempunyai kepentingan untuk mengetahui employee engagement karyawannya. Agar bisa bertahan dan memenangkan persaingan di dunia perbankan, semakin dibutuhkan sumberdaya manusia yang handal dan berkualitas. Salah satunya dengan meningkatkan dan mempertahankan employee engagement karyawan. Berdasar latar belakang tersebut maka penelitian ini mengambil judul: EMPLOYEE ENGAGEMENT: ANTESEDEN DAN PENGARUHNYA PADA KEPUASAN KERJA DAN KOMITMEN ORGANISASI (Studi pada karyawan PT. Bank Mandiri, Tbk se-eks Karesidenan Surakarta). 8

28 B. PERUMUSAN MASALAH Berdasarkan uraian yang telah disampaikan pada latar belakang tersebut maka permasalahan pada penelitian ini adalah sebagai berikut: 1. Apakah karakteristik pekerjaan berpengaruh positif pada employee engagement? 2. Apakah pengakuan dan penghargaan berpengaruh positif pada employee engagement? 3. Apakah perceived organizational support berpengaruh positif pada employee engagement? 4. Apakah persepsi keadilan organisasional berpengaruh positif pada employee engagement? 5. Apakah employee engagement berpengaruh positif pada kepuasan kerja dan komitmen organisasi? 6. Apakah employee engagement memediasi pengaruh antara anteseden (karakteristik pekerjaan, pengakuan dan penghargaan, perceived organizational support, keadilan organisasional) dengan konsekuennya (kepuasan kerja dan komitmen organisasi)? C. TUJUAN PENELITIAN Bedasarkan perumusan masalah di atas maka tujuan penelitian ini adalah sebagai berikut: 1. Untuk menguji pengaruh karakteristik pekerjaan pada employee engagement. 9

29 2. Untuk menguji pengaruh pengakuan dan penghargaan pada employee engagement. 3. Untuk menguji pengaruh perceived organizational support pada employee engagement. 4. Untuk menguji pengaruh persepsi keadilan organisasional pada employee engagement. 5. Untuk menguji pengaruh employee engagement pada (a) kepuasan kerja dan (b) komitmen organisasi? 6. Untuk menguji peran mediasi employee engagement antara anteseden (karakteristik pekerjaan, pengakuan dan penghargaan, perceived organizational support, keadilan organisasional) dengan konsekuen (kepuasan kerja dan komitmen organisasi). D. MANFAAT PENELITIAN Manfaat dari hasil penelitian ini adalah : 1. Bagi perusahaan, sebagai bahan pertimbangan dalam penetapan kebijakan pengelolaan karyawan, terutama dalam upaya meningkatkan employee engagement pada karyawan. 2. Bagi akademisi, dengan adanya penelitian ini diharapkan menjadi bahan masukan bagi peneliti lain pada bidang kajian yang sama 3. Bagi penulis, penelitian ini merupakan proses belajar dalam mengaplikasikan pengetahuan dan teori-teori yang dipelajari dan 10

30 diperoleh selama ini sehubungan dengan permasalahan sebenarnya dalam bidang pengelolaan sumber daya manusia. 11

31 BAB II TINJAUAN PUSTAKA A. Employee Engagement Employee engagement dihubungkan secara kuat dengan beban kerja, perasaan memilih dan mengendalikan, penghargaan dan pengakuan yang tepat, komunitas kerja yang mendukung, kejujuran dan keadilan, pekerjaan yang bernilai dan bermakna (Saks, 2006). Sama hal nya dengan penelitian yang diadakan pada tiga puluh dua negara oleh Walker Information (2000), faktor yang paling berpengaruh terhadap komitmen karyawan (yang bisa dikatakan juga employee engagement) adalah kejujuran, perlindungan dan perhatian kepada karyawan, dan kepercayaan (Frank, Finnegan & Taylor, 2004). Tetapi ketika perdebatan mengenai definisi employee engagement secara tepat dan keberadaannya berlanjut, ada sedikit keraguan mengenai pentingnya kejujuran di tempat kerja. Kejujuran berusaha membuat tempat orang bekerja menjadi lebih baik daripada sekedar gaji yang memadai, keuntungan dan peluang. Walaupun seandainya organisasi itu memperlakukan karyawannya dengan baik, mereka akan memberikan umpan balik sebanyak atau lebih banyak dalam dua sisi yaitu komitmen fisik dan emosional (Insightlink, 2005). Tetapi employee engagement akhirnya mendatangkan hasrat dan keinginan karyawan untuk memberikan usaha-usaha dalam menentukan pekerjaannya (Frank, Finnegan & Taylor, 2004). 12

32 Kahn (1990) mendefinisikan employee engagement sebagai pemanfaat anggota organisasi secara mandiri terhadap peran pekerjaannya, dalam keterikatannya seseorang bekerja dan mengekspresikan diri mereka secara fisik, kognitif, dan emosional dalam kinerjanya. Aspek kognitif dari employee engagement berfokus pada kepercayaan karyawan pada organisasi, kepemimpinan dan situasi kerja. Aspek emosional berfokus pada bagaimana karyawan merasakan ketiga faktor tersebut dan apakah mereka memiliki sikap yang positif atau negatif terhadap organisasi dan pimpinannya. Aspek fisik dari employee engagement berfokus pada penggunaan energi fisik oleh individu dalam menyelesaikan perannya. Kemudian, mengacu pada Kahn (1990), engagement berarti kehadiran secara psikologi dan juga secara fisik ketika menduduki dan menjalankan peran dalam organisasi. Seringkali employee engagement didefinisikan sebagai komitmen emosional dan intelektual pada organisasi (Baumruk, Richman dan Shaw dalam Kular et al., 2008) atau sejumlah usaha-usaha dalam menentukan pekerjaan yang dilakukan karyawan dalam pekerjaannya (Frank et al., 2004). Walaupun dinyatakan dan diterima bahwa employee engagement adalah dimensi yang memiliki banyak sisi seperti diungkapkan sebelumnya oleh Kahn (1990), Truss et al., (2006) yang mendefinisikan employee engagement secara sederhana sebagai keinginan besar untuk bekerja, suatu keadaan psikologi yang mencakup tiga dimensi engagement yang didiskusikan oleh Kahn (1990), dan menangkap keseluruhan definisi yang ada. 13

33 Beberapa definisi lain mengenai employee engagement adalah sebagai berikut: a) Lucey, Bateman, dan Hines (2005) menginterpretasikan Gallup Engagement Index sebagai pengukuran mengenai bagaimanakah masing-masing karyawan secara individu berhubungan dengan perusahaan dan baagaimanakah masing-masing karyawan secara individu berhubungan dengan pelanggan. Mereka menyebut lawan dari ini adalah menganggur secara emosional. b) Development Dimensions International (2005) menggunakan definisi Keluasan seseorang mengenai nilai, memiliki dan kepercayaan tentang apa yang mereka lakukan. DDI juga menyatakan bahwa hal ini sama halnya dengan kepuasan dan loyalitas karyawan. c) Wellins dan Concelman (2004) menyebut employee engagement kekuatan yang dibuat yang dapat memotivasi karyawan untuk menuju kinerja yang lebih tinggi Energi yang didambakan sama halnya dengan komitmen terhadap organisasi, kepemilikan dan kebanggaan dalam pekerjaan, usaha-usaha yang lebih (waktu dan tenaga), keinginan dan kegembiraan, komitmen untuk melaksanakan dan garis bawah. mereka menyebutnya gabungan dari komitmen, loyalitas, produktivitas, dan kepemilikan. Mereka juga mengacu pada perasaan atau sikap karyawan untuk melanjutkan pekerjaannya dan organisasi 14

34 d) Robinson, Perryman dan Hayday (2004) mendefinisikan engagement sebagai sikap positif yang ditunjukkan karyawan kepada organisasinya dan nilai yang ada. Karyawan yang terikat menyadari adanya konteks bisnis, bekerja dengan rekan untuk meningkatkan kinerja dalam pekerjaan untuk keuntungan organisasi. Organisasi harus membangun suasan keterikatan yang alami, yang mana ini adalah hubungan dua arah antara atasan dengan karyawan Penelitian yang dilakukan oleh (Saks, 2006) menyebutkan bahwa employee engagement dikategorikan dalam 2 dimensi, yaitu: 1) Job engagement Roberts dan Davenport (2002) mendefinisikan job engagement sebagai keterlibatan dan antusias seseorang pada pekerjaannya. Orang yang memiliki keterikatan tinggi terhadap pekerjaannya menyadari sendiri pekerjaannya dan motivasi yang diperlukan dalam pekerjaan. Mereka merasa perlu bekerja lebih giat daripada yang lain dan lebih ingin memberikan yang terbaik bagi pelanggan dan organisasi. 2) Organization engagement Right Management (2009) mendefinisikan bahwa organization engagement yaitu tingkat keterikatan karyawan terhadap organisasinya. 15

35 B. Anteseden Employee Engagement Saks (2006) mengidentifikasi beberapa dimensi yang menjadi anteseden dari employee engagement, yaitu karakteristik pekerjaan, perceived organizational support, pengakuan dan penghargaan, keadilan organisasional. 1. Karakteristik pekerjaan Pendekatan alternatif terhadap pengaruh karakteristik pekerjaan pada respon karyawan dikembangkan oleh Hackman dan Lawler (dalam Hackman dan Oldham, 1990). Keduanya berpendapat bahwa empat dimensi inti pekerjaan menentukan motivasi pekerjaan adalah otonomi, identitas tugas, variasi, dan umpan balik. Mereka juga beranggapan bahwa karyawan yang memiliki keinginan yang kuat untuk tumbuh dan berkembang akan memberikan respon positif terhadap pekerjaan dengan dimensi-dimensi inti yang lebih tinggi. Hackman dan Oldham (1975) mendefinisikan pengembangan lebih lanjut dari pendekatan karakteristik-karakteristik dalam merancang pekerjaan. 1) Motivasi Kerja Internal Hackman dan Oldham (1975) mengidentifikasi model karakteristik-karakteristik pekerjaan yang membahas tentang kondisi-kondisi dimana pekerjaan menimbulkan tingkat motivasi kerja internal yang tinggi. Motivasi kerja internal adalah motivasi yang ditimbulkan oleh pekerjaan itu sendiri dan tidak tergantung 16

36 oleh faktor-faktor eksternal seperti gaji, supervisi, dan rekan sekerja (Kreiner & Kinicki, 2001). Bila motivasi kerja internal tinggi, prestasi yang baik pada pekerja menimbulkan perasaan positif dan digunakan sebagai alasan untuk penghargaan diri. Tiga kondisi kunci yang harus ada untuk mempertahankan atau mempertinggi motivasi internal adalah: pertama, karyawan menganggap pekerjaan yang menjadi tanggung jawabnya memiliki arti secara pribadi jika karyawan akan memandang pekerjaan dan hasil-hasilnya sebagai sesuatu yang penting. Dengan kata lain, pekerjaan tersebut menjadi sesuatu yang membuatnya berbeda dengan orang lain. Kedua, bila motivasi internal ada, karyawan akan merasakan tanggung jawab pribadi terhadap pekerjaan dan hasilhasilnya. Karyawan akan mengalami perasaan positif diikuti prestasi yang baik dan perasaan negatif yang diikuti prestasi yang buruk bila ia merasa bertanggung jawab secara pribadi terhadap prestasi atau hasil kerja yang baik atau buruk. Kondisi kunci yang ketiga bagi keberadaan motivasi kerja internal adalah pengetahuan tentang hasilhasil kerja. Bagaimanapun beratnya suatu pekerjaan bagi seseorang dan bagaimanapun besarnya tanggung jawab seseorang dalam mencapai prestasi kerja, tidak akan berarti apabila dia tidak mengetahui bagaimana hasil kerjanya. Seseorang dapat mengevaluasi dan hal itu merupakan komponen penting dari motivasi kerja internal. Ketiga kondisi kunci yang menimbulkan 17

37 motivasi kerja internal itulah yang disebut sebagai critical psychological states. 2) Karakteristik-karakteristik Pekerjaan Inti Dalam model karakteristik-karakteristik pekerjaan (Hackman dan Oldham, 1975) terdapat lima karakteristik inti yang mempengaruhi critical psychological states. Tiga karakteristik pekerjaan yang mempengaruhi perasaan berarti terhadap pekerjaan, sedangkan dua karakteristik pekerjaan yang lain masing-masing mempunyai pengaruh langsung terhadap perasaan tanggung jawab dan pengetahuan terhadap hasil-hasil pekerjaan. a) Experienced meaningfulness (kebermaknaan pekerjaan yang dialami) Tiga dimensi karakteristik pekerjaan inti yang dianggap mempengaruhi seberapa besar seseorang menganggap pekerjaan yang dibebankan kepadanya memiliki arti secara pribadi, yaitu : 1. Skill variety : seberapa besar pekerjaan mengharuskan karyawan menggunakan variasi keterampilan dan bakat dalam penyelesaian pekerjaan tersebut. Kurangnya variasi pekerjaan bisa menimbulkan kebosanan dan selanjutnya kebosanan menimbulkan kelelahan yang dapat mengakibatkan kesalahankesalahan. 2. Task identity : seberapa besar keterlibatan karyawan dapat diidentifikasikan dalam penyelesaian tiap-tiap pekerjaan dari 18

38 awal hingga selesai. Bila pekerjaan-pekerjaan tidak mempunyai identitas dalam penyelesaian para karyawan tidak akan atau kurang merasa bertanggung jawab dan kurang bangga atau menghargai hasil-hasil kerjanya. Ini berarti kontribusi mereka tidak tampak, sehingga kepuasan kerja bisa menurun. 3. Task significance : seberapa besar pekerjaan mempunyai pengaruh secara substansial terhadap kehidupan orang lain dalam perusahaan khususnya dan masyarakat pada umumnya. Seseorang yang merasa punya arti penting bagi orang lain maupun suatu organisasi akan melaksanakan tugas seoptimal mungkin, agar tidak mengecewakan atau merugikan orang lain atau perusahaan. Masing-masing karakteristik pekerjaan inti mempunyai kontribusi terhadap keseluruhan experienced meaningfulness dari suatu pekerjaan. Pekerjaan pada ketiga karakteristik pekerjaan tersebut tinggi, otomatis akan memiliki potensi yang tinggi untuk menciptakan perasaan bahwa pekerjaan yang dibebankan kepadanya memiliki arti penting secara pribadi. b) Personal responsibility (tanggung jawab terhadap pekerjaan) Dimensi pekerjaan inti yang keempat yaitu otonomi, jelas menunjukkan tingkatan dimana pekerja diberi kesempatan secara bebas, mandiri, dan leluasa (dalam batas-batas tertentu) untuk 19

39 menentukan kapan dan bagaimana pekerjaannya akan diselesaikannya. Pekerja dengan tingkat otonomi tinggi menyadari bahwa mereka sepenuhnya bertanggung jawab terhadap kesuksesan dan kegagalan dari penyelesaian pekerjaan yang diembannya. Pengertian yang lebih luas mengenai pekerjaan dengan tingkat otonomi yang tinggi menurut Hackman (1990) adalah bagaimana penyelesaian suatu pekerjaan itu akan lebih banyak bergantung pada usaha dan inisiatif pekerja itu sendiri dibanding dengan instruksi-instruksi detail dari atasan atau dari prosedurprosedur tugas yang telah ditentukan. c) Knowledge of results (Pengetahuan tentang hasil pekerjaan) Dimensi pekerjaan inti terakhir yang diungkapkan oleh Hackman dan Oldham (1990) adalah umpan balik (feed back). Hackman dan Oldham (1990) mendefinisikannya sebagai tingkatan dimana dalam menyelesaikan aktivitas-aktivitas kerja yang dituntut oleh suatu pekerjaan memberikan konsekuensi pada pekerja untuk mendapatkan informasi langsung dan jelas tentang efektivitas pelaksanaan kerjanya. Jadi, umpan balik lebih ditujukan untuk meningkatkan pengetahuan pekerja terhadap pekerjaan yang telah diselesaikan yang nantinya daharapkan dapat berpengaruh pada performa kerja dan kualitas pekerjaan dari pekerjaan itu sendiri. 20

40 Bruce & Champagne (1997) mengatakan bahwa umpan balik akan jauh lebih efektif dan memiliki kekuatan (powerfull) ketika informasi yang diperoleh dari pekerja didapat dari hasilhasil pekerjaan itu sendiri atau dari konsumen yang dilayani si pekerja. Kondisi seperti ini membuat pekerja tidak harus terusmenerus dievaluasi oleh rekan sekerjanya atau atasannya. Pekerjaan yang memiliki dasar karakteristik pekerjaan yang kuat melengkapi individu dengan kesempatan dan dorongan untuk memberi sesuatu yang lebih dari diri mereka pada pekerjaannya atau untuk menjadi lebih terikat (Kahn, 1992). May et al., (2004) menemukan bahwa kekayaan berhubungan positif pada kebermaknaan dan kebermaknaan memediasi hubungan antara kekayaan pekerjaan dan keterikatan. 2. Perceived Organizational Support (POS) dan Perceived Supervisor Support (PSS) Selanjutnya pembahasan mengenai komitmen dan timbal balik kemudian menjadi penting bagi karyawan untuk mengetahui tingkat komitmen organisasi kepada mereka; hal ini diukur dengan perceived organizational support (Eisenberger et al., 1986). POS membedakan karyawan dalam pandangan mereka tentang keadaan dimana organisasi menilai kontribusi dan kepedulian mereka tentang kebaikan yang dilakukan (Eisenberger et al., 1990). POS diperlihatkan mempunyai hubungan yang positif terhadap komitmen organisasi, 21

41 sehingga pengalaman komitmen afektif karyawan dan penambahan emosional yang lebih terasa ketika dirasakan bahwa mereka mendapat dukungan dari organisasi (Eisenberger et al., 1986). POS dipercaya dapat meningkatkan pengharapan karyawan, bahwa mereka akan mendapat penghargaan yang lebih untuk usaha yang lebih dari organisasi, hal ini disebut sebagai pengharapan hasil atas usaha. Ini merupakan kekonsistenan dari suatu timbal balik. Meningkatkan penghargaan intrinsik dan ekstrinsik yang menghubungkan karyawan dengan organisasi akan meningkatkan POS (Eisenberger et al., 1986) sehingga norma timbal balik mengindikasikan bahwa akan ada peningkatan komitmen dari karyawan terhadap organisasi. Hubungan timbal balik kayawan dengan POS akan mengubah tujuan mereka agar sejalan dengan organisasi; terlihat dengan jelas dari absen yang rendah dari para karyawan yang memperlihatkan perubahan ideologi yang kuat. Supervisor support didefinisikan sebagai seberapa besar seorang karyawan mendapatkan perhatian dari pimpinannya tentang pekerjaan yang telah dikerjakan dengan baik, mengukur kontribusi karyawan dan pemberian dukungan secara umum (Eisenberger et al., 2002). Hutchison (1997) menunjukkan bahwa perhatian dan perilaku pimpinan memberikan dukungan kepada bawahan memiliki hubungan positif dengan komitmen afektif, karena tindakan pimpinan tersebut mewakili organisasi yang memiliki tanggung jawab langsung untuk mengatur, mengevaluasi dan member dukungan kepada bawahan. Di dalam teori 22

42 dukungan organisasi menunjukkan bahwa tindakan pimpinan tersebut adalah suatu tindakan yang menunjukan tingkat kesungguhan dari suatu organisasi. Dukungan adalah salah satu bagian penting dalam pengembangan kinerja. Dengan pemberian dukungan, seseorang dapat mengatasi kesulitan dengan bekerja keras, berani menghadapi tantangan dan membangun pandangan positif pada diri seseorang untuk belajar, mengembangkan dan mencapai kesuksesan (Mc Cauley & Van Velsor, 2004). Dukungan dapat berasal dari organisasi, budaya atau system. Beberapa peneliti mempercayai bahwa dukungan organisasi dapat diberikan dalam bentuk kepercayaan organisasi dan perpaduan budaya dari pengembangan karyawan organisasi dan perpaduan budaya dari pengembangan karyawan atau pembelajaran berkelanjutan, menilai kontribusi karyawan sehingga berpengaruh pada employee engagement. Dukungan pimpinan adalah tingkatan dimana seorang pimpinan menilai kontribusi karyawan dan memberi perhatian atas kinerja seorang karyawan. Dukungan dari seorang pimpinan adalah kontributor utama yang dapat menentukan kinerja dan efektifitas seorang karyawan (Schaubroeck & Fick, 1998). Seorang pimpinan dapat memberikan dukungan dengan memberikan dukungan dengan menggunakan kekuatan yang dimiliki untuk mempengaruhi bawahanya. French dan Raven (1959) 23

43 mengidentifikasi lima jenis kekuatan social yang dapat digunakan oleh pimpinan yaitu: 1) Reward power Reward power adalah kemampuan atasan untuk memberikan imbalan atau memeberikan keuntungan positif kepada bawahan atas kinerja yang sesuai dengan harapan. 2) Coercive power Coercive power adalah kekuasaan yang didasarkan pada kemampuan seseorang karena orang tersebut menimbulkan ketakutan pada orang lain dan mampu member ancaman maupun hukuman kepada orang lain. 3) Legitimate power Legitimate power adalah kekuasaan yang didapatkan karena posisinya dalam jenjang hierarki dan juga bawahan menganggap bahwa orang tersebut berhak member arahan, perintah dan control. 4) Expert power Expert power adalah seseorang yang mempunyai kekuasaan karena kemampuan, pengetahuan dan bakat yang dimiliki pada bidang tertentu sehibgga dapat memberikan arahan pada orang lain. 5) Referent power Referent power didapat karena seseorang memilikikepribadian yang menarik dan memiliki kualitas khusus sehingga orang lain mengagumi dan menyukainya. Kekaguman dan kesukaan pada orang 24

44 lain dapat berpengaruh pada perilakunya untuk mengikuti orang tersebut. Beberapa jenis dukungan sosial yang diberikan oleh seseorang pimpinan di tempat kerja (Quick,1982) antara lain: 1) Informational Dukungan dalam bentuk pemberian informasi dari pimpinan maupun rekan kerja dan dapat juga berupa pemberian kritik yang membangun. 2) Emotional Ditunjukkan dengan rasa perhatian, kasih sayang dan kepercayaan. 3) Instrumental Menyediakan fasilitas untuk memudahkan pekerjaan. 4) Appraisal Mengevaluasi dan memberikan umpan balik yang dilakukan oleh seorang pimpinan kepada bawahanya terhadap kinerjanya. 3. Pengakuan dan Penghargaan Kahn (dalam Saks, 2006) menyatakan bahwa tiap orang bervariasi dalam keterlibatan mereka sebagai fungsi dari persepsi mereka tentang manfaat yang mereka terima dari suatu peran. Selanjutnya, perkiraan mengenai pengembalian investasi bisa datang dari pengakuan dan penghargaan dari luar dalam hal bekerja yang penuh makna. Oleh karena itu, sebagian orang mengharapkan bahwa karyawan kemungkinan besar akan lebih mengikatkan diri mereka 25

45 pada pekerjaan pada tingkat keterterimaan mereka dalam sejumlah besar pengakuan dan penghargaan pada peran kinerja mereka. Maslach et al., (dalam Saks, 2006) juga mengusulkan walaupun kekurangan dari pengakuan dan pengharagaan mengacu pada burnout, pengakuan dan penghargaan yang tepat penting untuk engagement. Pada terminology Social Exchange Theory, ketika karyawan mendapat pengakuan dan penghargaan dari organisasinya, mereka merasa harus memberi balasan dengan tingkat engagement yang tinggi. 4. Keadilan Prosedural dan Keadilan Distributif 1) Keadilan Prosedural Keadilan prosedural didefinisikan sebagai persepsi karyawan bahwa prosedur yang diikuti organisasi dalam menentukan siapa yang menerima manfaat adalah adil (Foliger & Greenberg dalam Vibriyanti, 2005). Greenberg dalam Moorman (1991) mengartikan keadilan prosedural sebagai persepsi keadilan yang digunakan untuk menentukan alokasi distribusi diantara karyawan. Keadilan prosedural berkaitan dengan persepsi karyawan terhadap kebijakan dan prosedur yang digunakan dalam menentukan outcome (Savitri & Setiawan, 2005). Pada akhirnya teori dasar dari keadilan organisasional telah membedakan antara keadilan distributif dan fokus proses dimana keputusan tersebut dibuat atau yang disebut dengan keadilan prosedural (Greenberg 26

46 dalam Lee, 2000). Konsep dasar dari keadilan prosedural terletak pada keadilan yang dirasakan seseorang terhadap prosedur yang dijalankan organisasi. Contoh keadilan prosedural adalah derajat suara seseorang dalam pembuatan keputusan dan apakah peraturan yang diikuti dalam pembuatan keputusan konsisten. Vibriyanti (2005) menyatakan bahwa keadilan prosedural diperkenalkan oleh Thibaut dan Walker (1975), mereka memandang tiga pihak memperselisihkan prosedural resolusi seperti mediasi dan arbitrasi sebagai memiliki baik tingkatan proses dan tingkatan keputusan. Mereka mengacu pada jumlah pengaruh perselisihan memiliki tingkatan masing-masing sebagai bukti pengendalian proses dan keputusan. Penelitian mereka menyatakan bahwa perselisihan akan menghentikan pengendalian pada proses. Menurut (Leventhal dalam Lee, 2000) keadilan prosedural memiliki dua aspek, yaitu : 1) Aspek Struktural. Meliputi aturan dan kebijakan formal mengenai keputusan yang berkaitan dengan karyawan. Termasuk di dalamnya input karyawan dalam proses pengambilan keputusan, pemberitahuan yang layak sebelum pengimplementasian keputusan serta penerimaan informasi yang akurat. 27

47 2) Aspek Sosial. Meliputi kualitas dari perlakuan interpersonal dalam pengalokasian sumber daya. Termasuk didalamnya, cara memperlakukan karyawan dengan baik, tersedianya informasi tentang sebuah keputusan tersebut dibuat. (Greenberg dalam Moorman, 1991) mengidentifikasi dua komponen keadilan prosedural. Komponen pertama adalah prosedur formal yang adil, adanya prosedur formal dipercaya menjadi birokratik. Prosedur formal cenderung mengarah pada sistem birokratik yang digunakan dalam membuat keputusan. Komponen kedua adalah keadilan interaksional yang merupakan keadilan yang dirasakan dalam konteks kualitas dan isi dari interaksi seseorang terhadap lainnya. Allocation Preference Theory dari (Leventhal dalam Lee, 2000) merupakan teori yang memfokuskan pada alokasi prosedur untuk menentukan prosedur yang akan digunakan guna mendapatkan keadilan. Delapan prosedur yang dapat dipakai untuk mencapai keadilan adalah : 1) adanya kesempatan untuk menyeleksi agen pembuatan keputusan 2) mengikuti aturan yang konsisten 3) didasarkan pada informasi yang akurat 4) mengidentifikasi struktur kekuatan pengambilan keputusan 5) menggunakan perlindungan terhadap bias 28

48 6) permohonan naik banding didengar 7) memberikan kesempatan untuk merubah prosedur 8) didasarkan pada standar moral dan etika yang berlaku. (Tyler dalam Vibriyanti, 2005) mengatakan bahwa riset keadilan mengindikasikan bahwa keputusan akan diterima oleh bawahan jika keadilan prosedural ditaati bahkan jika outcome distributif kurang dari yang diinginkan. Sebagai contoh kenaikan gaji yang rendah masih akan diterima jika prosedur penilaian kinerja organisasi dan reward dilihat sesuai dalam menentukan kenaikan tersebut. Diargumentasikan bahwa keadilan distributif memprediksi kepuasan outcome (contohnya kepuasan gaji), sedangkan keadilan prosedural mempengaruhi evaluasi organisasi dan otoritasnya (contohnya kepercayaan supervise dan komitmen organisasional) (Cropanzano & Folger dalam Tang & Baldwin, 1996). Selanjutnya, jika karyawan dijamin bahwa perlakuan proseduralnya adil, mereka menjadi semakin loyal yang merupakan isyarat dari komitmen organisasional. Ketika keadilan prosedural adil lebih sulit untuk mempertanyakan outcome, namun keadilan distributif merupakan varian yang lebih unik dalam kepuasan gaji, level evaluasi personal daripada keadilan prosedural (Tang & Baldwin, 1996). Perubahan sosial dalam hubungan antar karyawan dimulai dari perlakuan adil kepada para karyawan tersebut. 29

49 2) Keadilan distributif Keadilan distributif mengacu pada rasa adil yang dirasakan oleh individu dalam organisasi (Andrews & Kacmar, 2001). Keadilan distributif berkaitan dengan persepsi karyawan terhadap outcome yang diterima (Savitri & Setiawan, 2005). Lee (2000) mengartikan keadilan distributif sebagai persepsi seseorang dari tingkat keadilan yang didapat dalam hal pendistribusian sumberdaya-sumberdaya organisasi dan rewards. Sebagai contoh dari outcome distributive adalah kenaikan gaji, promosi dan tugas yang menantang. Dapat disimpulkan dari pengertian diatas bahwa keadilan distributif adalah persepsi keadilan mengenai hasil yang diterima karyawan dari organisasi tempat seseorang bekerja. Keadilan distributif merupakan topik awal penelitian-penelitian dalam keadilan organisasional di bidang sumber daya manusia. Dalam keadilan distributif menggunakan asumsi bahwa karyawan menaruh perhatian pada outcome seperti : gaji, rewards, jadwal kerja, beban kerja, tanggung jawab dan sebagainya. Kebanyakan riset tentang teori keadilan telah memfokuskan upah sebagai dasar hasil. Adam (dalam Williams, 2002) menjelaskan bahwa pendekatan utama keadilan distributif adalah equity, yang menyatakan bahwa individu termotivasi untuk menegakkan keadilan atau equitable, 30

50 hubungan diantara mereka sendiri dan yang lain dengan menjunjung pada distributif reward dan untuk khusus teori equity menyatakan bahwa orang membandingkan mereka sendiri dengan yang lain berfokus pada dua variabel yaitu outcomes dan input. Outcomes adalah apa yang mereka peroleh dari pekerjaan mereka termasuk diantaranya gaji dan prestise. Sedangkan input mengacu pada kontribusi yang diberikan, seperti jumlah waktu bekerja, usaha, jumlah produk yang dihasilkan dari kualifikasi pekerjaan. Teori equity berkaitan dengan outcomes dan input yang dipersepsikan oleh orang yang terlibat dan tidak didasarkan pada standar objektif. C. Kepuasan Kerja Kepuasan kerja mempunyai peran penting dalam rangka mendukung tercapainya tujuan perusahaan. Kepuasan kerja memberikan sumbangan yang besar terhadap keefektifan organisasi, serta merangsang semangat kerja dan loyalitas karyawan. Kepuasan kerja adalah salah satu konstruk yang diukur dan diteliti paling luas pada perilaku organisasional dan literatur manajemen. Beberapa pengertian dari kepuasan kerja: a. Robbins (2001) mendefinisikan kepuasan kerja sebagai sikap secara umum dan tingkat perasaan positif seseorang terhadap pekerjaannya. 31