PERANCANGAN SISTEM PENGUKURAN KINERJA DIVISI KAPAL NIAGA PT. PAL INDONESIA (PERSERO) DENGAN MENGGUNAKAN BALANCED SCORECARD

Transkripsi

1 PERANCANGAN SISTEM PENGUKURAN KINERJA DIVISI KAPAL NIAGA PT. PAL INDONESIA (PERSERO) DENGAN MENGGUNAKAN BALANCED SCORECARD 1 Toni Martino, 2 Patdono Suwignyo 1 PT. PAL Indonesia (PERSERO) smartino@pal.co.id d 2 Dosen Magister Manajemen Teknologi ABSTRAK Dalam rangka menghadapi persaingan yang semakin ketat didalam suatu dunia bisnis, perusahaan harus berjuang untuk menghasilkan produk yang dapat diterima dipasaran. Untuk mengkaji kesuksesan hasil yang telah dicapai dalam menerapkan strateginya maka perusahaan harus mempunyai suatu sistem pengukuran kinerja. Penelitian ini bertujuan untuk mengidentifikasikan key performance indicator yang sebaiknya digunakan oleh divisi kapal niaga dan melakukan penilaian terhadap kinerja divisi kapal niaga berdasarkan sistem pengukuran kinerja yang dirancang serta Usaha-usaha apa yang perlu di lakukan untuk memperbaiki kinerja Divisi kapal niaga. Pada pengukuran ini menggunakan kondisi divisi kapal niaga pada tahun 2004 dimana perspektif pembelajaran & pertumbuhan memperoleh kriteria luar biasa dan perspektif keuangan & pelanggan memperoleh kriteria istimewa namun perspektif proses bisnis internal dengan kriteria biasa, dalam hal ini secara umum divisi kapal niaga telah mempunyai komitment diadalam proses pembelajaran dan penyiapan tenaga kerja yang handal, akan tetapi ada bebarapa proses bisnis internal yang perlu dilakukan evaluasi untuk Efective Manhour Ratio,. Number Of New Built Ships, Main Facility Down Time Ratio yang masing-masing dengan kriteria biasa, terutama Realization of E- Procurement, Maintenance Cost Ratio dengan kriteria jelek Kata kunci: pengukuran kinerja, divisi kapal niaga, balanced scorecard, sasaran strategic, pembobotan, scoring, ukuran kinerja tunggal, Key Performance Indicator PENDAHULUAN Latar Belakang PT PAL INDONESIA (PERSERO) merupakan salah satu Badan Usaha Milik Negara (BUMN) yang bergerak dibidang industri perkapalan dan sebagai pelaku utama dalam pembangunan ekonomi Nasional. Saat ini arah pemasaran produk kapal niaga lebih difokuskan pada pasar internasional khususnya Eropa Barat dengan upaya mempertahankan dan mengembangkan pemposisian perusahaan pada ceruk pasar khusus ( niche market) melalui produk Bulker yang mempunyai tambahan fungsi khusus dengan branding seperti STAR 50. Pertumbuhan penjualan kapal niaga terus dipelihara dengan strategi optimalisasi product mixed seperti kapal Bulker, Container dan Tanker, maupun Chemical Tanker dan Gas Tanker, untuk pasar dalam negeri, produk kapal niaga diarahkan pada program pengembangan model-model industri pelayaran nasional atau pelayaran perintis bagi penumpang dan barang ( cargo) khususnya yang dikuasai pemerintah. Kapasitas produksi saat ini sebesar 3 unit kapal s/d 50,000 dwt pertahun dan 2 unit kapal s/d 20,000 dwt pertahun.

2 Dalam rangka melakukan penilaian terhadap kinerja divisi kapal niaga maka perlu adanya suatu sistem pengukuran kinerja baru yang berorientasi pada masa kini maupun masa mendatang yang bersifat komprehensif, dengan harapan bahwa di divisi kapal niaga nantinya mampu untuk melakukan pengelolaan terhadap kinerjanya dengan tujuan: Peningkatkan pemahaman terhadap proses bisnis yang dijalani Pengalokasian sumberdaya akan lebih tepat sasaran Peningkatkan komunikasi antara perusahaan dan karyawan Pemantauan kinerja perusahaan dan kinerja karyawan secara cepat dan akurat Perbaikan secara terus menerus Meningkatkan transparansi dalam rangka penerapan Good Corporate Governance Perumusan Masalah Berdasarkan latar belakang diatas, dapat dirumuskan permasalahan sebagai berikut sebagai berikut: Key performance Indicators (KPI) apakah yang sebaiknya digunakan oleh divisi kapal niaga, Berapa nilai kinerja divisi kapal niaga berdasarkan sistem pengukuran kinerja yang dirancang, Usaha-usaha apa yang perlu di lakukan untuk memperbaiki kinerja Divisi kapal niaga Tujuan dari Penelitian Tujuan utama dari penelitian ini adalah sebagai berikut: Membuat rancangan sistem pengukuran kinerja divisi kapal niaga dengan metode BSC, Memperoleh Key performance Indicators (KPI) divisi kapal niaga yang dapat digunakan dalam pengukuran kinerja divisi kapal niaga, Mengetahui kinerja divisi kapal niaga berdasarkan sistem pengukuran kinerja yang dirancang, Membuat usulan perbaikan kinerja untuk divisi kapal niaga Manfaat Penelitian Manfaat yang secara ilmiah yang diperoleh dari penilitian ini adalah sebagai berikut; Membantu divisi kapal niaga untuk menilai kinerjanya yang tidak hanya berdasarkan parameter keuangan saja tetapi secara menyeluruh dan berorientasi pada masa kini maupun masa mendatang, Sebagai alat untuk memberikan umpan balik bagi pihak manajemen untuk mengambil suatu tindakan pengendalian dalam rangka menjamin hasil yang ingin dicapai, Memberikan sumbangan nyata khususnya bagi pengembangan penilaian kinerja di PT. PAL INDONESIA (PERS ERO) dalam menghadapi tantangan usahanya. METODOLOGI PENELITIAN Langkah-langkah Penelitian. Tahapan penelitian yang dipergunakan untuk memperoleh rancangan sistem pengukuran kinerja divisi kapal niaga, dengan langkah-langkah dan rangkuman sebagai berikut: observasi awal, perumusan masalah, studi literatur, pengumpulan data, perancangan sistem pengukuran kinerja dengan balanced scorecard, validasi rancangan sistem pengukuran kinerja, uji coba hasil rancangan pengukuran kinerja, merumuskan usaha-usaha yang diperlukan untuk memperbaiki kinerja, kesimpulan dan saran. A-24-2

3 Manajemen Strategi Pada dasarnya manajemen strategik adalah the set of dicisions and actions that result in the formulation and implementation of plans design to achieve a company s objectives (Pearce & Robinson, 1997). Perencanaan masa depan perusahaan adalah perencanaan jangka panjang yang mencakup waktu cukup panjang untuk mewujudkan sasaran-sasaran strategik yang telah dirumuskan. Manajemen strategik terdiri dari empat langkah utama dalam menciptakan masa depan perusahaan [Mulyadi,2001]: Perencanaan laba jangka panjang ( Perumusan strategik, Perencanaan strategik, Penyusunan program), Perencanaan laba jangka pendek, Implementasi dan Pemantauan. Sistem Pengukuran Kinerja Pengukuran kinerja merupakan suatu topik yang sering didiskusikan tapi jarang didefinisikan, sehingga pada penerapan sistem pengukuran kinerja di dalam organisasi telah menampakan bahwa banyak orang yang masih salah dalam memahami apa yang disebut ukuran kinerja ( performance measure), pengukuran kinerja ( performance measurement)dan sistem pengukuran kinerja ( performance measurement system). Berikut akan diuraikan pengertian mendasar tentang ketiga hal tersebut diatas. Ukuran Kinerja (performance measure), adalah suatu satuan yang digunakan untuk mengukur efektifitas & efisiensi dari suatu tindakan [Neely et al, 1996]. Pengukuran kinerja (performance measurement), adalah suatu proses mengukur efisiensi dan efektivitas dari suatu tindakan/kegiatan [Neely et al, 1996]. Sistem Pengukuran kinerja (performance measurement system), adalah suatu Kumpulan dari satuan dan prosedure yang terstruktur untuk mengukur efektifitas dan efisiensi dari suatu aktivitas [Neely et al, 1996]. Balanced card (BSC). Balanced card adalah merupakan sekelompok tolok ukur kinerja yang terintegrasi yang berasal dari strategi perusahaan dan mendukung strategi perusahaan di seluruh organisasi. Dalam pendekatan Balanced card, manajemen puncak menjabarkan strateginya ke dalam tolok ukur kinerja sehingga karyawan memahaminya dan dapat melaksanakan sesuatu untuk mencapai strategi tersebut [Tunggal, 2000]. Dalam Balanced card terdapat sistem yang seimbang dimana prioritas utama pada pengukuran berhubungan dengan pelanggan atau konsumen seperti market share. Kedua, pada kinerja perusahaan seperti produktivitas, ROI, ROE dan sebagainya. Singkatnya, keduanya meliputi aspek-aspek keuangan dan non-keuangan. Key Performance Indicator (KPI) untuk keempat perspektif, yang akan digunakan untuk mengukur kinerja di divisi kapal niaga PT Pal Indonesia, seperti pada Gambar 1. berikut: A-24-3

4 Pembobotan dan Scoring Gambar 1 : Struktur Key Performance Indicator (KPI) Pada tahap ini dilakukan pembobotan masing-masing perspektif dan KPI dengan menggunakan metodel Analytic Hierarchy Process (AHP) yang dikembangkan oleh Saaty & Kearns [1995] kemudian dilakukan scoring untuk setiap KPI sehingga dihasilkan ukuran kinerja tunggal. Analytic Hierarchy Process adalah proses pengambilan keputusan pada dasarnya adalah memilih suatu alternatif, AHP adalah suatu hirarki fungsional dengan input utamanya adalah persepsi manusia, dimana hirarki masalah komplek dan tidak teratur dipecah kedalam kelompok-kelompoknya, kemudian kelompok tersebut diatur menjadi suatu bentuk hirarki. Pembobotan dari sekumpulan Key Performance Indicator (KPI) untuk keempat perspektif, seperti pada Gambar 2. berikut: Gambar 2 : Skema Pembobotan Key Performance Indicator (KPI) Scoring Didalam melakukan pengukuran kinerja untuk masing-masing sasaran strategik/kpi perlu dilakukan scoring, dimana scoring tersebut digunakan untuk : A-24-4

5 Menyatukan dimensi dari masing-masing satuan sasaran strategik sehingga diperoleh ukuran kinerja tunggal. Membuat standar penilaian masing- masing sasaran strategik berdasarkan target dan pencapaian serta pembatasannya dengan metode Direct Rating. Bila kita mengalami kesulitan dalam membuat pilihan atas dasar variablevariable penilaian dengan skala pengukuran berbeda-beda, maka diperlukan suatu standar penilaian dari masing-masing variable tersebut ke dalam suatu penilaian yang disepakati. Metode Direct Rating [Goodwin dan Wright, 1998] ini dapat memecahkan permasalahan tersebut dengan jalan meminta pihak manajemen pengambilan keputusan membandingkan satu skala (nilai terjelek s/d nilai terbaik) atribut dengan atribut yang lain, seperti yang terlihat pada Gambar 3. dibawah ini : S k o r B e s t W o r s t A t r i b u t Gambar 3 : Grafik Hasil Pembobotan Metode Direct Rating Penentuan skor dilakukan berdasarkan nilai pencapaian dibandingkan dengan target. Jika pencapaian target lebih besar dari target, maka skor lebih besar dari 100. Jika pencapaian target sama persis dengan terget, maka skornya adalah 100. Sedangkan jika pencapaian target lebih jelek dari target maka skor kurang dari 100 [Suwignjo,2000] ,5 1 1,05 Pencapaian/Anggaran Gambar 4 : Contoh Skor Perbandingan dan Pencapaian Gambar 4. diatas menunjukkan contoh cara penilaian dengan membandingkan target dengan penilaian pada suatu BUMN. Pada gambar ini dijelaskan bila nilai pencapaian dan nilai target sama (P/A=1), maka skornya 100. Dan bila nilai pencapaian diatas nilai target (P/A>1), maka skornya lebih dari 100, dengan catatan jika nilai pencapaian dibanding target melebihi batas tertentu (dalam contoh P/A > 1,05), maka A-24-5

6 skornya tetap maksimal 105. Demikian pula halnya bila nilai pencapaian di bawah nilai target (P/A<1), maka skornya kurang dari 100, dengan catatan jika nilai pencapaian dibanding target kurang dari batas tertentu (dalam contoh P/A<0,5), maka skornya tetap nol. HASIL DAN DISKUSI Menyusun Struktur KPI Dari hasil diskusi tersebut maka dilakukan perubahan dan atau penyesuaian terhadap KPI yang telah dirancang sebelumnya dengan tujuan untuk memperoleh kesepakatan tentang Key Performance Indicator (KPI) yang akan digunakan sebagai rancangan sistem pengukuran kinerja divisi kapal niaga yang dapat merepresentasikan ukuran kinerja divisi kapal niaga. Adapun hasil validasi KPI yang dilakukan dapat dilihat pada lampiran Hasil Perancangan Sistem Pengukran Kinerja Divisi Kapal Niaga. Melakukan Pembobotan KPI Pada penelitian ini, pembobotan untuk setiap perspektif berasal dari kuisioner yang dilakukan terhadap manajemen Divisi Kapal Niaga yang terdiri dari general manajer, deputy general manajer, manajer beserta staf divisi kapal niaga. Selanjutnya hasil kuisioner tersebut dilakukan perhitungan dengan menggunakan AHP, pembobotan antar perspektif, seperti pada Tabel 1. berikut: Tabel 1. Pembobotan Antar Perspektif TOTAL BOBOT 1 Keuangan Pelanggan Proses Bisnis Internal Pembelajaran & Pertumbuhan Melakukan Scoring Tahapan selanjutnya setelah dilakukan pembobotan untuk masing-masing sasaran strategik/kpi adalah membuat scoring untuk masing-masing sasaran strategik/kpi tersebut. Adapun pembutan scoring tersebut ditujukan untuk sebagai standar penilaian dalam menyatukan pengukuran kinerja yang beragam satuannya menjadi ukuran kinerja tunggal Didalam menyusun scoring masing-masing sasaran strategik digunakan kurva nilai berdasarkan nilai pencapaian dibandingkan dengan target, dengan ketentuan: Sumbu X adalah : Pencapaian dengan formula pencapaian (Achievement) KPI (A) dibagi dengan target KPI (T) Formula A/T Sumbu Y adalah : kinerja yang diperoleh Scoring untuk masing-masing KPI terdir dari beberapa type yaitu: a. Scoring Type A (Higher ) pada Tabel 2.: Formula Result (FR) = A/T A-24-6

7 Tabel 2. Scoring Type A Formula Result (FR) Formula FR 0,5 0,5 < FR < 1 ( 200 FR ) < FR < 1,2 100 FR FR 1,2 120 b. Scoring Type B (Higher ) pada Tabel 3: Formula Result (FR) = A/T Tabel 3 : Scoring Type B Formula Result (FR) Formula FR < 0,5 0,5 FR < 1 1 FR > 1 0 ( 200 FR ) c. Scoring Type C (Smaler is Better) pada Tabel 4.: Formula Result (FR) = 2- A/T Tabel 4 : Scoring Type C Formula Result Formula FR 0,5 0,5 < FR < < FR < 1,2 FR 1,2 ( 200 FR ) FR 120 d. Scoring Type D (Smaler is Better) pada Tabel 5.: Formula Result (FR) = 2- A/T Tabel 5 : Scoring Type D Formula Result (FR) Formula FR < 0,5 0,5 FR < 1 1 FR > 1 0 ( 200 FR ) A-24-7

8 e. Scoring Type E (Smaler is Better) pada Tabel 6: Formula Result (FR) = Zero-One Tabel 6 : Scoring Type E Accident Frequency Major (Mj) Minor (Mn) Mj=0; Mn=0 Mj=0; Mn=1 Mj=0; 1<Mn<5 Mj=0; Mn=5 Mj=0; Mn>5 Mj=1; Mn=all value < Minor < Minor 5 0 Formula 1 all value 0 & Pencapaian Berdasarkan data pencapaian target untuk masing-masing KPI divisi Kapal Niaga selama tahun 2004 dapat disajikan pada lampiran Hasil Perancangan Sistem Pengukran Kinerja Divisi Kapal Niaga Hasil Perhitungan Penilaian Kinerja Masing-masing KPI Divisi Kapal Niaga Hasil Perhitungan Penilaian Kinerja Masing-masing KPI Divisi Kapal Niaga dapat dilihat pada lampiran Hasil Perancangan Sistem Pengukran Kinerja Divisi Kapal Niaga Hasil Perhitungan Penilaian Kinerja Keseluruhan Divisi Kapal Niaga Dari perhitungan penilaian kinerja masing-masing sasaran strategik/kpi divisi kapalniaga tersebut diatas, diperoleh nilai tunggal untuk periode selama tahun 2004, adapun hasil perhitungan tersebut ada pada Tabel 7. berikut ini: Tabel 7 : Nilai Kinerja Divisi Kapal Niaga Selama Tahun 2004 Perspektif Bobot Nilai Kinerja = x Bobot Kriteria Warna Keuangan 0,37 105,50 39,04 Istimewa Hijau Tua Pelanggan 0,32 110,40 35,33 Istimewa Hijau Tua Proses Internal 0,18 84,04 15,13 Biasa Kuning Pembelajaran dan Pertumbuhan 0,13 88,22 11,47 Luar Biasa Hijau Muda Nilai Akhir Kinerja Divisi Kapal Niaga 1, Istimewa Hijau Tua Analisa Terhadap Masing-Masing KPI Dan Usaha-Usaha Yang Perlu Dilakukan Dari hasil perhitungan masing-masing KPI tersebut diatas, berikut ini di analisa bagaimana posisi masing-masing KPI yang telah ditetapkan dalam memberikan kontribusi kepada kinerja Divisi Kapal Niaga. a. Perspektif Keuangan Dari ketiga KPI yang terdapat pada perspektif keuangan diatas, terdapat satu KPI yang masih belum dapat mencapai target yang ditetapkan yaitu KPI HPP to Sales Ratio, tidak tercapainya target tersebut terutama disebabkan karena pada tahun 2004 telah terjadi kenaikan harga steel plate, main engine dan steel pipe yang rata-rata mengalami kenaikan sebesar 126% untuk steel plate, 15% untuk steel pipe dan 8% untuk main engine, serta belum efektifnya pemakaian jam orang. Usaha-Usaha yang perlu dilakukan pihak manajemen Divisi kapal Niaga pada A-24-8

9 perspektif ini adalah: 1. Pengendalian terhadap pemakaian material dengan melakukan koordinasi dengan bagian yang terkait antara lain Divisi Teknologi (Desain) guna meminimize adanya Rework. 2. Melakukan analisa & evaluasi terhadap pembagian kerja, serta mengusulkan pada manajemen divisi kapal niaga untuk melaksanakan program peningkatan kompetensi tenaga kerja langsung (Multitrade) b. Perspektif Pelanggan Komitment terhadap kepuasan pelanggan melalui ketepatan penyerahan produk serta mutu, hal tersebut juga ditampakan pada peningkatan perolehan order selama tahun 2004 untuk divisi kapal niaga yaitu 71,68% dari tahun sebelumnya. Dari hasil perhitungan perspektif pelanggan tersebut manajemen Divisi Kapal Niaga harus mampu mempertahankan prestasi yang diperoleh selama tahun 2004, oleh karena itu hal-hal yang perlu dilakukan oleh manajemen Divisi Kapal Niaga untuk mempertahankan prestasi tersebut adalah : Tetap fokus pada pengembangan niche market untuk produk khusus kelas DWT dan kelas DWT. Melakukan inovasi dalam proses produksi melalui penerapan full outfitting block system dengan inovasi tersebut diharapkan dapat terjadi peningkatan kualitas produk yang diimbangi dengan dengan percepatan durasi pembangunan. c. Perspektif Proses Bisnis Internal Diketahui bahwa ada 2 KPI yang mempunyai kriteria jelek (Merah) yaitu: Realization of E-Procurement, dan Maintenance Cost Ratio. Pada tahun 2004 kerusakan mesin utama relatif sering terjadi sehingga hal tersebut berpengaruh pada dan tingginya maintenance cost, dan berdampak juga pada rendahnya penggunaan jam orang, yang pada akhirnya berdampak pada kemampuan untuk mengerjakan beberapa proyek menjadi terbatas. Untuk mengatasi KPI yang masih belum sesuai target yang telah ditetapkan, maka Divisi Kapal Niaga melakukan hal-hal sebagai berikut: 1. Mengimplementasikan total preventive maintenace untuk mesin-mesin utama guna mengurangi down time mesin sehingga dapat mengurangi biaya maintence serta meningkatkan penggunaan jam orang. 2. Pembangunan fasilitas Assembly tahap 2 beserta fasilitas pendukungnya yang meliputi listrik, air, gas dan mesin las dengan tujuan memperbesar kapasitas sehingga dapat meningkatkan jumlah kapal yang dibangun. 3. Mempertahankan index productivity, Building berth usage ratio serta waktu launching to delivery dengan melakukan improvement terhadap aktivitas onboard ke workshop melalui pembuatan modul outfitting. d. Perspektif Pembelajaran dan pertumbuhan Jumlah personil yang mengikuti training pada tahun 2004 adalah sebesar 276 personil atau 81,18% dari target yang ditetapkan. Hal ini disebabkan oleh karena pelaksanaan training disesuaikan dengan beban pekerjaan masing-masing tenaga kerja langsung, dimana pada tahun 2004, beban pekerjaan cenderung meningkat. Dilain pihak, skor safety indeks untuk tahun 2004 adalah sebesar 90, sehingga secara keseluruhan kinerja dari perspektif pembelajaran dan pertumbuhan memperoleh kriteria luar biasa. Hal-hal yang perlu dilakukan oleh manajemen Divisi Kapal Niaga untuk mempertahankan kinerja perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah sebagai A-24-9

10 berikut: 1. Melaksanakan program training secara konsisten sesuai perencanaan yang telah ditetapkan. 2. Melaksanakan disiplin patrol setiap hari pada jam-jam kritis. 3. Melaksanakan pemantapan dan sosialisasi tentang kesehatan dan keselamatan kerja karyawan serta inspeksi K3 secara periodik dan terencana. 4. Melaksanakan pelatihan kesiagaan dan tanggap darurat. KESIMPULAN DAN SARAN Kesimpulan Pada pengukuran ini menggunakan kondisi divisi kapal niaga pada tahun 2004 dimana perspektif pembelajaran & pertumbuhan memperoleh kriteria luar biasa dan perspektif keuangan & pelanggan memperoleh kriteria istimewa namun perspektif proses bisnis internal dengan kriteria biasa, dalam hal ini secara umum divisi kapal niaga telah mempunyai komitment diadalam proses pembelajaran dan penyiapan tenaga kerja yang handal, akan tetapi ada bebarapa proses bisnis internal yang perlu dilakukan evaluasi untuk Efective Manhour Ratio, Number Of New Built Ships, Main Facility Down Time Ratio yang masing-masing dengan kriteria biasa, terutama Realization of E- Procurement, Maintenance Cost Ratio dengan kriteria jelek. Secara umum rancangan pengukuran kinerja pada Divisi Kapal Niaga untuk tahun 2004 dapat disimpulkan hal-hal sebagai berikut: a. Dengan menggunakan sistem pengukuran kinerja tunggal diperoleh nilai akhir kinerja Divisi Kapal Niaga adalah sebesar 100,97% dari skala 100 dengan kriteria Istimewa. b. Pada tahun 2004, beberapa KPI telah menampakkan indikasi kearah yang lebih baik terutama untuk perspektif keuangan dan pelanggan. Hal ini menunjukkan komitmen manajemen Divisi Kapal Niaga terhadap kepuasan pelanggan serta dampaknya terhadap aspek finansial yang pada akhirnya akan memberikan kepuasan pada stakeholder. c. Dari sistem pengukuran kinerja dengan metode balanced scorecard tersebut diatas dapat diketahui bahwa ada 2 KPI yang mempunyai kriteria jelek (Merah) yaitu: KPI Realization of E-Procurement dan KPI Maintenance Cost Ratio pada perspektif proses bisnis internal. d. Sistem pengukuran kinerja dengan metode Balanced card dapat memberikan pandangan yang menyeluruh dan cepat mengenai kinerja suatu unit bisnis kepada pihak manajemen dan membantu dalam proses pengambilan keputusan. Saran Dari kesimpulan tersebut diatas dapat disampaikan beberapa saran sebagai berikut: a. Pengukuran dilakukan secara periodik, sehingga dapat diketahui apakah KPI-KPI yang dirancang menunjukkan indikasi kearah yang lebih baik atau lebih buruk. b. Untuk mengaplikasikan sistem pengukuran kinerja dengan motode Balanced card diperlukan kajian yang lebih mendalam terhadap sasaran strategi yang ingin dicapai. c. Untuk memperbaiki KPI realization of e- procurement, manajemen divisi kapal niaga disarankan untuk melakukan investasi dibidang software e-procurement A-24-10

11 sebagai pemanfaatan teknologi komputer untuk melakukan otomatisasi proses pengadaan dan atau pelelangan barang dan jasa, mulai dari proses pencarian dan seleksi supplier, klarifikasi data supplier, pemasukan proposal teknis dan harga, pelelangan elektronik, hingga penerbitan kontrak dan atau purchase order. d. Untuk memperbaiki KPI Maintenance Cost Ratio, manajemen divisi kapal niaga disarankan untuk mengevaluasi standard prosedur tentang preventive maintenance, dan melakukan perbaikan-perbaikan metode serta mengimplementasikan total preventive maintenace untuk mesin-mesin utama guna mengurangi down time mesin sehingga dapat mengurangi biaya maintence. e. Sistem pengukuran kinerja dengan metode Balanced card dapat dilakukan pada divisi-divisi lain yaitu Divisi Kapal Perang, Divisi Rekayasa Umum dan Divisi Pemeliharaan dan Perbaikan dengan KPI yang disesuaikan dengan kondisi dan karakteristik masing-masing divisi. DAFTAR PUSTAKA Goodwin P dan Wright,G [1998] Decision Analysis for Management Judgement, John Wiley and Sons, Chicester. Mulyadi [2001], Balanced card : Salemba Empat, Jakarta Neely,Andy, et al., [1996], Performance Measuremnet System Design: Should Process based Approaches be Adopted, International Journal Production Economics vol 46-47, pp Permadi, B.S. [1992] Analytical Hierarchy Processes, PAU Studi EkonomiUI, Jakarta. Pearce II, John A. and Richars B. Robinson, Jr [1997], Strategic Management: Formulation, Implementation, and Control, edisi ke-6 Illionis, Richard D. Irwin, Inc. Robert S. Kaplan, David P. Norton [1996], TheBalanced card, Translating Strategy Into Action, Harvard College Press,AS Saaty, Thomas Lorie [1988], Decision Making for Leaders : The Analytical Hierarchy Process for Decision in a Complex World, University of Pittsburg Suwignyo, P. [2000] Quantitative Methode for Performance Measurement System, PHD Thesis, University of Straskclyde, Glasgow Tunggal A.W [2000], Pengukuran Kinerja dengan Balnced card, Harvanindo, Jakarta. A-24-11

12 LAMPIRAN 1. Hasil Validasi Key Performance Indicator (KPI) Divisi Kapal Niaga NO. PERSPEKTIF KPI (Key Performance Indicator) Sebelum Validasi Sesudah Validasi I. Keuangan 1. Sales Ratio 1. Sales Ratio 2. Material to Sales Ratio 3. Labour Cost to sales Ratio 4. Profit Growth 2. Profit growth 3. HPP to Sales Ratio II. Pelanggan 1. Progress Index 1. Progress Index 2. Getting Order Growth 2. Getting Order Growth III. Proses Bisnis Internal 1. Index Productivity Ratio 1. Index Productivity Ratio 2. Building Berth Usage Time Ratio 2. Building Berth Usage Time Ratio 3. Launching to Delivery Time Ratio 3. Launching to Delivery Time Ratio 4. Efektive Manhour Ratio 5. Number of new built ships 4. Percentage of Ontime Delivery 6. Percentage of Ontime Delivery 5. Operational Cost Ratio 7. Operational Cost Ratio 8. Realization of E- Procurement 6. NCR Ratio 9. NCR Ratio 7. Main Facility Downtime ratio 10. Main Facility Downtime ratio 8. Maintenance Cost Ratio 11. Maintenance Cost Ratio IV. Pembelajaran & Pertumbuhan 1. Training Ratio 1. Training Ratio 2. Employee Qualification Ratio 2. Employee Qualification Ratio 3. Subcontractor's Employee Qualification Ratio 3. Subcontractor's Employee Qualification Ratio 4. Safety Index 4. Safety Index 5. Absensi Personil 2. Peta Strategi Divisi Kapal Niaga Hasil Validasi 1. FINANCIAL Sales Ratio HPP to Sales Ratio Profit Growth 2. CUSTOMER Getting Order Growth Progress Index 3. INTERNAL BUSSINESS PROCESS Percentage Ontime delivery Number Of New Built Ships Building Berth Usage Time Ratio Launching to Delivery Time Ratio Index Productivity Ratio Operational Cost Ratio NCR Ratio Main Facility Downtime ratio Effective Manhour Ratio Maintenance Cost Ratio Realization Of E- Procurement 4. LEARNING & GROWTH Employee Qualification Ratio Subcontractor's Employee Qualification Ratio Safety Index Training Ratio A-24-12

13 3. dan Pencapaian Masing-Masing Key Performance Indicator (KPI) Sasaran Strategik Dan Tahun 2004 (Strategic Objectives) Keuangan 1. Pencapaian Sales Rp. 301,56 Miliar Rp. 335,63 miliar 2. HPP to Sales 80,00 % 88,17 % 3. Profit Rp. 31,26 miliar Rp. 39,72 miliar Pelanggan 1. Progress Index Progress Produksi tahun 2004 Proyek DSBC DWT KE-3 DSBC DWT KE-4 FLAT TOP BARGE 300 FEETS Ke-2 FLAT TOP BARGE 300 FEETS Ke-3 TANKER DWT KE-1 DCV 18,500 DWT KE-3 Flat Top Barge 300 Feets Ke-4 Flat Top Barge 300 Feets KE-5 BSBC Star50 Ke-1 BSBC Star50 Ke-2 BSBC Star50 Ke-3 BSBC Star50 Ke-4 BSBC Star50 Ke-5 2,500 % 18,000 % 15,000 % 100,000 % 68,000 % 17,500 % 100,000 % 100,000 % 4,000 % 3,000 % 2,000 % 19,500 % 11,900 % 2,758% 18,379% 14,991% 100,000% 67,539% 17, ,000% 100,000% 4,300% 3,552% 2,099% 19,800% 11,902% 2. Getting Order Perolehan Order Selama Tahun 2004 Rp. 713,54 Miliar Rp ,99 miliar Proses Bisnis Internal 1. Productivity 2. Building Berth usage Time Waktu Erection Tahun 2004 Standar Productivitas Bengkel Fabrikasi 3,00 JO/CGT 2,17 JO/CGT Assembly 5,00 JO/CGT 4,75 JO CGT Erection 4,00 JO/CGT 4,15 JO/CGT Proyek DSBC DWT KE-4 FLAT TOP BARGE 300 FEETS Ke-3 TANKER DWT KE-1 Flat Top Barge 300 Feets Ke-4 Flat Top Barge 300 Feets KE-5 7 bln 2 bln 5 bln 2 bln 2 bln 6,5 bln 2 bln 4 bln 2 bln 2 bln 3. Launching to Delivery Time Waktu Launching to Delivery Tahun 2004 Proyek DSBC DWT KE-3 DSBC DWT KE-4 FLAT TOP BARGE 300 FEETS Ke-2 FLAT TOP BARGE 300 FEETS Ke-3 Flat Top Barge 300 Feets Ke-4 Flat Top Barge 300 Feets KE-5 4. Efective Manhour JO Efective Selama Tahun bln 3 bln 1 bln 1 bln 1 bln 1 bln 3 bln 3 bln 1 bln 1 bln 1 bln 1 bln Jam Orang/Thn Jam Orang/Tahun 5. Number Of New Built Ships Jumlah Kapal Yang Dikerjakan Selama Tahun 2004 A-24-13

14 Sasaran Strategik (Strategic Objectives) 6. Persentase On Time Delivery 7. Operational Cost 8. Realization of E- Procurement 15 unit 13 unit Kapal Yang Diselesaikan Tepat Waktu Pada Tahun unit 6 unit Rencana Biaya Operasional Tahun 2004 senilai Rp.83,64 miliar Rp. 79,47 miliar Rp. 64,62 miliar Pembelian Material Dengan E-procurement Tahun 2004 Rp. 11,89 miliar dari Rp. 0 dari total Rencana total Pembelian Pembelian material Rp. material Rp. 297,31 315,25 miliar Miliar 9. NCR 10. Main Facility Down Time 11. Maintenance Cost NCR Selama Tahun Ncr dari 2220 UPP1 30 NCR dari 2324 UPP1 Mesin Utama Tidak Beroperasi Selama Tahun hari mesin dari kapasitas 375 hari mesin dari hari mesin pertahun kapasitas hari mesin hari mesin. pertahun hari mesin. Jumlah Mesin Utama 25 unit Jumlah Mesin Utama 25 unit Rencana Biaya Maintenance Selama Tahun 2004 Rp. 3,66 miliar Rp. 4,85 miliar Pembelajaran & Pertumbuhan 1. Training Ratio 2. Employee Qualification Ratio 3. Subcontractor s Employee Qualification Ratio 4. Safety Index Jumlah Personil yang ditraining Pada Tahun personil 276 personil Jumlah Personil Tenaga Langsung Organik Yang Lulus Kualifikasi Selama Tahun personil 425 personil Jumlah Personil Subkontraktor Yang Lulus Selama Tahun personil 310 personil Kecelakaan yang terjadi Pada Tahun kali Major 0 kali Minor 2 kali A-24-14

15 4. Hasil Perhitungan Penilaian Kinerja Masing-Masing Key Performance Indicator (KPI) Divisi Kapal Niaga. a. Perspektif Keuangan Sasaran Strategik /KPI Pencp 1. Sales Ratio 100% 111,30% Higher 2. HPP to Sales Ratio 80% 88.17% Smaller 3. Profit Growth 10% 39,73% Higher b. Perspektif Pelanggan c Sasaran Strategik /KPI Pencp 1. Progress Index 100% 99,99% Higher 2. Getting Order Growth 2 % 71,68% Higher Perspektif Proses Bisnis Internal Sasaran Strategik /KPI Pencp 1. Index Productivity 100% 106,21% Smaller 2. Building Berth 100% 94,57% Smaller usage Time Ratio 3. Launching to 100% 100% Smaller Delivery Time Ratio 4. Efective Manhour 100% 88,70% Higher Ratio 5. Number Of New 100% 86,67% Higher Built Ships 6. Persentase On Time 100% 100% Higher Delivery 7. Operational Cost 100% 81,31% Smaller Ratio 8. Realization of E- 4% 0,00% Higher Procurement 9. NCR Ratio 5% 3,36% Smaller 10. Main Facility 5% 5,95% Smaller Down Time Ratio 11. Maintenance Cost 100% 132,51% Smaller Ratio Tipe Scoring Bobot x Bobot Kriteria Warna 111 0,25 28,18 Istimewa Hijau Tua 60 0,20 12,29 Biasa Kuning 120 0,54 65,03 Istimewa Hijau Tua Tipe Scoring Bobot 1,00 105,50 x Bobot Kriteria 100 0,48 48,00 Luar Biasa Warna Hijau Muda 120 0,52 62,40 Istimewa Hijau Tua 1, Tipe Scoring Bobot x Bobot Kriteria Warna 96 0,07 6,72 Luar Biasa Hijau Muda 105 0,06 6,30 Istimewa Hijau Tua 100 0,05 5,00 Luar Hijau Biasa Muda 78 0,10 7,80 Biasa Kuning 74 0,12 8,88 Biasa Kuning 100 0,12 12,00 Luar Biasa Hijau Muda 119 0,16 19,04 Istimewa Hijau Tua 0 0,04 0,00 Jelek Merah Tua 100 0,10 10,00 Luar Hijau Biasa Muda 62 0,09 5,58 Biasa Kuning 34 0,08 2,72 Jelek Merah Tua 1,00 84,04 A-24-15

16 d Perspektif Pembelajaran & Pertumbuhan Sasaran Strategik /KPI Pencp 1. Training Ratio 100% 81,18% Higher is better 2. Employee 100% 95,08% Higher is Qualification Ratio better 3. Subcontractor s Employee Qualification Ratio 100% 98,41% Higher is better 4. Safety Index 0 Major 0 Minor 2 Tipe Scoring Bobot x Bobot Kriteria Warna 62 0,13 8,06 Biasa Kuning 90 0,37 33,30 Luar Biasa 96 0,31 29,76 Luar Biasa Zero -One 90 0,19 17,10 Luar Biasa 1,00 88,22 Hijau Muda Hijau Muda Hijau Muda A-24-16