BAB IV PEMBAHASAN. Evaluasi Pengendalian Internal pada Aktivitas Keuangan, Aktivitas Operasi

Transkripsi

1 BAB IV PEMBAHASAN IV.1 Evaluasi Pengendalian Internal pada Aktivitas Keuangan, Aktivitas Operasi dan Aktivitas Pemasaran Penulis melakukan evaluasi terhadap pengendalian internal yang diterapkan oleh PT Menara Kadin Indonesia atas sistem penjualan kredit, piutang dagang, penerimaan kas, pengeluaran kas, dan pemasaran dengan menggunakan pendekatan COSO. Menurut COSO, terdapat 5 komponen pengendalian internal yang saling terkait dan harus diperhatikan agar tercipta sistem pengendalian yang efektif, yaitu lingkungan pengendalian (control environment), penilaian risiko (risk assessment), informasi dan komunikasi (information and communication), aktivitas pengendalian (control activities), dan pemantauan (monitoring). IV.1.1 Lingkungan Pengendalian 1. Integritas dan nilai etika Pada PT. Menara Kadin Indonesia, direktur menekankan adanya kejujuran dan nilai etika yang tinggi dengan cara mengkomunikasikan peraturan mengenai kode etik secara verbal maupun tertulis serta memberikan contoh perilaku etis kepada setiap karyawannya berupa sikap ramah, saling menghormati, jujur dan menjunjung tinggi disiplin kerja. Direktur akan memberikan sanksi kepada karyawan atas pelanggaran yang terjadi dari peraturan kode etik yang telah disepakati bersama, misalnya sanksi yang diberikan kepada karyawan yang terlambat datang ke kantor 79

2 tanpa alasan yang jelas dan tanpa pemberitahuan sebelumnya, yaitu berupa pemotongan tunjangan transportasi per bulan. Tetapi hal ini tidak diterapkan jika ada karyawan yang menggunakan waktu istirahat lebih lama dari waktu yang telah ditentukan (1 jam). Di dalam sebuah perusahaan integritas dan nilai etika merupakan faktor yang penting dalam mempengaruhi lingkungan pengendalian. Hal ini sesuai dengan unsur dari komponen pengendalian internal COSO, integritas dan nilai etika yaitu bahwa semua personel dalam organisasi dari bawahan sampai manajemen puncak harus mempraktikkan standar yang tinggi dari perilaku etis. Peraturan mengenai penggunaan jam istirahat yang lebih lama dari yang seharusnya memang tidak ditekankan dikarenakan manajemen lebih menuntut kesadaran diri dari setiap karyawan. Karyawan diberi waktu istirahat selama 1 jam dan setelah selesai istirahat apabila tidak ada urusan pekerjaan di luar kantor maka karyawan harus kembali ke kantor dan menyelesaikan pekerjaan mereka. Dengan belum adanya peraturan tersebut mengakibatkan masih terdapat beberapa karyawan yang menggunakan jam istirahat yang lebih dari 1 jam tanpa alasan yang jelas dan bukan dikarenakan urusan pekerjaan. Hal ini terjadi karena kurangnya pengawasan dari atasan. Dari kelemahan pengendalian internal tersebut penulis menyarankan agar manajemen menambahkan peraturan mengenai penggunaan jam istirahat (1 jam) ini ke dalam aturan kepegawaian yang sudah ada sebelumnya dan 80

3 diikuti dengan pemberian sanksi apabila melanggar. Setelah itu, manajemen mengkomunikasikan peraturan ini kepada semua karyawan baik secara verbal maupun melalui kebijakan tertulis, bahwa setiap karyawan memiliki tanggung jawab untuk melaporkan pelanggaran yang ia ketahui. Sanksi yang diberikan dimulai dengan memberikan teguran lisan kemudian dilanjutkan dengan memberikan surat peringatan. Hal ini dilakukan agar tercipta disiplin kerja yang lebih baik. 2. Komitmen terhadap kompetensi Manajemen selalu mempertimbangkan kompetensi yang dimiliki karyawan untuk masing-masing posisi pekerjaan, namun perusahaan belum memberikan fasilitas bagi karyawan untuk dapat meningkatkan keterampilan dan pengetahuan, karyawan lebih banyak belajar mengasah kemampuannya sendiri. Perusahaan seharusnya memiliki kesadaran bahwa pengetahuan dan keahlian yang dimiliki karyawan pada setiap tingkatan dalam organisasi penting untuk mencapai tujuan entitas dan untuk melaksanakan pekerjaan mereka secara efektif. Hal ini sesuai dengan unsur dari komponen pengendalian internal COSO, komitmen terhadap kompetensi yaitu mencakup pertimbangan manajemen mengenai pengetahuan dan keahlian yang diperlukan, dan bauran dari intelegensi, pelatihan, dan pengalaman yang diperlukan untuk mengembangkan kompetensi tersebut. Fasilitas karyawan untuk dapat meningkatkan keterampilan dan pengetahuan belum memadai disebabkan perusahaan masih sedang 81

4 berkembang dan profil kompetensi setiap jabatan belum didefinisikan secara baik. Secara sistem seyogyanya setiap orang apapun jabatannya memiliki standar kompetensi jabatan (SKJ). Standar kompetensi jabatan yang belum dijalankan dengan baik mengakibatkan training belum didasarkan pada hasil evaluasi terhadap gap kompetensi setiap karyawan. Training lebih banyak dijalankan atas dasar kebutuhan umum organisasi dan/atau usulan dari karyawan. Sebagian besar training baru dijalankan untuk unit penjualan dan pemasaran. Kurangnya fasilitas bagi karyawan untuk meningkatkan keterampilan dan pengetahuan mengakibatkan karyawan tidak dapat mengembangkan kompetensinya secara maksimal. Dari kelemahan pengendalian internal tersebut penulis menyarankan agar perusahaan mendefinisikan profil kompetensi dari masing-masing jabatan dan melakukan evaluasi kompetensi secara berkelanjutan berdasarkan standar kompetensi jabatan masing-masing dan mendapatkan gap kompetensi sebagai dasar kebutuhan training. 3. Dewan direksi dan komite audit Perusahaan memiliki direksi tunggal, tetapi tidak ada dewan direksi dan komite audit yang independen. Untuk itu, sebagai penggantinya dewan komisaris dan direksi mengatasi hal ini dengan: 1. Melibatkan komisaris aktif (1 orang) di dalam proses pengendalian internal, dimana komisaris aktif harus membuat persetujuan terhadap setiap pengeluaran berdasarkan dokumen lengkap rencana pengeluaran 82

5 yang disampaikan oleh direksi. Jika komisaris setuju atas usulan pengeluaran, maka komisaris langsung menandatangani cek bersamasama dengan direksi (double signature). 2. Melibatkan secara penuh 1 unit kepatuhan dari salah satu holding company grup Bakrie untuk melakukan verifikasi seluruh dokumen rencana pengeluaran. Teknisnya adalah general manager penjualan dan operasional bertugas untuk menyiapkan dokumen rencana pengeluaran mingguan secara lengkap (termasuk rencana anggaran biaya proyek, perjanjian dengan trainer/konsultan dan tagihan dari pihak luar). Setelah semuanya lengkap, general manager mengirimkan dokumen rencana pengeluaran itu berikut surat pemberitahuan rencana pengeluaran kepada bagian keuangan untuk dibuatkan voucher bukti pengeluaran. Surat pemberitahuan pengeluaran beserta dokumen rencana pengeluaran dan voucher disampaikan kepada direksi untuk diperiksa dan ditandatangani. Selanjutnya, bagian keuangan akan mengirimkan surat pemberitahuan dan dokumen rencana pengeluaran kepada unit kepatuhan di grup Bakrie untuk diverifikasi. Pola pengajuan rencana pengeluaran kepada unit kepatuhan grup Bakrie dilaksanakan sekali seminggu tepatnya pada setiap hari rabu. Biasanya staf yang bertanggungjawab dalam verifikasi akan melakukan pengecekkan dokumen secara detil, dan bilamana ada hal-hal yang kurang jelas atau dipertanyakan maka yang bersangkutan akan melakukan konfirmasi kepada general manager penjualan dan operasional. 83

6 Seharusnya perusahaan memiliki dewan direksi dan komite audit yang bertanggung jawab untuk melakukan pengamatan terhadap aktivitas manajemen. Komposisi dan cara mereka melaksanakan tanggung jawab atas kekuasaan dan kekeliruan memiliki dampak yang besar terhadap lingkungan pengendalian. Hal ini sesuai dengan unsur dari komponen pengendalian internal, dewan direksi dan komite audit yang bertugas untuk melaksanakan pemeriksaan terhadap kekeliruan pelaporan keuangan, berinteraksi dengan auditor internal dan eksternal, serta berkontribusi secara signifikan terhadap pemenuhan tujuan pelaporan keuangan. Ketiadaan dewan direksi dan komite audit disebabkan karena PT Menara Kadin Indonesia merupakan perusahaan yang berukuran kecil sehingga belum diperlukan adanya dewan direksi dan komite audit. Rapat umum pemegang saham merekomendasikan cukup satu orang dengan mempertimbangkan ukuran bisnis perusahaan yang relatif kecil dan tidak kompleks. Oleh sebab itu, dewan komisaris menugaskan satu orang komisaris aktif yang memberikan pertimbangan dalam pengambilan keputusan bisnis yang bersifat strategis bila dibutuhkan oleh direksi, disamping melakukan pengawasan terhadap aspek operasional dan keuangan perusahaan. Dengan tidak adanya dewan direksi dan komite audit mengakibatkan kurangnya pengawasan terhadap kegiatan operasional perusahaan serta kinerja bisnis tidak bisa diraih secara optimal karena beban kerja direksi yang terlalu berat. 84

7 Dari kelemahan pengendalian internal tersebut penulis menyarankan sebaiknya perusahaan mengkompensasikan ketiadaan dewan direksi dan komite audit dengan pengawasan internal yang kuat. Pimpinan dan unit kepatuhan grup Bakrie (CMA) harus memantau secara rutin kegiatan operasional perusahaan. 4. Filosofi dan gaya operasi manajemen Manajemen secara rutin memastikan setiap kegiatan yang akan dilakukan harus memperhitungkan, apakah itu menguntungkan atau tidak untuk perusahaan serta risiko bisnis yang melekat. Monitoring dilakukan antara lain dengan memastikan kelengkapan dokumen dokumen hukum untuk setiap kegiatan dan transaksi bisnis. Setiap kegiatan bisnis atau proyek baru disetujui untuk dijalankan jika: 1. Memiliki marjin keuntungan yang maksimal, umumnya di atas 20% 2. Perusahaan klien tidak termasuk black list atau memiliki catatan pembayaran yang kurang baik. Dalam operasionalisasi kebijakan ini, direksi memilih komunikasi informal. Fokus komunikasi adalah bagaimana mendapatkan marjin laba kegiatan atau proyek yang maksimal melalui pengendalian terhadap biayabiaya langsung kegiatan atau proyek. Apabila negosiasi biaya, khususnya fee dari trainer/konsultan harus melibatkan direksi maka direksi akan melakukan negosiasi langsung dengan trainer/konsultan untuk memfinalkan fee mereka. Pada umumnya komponen terbesar biaya langsung dari kegiatan atau proyek adalah fee trainer/konsultan. Selanjutnya, setelah kegiatan atau proyek 85

8 berjalan maka direksi akan melakukan monitoring dan evaluasi biaya untuk memastikan komponen biaya yang sudah disepakati didalam rencana anggaran biaya tidak terlampaui. Setiap komponen biaya yang melampaui RAB harus dilaporkan dan didiskusikan oleh manajer kunci dengan direksi. Secara umum selama ini realisasi biaya kegiatan atau proyek berhasil dikendalikan di bawah RAB. Filosofi dan gaya operasi manajemen memiliki dampak terhadap lingkungan pengendalian. Filosofi dan gaya operasi manajemen ini contohnya, sikap dan tindakan terhadap pelaporan keuangan, pendekatan untuk mengambil dan memonitor risiko bisnis, dan mengandalkan pada pertemuan informal secara langsung dengan manajer kunci. Hal ini sesuai dengan unsur dari komponen pengendalian internal COSO, filosofi dan gaya operasi manajemen, yaitu upaya manajemen untuk mencapai anggaran, laba serta tujuan bidang keuangan dan sasaran operasi lainnya. Komunikasi informal dipilih perusahaan karena bisa dilakukan setiap saat tanpa harus menunggu rapat-rapat formal dan jadwal direksi yang cukup sibuk di lapangan. Hal ini mengakibatkan direksi lebih cepat mendapatkan informasi yang diperlukan dan membuat rekomendasi sesuai kebutuhan. 5. Struktur organisasi Struktur organisasi perusahaan sudah dibuat secara tertulis dan menggambarkan wewenang dan tanggung jawab serta garis pelaporan yang jelas, setiap bagian memiliki 1 orang pimpinan dan staf dengan jumlah yang 86

9 bervariasi, namun pemisahan tugas belum sepenuhnya berdasarkan prinsipprinsip tata kelola perusahaan yang baik, khususnya aspek pengendalian internal yang mengacu pada manajemen risiko. Struktur organisasi perusahaan disusun relatif datar dimana unit-unit kerja ditetapkan berdasarkan fungsi-fungsi yang penting dari segi bisnis. Struktur organisasi diisi dengan memanfaatkan SDM yang ada walaupun terkesan lebih mengakomodasikan personil yang ada ketimbang kebutuhan organisasi yang sesungguhnya. Sebagai contoh, unit operasional jumlah personilnya terlalu banyak oleh karena itu sebagian dipindahkan ke bagian pemasaran. Sayangnya, pengembangan kompetensi SDM ini belum dilakukan secara baik. Dari struktur yang dibuat ada jabatan yang masih kosong seperti manajer pemasaran, manajer penjualan dan unit manajemen mutu. Unit manajemen mutu bertugas melaksanakan kontrol mutu terhadap produk/jasa perusahaan, trainer/konsultan, dan delivery. Seharusnya struktur organisasi perusahaan dibentuk dengan tujuan agar posisi setiap anggota organisasi dapat dipertanggungjawabkan, mengenai hak dan kewajibannya. Oleh karena itu, penting bagi perusahaan untuk mengisi setiap posisi atau jabatan yang tertera dalam struktur organisasi terutama untuk manajer kunci agar organisasi bisa berjalan dengan rapih. Hal ini sesuai dengan unsur dari komponen pengendalian internal COSO, struktur organisasi yang melibatkan penentuan bidang kunci dari wewenang dan tanggung jawab, serta garis pelaporan yang tepat. Hal ini sebagian akan tergantung pada ukuran entitas dan sifat aktivitasnya. 87

10 Adanya kekosongan jabatan disebabkan: 1. Perusahaan tidak mudah mendapatkan orang yang tepat untuk mengisi posisi tersebut dengan biaya gaji yang sesuai dengan kebijakan perusahaan. 2. Bisnis perusahaan belum optimal sehingga ruang untuk kenaikan biaya gaji dan operasional perusahaan menjadi lebih terbatas. Direksi berharap setiap investasi dalam rekrutmen SDM memberikan peningkatan kinerja bisnis dalam waktu yang tidak terlalu lama. Kekosongan jabatan seperti manajer pemasaran, manajer penjualan dan unit manajemen mutu mengakibatkan terhambatnya kinerja organisasi sehingga kinerja perusahaan belum maksimal. Dari kelemahan pengendalian internal tersebut penulis menyarankan agar kekosongan jabatan diisi oleh karyawan yang saat ini berada di perusahaan yang telah memenuhi standar kompetensi jabatan, jika tidak ada yang memenuhi kualifikasi maka dilakukan training berdasarkan pada hasil evaluasi terhadap gap kompetensi setiap karyawan. 6. Penetapan wewenang dan tanggung jawab Manajemen mendelegasikan wewenang dan tanggung jawab berdasarkan tugas masing-masing karyawan sehingga membantu pencapaian tujuan. Masalah yang masih terjadi terkait dengan pendelegasian wewenang adalah masih lemahnya kemampuan beberapa personil didalam melaksanakan apa yang sudah didelegasikan. Sebagai contoh, pendelegasian di bidang pemasaran masih belum mampu mewujudkan tujuan yang telah ditetapkan. 88

11 Seharusnya penetapan wewenang dan tanggung jawab disesuaikan dengan kompetensi dan pengalaman yang dimiliki oleh masing-masing personil. Penetapan wewenang dan tanggung jawab mencakup uraian pekerjaan yang tertulis yang menjabarkan tugas khusus dan hubungan pelaporan, namun juga penting untuk memahami struktur informal yang mungkin ada dan kesadaran akan pengendalian secara keseluruhan berkenaan dengan bagaimana individu dapat diminta pertanggungjawaban atas tanggung jawab yang dipikulnya. Hal ini sesuai dengan unsur dari komponen pengendalian internal COSO, penetapan wewenang dan tanggung jawab, yaitu merupakan perpanjangan dari pengembangan suatu struktur organisasi yang mencakup penjelasan mengenai bagaimana dan kepada siapa wewenang dan tanggung jawab untuk semua aktivitas entitas dibebankan. Penyebab ketidakmampuan karyawan untuk melaksanakan apa yang sudah didelegasikan dan mewujudkan target yang telah ditetapkan adalah kompetensi SDM yang dimiliki beberapa personil perusahaan belum memadai. Karyawan belum memiliki keahlian dan pengetahuan yang memadai dalam melaksanakan tugas dan wewenang yang diberikan perusahaan untuk mencapai tujuan organisasi. Akibatnya, pekerjaan belum bisa dilaksanakan secara efektif dan efisien karena belum sesuai dengan kompetensi yang dimiliki oleh karyawan dan aktivitas yang berjalan di dalam perusahaan menjadi kurang lancar karena karyawan belum memiliki keahlian yang dibutuhkan sehingga semua keputusan dalam perusahaan diambil oleh direktur sendiri. 89

12 Dari kelemahan pengendalian internal tersebut penulis menyarankan agar perusahaan mengadakan training sesuai dengan profil kompetensi dari masing-masing jabatan. 7. Kebijakan dan praktik sumber daya manusia Perusahaan sudah memiliki tindakan pendisiplinan untuk pelanggaran terhadap perilaku yang tidak diharapkan di dalam perusahaan. Akan tetapi, proses perekrutan, penyeleksian dan pengembangan karyawan belum dijalankan dengan baik. Rekrutmen dilakukan melalui tes tertulis dan wawancara setidaknya oleh 2 level jabatan. Wawancara pertama dilakukan oleh pejabat yang ditunjuk untuk melakukan rekrutmen dan wawancara kedua dilakukan oleh direksi. Dalam rekrutmen, perusahaan tidak menggunakan metode tes psikologi, namun berusaha menerapkan konsep BEI (behavioral event interview) yang menuntut kemampuan pewawancara untuk mengajukan pertanyaan yang mampu menggali perilaku sesungguhnya dari kandidat. Perusahaan tidak memiliki bagian HRD, fungsi SDM tidak dijalankan secara spesifik tetapi menjadi bagian dari tugas operasional. Selain itu, perusahaan belum menjalankan pengevaluasian karyawan dengan baik sehingga belum tercipta promosi yang diharapkan. Evaluasi kinerja perusahaan dengan menggunakan KPI (key performance indicator) baru dijalankan bagi karyawan-karyawan yang sedang dalam masa percobaan (3 bulan). Dalam beberapa tahun terakhir, karyawan baru yang direkrut lebih banyak untuk bagian penjualan dan pemasaran. Untuk bisa dikatakan lulus dari masa percobaan, karyawan baru tersebut sudah memiliki KPI dan target 90

13 KPI sebagai dasar evaluasi kinerja yang bersangkutan dan sebagai dasar kelulusan dalam masa percobaan. Seharusnya perusahaan memiliki kebijakan perekrutan, penyeleksian, pelatihan, pengevaluasian, bimbingan, promosi dan pemberian kompensasi yang dikembangkan dengan baik. Standar pemekerjaan individu yang paling memenuhi syarat dengan tekanan pada latar belakang pendidikan, pengalaman bekerja sebelumnya, prestasi sebelumnya, bukti tentang integritas dan perilaku etis menunjukkan komitmen entitas terhadap orang yang kompeten. Selain itu, pengevaluasian, konseling dan mempromosikan karyawan berdasarkan penilaian kinerja periodik, serta mengadakan program kompensasi berguna untuk memotivasi kinerja karyawan serta menghindari disinsentif terhadap perilaku etis. Hal ini sesuai dengan unsur dari komponen pengendalian internal COSO, kebijakan dan praktik sumber daya manusia yang akan menjamin bahwa personel entitas memiliki tingkat integritas, nilai etika dan kompetensi yang diharapkan. Proses perekrutan, penyeleksian dan pengembangan karyawan belum dijalankan dengan baik disebabkan karena perencanaan kebutuhan SDM berikut kompetensinya belum disusun secara matang. Hal ini juga membuat rencana pengembangan SDM belum bisa berjalan secara efektif. Ketiadaan bagian HRD disebabkan perusahaan menganggap untuk saat ini bagian HRD tidak diperlukan mengingat ukuran perusahaan yang tergolong kecil. Sebagai perusahaan yang bergerak di bidang training dan consulting, khususnya 91

14 SDM, fungsi SDM dalam aspek yang lebih strategis dibantu oleh managing consultant. Selain itu, perusahaan belum menjalankan pengevaluasian karyawan dengan baik karena perusahaan belum menetapkan KPI dan target KPI untuk setiap individu dengan lengkap. Tidak hanya untuk karyawan-karyawan dalam masa percobaan saja tetapi untuk seluruh karyawan. Akibat dari proses perekrutan, penyeleksian dan pengembangan karyawan yang belum dijalankan dengan baik adalah perusahaan mungkin saja mempekerjakan karyawan yang memiliki kompetensi dan pengalaman yang tidak sesuai dengan pekerjaan yang dikerjakan sehingga aktivitas yang berjalan di perusahaan menjadi tidak efektif dan efisien. Dengan tidak adanya unit HRD khusus mengakibatkan sistem manajemen SDM belum terbangun dan berjalan dengan baik. Akibat dari penerapan KPI hanya untuk karyawan dalam masa percobaan adalah kinerja perusahaan dan karyawan tidak sesuai dengan anggaran yang sudah ditetapkan. Secara umum pencapaian target bisnis rata-rata hanya 70% dari anggaran dalam beberapa tahun terakhir. Dari kelemahan pengendalian internal tersebut, penulis menyarankan agar perusahaan menyusun perencanaan kebutuhan SDM dan profil kompetensi untuk masing-masing jabatan sehingga proses pelatihan dan pengembangan karyawan dapat berjalan dengan efektif. Selain itu, bagi pejabat yang ditunjuk untuk melakukan rekrutmen diharuskan mempunyai kemampuan untuk merekrut dan perusahaan harus memiliki job qualification 92

15 dan job specification sehingga hal ini dapat mengkompensasikan ketiadaan HRD di perusahaan. Kemudian, penulis menyarankan agar evaluasi kinerja diterapkan secara penuh menggunakan konsep KPI, dan proses evaluasi kinerja (performance appraisal) dilakukan minimal setiap 6 bulan sekali (bukan sekali setahun). Hal ini diperlukan untuk mengetahui secara dini pencapaian kinerja individu dibandingkan dengan target yang telah ditetapkan, memperoleh informasi faktor-faktor penghambat pencapaian target kinerja, dan memberikan solusi yang tepat untuk perbaikan kinerja pada semester 2. Hasil evaluasi kinerja individu per 6 bulan bisa berupa pelaksanaan coaching, mentoring dan training. IV.1.2 Penilaian risiko Penilaian risiko sudah dilakukan oleh perusahaan, hal ini bisa dilihat dari adanya risiko yang sudah diketahui dan diatasi oleh direktur, seperti: 1. Risiko yang timbul terkait dengan perubahan lingkungan Manajemen melaksanakan meeting mingguan dan bulanan untuk membahas risiko-risiko terkait dengan perubahan lingkungan, kemudian perubahan lingkungan tersebut didokumentasikan dan digunakan sebagai referensi dalam menentukan kebijakan upaya pemasaran. Divisi pemasaran berusaha untuk beradaptasi dengan terjadinya perubahan kondisi bisnis, menyesuaikan tujuan, namun tetap sejalan dengan 93

16 visi dan misi perusahaan. Divisi pemasaran tetap memusatkan perhatiannya untuk memenuhi kebutuhan para klien. 2. Risiko adanya pesaing Direktur telah mengetahui adanya risiko dari pesaing bisnis. Pelanggan biasanya melakukan pemilihan vendor melalui proses tender atau pemilihan sederhana (beauty contest). Di dalam kontes itu maka sangat mungkin ada banyak pesaing yang diundang oleh pelanggan sebelum memutuskan perusahaan yang menjadi pemenang. Teknis dan harga harus yang terbaik yang disampaikan oleh perusahaan berdasarkan kerangka acuan kerja atau term of reference (TOR) yang disampaikan oleh pelanggan. Perusahaan selalu berusaha memberi nilai tambah terbaik kepada pelanggan untuk bisa memenangkan program pengadaan tersebut seperti metodologi, materi, output, laporan pekerjaan dan trainer/konsultan yang terbaik di bidangnya. Harga juga mempengaruhi pilihan pelanggan, banyak juga perusahaan tidak terpilih oleh pelanggan karena harga yang melampaui anggaran mereka. Dalam kasus seperti ini, perusahaan biasanya mencari bocoran rencana anggaran biaya pekerjaan dari pelanggan bilamana besaran anggaran itu tidak diumumkan secara terbuka, tetapi perusahaan juga tidak selalu ingin memenangkan pengadaan bila perkiraan anggaran yang tersedia sangat ketat dibandingkan dengan bulan pekerjaan yang harus dilaksanakan. 3. Risiko terhadap adanya kemungkinan piutang yang tak tertagih Umur piutang selalu menjadi perhatian manajemen dengan meminta bagian keuangan melaporkan dan menindaklanjuti piutang yang berumur 6 94

17 bulan ke atas. Status penagihan dari piutang-piutang yang berumur lebih dari 6 bulan selalu diminta manajemen minimal sekali sebulan. Sebelum menyetujui surat permintaan dari pelanggan maka bagian pemasaran dan keuangan harus memeriksa terlebih dahulu status piutang dari pelanggan tersebut jika ada, sebagai cermin dari kualitas pembayaran pelanggan. Pelanggan yang umur piutangnya sudah melebihi 3 bulan perlu dibuatkan mitigasi risikonya sebelum surat permintaannya disetujui. Bentuk dari mitigasi risiko itu antara lain pelanggan harus membayar terlebih dahulu hutangnya, atau setidaknya surat pernyataan rencana pembayaran hutang, meminta pelanggan membayar tunai untuk surat permintaan yang baru. 4. Risiko adanya tindakan kecurangan karyawan dan pembayaran berganda Perusahaan menyadari akan kemungkinan terjadinya kecurangan yang dilakukan oleh karyawan. Kecurangan biasanya rawan terjadi pada aktivitasaktivitas yang berkaitan dengan kas. Oleh karena itu, untuk mencegah terjadinya hal-hal yang tidak diinginkan tersebut perusahaan mengharuskan bagian keuangan menyetorkan semua penerimaan kas secara penuh ke bank pada hari yang sama dengan penerimaan kas atau pada hari kerja berikutnya, menerapkan perhitungan kas secara periodik dan membandingkannya dengan jumlah yang ditunjukkan dalam catatan akuntansi. Untuk aktivitas pengeluaran kas, perusahaan melakukan pencegahan terjadinya pembayaran berganda dengan terlebih dahulu mengajukan rencana pembayaran melalui prosedur yang sistematis dan berlapis, sebagai berikut: 95

18 1. Seorang komisaris aktif harus membuat persetujuan terhadap setiap pengeluaran berdasarkan dokumen lengkap rencana pengeluaran yang disampaikan oleh direksi. Jika komisaris setuju atas usulan pengeluaran, maka komisaris langsung menandatangani cek bersama-sama dengan direksi (double signature). 2. General manager penjualan dan operasional bertugas untuk menyiapkan dokumen rencana pengeluaran mingguan secara lengkap (termasuk rencana anggaran biaya proyek, perjanjian dengan trainer/konsultan dan tagihan dari pihak luar). Setelah semuanya lengkap, general manager mengirimkan dokumen rencana pengeluaran itu berikut surat pemberitahuan rencana pengeluaran kepada bagian keuangan untuk dibuatkan voucher bukti pengeluaran. Surat pemberitahuan pengeluaran beserta dokumen rencana pengeluaran dan voucher disampaikan kepada direksi untuk diperiksa dan ditandatangani. Selanjutnya, bagian keuangan akan mengirimkan surat pemberitahuan dan dokumen rencana pengeluaran kepada unit kepatuhan di grup Bakrie untuk diverifikasi. Pola pengajuan rencana pengeluaran kepada unit kepatuhan grup Bakrie dilaksanakan sekali seminggu tepatnya pada setiap hari rabu. Biasanya staf yang bertanggungjawab dalam verifikasi akan melakukan pengecekkan dokumen secara detil, dan bilamana ada hal-hal yang kurang jelas atau dipertanyakan maka yang bersangkutan akan melakukan konfirmasi kepada general manager penjualan dan operasional. 96

19 Pada intinya dalam aktivitas pengeluaran kas, uang yang keluar per hari dari bank harus sesuai jumlahnya dengan voucher yang dikeluarkan perusahaan. 5. Risiko atas keterbatasan karyawan Karyawan yang dimiliki perusahaan saat ini berjumlah 16 orang. Hal ini sangat berisiko apabila ada bagian yang tidak masuk kantor disebabkan cuti, sakit, keluar kota, terkena musibah atau ada urusan mendadak akan mengakibatkan aktivitas perusahaan menjadi terhambat. Namun, hal ini sudah dapat diatasi dengan mengalihkan tugas dan tanggung jawab bagian tersebut kepada karyawan lain yang kompeten atau yang masih dalam satu divisi sebagai penggantinya karena direktur menyadari akan ada kemungkinan terjadinya risiko tersebut. Sejauh ini keterbatasan jumlah karyawan yang dimiliki perusahaan belum mengganggu proses operasional perusahaan. Perusahaan hanya mempekerjakan sedikit karyawan disebabkan karena ukuran perusahaan yang terbilang kecil dan aktivitas usahanya yang tidak terlalu kompleks. Direktur menganggap mempekerjakan banyak karyawan akan mengakibatkan ketidakefisienan biaya berupa penambahan biaya gaji dan biaya transportasi yang harus dikeluarkan perusahaan untuk setiap karyawan. Namun, penilaian risiko yang dilakukan oleh perusahaan masih memiliki kelemahan, hal ini ditandai dengan adanya beberapa risiko yang belum diatasi oleh direktur, seperti: 97

20 1. Risiko kecurangan karyawan Risiko kecurangan karyawan yang belum diatasi oleh direktur adalah sebagai berikut: 1. Risiko karyawan menegosiasikan harga diluar yang disepakati oleh direksi. 2. Risiko karyawan berkolusi dengan pelanggan untuk membuat invoice berganda dengan nilai invoice yang berbeda antara yang riil dibayar oleh pelanggan dengan yang diterima oleh perusahaan. 3. Risiko karyawan meminta insentif untuk orang dalam dengan mengatasnamakan orang dalam yang belum tentu benar seluruhnya. Adapun kriteria yang seharusnya dijalankan oleh perusahaan adalah perusahaan harus menekankan kepada setiap karyawannya untuk jujur dan transparan dalam berbisnis dengan pelanggan jangan semata-mata hanya mementingkan keuntungan diri sendiri, direktur seharusnya lebih waspada terhadap tingkah laku setiap karyawan dan melakukan pengawasan secara rutin terhadap kegiatan operasional perusahaan. Hal ini sesuai dengan komponen pengendalian internal COSO, penilaian risiko bahwa manajemen harus secara tepat mengidentifikasi risiko kemungkinan terjadinya kecurangan karyawan dan secara sukses memulai aktivitas pengendalian berkenaan dengan risiko tersebut. Hal-hal yang menyebabkan terjadinya kelemahan-kelemahan tersebut adalah: 98

21 1. Adanya niat dari karyawan untuk melakukan kecurangan baik atas inisiatif pribadi maupun atas inisiatif bersama karyawan dengan pelanggan. 2. Belum optimalnya kualitas pengawasan perusahaan. Hal ini ditandai dengan belum adanya bagian auditor internal. Auditor internal dapat membantu perusahaan dalam melakukan penilaian kinerja dan identifikasi risiko sehingga apabila terdapat kecurangan bisa segera ditemukan. 3. Tingkat penghasilan karyawan yang belum begitu baik. Hal ini terkait dengan ukuran perusahaan yang terbilang kecil dan kompetensi yang dimiliki masing-masing personil belum memadai. Akibat yang mungkin timbul dari kelemahan-kelemahan tersebut, yaitu: 1. Perusahaan menderita kerugian, baik berupa kerugian materiil maupun berupa kehilangan kepercayaan dari pelanggan. 2. Citra perusahaan di mata pelanggan secara umum menurun, karena memberi kesan tidak profesional. Dari kelemahan pengendalian internal tersebut, penulis menyarankan agar diadakan perbaikan pengendalian dengan menerapkan kebijakan cuti karyawan dan melakukan rotasi pekerjaan, disamping untuk mengurangi kemungkinan terjadinya kecurangan yang dilakukan oleh karyawan hal ini juga dapat meningkatkan keahlian karyawan sehingga karyawan tidak hanya memiliki satu keahlian saja. Selain itu, perusahaan sebaiknya 99

22 memperbaiki integritas karyawan misalnya dengan memberikan training ESQ serta jika perusahaan sudah berkembang dengan baik maka dapat dipertimbangkan untuk melakukan kenaikan gaji dan disertai dengan sanksi yang tegas. Karyawan yang terbukti melakukan kecurangan akan mendapat surat peringatan I dari pimpinan dan jika tidak ada perbaikan akan mendapat surat peringatan II. IV.1.3 Informasi dan Komunikasi Dalam setiap transaksi penerimaan kas, pengeluaran kas, penjualan dan pemasaran, bagian keuangan hanya mencatat transaksi yang valid berdasarkan dokumen-dokumen pendukung dan disajikan serta diungkapkan secara tepat dalam laporan keuangan setiap bulannya dan dilaporkan pada setiap bulan. Dalam memproses transaksi keuangan baik melalui bank maupun kas kecil, perusahaan menggunakan aplikasi Zahir. Bagian keuangan membuat daftar nomor dan nama perkiraan (rekening) yang dibutuhkan, kemudian setiap transaksi dibuatkan jurnalnya berdasarkan tanggal dan klasifikasi perkiraan, setelah semua transaksi diinput maka Zahir secara otomatis akan menyajikan laporan keuangan yang dibutuhkan. Hal ini memudahkan bagian keuangan untuk membuat laporan keuangan bulanan. Akses terhadap Zahir ini pun dibatasi dengan menggunakan password/user id sehingga hanya dapat digunakan oleh bagian keuangan. Bagian penjualan dan pemasaran juga selalu mengkomunikasikan total penjualan yang telah dicapai perusahaan setiap bulannya kepada manajemen. Hal ini berguna untuk mengevaluasi pemasaran, 100

23 menetapkan strategi penjualan, dan proyeksi keuangan. Selain itu, perusahaan membuat catatan akuntansi umur piutang setiap tahun dan akan diterapkan untuk tersedia secara triwulanan. Selama ini perusahaan harus membuat laporan keuangan in-house per kuartal sehingga diharapkan catatan akuntansi umur piutang disesuaikan dengan laporan keuangan tersebut untuk dijadikan panduan pencapaian kinerja oleh manajemen. Namun, masih terdapat beberapa kelemahan yang dimiliki oleh perusahaan. Perusahaan memiliki pedoman kebijakan, pedoman pelaporan akuntansi dan keuangan, tetapi belum dapat membentuk pengendalian internal yang diharapkan. Terjadinya trouble atau program tidak berjalan dengan semestinya pada aplikasi Zahir atau adanya kesalahan posting dari bagian keuangan. Sistem informasi pemasaran perusahaan belum mampu mengintegrasikan seluruh upaya pemasaran sebagai respon terhadap perubahan pasar. Perusahaan belum memiliki sistem pengumpulan informasi dari pasar untuk menjadi dasar pengambilan keputusan strategi dan taktik pemasaran. Sistem yang ada masih bersifat manual, tersebar, dan tidak terintegrasi untuk memudahkan penarikan kesimpulan tentang apa yang terjadi di pasar. Selain itu, komunikasi antara atasan dengan bawahan terjalin dengan baik. Setiap karyawan dapat mendiskusikan kesulitan yang dihadapi dalam pencapaian proyek, namun dalam kondisi tertentu komunikasi masih belum efektif. Seharusnya perusahaan memiliki pedoman kebijakan dan pedoman pelaporan akuntansi dan keuangan yang dapat menciptakan suatu pengendalian internal atas pelaporan keuangan, penggunaan aplikasi Zahir seharusnya dikelola 101

24 dengan baik dan bagian keuangan harus teliti sebelum memposting serta harus memiliki pemahaman akuntansi yang memadai, upaya pemasaran perusahaan seharusnya didukung oleh sistem informasi pemasaran yang memadai dan mampu mensuplai informasi untuk pengambilan keputusan dalam bidang pemasaran, serta seharusnya direktur menyediakan waktu untuk berdiskusi secara rutin dengan bawahan tentang kesulitan atau kendala yang dihadapi berkenaan dengan pelaksanaan pekerjaan atau pencapaian target proyek yang telah ditetapkan. Hal ini sesuai dengan komponen pengendalian internal COSO, informasi dan komunikasi, yaitu kualitas informasi yang dihasilkan oleh sistem berdampak kepada kemampuan manajemen untuk mengambil keputusan dalam mengelola dan mengendalikan aktivitas entitas dan untuk menyusun laporan keuangan yang handal. Perusahaan memiliki pedoman kebijakan, pedoman pelaporan akuntansi dan keuangan, namun belum dapat membentuk pengendalian internal yang diharapkan disebabkan perusahaan belum memiliki unit pengendalian internal secara khusus. Selama ini fungsi pengendalian internal dilaksanakan secara parsial oleh bagian keuangan dan akuntansi dan dibantu oleh Capital Managers Asia (CMA) selaku unit kepatuhan yang diberi tanggung jawab oleh Grup Bakrie untuk membantu pengendalian internal perusahaan. Kesalahan posting yang dilakukan oleh bagian keuangan dikarenakan kurang teliti serta kurangnya pemahaman akuntansi yang dimiliki. Terjadinya trouble dalam program Zahir disebabkan belum dijalankannya maintenance secara berkala. Upaya pemasaran perusahaan belum didukung oleh sistem informasi pemasaran yang memadai 102

25 disebabkan belum adanya perhatian dari manajemen terhadap pentingnya memiliki sebuah sistem informasi yang berguna untuk mendukung pengambilan keputusan pemasaran. Komunikasi antara atasan dengan bawahan yang dalam kondisi tertentu belum efektif karena terlibatnya direksi dalam melaksanakan proyek atau pekerjaan dan yang dipercayakan kepada perseroan menyebabkan waktu direksi banyak dihabiskan di perusahaan klien. Belum terbentuknya pengendalian internal yang diharapkan atas pedoman kebijakan dan pedoman pelaporan akuntansi dan keuangan mengakibatkan pengendalian internal perusahaan belum efektif sesuai dengan ketentuan yang seharusnya sehingga memungkinkan terjadinya penyimpangan atau penyelewengan oleh karyawan. Akibat dari kesalahan posting yang dilakukan oleh bagian keuangan adalah secara otomatis Zahir tidak dapat menyajikan laporan keuangan, serta akibat dari terjadinya trouble pada aplikasi Zahir adalah memperlambat penerbitan laporan keuangan atau laporan keuangan dihasilkan tidak tepat waktu. Akibat dari upaya pemasaran perusahaan belum didukung oleh sistem informasi pemasaran yang memadai, yaitu respon perusahaan terhadap perubahan pasar berjalan lambat dan seringkali tidak tepat. Selain itu, akibat dari komunikasi yang belum efektif karena terlalu banyaknya waktu yang direksi habiskan di perusahaan klien adalah terhambatnya proses pengambilan keputusan penting dan diskusi tatap muka tidak bisa selalu dilakukan secara cepat saat diperlukan. Dari kelemahan pengendalian internal tersebut, penulis menyarankan agar ke depan jika perusahaan sudah berkembang dengan baik, perusahaan 103

26 sebaiknya memiliki fungsi audit intern baik yang bisa dilakukan oleh karyawan dari dalam perusahaan yang memiliki kemampuan sebagai auditor internal ataupun jika tidak ada perusahaan bisa mempekerjakan karyawan dari luar perusahaan dengan sistem kontrak yang memiliki kompetensi atau pengalaman sebagai auditor internal untuk melakukan pemeriksaan secara periodik dan menilai kinerja yang dilakukan oleh masing-masing bagian sehingga meminimalisasi terjadinya penyelewengan. Kemudian, sebaiknya bagian keuangan lebih teliti serta perusahaan sebaiknya memberikan pelatihan agar dapat meningkatkan pemahaman akuntansi dari bagian keuangan. Lalu, perawatan aplikasi Zahir secara berkala oleh vendor Zahir harus dijalankan dengan konsisten agar tidak terjadi trouble serta sebaiknya dilakukan pengendalian aplikasi mulai dari pengendalian input, proses, dan output. Pengendalian input untuk aplikasi Zahir bisa dilakukan dengan otorisasi. Tujuan utama dari otorisasi yang tepat adalah untuk memastikan bahwa transaksi telah diotorisasi oleh personel manajemen yang bertindak dalam lingkup otoritas mereka. Pengendalian pemrosesan aplikasi Zahir bisa dilakukan dengan control totals untuk memfasilitasi keseimbangan total masukan dengan total pemrosesan untuk setiap run dan sequence tests yaitu jika transaksi memiliki nomor identifikasi atau jika catatan seharusnya diproses dalam urutan tertentu, file transaksi dapat diuji apakah telah berurutan, dan juga apakah terdapat duplikasi atau item yang hilang. Kemudian, pengendalian output bisa dilakukan dengan perbandingan dengan dokumen sumber. Data output merupakan subjek dari perbandingan secara mendetil dengan dokumen sumber. 104

27 Lalu, sebaiknya perusahaan membangun sebuah sistem yang merekap umpan balik dari pasar yang tidak terlalu rumit dan berbiaya terjangkau baik yang dikembangkan sendiri maupun yang dibeli jadi. Sistem informasi itu berfungsi mirip dengan business intelligence. Business Intelligence yang dimaksud disini adalah yang mampu merekap informasi pasar untuk menjadi dasar pengambilan keputusan. Dalam bentuk yang sederhana, business intelligence itu bisa dijalankan dengan mengumpulkan seluruh masukan dan umpan balik pasar yang cukup akurat meskipun informasi yang dikumpulkan mungkin sangat terbatas. Sebagai contoh, informasi tentang judul training yang sedang diminati oleh pasar, industri yang sangat meminati training tertentu, pesaing yang kuat, dan komentar positif & negatif tentang jasa perusahaan. Selain itu, sebaiknya ke depan direksi mengurangi keterlibatan langsung dalam pelaksanaan pekerjaan dengan merekrut dan mendayagunakan konsultan yang profesional. IV.1.4 Aktivitas Pengendalian 1. Pemisahan tugas dan wewenang Pemisahaan tugas dan wewenang yang terkait dengan sistem penerimaan kas, pengeluaran kas, penjualan kredit, piutang dan pemasaran belum memadai. Fungsi akuntansi dan fungsi kas menjadi satu kesatuan, dilakukan oleh karyawan yang sama dan dikelola oleh satu divisi. Seharusnya perusahaan memisahkan pengelolaan kas dari catatan akuntansi sehingga akan mengurangi risiko pencurian karena karyawan tidak 105

28 akan memiliki kesempatan untuk menutupi pencurian dengan menghilangkan catatan mengenai kas. Hal ini sesuai dengan unsur dari komponen pengendalian internal COSO, pemisahan tugas, yaitu melibatkan pemastian bahwa individu tidak melaksanakan tugas yang tidak seimbang. Tanggung jawab untuk melaksanakan transaksi, mencatat transaksi dan memelihara penjagaan aktiva yang dihasilkan dari transaksi harus dibebankan kepada individu atau departemen yang berbeda. Perusahaan tidak memisahkan fungsi akuntansi dengan fungsi kas karena mengingat aktivitas perusahaan yang tidak kompleks serta untuk menghemat biaya. Direktur selama ini menaruh kepercayaan dengan pengendalian ketat dari sisi manajemen kas dan keuangan. Hal ini ditunjukkan dengan adanya prosedur yang berlapis (double signature) yaitu komisaris aktif harus membuat persetujuan terhadap setiap pengeluaran berdasarkan dokumen lengkap rencana pengeluaran yang disampaikan oleh direksi. Jika komisaris setuju atas usulan pengeluaran, maka komisaris langsung menandatangani cek bersama-sama dengan direksi (double signature). Selain itu, melibatkan secara penuh 1 unit kepatuhan dari salah satu holding company grup Bakrie untuk melakukan verifikasi seluruh dokumen rencana pengeluaran. Akibat dari tidak adanya pemisahan tugas antara fungsi akuntansi dengan fungsi kas adalah bagian keuangan memiliki peluang untuk melakukan kecurangan atau pencurian atas aktiva entitas. Bagian keuangan memiliki kemungkinan untuk melakukan lapping, yaitu suatu penyimpangan yang disebabkan oleh misapropriasi secara sengaja atas penerimaan kas. Lapping 106

29 dapat melibatkan penggelapan penerimaan kas secara sementara atau permanen untuk kepentingan pribadi dari seseorang yang melakukan tindakan yang bukan wewenangnya. Dari kelemahan pengendalian internal tersebut, penulis menyarankan sebaiknya perusahaan memisahkan tugas antara fungsi yang menerima atau mengeluarkan kas dengan yang melakukan pencatatan sehingga dapat mengurangi risiko kecurangan atau pencurian. 2. Perusahaan memiliki kebijakan pembayaran (kredit) Kebijakan perusahaan mengenai proses penjualan kredit kepada pelanggan sudah cukup baik. General manager dan direktur berdasarkan negosiasi dengan pelanggan menetapkan kebijakan pembayaran (kredit) oleh klien yang tertera dalam setiap surat kontrak. Lazimnya setiap termin pembayaran oleh pelanggan harus dilengkapi dengan dokumen laporan kemajuan pekerjaan jika itu berbentuk proyek. Kebijakan pembayaran untuk setiap pelanggan berbeda-beda sesuai dengan jangka waktu pengerjaan proyeknya. Misalnya jika proyeknya 6 bulan maka pembayaran pertama langsung dilakukan ketika penandatanganan perjanjian kerja sama. DP (down payment) yang harus dibayarkan oleh pelanggan sebesar 20 % dari total pembayaran kemudian pembayaran kedua sebesar 40%, dan pembayaran ketiga sebesar sisanya yaitu 40 %. Untuk proyek yang berjangka 6 bulan, pembayaran kedua dilakukan pada akhir bulan ketiga. 107

30 Kebijakan pembayaran (kredit) ini sesuai dengan unsur dari komponen pengendalian internal, aktivitas pengendalian. Kebijakan pembayaran (kredit) ini berguna untuk mengurangi risiko terjadinya kredit macet, piutang yang tak tertagih dan penipuan yang dilakukan oleh pelanggan. 3. Perusahaan memiliki kebijakan pelanggan baru Perusahaan memiliki kebijakan bagi pelanggan baru berupa harus adanya persetujuan dari atasan peserta training beserta cap perusahaan pelanggan (superintendent approval) di dalam registration form yang kemudian difinalkan melalui confirmation letter. Seleksi pelanggan ditentukan melalui kemampuan pelanggan dalam memenuhi ketentuan perusahaan yang dituangkan ke dalam surat kontrak kerja antara perusahaan dengan pelanggan. Sebelum terjadinya penandatanganan kontrak terdapat serangkaian proses yang berujung kepada kesepakatan kontrak, misalnya harus ada beberapa kali presentasi dan pertemuan dengan klien bertempat di kantor pelanggan maupun di kantor perusahaan membahas proposal yang diusulkan atas permintaan pelanggan dan rencana pelaksanaan serta pembiayaannya. Perusahaan selalu berhati-hati dalam memilih pelanggan baru. Perusahaan tidak ingin mengalami kerugian dengan memberikan kredit kepada pelanggan yang nyatanya tidak memiliki kemampuan untuk melunasi kewajibannya. Hal ini sesuai dengan unsur dari komponen pengendalian internal COSO, aktivitas pengendalian, bahwa perlu diadakan serangkaian 108

31 tindakan sebelum menyetujui permintaan dari pelanggan untuk menghindari adanya pelanggan fiktif. 4. Perusahaan melakukan analisis biaya dan pasar Perusahaan mengendalikan aktivitas pemasarannya dengan melakukan analisis biaya dan analisis pasar. Dalam setiap kegiatan/project, manajemen membuat budget/rab (Rencana Anggaran Biaya) agar dapat dihasilkan marjin yang cukup tinggi untuk project tersebut. Manajemen melakukan analisis pasar dengan melihat minat peserta terhadap sebuah training dan hasil isian feedback form dari setiap peserta setelah training dilaksanakan. Manajemen juga melakukan analisis biaya yang terutama ditujukan untuk melihat profitabilitas training/consulting yang menunjukkan tingkat efektifitas program pemasaran. Selain itu, setiap tahun perusahaan membuat business/budget plan yang nantinya akan dibandingkan dengan hasil yang dicapai dan mengevaluasi apakah strategi pemasaran yang dimiliki perusahaan masih sesuai dengan kondisi persaingan yang sedang terjadi. Pengendalian aktivitas pemasaran ini sesuai dengan unsur dari komponen pengendalian internal COSO, aktivitas pengendalian, yaitu semakin tingginya intensitas persaingan, maka setiap perusahaan akan selalu mengeksploitasi kelemahan strategi pesaing dan memunculkan keunggulan yang dimiliki sehingga mengakibatkan strategi dan berbagai program pemasaran cepat menjadi usang. Oleh karena itu, perusahaan harus secara berkala melakukan evaluasi terhadap strategi dan program-program pemasarannya. 109

32 5. Prosedur otorisasi yang digunakan perusahaan Perusahaan memiliki jenjang otorisasi yang cukup jelas, dan pengotorisasian telah dilakukan oleh orang yang tepat dan benar-benar berwenang terhadap jabatan dan fungsinya sebagai pemberi persetujuan dalam kegiatan operasional yang terjadi di perusahaan. Penerimaan order dari pelanggan diotorisasi oleh bagian penjualan dan pemasaran dengan mengirimkan registration form via atau fax. Sebelum menyetujui surat permintaan dari pelanggan maka bagian pemasaran dan keuangan harus memeriksa terlebih dahulu status piutang dari pelanggan tersebut jika ada, sebagai cermin dari kualitas pembayaran pelanggan. Pelanggan yang umur piutangnya sudah melebihi 3 bulan, sebelum surat permintaannya disetujui harus membayar terlebih dahulu hutangnya, atau setidaknya surat pernyataan rencana pembayaran hutang, meminta pelanggan membayar tunai untuk surat permintaan yang baru. Jika calon peserta training setuju, maka registration form yang berisikan data diri calon peserta dikirimkan kembali kepada perusahaan. Seminggu sebelum hari pelaksanaan training, perusahaan akan mengirimkan confirmation letter kepada calon peserta dan meminta calon peserta mengembalikan confirmation letter yang sudah diisi lengkap. Berdasarkan confirmation letter yang diterima oleh perusahaan, maka perusahaan akan menjalankan training jika jumlah peserta minimal 5 orang. Setelah itu perusahaan akan mengeluarkan invoice yang berisi nilai tagihan dan tata cara pembayarannya yang diotorisasi oleh direktur dan meminta 110

33 kepada pelanggan untuk menyiapkan surat perintah kerja atau kontrak kerja sama. Proses pencatatan dalam kartu piutang, jurnal penjualan, jurnal penerimaan kas, dan jurnal umum diotorisasi oleh bagian keuangan dan akuntansi berdasarkan dokumen yang valid dengan memberikan tanda tangan pada faktur penjualan ataupun voucher bukti penerimaan bank/kas, kemudian diinput ke dalam Zahir. Pengakuan pelunasan piutang dan pengakuan pelunasan pembayaran diotorisasi oleh pejabat yang berwenang dengan membubuhkan cap paid pada invoice serta dokumen dasar dan dokumen pendukung transaksi pengeluaran bank/kas yang dilakukan baik dalam bentuk soft copy maupun hard copy. Pengakuan pelunasan piutang dalam bentuk soft copy biasanya dilakukan untuk pelanggan yang berada di luar kota Jakarta dan pada umumnya jumlah transaksinya tidak terlalu besar. Sewaktu bagian keuangan mengatakan bahwa piutang itu sudah terbayar lunas, langsung dilengkapi dengan bukti setor bank, jika ada orang yang membayar tunai, maka bagian keuangan akan menyetorkannya ke bank dan dilaporkan ke direksi pada hari yang sama. Jumlah penerimaan kas dibandingkan dengan laporan transaksi bank apakah sesuai dengan nilai invoice yang dikeluarkan dan setiap sore laporan keuangan bank harian disampaikan kepada direksi dan CMA. Pelunasan pembayaran baru diakui setelah bagian keuangan memproses cek atau bilyet giro yang sudah ditandatangani oleh direktur dan komisaris 111

34 aktif sesuai dengan tujuan penggunaannya ke bank, kemudian bagian keuangan melampirkan ke dalam voucher semua dokumen pendukung berupa bukti transfer bank, copy cek atau bilyet giro dan dokumen pengajuan pengeluaran bank. Sedangkan untuk pengeluaran kas melalui kas kecil, pelunasan pembayaran baru diakui setelah bagian keuangan mengeluarkan uang melalui kas kecil atas persetujuan general manager lalu membayar tagihan baik dengan sistem transfer bank maupun dengan tunai. Jika pembayaran tagihan dilakukan dengan tunai, maka pihak penerima pembayaran memberikan tanda terima sebagai bukti pelunasan. Setelah itu, bagian keuangan melampirkan ke dalam voucher semua dokumen pendukung berupa bukti transfer bank atau tanda terima dalam bentuk kwitansi. Pada dasarnya dalam aktivitas pengeluaran kas, uang yang keluar per hari dari bank harus sesuai jumlahnya dengan voucher yang dikeluarkan oleh perusahaan. Piutang diotorisasi oleh bagian keuangan berkoordinasi dengan bagian pemasaran. Perusahaan tidak memiliki fungsi penagihan karena omset bisnis yang belum besar dan selama ini dianggap masih bisa ditangani oleh bagian keuangan yang berkoordinasi dengan bagian pemasaran. Selain itu, untuk persetujuan kredit pelanggan dilakukan oleh direktur sendiri. Sejauh ini belum adanya masalah mengenai pemberian otorisasi kredit kepada pelanggan. 112

35 6. Penggunaan dokumen dan catatan di dalam perusahaan Perusahaan sudah memiliki catatan akuntansi umur piutang dan untuk dokumen yang batal tetap disimpan dan tidak langsung dihilangkan, melainkan cukup dicoret saja atau diberi tanda untuk dijadikan bukti pada saat dilakukannya review oleh direktur mengenai alasan pembatalan dokumen tersebut. Pada invoice telah dicantumkan tanggal pembuatan invoice, tanggal jatuh tempo pembayaran, nama perusahaan pelanggan, rincian dan keterangan biaya kepesertaan training dan juga cara pembayaran, kemudian invoice ini ditempeli dengan meterai 6000 yang diotorisasi oleh direktur. Hal ini menunjukkan bahwa dokumen-dokumen yang digunakan untuk proses penjualan kredit telah memiliki kelengkapan informasi. Namun, perusahaan masih memiliki kelemahan yaitu pada faktur penjualan, faktur pajak, voucher bukti penerimaan dan pengeluaran bank atau kas yang diterbitkan belum bernomor urut tercetak. Nomor urut dari dokumen-dokumen tersebut masih diisi dengan cara manual yaitu diketik atau dengan tulis tangan. Seharusnya perusahaan memiliki faktur penjualan, faktur pajak, voucher bukti penerimaan dan pengeluaran bank atau kas yang bernomor urut tercetak yang pemakaiannya dapat dipertanggungjawabkan oleh fungsi yang berwenang. Hal ini sesuai dengan unsur dari komponen pengendalian internal, aktivitas pengendalian, bahwa semua faktur dan voucher diharuskan bernomor urut tercetak untuk menghindari terjadinya penyelewengan dokumen, misalnya mencatat penjualan dengan mencantumkan harga yang 113