BAB II TINJUAN PUSTAKA. tidak hanya sebatas tugas-tugas yang terdapat dalam deskripsi kerjanya. dengan Organizational Citizenships Behaviour.

Transkripsi

1 BAB II TINJUAN PUSTAKA 2.1 Organisational Citizenship Behavior (OCB) Pengertian OCB Sudah seharusnya bila organisasi mengukur kinerja karyawannya tidak hanya sebatas tugas-tugas yang terdapat dalam deskripsi kerjanya saja. Bagaimananapun diperlukan peran ekstra demi terselesaikannya pekerjaan tersebut. Sikap kontribusi lebih tersebut yang sering disebut dengan Organizational Citizenships Behaviour. Perilaku Sosial Organisasi atau lebih dikenal dengan istilah Organizational Behaviour Citizenships (OCB) merupakan perilaku individu yang bebas memilih, tidak diatur secara langsung atau eksplisit oleh sistem penghargaan formal, dan secara bertingkat mempromosikan fungsi organisasi yang efektif Organ dalam Ferry (2007). Penilaian kinerja terhadap karyawan biasanya didasarkan pada job description yang telah disusun oleh organisasi tersebut. Dengan demikian, baik buruknya kinerja seorang karyawan dilihat dari kemampuannya dalam melaksanakan tugas-tugas sesuai dengan pekerjaan yang menjadi tanggung jawabnya sebagaimana tercantum dalam job description. Dasar kepribadian untuk OCB ini merefleksikan ciri atau trait predisposisi karyawan yang kooperatif, suka menolong, perhatian dan bersungguh-sungguh. Dasar sikap mengindikasikan bahwa karyawan terlibat dalam OCB untuk commit membalas to user tindakan organisasi. 9

2 10 OCB juga diartikan sebagai sikap atau perilaku karyawan di mana ia melakukan tugas lebih atau di luar deskripsi perusahaan dan memperoleh reward secara tidak langsung dari organisasi. Adapun penghargaan atas tindakan tersebut sifatnya lebih intrinsik, yaitu dari dalam diri seseorang. Bentuk perilaku kondisi OCB, antara lain adalah sikap menolong, kesediaan menerima keadaan yang kurang ideal, ikut bertanggung jawab, serta terlibat dalam memperhatikan kehidupan organisasi, mencegah terjadinya masalah, dan mengerjakan suatu pekerjaan di luar persyaratan minimal. Perbedaan yang mendasar antara perilaku in-role dengan perilaku extra-role adalah pada reward. Pada in-role biasanya dihubungkan dengan reward dan sanksi (hukuman), sedangkan pada extra-role biasanya terbebas dari reward dan perilaku yang dilakukan oleh individu tidak diorganisir dalam reward yang mereka terima Morison dalam (Ferry 2007). Organizational Citizenships Behaviour menekankan pada kontrak sosial antara individu dengan orang lain (rekan kerjanya) dan antara individu dengan organisasi yang biasanya dibandingkan dengan perilaku in-role yang mendasarkan pada job description yang disyaratkan oleh organisasi. Berdasarkan definisi mengenai Organizational Citizenships Behaviour di atas dapat ditarik beberapa pokok-pokok pikiran penting, yaitu (Ferry 2007)

3 11 1. Tindakan bebas, sukarela, tidak untuk kepentingan diri sendiri namun untuk pihak lain (rekan kerja, kelompok atau organisasi). 2. Tidak diperintahkan secara formal. 3. Tidak diakui dengan kompensasi atau penghargaan formal. Dapatlah kesimpulan bahwa Organizational Citizenships Behavior (OCB) adalah kontribusi pekerjaan lebih dari job description yang dilakukan secara sukarela, yang secara formal tidak diakui oleh sistem reward, dan memberi kontribusi pada keefektifan dan keefisiensinan fungsi organisasi Dimensi-dimensi OCB Istilah Organizational Citizenships Behaviour pertama kali diajukan oleh Organ dalam Hardaningtyas (2004) yang mengemukakan lima dimensi primer dari OCB yaitu perilaku altruism, conscientiousness, sportsmanship, courtesy dan civic virtue : 1. Perilaku membantu karyawan lain tanpa ada paksaan pada tugas-tugas yang berkaitan erat dengan operasi-operasi organisasional (Altruism). 2. Perilaku yang menunjukkan partisipasi sukarela dan dukungan terhadap fungsi-fungsi organisasi baik secara profesional maupun sosial alamiah (Civic Virtue). 3. Kinerja dari prasyarat peran yang melebihi standar minimum (Conscientiousness). 4. Perilaku meringankan masalah-masalah yang berkaitan dengan pekerjaan yang dihadapi orang lain (Courtesy).

4 12 5. Tidak membuat isu-isu yang tidak baik meskipun merasa kecewa (Sportmanships). Menurut Organ dalam Lamidi (2008) bahwa Organizational Citizenships Behaviour bagi kelangsungan hidup suatu organisasi merupakan suatu hal penting untuk dilakukan. Perilaku warga organisasi yang baik perlu ditingkatkan karena dapat memaksimalkan efisiensi dan produktivitas. Karyawan dan organisasi kedua-duanya pada akhirnya akan berperan demi tercapainya keefektifan fungsi-fungsi organisasi Faktor-faktor yang mempengaruhi OCB Faktor-faktor yang mempengaruhi timbulnya OCB cukup kompleks dan saling terkait satu sama lain. Diantara faktor tersebut yang akan dibahas antara lain adalah budaya dan iklim organisasi, kepribadian dan susana hati (mood), persepsi terhadap dukungan organisasional, persepsi terhadap kualitas interaksi atasan-bawahan, masa kerja dan jenis kelamin (gender), yaitu : (Ferry 2007) 1. Budaya dan iklim organisasi. Menurut Organ (1995), terdapat bukti-bukti kuat yang mengemukakan bahwa budaya organisasi merupakan suatu kondisi awal yang utama yang memicu terjadinya OCB. Sloat (1999) berpendapat bahwa karyawan cenderung melakukan tindakan yang melampui tanggung jawab kerja mereka apabila mereka : a. Merasa puas dengan pekerjaannya.

5 13 b. Menerima perlakuan yang sportif dan penuh perhatian dari pada pengawas. c. Percaya bahwa mereka diperlakukan adil oleh organisasi. Iklim organisasi dan budaya organisasi dapat menjadi penyebab kuat atas berkembangnya OCB dalam suatu organisasi. Di dalam iklim organisasi yang positif, karyawan merasa lebih ingin melakukan pekerjaannya melebihi apa yang telah disyaratkan dalam uraian pekerjaan, dan akan selalu mendukung tujuan organisasi jika mereka diperlakukan oleh para atasan dengan sportif dan dengan penuh kesadaran serta percaya bahwa mereka diperlakukan secara adil oleh organisasinya. Konovsky et al (1994) menggunakan teori pertukaran sosial (social exchange theory) untuk berpendapat bahwa ketika karyawan telah puas terhadap pekerjaannya, mereka akan membalasnya. Pembalasan dari karyawan tersebut termasuk perasaan memiliki (sense of belonging) yang kuat terhadap organisasi dan perilaku seperti organizational citizenship behaviour. 2. Kepribadian dan suasana hati (mood) Kepribadian dan suasana hati (mood) mempunyai pengaruh terhadap timbulnya perilaku OCB secara individual maupun kelompok. George et al (1992) berpendapat bahwa kemauan seseorang untuk membantu orang lain juga dipengaruhi oleh mood. Kepribadian merupakan suatu karakteristik yang secara relatif dapat

6 14 dikatakan tetap, sedangkan suasana hati merupakan karakteristik yang dapat berubah-ubah. Sebuah suasana hati yang positif akan meningkatkan peluang seseorang untuk membantu orang lain. Meskipun suasana hati dipengaruhi (sebagian) oleh kepribadian, ia juga dipengaruhi oleh situasi, misalnya iklim kelompok kerja dan faktor-faktor keorganisasian. Jadi, jika organisasi menghargai karyawannya dan memperlakukan mereka secara adil serta iklim kelompok kerja berjalan positif maka karyawan cenderung berada dalam suasana hati yang bagus. Konsekuensinya mereka akan secara sukarela memberikan bantuan kepada orang lain. (Sloat 1999) 3. Persepsi terhadap dukungan organisasional Studi Shore et al (1993) menemukan bahwa persepsi terhadap dukungan organisasional (Perceived Organizational Support atau POS) dapat menjadi prediktor Organizational Citizenships Behaviour. Pekerja yang merasa bahwa mereka didukung oleh organisasi akan memberikan timbal baliknya (feed back) dan menurunkan ketidakseimbangan dalam hubungan tersebut dengan terlibat dalam perilaku citizenship. 4. Persepsi terhadap kualitas interaksi atasan-bawahan Kualitas interaksi atasan-bawahan juga dinyakini sebagai prediktor Organizational Citizenships Behaviour (OCB). Miner (1988) mengemukakan bahwa interaksi atasan-bawahan yang berkualitas tinggi akan memberikan dampak seperti meningkatnya kepuasan kerja, produktivitas, commit to dan user kinerja karyawan. Riggio (1990)

7 15 menyatakan bahwa apabila interaksi atasan-bawahan berkualitas tinggi maka seorang atasan akan berpandangan postif terhadap bawahannya sehingga bawahannya akan merasakan bahwa atasannya banyak memberikan dukungan dan motivasi. Hal ini meningkatkan rasa percaya dan hormat bawahan pada atasannya sehingga mereka termotivasi untuk melakukan lebih dari yang diharapkan oleh atasan mereka. 5. Masa kerja Greenberg et al (2000) mengemukakan bahwa karakteristik personal seperti masa kerja dan jenis kelamin (gender) berpengaruh pada OCB. Hal yang sama juga dikemukakan oleh Sommers et.al (1996). Masa kerja dapat berfungsi sebagai prediktor OCB karena variable-variabel tersebut mewakili pengukuran terhadap investasi karyawan di organisasi. Penelitian-penelitian sebelumnya menunjukkan bahwa masa kerja berkorelasi dengan OCB. Karyawan yang telah lama bekerja disuatu organisasi akan memiliki keterdekatan dan keikatan yang kuat terhadap organisasi tersebut. Masa kerja yang lama juga akan meningkatkan rasa percaya diri dan kompetensi karyawan dalam melakukan pekerjaannya, serta menimbulkan perasaan dan perilaku positif terhadap organisasi yang memperkerjakannya. Semakin lama karyawan bekerja disebuah organisasi, semakin tinggi persepsi karyawan bahwa mereka memiliki investasi di dalamnya.

8 16 6. Jenis kelamin (gender) Konrad et.al (2000) mengemukakan bahwa perilaku-perilaku kerja seperti menolong orang lain, bersahabat dan bekerjasama dengan orang lain lebih menonjol dilakukan oleh wanita daripada pria. Beberapa penelitian juga menunjukkan bahwa wanita cenderung lebih mengutamankan pembentukan relasi (relational identities) daripada pria (Bridges 1989; Goerge et al., 1998). Temuan-temuan tersebut menunjukkan bahwa ada perbedaan yang cukup menyolok antara pria dan wanita dalam perilaku menolong dan interaksi sosial di tempat mereka bekerja. Lovel et al. (1999) juga menemukan perbedaan yang cukup singnifikan antara pria dan wanita dalam tingkatan OCB mereka, dimana perilaku manolong wanita lebih besar daripada pria. Morrison (1994) juga membuktikan bahwa ada perbedaan persepsi terhadap OCB antara pria dan wanita, dimana wanita menggagap OCB merupakan bagian dari perilaku in-role mereka dibanding pria. Buktibukti tersebut menunjukkan bahwa wanita cenderung menginternalisasi harapan-harapan kelompok, rasa kebersamaan dan aktivitas-aktivitas menolong sebagai bagian dari pekerjaan mereka (Diefendorff et al. 2002). Secara teoritis, perbedaan gender ini mungkin lebih terlihat pengaruhnya pada OCB-I (OCB yang ditujukan secara langsung pada individu lain, seperti : menolong rekan kerja) daripada OCB-O (OCB

9 17 yang ditujukan secara langsungpada organisasi, seperti: menjaga fasilitas organisasi). Mengacu pada keefisienan dan keefektifan proses penelitian, maka tidak semua faktor-faktor yang mempengaruhi OCB tersebut di atas akan disertakan sebagai variabel-variabel dalam penelitian ini. Berdasar pada relevansi dengan permasalahan yang ada dan ketertarikan penulis sendiri untuk mendalami teori tertentu dari beberapa faktor yang disebutkan di atas, maka faktor-faktor persepsi terhadap dukungan organisasional dan persepsi terhadap kualitas interaksi atasan-bawahan akan diuji dalam penelitian ini, apakah variabel-variabel tersebut memiliki pengaruh terhadap OCB dan seberapa besar pengaruh tersebut Manfaat OCB dalam perusahaan Dari hasil penelitian-penelitian mengenai pengaruh OCB terhadap kinerja organisasi yang diadaptasi dari Podsakoff et al. (2000), dalam Hardiningtyas (2004), dapat disimpulkan hasil sebagai berikut: 1. OCB meningkatkan produktivitas rekan kerja. a. Karyawan yang menolong rekan kerja lain akan mempercepat penyelesaian tugas rekan kerjanya, dan pada gilirannya meningkatkan produktivitas rekan tersebut. b. Seiring dengan berjalannya waktu, perilaku membantu yang ditunjukkan karyawan akan menyebarkan best practice keseluruh unit kerja atau kelompok. 2. OCB Meningkatkan produktivitas manajer.

10 18 a. Karyawan yang menampilkan perilaku civic virtue akan membantu manajer mendapatkan sarana dan atau umpan balik yang berharga dari karyawan tersebut untuk meningkatkan efektivitas unit kerja. b. Karyawan yang sopan, yang menghindari terjadinya konflik dengan rekan kerja, akan menolong manajer terhindar dari krisis manajemen. 3. OCB Menghemat sumber daya yang dimiliki manajemen dan organisasi secara keseluruhan. a. Jika karyawan saling tolong menolong dalam menyelesaikan masalah dalam suatu pekerjaan sehingga tidak perlu melibatkan manajer, konsekuensinya manajer dapat memakai waktunya untuk melakukan tugas lain, seperti membuat perencanaan. b. Karyawan yang menampilkan concentioussness yang tinggi hanya membutuhkan pengawasan minimal dari manajer sehingga manajer dapat mendelegasikan tanggung jawab yang lebih besar kepada mereka, ini berarti lebih banyak waktu yang diperoleh manajer untuk melakukan tugas yang lebih penting. c. Karyawan lama yang membantu karyawan baru dalam pelatihan dan melakukan orientasi kerja akan membantu organisasi mengurangi biaya untuk keperluan tersebut.

11 19 d. Karyawan yang menampilkan perilaku sportmanships akan sangat menolong manajer tidak menghabiskan waktu terlalu banyak untuk berurusan dengan keluhan-keluhan kecil karyawan. 4. OCB membantu menghemat energi sumber daya yang langka untuk memelihara fungsi kelompok. a. Keuntungan dari perilaku menolong adalah meningkatkan semangat, moril, kerekatan (cohesiveness) kelompok, sehingga anggota kelompok (atau manajer) tidak perlu menghabiskan energi dan waktu. b. Karyawan yang menampilkan perilaku courtesy terhadap rekan kerja akan mengurangi konflik dalam kelompok, sehingga waktu yang dihabiskan untuk menyelesaikan konflik manajemen berkurang. 5. OCB dapat menjadi sarana efektif untuk mengkoordinasi kegiatankegiatan kelompok kerja. a. Menampilkan perilaku civic virtue (seperti menghadiri dan berpartisipasi aktif dalam pertemuan di unit kerjanya) akan membantu koordinasi diantara anggota kelompok, yang akhirnya secara potensial meningkatkan efektivitas dan efisiensi kelompok. b. Menampilkan perilaku courtesy (misalnya saling memberi informasi tentang pekerjaan dengan anggota dari tim lain) akan menghindari munculnya masalah yang membutuhkan waktu dan tenaga untuk diselesaikan.

12 20 6. OCB meningkatkan kemampuan organisasi untuk menarik dan mempertahankan karyawan terbaik. a. Perilaku menolong dapat meningkatkan moril dan kerekatan serta perasaan saling memiliki diantara anggota kelompok, sehingga akan meningkatkan kinerja organisasi dan membantu organisasi menarik dan mempertahankan karyawan yang baik. b. Memberi contoh pada karyawan lain dengan menampilkan perilaku sportsmanship (misalnya tidak mengeluh karena permasalahan-permasalahan kecil) akan menumbuhkan loyalitas dan komitmen pada organisasi. 7. OCB meningkatkan stabilitas kerja organisasi. a. Membantu tugas karyawan yang tidak hadir ditempat kerja atau yang mempunyai beban kerja berat akan meningkatkan stabilitas (dengan cara mengurangi variabilitas) dari kinerja unit kerja. b. Karyawan yang conscientious cenderung mempertahankan tingkat kinerja yang tinggi secara konsisten, sehingga mengurangi variabilitas pada kinerja unit kerja. 8. OCB meningkatkan kemampuan organisasi untuk beradaptasi dengan perubahan Lingkungan a. Karyawan yang mempunyai hubungan yang dekat dengan pasar dengan sukarela memberi informasi tentang perubahan yang terjadi di lingkungan dan memberi saran tentang

13 21 bagaimana merespon perubahan tersebut, sehingga organisasi dapat beradaptasi dengan cepat. b. Karyawan yang secara aktif hadir dan berpartisipasi pada pertemuan pertemuan di organisasi akan membantu menyebarkan informasi yang penting dan harus diketahui oleh organisasi. Karyawan yang menampilkan perilaku concientioussness (misalnya kesediaan memikul tanggung jawab baru dan mempelajari keahlian baru) akan meningkatkan kemampuan organisasi beradaptasi dengan perubahan yang terjadi di lingkungannya. 2.2 Budaya Organisasi Pengertian Budaya Organisasi Menurut Kreitner et al (2005), budaya organisasi adalah satu wujud anggapan yang dimiliki, diterima secara implisit oleh kelompok dan menentukan bagaimana kelompok tersebut rasakan, pikirkan dan bereaksi terhadap lingkungannya yang beraneka ragam. Definisi ini menyoroti tiga karakteristik budaya organisasi yang penting. Pertama, budaya organisasi diberikan kepada para karyawan baru melalui proses sosialisasi. Kedua budaya organisasi mempengaruhi perilaku di tempat kerja. Akhirnya budaya organisasi berlaku pada dua tingkat yang berbeda. Masing-masing tingkat bervariasi dalam kaitannya dengan pandangan ke luar dan kemampuan bertahan terhadap perubahan.

14 22 Pada tingkat yang lebih jelas, budaya diwakili oleh bendabenda khusus. Benda-benda khusus itu terdiri dari perwujudan fisik dari budaya organisasi, contoh: organisasi mencakup akronim, gaya berbusana, penghargaan, mitos dan cerita mengenai organisasi, daftar nilai yang dipublikasikan, upacara dan ritual yang diamati, lapangan parkir khusus dekorasi dan sebagainya. Tingkat ini juga mencakup perilaku yang ditunjukkan oleh individu-individu dan kelompok (Kreitner et al. 2005) Budaya organisasi itu merupakan bentuk keyakinan, nilai, cara yang bisa dipelajari untuk mengatasi dan hidup dalam organisasi, budaya organisasi itu cenderung untuk diwujudkan oleh anggota organisasi. Robbins (2003) memberikan tujuh karakteristik budaya organisasi sebagai berikut: 1. Inovasi dan keberanian mengambil resiko. Sejauh mana para karyawan didorong untuk inovatif dan mengambil resiko. 2. Perhatian terhadap rincian. Sejauh mana karyawan diharapkan memperlihatkan presisi, analisis, dan perhatian terhadap rincian. 3. Berorientasi kepada hasil. Sejauh mana manajemen fokus pada hasil, bukannya pada teknik dan proses yang digunakan untuk mencapai hasil tersebut.

15 23 4. Berorientasi kepada manusia. Sejauh mana keputusan manajemen memperhitungkan efek hasilhasil yang dicapai pada orang-orang dalam organisasi. 5. Berorientasi tim. Sejauh mana kegiatan kerja diorganisasikan pada tim, bukan pada individu. 6. Agresif. Sejauh mana orang-orang tersebut agresif dan kompetitif. 7. Kemantapan. Sejauh mana kegiatan organisasi menekankan dipertahankannya status quo sebagai kontras dari pertumbuhan Fungsi Budaya Organisasi Empat fungsi budaya organisasi menurut Kreitner et al. (1991) adalah: 1. Memberikan identitas organisasi kepada karyawannya. 2. Memudahkan komitmen kolektif. 3. Mempromosikan stabilitas sistem social. 4. Membentuk perilaku dengan membantu manajer merasakan keberadaannya. Dalam upaya pembentukan budaya organisasi dilakukan proses penyesuaian yang dikenal dengan sosialisasi yaitu proses yang mengadaptasikan para karyawan pada budaya organisasi. Proses sosialisasi terdiri dari tiga tahap, antara lain pra-kedatangan, perjumpaan, dan metamorfosis. Menurut Robbins (2003) sosialisasi budaya kepada karyawan dapat dilaksanakan dengan beberapa cara yang dinilai berhasil yaitu melalui:

16 24 1. Cerita. Cerita-cerita ini khususnya berisi dongeng suatu peristiwa mengenai pendiri organisasi, pelanggaran peraturan, sukses dari miskin ke kaya, pengurangan angkatan kerja, lokasi karyawan, reaksi terhadap kesalahan masa lalu, dan mengatasi masalah organisasi. 2. Ritual. Merupakan deretan berulang dari sebuah kegiatan yang mengungkapkan dan memperkuat nilai-nilai utama organisasi, tujuan apakah yang paling penting, orang-orang manakah yang penting dan mana yang dapat dikorbankan. 3. Lambang Materi. Lambang materi mengantarkan kepada para karyawan mengenai siapa yang penting, sejauh mana egalitarianisme yang diinginkan oleh eksekutif puncak, dan ketepatan jenis perilaku yang dimunculkan. 4. Bahasa. Banyak organisasi dan unit didalam organisasi yang menggunakan bahasa sebagai suatu cara untuk mengadakan identifikasi anggota suatu budaya atau anak budaya. Dengan mempelajari bahasa ini, anggota membuktikan penerimaan mereka akan budaya itu dan dengan berbuat seperti itu, hal ini membantu melestarikannya. 2.3 Gaya Kepemimpinan Pengertian Gaya Kepemimpinan Gaya kepemimpinan adalah suatu cara yang digunakan oleh seorang pemimpin dalam mempengaruhi perilaku orang lain. Dari gaya ini

17 25 dapat diambil manfaatnya untuk dipergunakan sebagai pemimpin dalam memimpin bawahan atau para pengikutnya. Gaya kepemimpinan merupakan norma perilaku yang dipergunakan oleh seseorang pemimpin pada saat mencoba mempengaruhi perilaku orang lain atau bawahan. Pemimpin tidak dapat menggunakan gaya kepemimpinan yang sama dalam memimpin bawahannya, namun harus disesuaikan dengan karakterkarakter tingkat kemampuan dalam tugas setiap bawahannya. Pemimpin yang efektif dalam menerapkan gaya tertentu dalam kepemimpinannya terlebih dahulu harus memahami siapa bawahan yang dipimpinnya, mengerti kekuatan dan kelemahan bawahannya, dan mengerti bagaimana caranya memanfaatkan kekuatan bawahan untuk mengimbangi kelemahan yang mereka miliki. Istilah gaya adalah cara yang dipergunakan pimpinan dalam mempengaruhi para pengikutnya (Thoha 2001). Dalam teori jalur tujuan Path Goal Theory yang dikembangkan oleh Robert House (1971, dalam Kreitner et al. 2005) menyatakan bahwa pemimpin mendorong kinerja yang lebih tinggi dengan cara memberikan kegiatan-kegiatan yang mempengaruhi bawahannya agar percaya bahwa hasil yang berharga bisa dicapai dengan usaha yang serius. Kepemimpinan yang berlaku secara universal menghasilkan tingkat kinerja dan kepuasan bawahan yang tinggi. Dalam situasi yang berbeda mensyaratkan gaya kepemimpinan yaitu karakteristik personal dan kekuatan lingkungan. Teori ini juga menggambarkan bagaimana persepsi harapan dipengaruhi oleh hubungan kontijensi diantara empat gaya kepemimpinan dan berbagai sikap dan perilaku karyawan.

18 26 Perilaku pemimpin memberikan motivasi sampai tingkat 1. Mengurangi halangan jalan yang mengganggu pencapaian tujuan. 2. Memberikan panduan dan dukungan yang dibutuhkan oleh para karyawan. 3. Mengaitkan penghargaan yang berarti terhadap pencapaian tujuan. Selain itu House percaya bahwa pemimpin dapat menunjukkan lebih dari satu gaya kepemimpinan, dan mengidentifikasikan lima gaya kepemimpinan, yaitu: Gaya Direktif Dimana pemimpin memberitahukan kepada bawahan apa yang diharapkan dari mereka, memberitahukan jadwal kerja yang harus diselesaikan dan standar kerja, serta memberikan bimbingan secara spesifik tentang cara-cara menyelesaikan tugas tersebut, termasuk di dalamnya aspek perencanaan, organisasi, koordinasi dan pengawasan. Karakteristik pribadi bawahan mempengaruhi gaya kepemimpinan yang efektif. Jika bawahan merasa mempunyai kemampuan yang tidak baik, kepemimpinan instrumental (direktif) akan lebih sesuai. Sebaliknya apabila bawahan merasa mempunyai kemampuan yang baik, gaya direktif akan dirasakan berlebihan, bawahan akan cenderung memusuhi (Mamduh. 1997). House et al (1974) dalam Yukl (1989) menyatakan bahwa direktif leadership itu memberitahukan kepada para bawahan apa yang diharapkan dari mereka, memberi pedoman yang spesifik, meminta para bawahan untuk mengikutiperaturan-peraturan dan prosedur-prosedur, mengatur

19 27 waktu dan mengkoordinaasi pekerjaan mereka. Sedangkan menurut Griffin (1980) dalam Yukl (1989), pegawai yang mengerjakan tugas-tugas sulit tetapi karena kurang motivasi mereka tidak mau menerima situasi yang ambigu ini dengan mengatur aktivitas-aktivitas mereka sendiri. Fungsi pimpinan dalam situasi ini adalah memberikan struktur tugas dengan merencanakan, mengorganisir, mengkoordinasi, mengarahkan, dan mengontrol kerja anak buahnya. Sikap direktif yang demikian diperkirakan akan membuahkan hasil-hasil yang positif Gaya Supportif Gaya kepemimpinan yang menunjukkan keramahan seorang pemimpin, mudah ditemui daan menunjukkan sikap memperhatikan bawahannya (House et al dalam Yukl 1989). Mamduh (1997) mengatakan jika manajer ingin meningkatkan kesatuan dan kekompakan kelompok digunakan gaya kepemimpinan supportif. Jika bawahan tidak memperoleh kepuasan sosial dari kelompok gaya kepemimpinan supportif menjadi begitu penting. Sedangkan Yukl (1989) mengatakan apabila tugas tersebut terlalu menekan (stresfull), membosankan atau berbahaya, maka supportif akan menyebabkan meningkatnya usaha dan kepuasan bawahan dengan cara meningkatkan rasa percaya diri, mengurangi ketegangan dan meminimalisasi aspek-aspek yang tidak menyenangkan. Kepemimpinan gaya supportif, menggambarkan situasi dimana pegawai yang memiliki kebutuhan tinggi untuk berkembang mengerjakan tugas-tugas yang mudah, sederhana, dan rutin. Individu seperti ini mengharapkan pekerjaan

20 28 sebagai sumber pemuasan kebutuhan, tetapi kebutuhan mereka tidak terpenuhi. Reaksi yang mungkin timbul adalah perasaan kecewa dan frustasi. Bukti-bukti penelitian oleh House et al. (1974) dalam Yukl (1989) dengan kuat menunjukkan bahwa pegawai yang mengerjakan tugas-tugas yang kurang memuaskan seperti ini cenderung memberikan respon positif terhadap sikap pimpinan yang supportif (Griffin 1980) dalam Yukl (1989) Gaya Partisipatif Gaya kepemimpinan dimana mengharapkan saran-saran dan ide mereka sebelum mengambil suatu keputusan (House et al dalam Yukl 1989). Apabila bawahan merasa mempunyai kemampuan yang baik, gaya kepemimpinan direktif akan dirasa berlebihan, bawahan akan cenderung memusuhi, sehingga gaya kepemimpinan partisipatif lebih sesuai. Jika bawahan mempunyai locus of control yang tinggi, ia merasa jalan hidupnya lebih banyak dikendalikan oleh dirinya bukan oleh faktor luar seperti takdir, gaya kepemimpinan yang partisipatif lebih sesuai (Mamduh 1997). Vroom et al. (1988 dalam Yukl, 1989) mengatakan bahwa partisipasi bawahan juga mempengaruhi dalam pengambilan keputusan oleh pemimpin. Situasi dimana kebutuhan untuk berkembang rendah dan pegawai mengerjakan tugas-tugas yang mudah, sikap yang dianggap tepat untuk pegawai yang secara ego terlibat dengan pekerjaan dan mengalami kepuasan intrinsik dari tugas yang dikerjakan adalah sikap partisipatif dan berorientasi prestasi (Griffin 1980 dalam Yukl, 1989).

21 Gaya Orientasi Prestasi Gaya kepemimpinan dimana pemimpin menetapkan tujuan yang menantang dan mengharapkan bawahan untuk berprestasi semaksimal mungkin serta terus menerus mencari pengembangan prestasi dalam pencapaian tujuan tersebut. Yukl (1989) menyatakan bahwa tingkah laku individu didorong oleh need for achievement atau kebutuhan untuk berprestasi. Kepemimpinan yang berorientasi kepada prestasi (achievement) dihipotesakan akan meningkatkan usaha dan kepuasan bila pekerjaan tersebut tidak tersetruktur (misalnya kompleks dan tidak diulang-ulang) dengan meningkatkan rasa percaya diri dan harapan akan menyelesaikan sebuah tugas dan tujuan yang menantang. Kepuasan kerja lebih tinggi diperoleh apabila telah melaksanakan prestasi kerja yang baik. Pegawai yang memiliki kebutuhan untuk berkembang dan mengerjakan tugas-tugas sulit berdasarkan pembahasan konseptual House et al. (1974 dalam Yukl, 1989) sikap pemimpin yang paling tepat untuk pegawai ini adalah gaya partisipatif dan berorientasi prestasi Gaya Pengasuh Dalam kepemimpinan gaya pengasuh, sikap yang mungkin tepat adalah campur tangan minim dari pimpinan. Dimana pemimpin hanya memantau kinerja tetapi tidak mengawasi pegawai secara aktif. Tidak dibutuhkan banyak interaksi antara pimpinan dengan pegawai sepanjang kinerja pegawai tidak menurun. Pimpinan merasa lebih tepat untuk tidak

22 30 campur tangan dengan tugas-tugas pegawai (Griffin 1980 dalam Yukl, 1989) Keadilan Organisasi Pengertian Keadilan Organisasi Keadilan organisasi adalah sebuah istilah yang digunakan untuk menerangkan peran keadilan sebagai sesuatu yang secara langsung berhubungan dengan tempat kerja (Liao et al. 2005). Keadilan organisasi didefinisikan menjadi 3 tipe, yaitu keadilan distributif, keadilan prosedural dan keadilan interaksional. Pertama, keadilan distributif adalah keadilan yang diterima seseorang sebagai hasil dari keputusan alokasi, misalnya yaitu standar gaji keadilan prosedural sebagai keadilan yang dipersepsikan terhadap suatu alokasi, misalnya bagaimana suatu proses penentuan gaji itu ditempuh, adil atau tidak. Sedangkan tipe yang ketiga yaitu keadilan interaksional, sebagai keadilan tentang perlakuan interaksional pembuat keputusan (decision maker) terhadap bawahan atau karyawan.(coquiitt et al. 2001) a. Keadilan distributif adalah keadilan tentang hasil, studi tentang keadilan distributif mula-mula hanya melihat hubungan antara penghasilan saja, seperti membandingkan antara penghasilan dirinya dengan pengasilan orang lain, dengan aspek-aspek penghasilan yang didapat seseorang, atau dengan penghasilan

23 31 seseorang yang dianggap pantas menurut standart lain yang dipakai sebagai acuan (Blau 2004). Keadilan distributif berkembang bila ada konsistensi pada norma-norma dan keseimbangan pembagian hasil. b. Keadilan prosedural berkembang melalui pengaruh selama proses pengambilan keputusan atau pengaruh diluar hasil atau dengan mengikuti kriteria proses yang adil, seperti: konsistensi, tidak memihak, ketelitian, keterwakilan, ketepatan, dan etika. Keadilan prosedural mula-mula dipelajari dalam hubungannya dengan aspek-aspek prosedur, seperti ketetapan dan konsistensi penerapan prosedur, atau penghargaan yang ditunjukkan pada individu sebagai subyek prosedur (Coquiitt et al. 2001). Bila suatu prosedur dirasakan adil, individu akan bereaksi secara lebih positif terhadap penghasilan dari pada merasa tidak adil. Proses yang adil sangat penting sebab hal itu akan memuaskan orang untuk terlibat bahkan bila pengasilannya tidak memuaskan (Elovaino et al. 2005). Keadilan prosedural juga dianggap penting sebab karyawan akan merasa dihargai oleh figure penguasa dan kelompoknya. Keadilan prosedural juga merupakan salah satu determinan kunci dari persepsi individu tentang keabsahan penguasa dan kemauannya untuk tunduk pada aturan dan keputusan kelompok (Konovsky 2000).

24 32 c. Keadilan Interaksional didefinisikan sebagai perlakuan interpersonal yang diterima berdasarkan prosedur yang berlaku (Elovainio et al. 2005). Keadilan interaksional berkembang bila mengambil keputusan memperlakukan orang-orang dengan menghargai, peka dan menerangkan keputusan-keputusan rasional sepenuhnya (Colquitt et al. 2001). Pegawai yang diperlukan secara adil akan merasa lebih punya rasa memiliki dan mengidentifikasikan dirinya sebagai pemilik organisasi, dan pada akhirnya memiliki komitmen yang tinggi (Masteron 2001).] 2.5 Kepuasan Kerja Pengertian Kepuasan Kerja Kepuasan kerja adalah sikap emosional yang menyenangkan dan mencintai pekerjaannya. Kepuasan kerja (job statisfaction) karyawan harus diciptakan sebaik-baiknya supaya moral kerja, dedikasi, kecintaan, dan kedisiplinan karyawan meningkat. Sikap ini dicerminkan oleh moral kerja, kedisiplinan, dan prestasi kerja. Kepuasan kerja dinikmati dalam pekerjaan, luar pekerjaan, dan kombinasi dalam dan luar pekerjaan. Kepuasan kerja dalam pekerjaan adalah kepuasan kerja yang dinikmati dalam pekerjaan dengan memperoleh pujian hasil kerja, penempatan, perlakuan, peralatan, dan suasana lingkungan kerja yang baik. Karyawan yang lebih suka menikmati kepuasan kerja dalam pekerjaan akan lebih mengutamakan pekerjaannya daripada balas jasa walaupun balas jasa itu penting (Hasibuan 2007).

25 33 Menurut Robbins and Judge kepuasan kerja sebagai perasaan positive tentang pekerjaan sebagai hasil evaluasi karakter-karakter pekerjaan tersebut (Robbins et al. 2009). Senada dengan itu, Noe mendefinisikan kepuasan kerja sebagai perasaan yang menyenangkan sebagai hasil dari persepsi bahwa pekerjaannya memenuhi nilai-nilai pekerjaan yang penting (Noe 2006). Selanjutnya Kinicki and Kreitner mendefinisikan kepuasan kerja sebagai respon sikap atau emosi terhadap berbagai segi pekerjaan seseorang. Definisi ini memberi arti bahwa kepuasan kerja bukan suatu konsep tunggal. Lebih dari itu seseorang dapat secara relative dipuaskan dengan satu aspek pekerjaannya dan dibuat tidak puas dengan satu atau berbagai aspek (Kinicki et al. 2005). Dalam pandangan yang hampir sama, Nelson et al. (2006) menyatakan bahwa kepuasan kerja adalah suatu kondisi emosional yang positif dan menyenangkan sebagai hasil dari penilaian pekerjan atau pengalaman pekerjaan seseorang Respon terhadap ketidakpuasan kerja Dalam suatu organisasi ketidakpuasan kerja dapat ditunjukan melalui berbagai cara, ada 4 respon yang berbeda satu sama lain dalam 2 dimensi yaitu konstruktif/destruktif dan aktif/pasif, dengan penjelasan sebagai berikut (Robbins et al. 2009). 1) Exit, Ketidakpuasan ditunjukkan melalui perilaku diarahkan pada meninggalkan organisasi, termasuk mencari posisi baru atau mengundurkan diri.

26 34 2) Voice, Ketidakpuasan ditunjukkan melalui usaha secara aktif dan konstruktif untuk memperbaiki keadaan, termasuk menyarankan perbaikan, mendiskusikan masalah dengan atasan, dan berbagai bentuk aktivitas perserikatan. 3) Loyalty, Ketidakpuasan ditunjukkan secara pasif, tetapi optimistik dengan menunggu kondisi untuk memperbaiki, termasuk dengan berbicara bagi organisasi dihadapan kritik eksternal dan mempercayai organisasi dan manajemen melakukan hal yang benar. 4) Neglect, Ketidakpuasan ditunjukkan melalui tindakan secara pasif membiarkan kondisi semakin buruk, termasuk kemangkiran atau keterlambatan secara kronis, mengurangi usaha, dan meningkatkan tingkat kesalahan Faktor-faktor yang mempengaruhi Kepuasan Kerja Menurut Hasibuan (2007) kepuasan kerja karyawan dipengaruhi oleh faktor-faktor: 1) Balas jasa yang adil dan layak. 2) Penempatan yang tepat sesuai dengan keahlian. 3) Berat ringannya pekerjaan. 4) Suasana dan lingkungan pekerjaan. 5) Peralatan yang menunjang pelaksanaan pekerjaan. 6) Sikap pimpinan dalam kepemimpinannya. 7) Sifat pekerjaan monoton atau tidak. Kepuasan kerja karyawan banyak dipengaruhi oleh sikap pimpinan dalam kepemimpinan. Kepemimpinan partisipasi memberikan kepuasan

27 35 kerja bagi karyawan, karena karyawan ikut aktif dalam memberikan pendapatnya untuk menentukan kebijaksanan perusahaan. Kepemimpinan otoriter mengakibatkan ketidakpuasan kerja karyawan. Kepuasan kerja karyawan merupakan kunci pendorong moral kerja, kedisiplinan dan prestasi kerja karyawan dalam mendukung terwujudnya tujuan perusahaan. Menurut Robbins et al. (2009) ada 21 faktor yang berhubungan dengan kepuasan kerja yaitu otonomi dan kebebasan, karir benefit, kesempatan untuk maju, kesempatan pengembangan karir, kompensasi/gaji, komunikasi antara karyawan dan manajemen, kontribusi pekerjaan terhadap sasaran organisasi, perasaan aman di lingkungan kerja, kefleksibelan untuk menyeimbangkan kehidupan dan persoalan kerja, keamanan pekerjaan, training spesifik pekerjaan, pengakuan manajemen terhadap kinerja karyawan, keberartian pekerjaan, jejaring, kesempatan untuk menggunakan kemampuan atau keahlian, komitmen organisasi untuk pengembangan, budaya perusahaan secara keseluruhan, hubungan sesama karyawan, hubungan dengan atasan langsung, pekerjaan itu sendiri, keberagaman pekerjaan. Luthans (2005) menyatakan bahwa ada sejumlah faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja. Hal-hal utama dengan mengingat dimensidimensi paling penting yaitu gaji, pekerjaan itu sendiri, promosi, pengawasan, kelompok kerja dan kondisi kerja. Selanjutnya Nelson et al. (2006) mengungkapkan bahwa kepuasan kerja dipengaruhi 5 dimensi

28 36 spesifik dari pekerjaan yaitu gaji, pekerjaan itu sendiri, kesempatan promosi, supervisi dan rekan kerja. Byars et al. (2005), menyatakan bahwa sistem reward organisasi sering mempunyai dampak signifikan pada tingkat kepuasan kerja karyawan. Disamping dampak langsung, cara reward extrinsik diberikan dapat mempengaruhi reward intrinsik (kepuasan) dari penerima. Sebagai contoh jika tiap orang menerima peningkatan gaji 5 persen adalah sulit untuk mendapatkan penyelesaian reward. Namun demikian jika kenaikan gaji dikaitkan langsung dengan kinerja, seorang karyawan yang menerima peningkatan gaji yang besar akan lebih mungkin mengalami perasaan penyelesaian dan kepuasan. Ada lima komponen utama kepuasan kerja yaitu: 1) Sikap terhadap kelompok kerja. 2) Kondisi umum pekerjaan. 3) Sikap terhadap perusahaan. 4) Keuntungan secara ekonomi. 5) Sikap terhadap manajemen. Komponen lain mencakup kondisi pikiran karyawan tentang pekerjaan itu sendiri dan kehidupan secara umum. Sikap seorang karyawan terhadap pekerjaan mungkin positif atau negative. Kesehatan, usia, tingkat aspirasi, status sosial, kegiatan sosial dan politik dapat mempengaruhi kepuasan kerja.

29 37 Menurut Kreitner et al. (2005) terdapat lima faktor yang dapat mempengaruhi timbulnya kepuasan yaitu: 1) Need fulfillment (pemenuhan kebutuhan). Model ini mengajukan bahwa kepuasan ditentukan tingkatan karakteristik pekerjaan yang memungkinkan kesempatan pada individu untuk memenuhi kebutuhannya. 2) Discrepancies (perbedaan). Model ini menyatakan bahwa kepuasan merupakan suatu hasil memenuhi harapan. Pemenuhan harapan mencerminkan perbedaan antara apa yang diharapkan dan yang diperoleh individu dari pekerjaan. Apabila harapan lebih besar daripada apa yang diterima, orang akan tidak puas. Sebaliknya diperkirakan individu akan puas apabila mereka menerima manfaat diatas harapan. 3) Value attainment (pencapaian nilai). Gagasan value attainment adalah bahwa kepuasan merupakan hasil dari persepsi pekerjaan memberikan pemenuhan nilai kerja individual yang penting. 4) Equity (keadilan). Dalam model ini dimaksudkan bahwa kepuasan merupakan fungsi dari seberapa adil individu diperlakukan di tempat kerja. Kepuasan merupakan hasil dari persepsi orang bahwa perbandingan antara hasil kerja dan inputnya relatif lebih menguntungkan dibandingkan dengan perbandingan antara keluaran dan masukkan pekerjaan lainnya.

30 38 Dispositional/genetic components (komponen genetik). Beberapa rekan kerja atau teman tampak puas terhadap variasi lingkungan kerja, sedangkan lainnya kelihatan tidak puas. Model ini didasarkan pada keyakinan bahwa kepuasan kerja sebagian merupakan fungsi sifat pribadi dan faktor genetik. Model menyiratkan perbedaan individu hanya mempunyai arti penting untuk menjelaskan kepuasan kerja seperti halnya karakteristik lingkungan pekerjaan. 2.6 Komitmen Organisasi Pengertian Komitmen Organisasi Komitmen organisasi adalah tingkat kepercayaan dan penerimaan tenaga kerja terhadap tujuan organisasi dan mempunyai keinginan untuk tetap ada di dalam organisasi tersebut (Robert 2001 : 99). Robbins (1997) mengemukakan pengertian komitmen adalah suatu keadaan dimana seorang karyawan memihak pada suatu organisasi tertentu dan tujuan-tujuannya, serta berniat memelihara keanggotaan dalam organisasi itu. Komitmen diartikan sebagai sikap karyawan untuk tetap berada dalam organisasi dan terlibat dalam upaya upaya mencapai misi, nilainilai, dan tujuan perusahaan. Tingkat komitmen organisasi terhadap karyawan maupun sebaliknya, sangat diperlukan karena melaluin komitmen-komitmen tersebut akan tercipta iklim kerja yang professional. Komitmen adalah bentuk loyalitas yang lebih konkrit yang dapat dilihat

31 39 dari sejauh mana karyawan mencurahkan perhatian, gagasan, dan tanggungjawabnya dalam upaya perusahaan mencapai tujuan. Komitmen menyangkut sikap individu dan nilai-nilai yang diberikan kepada perusahaannya (Alwi 2001: 50). Faktor komitmen ini dipandang penting karena karyawan yang memiliki komitmen yang tinggi terhadap perusahaannya akan memiliki sikap yang profeional dan menjunjung tinggi nilai-nilai yang telah disepakati dalam perusahaan. Focus terhadap komitmen berarti perhatian lebih ditujukan kepada sikap-sikap (attitudes) dan nilai-nilai yang dimiliki oleh karyawan. Membangun komitmen karyawan sangat terkait dengan bagaimana komitmen perusahaan terhadap karyawan. Perusahaan memberikan pelayanan apa kepada karyawan. Keterlibatan dan partisipasi karyawan secara luas merupakan bagian terpenting dari strategi komitmen yang tinggi dari perusahaan. Komponen kunci dari strategi ini antara lain partisipasi, fleksibilitas karir, kompensasi berdasarkan prestasi dan jaminan. Kunde berpendapat bahwa komitmen yang kuat terhadap organisasi (visi misi dan tujuan perusahaan) dapat diciptakan dengan membantu menjelaskan segala sesuatu yang telah ditargetkan melalui produk, hubungan pelanggan dengan perusahaan, dan pendidikan bagi karyawan (Alwi 2001 : 51).

32 40 David (1991) dalam artikel yang berjudul Securing Employess Comitment, World Executive digest, mengemukakan lima cara untuk membangun loyalitas atas dasar komitmen (Alwi 2001: 51). 1. Menciptakan tujuan yang jelas serta komitmen untuk mewujudkannya. 2. Komunikasi yang jelas, visioner dan konstan. 3. Melatih ulang karyawan. 4. Memberikan kepercayaan kepada karyawan. 5. Berbagi keuntungan Dimensi Komitmen Organisasi Meyer et al. (2006: 249) merumuskan tiga dimensi komitmen dalam berorganisasi. Ketiga dimensi tersebut adalah sebagai berikut: 1. Affective commitment berkaitan dengan hubungan emosional anggota terhadap organisasinya, identifikasi dengan organisasi, dan keterlibatan anggota dengan kegiatan di organisasi. Anggota organisasi dengan affective commitment yang tinggi akan terus menjadi anggota dalam organisasi karena memang memiliki keinginan untuk itu. 2. Continuance commitment berkaitan dengan kesadaran anggota organisasi akan mengalami kerugian jika meninggalkan organisasi. Anggota organisasi dengan continuance commitment yang tinggi akan terus menjadi anggota dalam organisasi karena mereka memiliki kebutuhan untuk menjadi anggota organisasi tersebut. 3. Normative commitment menggambarkan perasaan keterikatan untuk terus berada dalam organisasi. Anggota organisasi dengan normative

33 41 commitment yang tinggi akan terus menjadi anggota dalam organisasi karena merasa dirinya harus berada dalam organisasi tersebut. Keterkaitan yang kuat antara komitmen dan pemberdayaan disebabkan karena adanya keinginan dan kesiapan karyawan dalam organisasi untuk diberdayakan dengan menerima berbagai tantangan dan tanggung jawab. Argyris (2002) membagi komitmen menjadi dua yaitu komitmen internal dan eksternal : 1. Komitmen internal merupakan komitmen yang berasal dari diri karyawan untuk menyelesaikan berbagai tugas, tanggung jawab dan wewenang berdasarkan pada alasan dan motivasi yang dimiliki. Pemberdayaan sangat terkait dengan komitmen internal karyawan. Proses pemberdayaan akan berhasil bila ada motivasi dan kemauan yang kuat untuk mengembangkan diri dan memacu kreativitas individu dalam menerima tanggung jawab yang lebih besar. 2. Komitmen eksternal dibentuk oleh lingkungan kerja. Komitmen ini muncul karena adanya tuntutan terhadap penyelesaian tugas dan tanggung jawab yang harus diselesaikan oleh para karyawan. Peran supervisor sangat penting dalam menentukan timbulnya komitmen ini karena belum adanya suatu kesadaran individual atas tugas yang diberikan. Komitmen organisasi merupakan suatu pemahaman khusus dari individu sebagai ikatan psikologis pada organisasi termasuk rasa terlibat dengan pekerjaan, komitmen dan percaya akan nilai-nilai organisasi.

34 42 Dalam hal ini komitmen yang dimaksudkan bukan sekedar setia semata akan tetapi lebih dari itu. Komitmen organisasi adalah suatu bentuk keterdekatan yang bersifat psikologis antara anggota dengan organisasinya Aspek-aspek Komitmen organisasi Komitmen seseorang terhadap organisasi tidak muncul dalam seketika, melainkan muncul melalui beberapa tahap atau fase. Wiyono (2000) mengemukakan bahwa komitmen organisasi ditandai oleh suatu keinginan untuk memelihara keanggotaannya terlibat dalam bekerja dan menyesuaikan nilai-nilai pribadi dengan tujuan-tujuan serta kebijaksanaan organisasi. Wiyono (2000) mengemukakan terdapat tiga aspek komitmen organisasi, yaitu : 1. Compliance; maksudnya sebagai kesediaan individu untuk menerima pengaruh dan peraturan organisasi terutama untuk mendapatkan timbal balik seperti gaji, kompensasi dan sebagainya. 2. Identification; dimana individu menerima pengaruh dan peraturan organisasi untuk mempertahankan hubungan dan terutama untuk mendapatkan keputusannya. 3. Internalization; di sini individu mengambil nilai-nilai dari organisasi yang menurutnya bermanfaat dan disesuaikan dengan nilai-nilai pribadinya. Jewel et al. (1998) mempunyai pendapat bahwa keterikatan terhadap organisasi sebagai sifat hubungan antara individu dengan

35 43 organisasi. Menurut tokoh tersebut ada tiga aspek keterikatan terhadap organisasi, yaitu : 1. Adanya kepercayaan dan penerimaan yang begitu kuat terhadap nilai dan tujuan organisasi. 2. Adanya kemauan untuk bekerja keras bagi kepentingan organisasi. 3. Mempunyai keinginan yang kuat menjadi anggota organisasi. Adanya komitmen karyawan pada perusahaan membuat karyawan merasa mempunyai tanggung jawab besar dengan bersedia memberikan segala kemampuannya sehingga timbulnya rasa memiliki organisasi. Adanya adanya rasa memiliki yang kuat ini akan membuat karyawan bekerja lebih giat dan menghindari perilaku yang kurang produktif. Sementara bagi individu atau karyawan, komitmen pada perusahaan juga mempunyai dampak personal yang positif yaitu reward dan kepuasan. Nampak bahwa komitmen pada perusahaan memiliki arti berharga baik bagi perusahaan maupun karyawan itu sendiri, terutama dalam mencapai tujuan yang diharapkan perusahaan dan karyawan Faktor-faktor yang memperkuat Komitmen Organisasi Berdasarkan uraian di atas dapat disimpulkan bahwa komitmen karyawan pada perusahaan adalah suatu perasaan atau orientasi emosional karyawan kepada perusahaan atau organisasi yang mencakup komitmen, identifikasi, dan keterlibatan antara anggota dengan organisasinya. Pemberdayaan merupakan serangkaian proses yang dilakukan secara bertahap dalam organisasi agar dapat dicapai secara optimal dan

36 44 membangun kesadaran dari karyawan akan pentingnya proses pemberdayaan sehingga perlu adanya komitmen dari anggota terhadap organisasi, dengan pemberian wewenang dan tanggung jawab akan menimbulkan motivasi dan komitmen organisasi terhadap organisasi. Pemberdayaan yang dapat dikembangkan untuk memperkuat komitmen organisasi yaitu (Khan 2002) : 1. Lama bekerja (Time). Merupakan waktu yang telah dijalani seorang dalam melakukan pekerjaan pada perusahaan. Semakin lama seseorang bertahan dalam perusahaan maka terlihat bahwa dia berkomitmen terhadap perusahaan. 2. Kepercayaan (Trust). Setelah pemberdayaan dilakukan oleh pihak manajemen, langkah selanjutnya yaitu membangun kepercayaan antara manajemen dan karyawan. Adanya saling percaya diantara anggota organisasi akan tercipta kondisi yang baik untuk pertukaran informasi dan saran tanpa adanya rasa takut. Kepercayaan antara keduanya dapat diciptakan dengan cara antara lain : (1) Menyediakan waktu dan sumber daya yang cukup bagi karyawan dalam menyelesaikan pekerjaan ; (2) Menyediakan pelatihan yang mencukupi bagi kebutuhan kerja ; (3) Menghargai perbedaan pandangan dan perbedaan kesuksesan yang diraih karyawan ; (4) Menyediakan akses informasi yang cukup.

37 45 3. Rasa percaya diri (Confident). Menimbulkan rasa percaya diri karyawan dengan menghargai kemampuan yang dimiliki karyawan sehingga komitmen terhadap perusahaan semakin tinggi. Keyakinan karyawan dapat ditimbulkan melalui antara lain : (1) Mendelegasikan tugas penting kepada karyawan ; (2) Menggali saran dan ide dari karyawan ; (3) Memperluas tugas dan membangun jaringan antar departemen ; (4) Menyediakan instruksi tugas untuk penyelesaian pekerjaan yang baik. 4. Kredibilitas (Credibility). Menjaga kredibilitas dengan penghargaan dan mengembangkan lingkungan kerja yang mendorong kompetisi yang sehat sehingga tercipta organisasi yang memiliki kinerja tinggi. Hal ini dapat dilakukan dengan cara antara lain : (1) Memandang karyawan sebagai partner strategis ; (2) Peningkatan target di semua bagian pekerjaan ; (3) Mendorong inisiatif individu untuk melakukan perubahan melalui partisipasi ; (4) Membantu menyelesaikan perbedaan dalam penentuan tujuan dan prioritas. 5. Pertanggungjawaban (Accountability). Pertanggungjawaban karyawan pada wewenang yang diberikan dengan menetapkan secara konsisten dan jelas tentang peran, standar dan tujuan tentang penilaian terhadap kinerja karyawan. Tahap ini sebagai sarana evaluasi terhadap kinerja karyawan dalam penyelesaian dan tanggung jawab terhadap wewenang yang diberikan. Akuntabilitas

38 46 dapat dilakukan dengan cara sebagai berikut : (1) Menggunakan jalur training dalam mengevaluasi kinerja karyawan ; (2) Memberikan tugas yang jelas dan ukuran yang jelas ; (3) Melibatkan karyawan dalam penentuan standar dan ukuran kinerja ; (4) Memberikan saran dan bantuan kepada karyawan dalam menyelesaikan tugasnya. Jika karyawan memiliki tanggungjawab yang besar terhadap pekerjaannya, kecilnya peluang untuk mendapatkan pekerjaan yang lain, adanya pengalaman yang baik dalam bekerja dan adanya usaha yang sungguh-sungguh dari organisasi untuk membantu karyawan baru dalam belajar tentang organisasi dan pekerjaannya, maka akan tercipta komitmen pada organisasi. 2.7 Bank Pengertian Bank Pengertian bank umum dalam Undang Undang Nomor 10 tahun 1998 dimana Bank Umum adalah bank yang melaksanakan kegiatan usahanya secara konvensional dan atau berdasarkan prinsip syariah yang dalam kegiatannya memberikan jasa dalam lalu lintas pembayarannya. Sifat jasa yang diberikan adalah umum, dalam arti dapat memberikan seluruh jasa perbankan yang ada. Begitu pula dengan wilayah operasinya dapat dilakukan di seluruh wilayah Indonesia, bahkan luar negeri (cabang). Bank umum sering disebut dengan Bank Komersil (commercial bank) (Kasmir 2004).

39 47 Bagi suatu Negara, bank dapat dikatakan sebagai darahnya perekonomian suatu Negara. Oleh karena itu, peranan perbankan sangat mempengaruhi kegiatan ekonomi suatu Negara. Dengan kata lain, kemajuan suatu bank disuatu negara dapat pula dijadikan ukuran kemajuan negara yang bersangkutan. Semakin maju suatu negara, maka semakin besar peranan perbankan dalam mengendalikan negara tersebut. Artinya keberadaan dunia perbankan semakin dibutuhkan pemerintah dan masyarakat. Dilihat dari segi cara menetukan harga, baik harga jual maupun harga beli saat ini bank terbagi kedalam dua kelompok besar. Di Indonesia pada mulanya hanya ada satu kelompok, namun hadirnya bank syariah sejak tahun 1990 an, jenis bank jika dilihat dari segi atau acarnya dalam menentukan harga terbagi menjadi dua kelompok. Mayoritas bank yang berkembang di Indonesia dewasa ini adalah bank yang berorientasi pada prinsip konvensional. Hal ini tidak terlepas dari sejarah bangsa Indonesia dimana asal mula bank di Indonesia dibawa oleh kolonial Belanda Fungsi dan Peranan Bank Peranan bank yang sangat strategis dalam perkembangan ekonomi, sehingga perlu diperhatikan dan dijaga kontinuitas usahanya, dengan meningkatkan kemampuan menggali sumber dana masyarakat. Untuk itu perlu didukung instrumen yang efektif yang dapat memotivasi masyarakat menyimapan uangnya di bank. Instrumen tersebut diantaranya adalah (a)