BAB IV DATA DAN ANALISIS

Transkripsi

1 BAB IV DATA DAN ANALISIS 4.1 Visi, Misi dan Tujuan Balai Besar Latihan Kerja Industri Serang Visi Balai Besar Latihan Kerja Industri Serang Menjadi pusat tenaga kerja yang professional dan berkualitas bidang industri Misi a. Meningkatkan kualitas Pelatihan Berbasis Kompetensi dan Sertifikasi bidang teknik industri. b. Meningkatkan kualitas SDM bidang teknik industri c. Mengembangkan sistem, metode, dan inovasi peningkatan bidang teknik industri. d. Mengembangkan jejaring informasi dan kerjasama dibidang peningkatan kompetensi dan produktifitas. e. Meningkatkan pemberdayaan lembaga masyarakat Tujuan Balai Besar Latihan Kerja Industri Serang Berdasarkan kepada visi dan misi, maka tujuan yang ingin dicapai BBLKI Serang adalah : a. Peningkatan daya saing lulusan. b. Meningkatkan peran dan kemampuan instruktur, PSM dan pengelola. c. Peningkatan akses dan layanan dan produktifitas. 53

2 4.2 Perancangan Pengukuran Kinerja dengan Balanced Scorecard ( BSC ) Menerjemahkan Visi dan Misi BBLKI Serang Langkah awal dalam perancangan Balanced Scorecard adalah menerjemahkan visi dan misi BBLKI Serang kedalam empat perspektif yang ada pada Balanced Scorecard. Adapun hasil terjemahan dari visi dan misi BBLKI Serang kedalam empat perspektif adalah sebagai berikut : 1. Perspektif Keuangan BBLKI Serang berusaha untuk terlaksananya berbasis kompetensi, terlaksananya pemagangan yang sesuai dengan kebutuhan kerja, tersedianya tenaga yang kompeten, sesuai dengan Peraturan Menteri Ketenagakerjaan Nomor tentang Organisasi dan tata Kerja Unit Pelaksana Teknis Bidang Pelatihan Kerja. 2. Perspektif Pelanggan BBLKI Serang memberikan pelayanan dalam hal pembelajaran dan administrasi yang terbaik terhadap peserta untuk meningkatkan kualitas lulusan yang ada dan untuk mendapatkan peserta baru. 3. Perspektif Proses Bisnis Internal BBLKI Serang berusaha menghasilkan lulusan dengan mutu yang baik, tepat waktu dan memiliki sertifikat kompeten, serta dapat ditempatkan. 4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan BBLKI Serang melakukan pengembangan terhadap instruktur dan staf untuk mencapai tujuannya Penentuan sasaran strategis Dalam melakukan perencanaan sasaran strategis, strategi secara umum yang telah dirumuskan berdasarkan visi dan misi BBLKI Serang yaitu berbasis kompetensi, serta instruktur yang kompeten, kemudian diterjemahkan dalam 54

3 berbagai sasaran (strategic objectives). Adapun sasaran strategis pada tiap-tiap perspektif di BBLKI Serang adalah sebagai berikut : 1. Perspektif Keuangan (Finansial) Perspektif ini digunakan untuk memberi gambaran atau ringkasan dari kebijakan-kebijakan yang diambil, dimana perspektif ini berkaitan dengan Program yang sudah ditetapkan oleh BBLKI Serang, sesuai dengan Peraturan Menteri Ketenagakerjaan Nomor tentang Organisasi dan tata Kerja Unit Pelaksana Teknis Bidang Pelatihan Kerja. Berdasarkan hasil terjemahan dari visi dan misi dan sasaran strategis secara umum maka sasaran strategis pada perspektif finansial adalah sebagai berikut: - Pelatihan berbasis kompetensi Sasaran strategis berbasis kompetensi berkaitan dengan kemampuan institusi untuk meningkatkan berbasis kompetensi atau mencapai target berbasis kompetensi yang sudah direncanakan, serta meningkatkan jumlah yang di serap oleh pasar kerja. - Pemagangan yang sesuai dengan kebutuhan kerja. Sasaran strategis pemagangan yang sesuai dengan kebutuhan kerja ini untuk meningkatkan realisasi jumlah peserta yang melakukan pemagangan di perusahaan. - Tenaga yang kompeten Sasaran strategis tenaga yang kompeten ini untuk mengembangkan dan meningkatkan jumlah kompetensi instruktur sehingga dapat menghasilkan peserta kompeten. 2. Perspektif Pelanggan Pelanggan merupakan komponen yang akan menentukan tujuan finansial institusi. Prespektif ini merupakan indikator pembuka, jadi jika peserta tidak puas mereka akan memberi tahukan rasa tidak puas tersebut kepada calon peserta. Tentunya kinerja yang buruk pada 55

4 perspektif ini akan menurunkan jumlah peserta dimasa depan meskipun pada saat ini kondisi keuangan terlihat baik. Berdasarkan hasil terjemahan dari visi dan misi dan sasaran strategis secara umum maka sasaran strategis pada perspektif pelanggan adalah sebagai berikut : - Peningkatan pangsa pasar - Perluasan jaringan - Kepuasan peserta 3. Perspektif proses bisnis internal Proses bisnis internal merupakan serangkaian aktivitas yang ada dalam bisnis secara internal. Dalam perspektif ini para pimpinan mengidentifikasi berbagai proses internal penting yang harus dikuasai dengan baik oleh institusi. Kaplan dan Norton (2000) membagi proses bisnis internal menjadi tiga bagian, yaitu : inovasi, proses operasi dan pelayanan purna jual. Berdasarkan hasil terjemahan dari visi dan misi dan sasaran strategis secara umum maka sasaran strategis pada perspektif proses bisnis internal adalah sebagai berikut : - Peningkatan proses pembelajaran - Peningkatan kualitas lulusan 4. Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran Tujuan dari pespektif ini bersumber dari faktor sumber daya manusia, sistem dan prosedur organisasi. Tujuan didalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan merupakan faktor pendorong dihasilkannya kinerja yang baik dalam tiga perspektif sebelumnya.. Berdasarkan hasil terjemahan dari visi dan misi dan sasaran strategis secara umum maka sasaran strategis pada perspektif pertumbuhan dan pembelajaran adalah : - Peningkatan kualitas SDM 56

5 Hasil sasaran strategis untuk setiap perspektif balanced scorecard pada BBLKI Serang dapat dilihat pada Tabel 4.1 Tabel 4.1 Sasaran Strategis BBLKI Serang No. Perspektif Sasaran strategis 1. Keuangan a. Meningkatan berbasis kompetensi b. Meningkatan pemagangan yang sesuai dengan kebutuhan kerja c. Meningkatan tenaga yang kompeten 2. Pelanggan a. Meningkatkan pangsa pasar b. Perluasan Jaringan c. Kepuasan peserta /pelanggan 3. Proses Bisnis Internal a. Peningkatan kualitas proses pembelajaran b. Peningkatan kualitas lulusan 4. Pembelajaran dan Pertumbuhan a. Peningkatan kualitas SDM Sumber: BBLKI Serang, 2015 (Data diolah) 57

6 Sehingga dapat digambarkan Perancangan Pengukuran Kinerja BBLKI Serang Menggunakan Metode Balanced Scorecard pada Gambar 4.1 Perspektif Keuangan Peningkatan Pelatihan Berbasis Kompetensi Peningkatan Pemagangan Peningkatan tenaga yang kompeten Perspektif Pelanggan Peningkatan Pangsa Pasar - Pertumbuhan peserta Perluasan Jaringan - Kerjasama pihak ke tiga Kepuasan Pelanggan - Menurunnya jumlah peserta yang keluar Perancangan Pengukuran kinerja dengan Balanced Scorecard Perspektif Bisnis Internal Peningkatan Kualitas proses pembelajaran - Rasio instruktur dan peserta prlatihan Peningkatan kualitas lulusan peserta - Jumlah peserta yang memperoleh sertifikat kompeten - Jumlah penempatan peserta Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran Studi lanjut instruktur dan staf Kursus dan karyawan Seminar dan workshop instruktur dan staf Gambar 4.1 Perancangan Pengukuran Kinerja Menggunakan Balanced Scorecard Sumber: BBLKI Serang, 2015 (Data diolah) 58

7 4.2.3 Diagram Model Keterkaitan Tujuan Strategis (Strategi Map) Dalam Strategi Map menggambarkan hubungan antar tiap tujuan strategic yang dirumuskan dari visi dan misi perusahaan. Berdasarkan hasil diskusi dalam penentuan tujuan strategis institusi, kemudian dilakukan pengelompokan tujuan strategis kedalam empat perspektif yang ada di dalam konsep balanced scorecard. Dalam penerapan konsep balanced scorecard, masing-masing tujuan strategi harus memiliki pola hubungan keterkaitan yang membentuk suatu diagram model keterkaitan strategis institusi. Dengan meningkatkan kualitas karyawan dan instruktur melalui studi lanjut maupun berbagai macam diharapkan dapat memberikan masukan untuk perbaikan kinerja institusi, dan dengan peningkatan kualitas karyawan maupun instruktur diharapkan dapat meningkatkan kualitas lulusan yang dihasilkan, yang nantinya juga diharapkan dapat mengefektifkan proses pembelajaran. Dengan meningkatkan kualitas lulusan yang dihasilkan diharapkan dapat memberikan peningkatan kepuasan pelanggan serta dapat meningkatkan pangsa pasar. Dan dengan pengembangan jaringan/kerja sama diharapkan banyaknya calon peserta yang mendaftar semakin meningkat sehingga kualitas peserta baru yang diterima dalam proses seleksi penerimaan peserta baru juga meningkat. Dengan meningkatkan pangsa pasar serta menurunkan keluhan pelanggan dalam hal ini jumlah peserta yang keluar, diharapkan dapat menambah jumlah peserta yang aktif, dimana dengan bertambahnya jumlah peserta aktif akan meningkatkan realisasi anggaran. Dengan pertumbuhan jumlah peserta yang baik serta pemagangan yang sesuai kebutuhan kerja dan tenaga yang kompeten, diharapkan dapat meningkatkan realisasi penyerapan anggaran. Dari pola keterkaitan tujuan strategis diatas kemudian dibentuk kedalam suatu diagram model keterkaitan strategis (Strategi Map) BBLKI Serang seperti pada Gambar

8 Meningkatkan berbasis kompetensi Meningkatkan Pemagangan sesuai kebutuhan kerja Meningkat kan tenaga yang kompeten PERSPEKTIF KEUANGAN Meningkatkan Jumlah peserta Perluasan jaringan kerja PERSPEKTIF PELANGGAN Memuaskan pelanggan kerja Kualitas proses pembelajaran Peningkatan kualitas lulusan PERSPEKTIF PROSES BISNIS INTERNAL PERSPEKTIF PERTUMBUHAN DAN PEMBELAJARAN Meningkatkan Kualitas SDM Gambar 4.2 Strategy Map BBLKI Serang (usulan) Sumber: BBLKI Serang, 2015 (Data diolah) 60

9 4.2.4 Penentuan Ukuran Pencapaian Sasaran Strategis/Penentuan ukuran Performansi (Key Performance Indicators) Sasaran strategis yang dirumuskan untuk mewujudkan visi, misi dan strategi institusi yang telah dipilih perlu ditetapkan ukuran pencapaiannya. Penentuan KPI (Key Performance Indicators) merupakan bagian yang sangat penting dalam merancang pengukuran kinerja. KPI ditentukan berdasarkan tujuan-tujuan strategis BBLKI Serang yang telah dirumuskan. Adapun KPI untuk masingmasing perspektif dalam Tabel 4.2 Tabel 4.2 KPI (Key Performance Indicators) BBLKI Serang No. Sasaran strategis KPI (Key Performance Indicators) 1. Meningkatan berbasis kompetensi 2. Meningkatan pemagangan yang sesuai kebutuhan kerja 3. Meningkatan tenaga yang kompeten 4. Meningkatkan pangsa pasar 5. Perluasan Jaringan 6. Kepuasan pelanggan/peserta a. Jumlah peserta yang mengikuti berbasis kompetensi b. Jumlah peserta yang mengikuti program pemagangan yang sesuai kebutuhan kerja c. Jumlah instruktur atau tenaga yang ditingkatkan kompetensinya d. Pertumbuhan peserta yang mengikuti e. Adanya jalinan kerja sama dengan pihak ke tiga yaitu perusahaan atau instansi lainnya f. Menurunkan jumlah peserta yang keluar 7. Peningkatan kualitas proses pembelajaran 8. Peningkatan kualitas lulusan g. Rasio instruktur dan peserta sesuai dengan Peraturan Menteri Ketenagakerjaan Nomor tentang Organisasi dan tata Kerja Unit Pelaksana Teknis Bidang Pelatihan Kerja adalah 1 : 16 h. Jumlah peserta yang memperoleh sertifikat kompeten melalui Uji Kompetensi dari BNSP i. Jumlah penempatan peserta di perusahaan 9. Peningkatan kualitas SDM j. Studi lanjut S2 untuk instruktur dan staf k. Kursus dan teknis untuk meningkatkan kompetensi karyawan l. Seminar dan workshop teknis untuk meningkatkan kompetensi instruktur 61

10 4.2.5 Penetapan Target Setelah masing-masing perspektif dan KPI sudah teridentifikasi, langkah selanjutnya adalah menentukan target dari BBLKI Serang, dimana target-target ini diperoleh berdasarkan kebijakan dan kemampuan dari BBLKI Serang untuk tahun anggaran Pada Tabel 4.3 adalah target-target yang ditetapkan: Tabel 4.3 Target Masing-Masing KPI untuk tahun 2014 BBLKI Serang No. KPI (Key Performance Indicators) Target 1. Jumlah peserta yang mengikuti berbasis kompetensi 2. Jumlah peserta yang mengikuti program pemagangan yang sesuai kebutuhan kerja 3. Jumlah instruktur atau tenaga yang ditingkatkan kompetensinya a. < 80 % b. < 100 % c. > 95 % 4. Pertumbuhan peserta yang mengikuti 5. Adanya jalinan kerja sama dengan pihak ke tiga yaitu perusahaan atau instansi lainnya 6. Menurunkan jumlah peserta yang keluar 7. Rasio instruktur dan peserta sesuai dengan Peraturan Menteri Ketenagakerjaan Nomor tentang Organisasi dan tata Kerja Unit Pelaksana Teknis Bidang Pelatihan Kerja adalah 1 : Jumlah peserta yang memperoleh sertifikat kompeten melalui Uji Kompetensi dari BNSP 9. Jumlah penempatan peserta di perusahaan 10. Studi lanjut S2 untuk instruktur dan staf 11. Kursus dan teknis untuk meningkatkan kompetensi karyawan 12. Seminar dan workshop teknis untuk meningkatkan kompetensi instruktur Penetapan Ketentuan Pengukuran Kinerja d. >20 % setiap tahun e. >10 % setiap tahun f. = 0 % setiap tahun g. 1 : 16 h. 100% i. 100% j. >10 % setiap tahun k. >10 % setiap tahun l. >10 % setiap tahun Untuk mengukur kinerja BBLKI Serang dengan metode Balanced Scorecard diperlukan serangkaian ketentuan yang akan menunjukkan tujuan, tolok ukur, target, dan skala penilaian. Skala penilaian yang digunakan adalah Skala Likert, dengan penentuan penilaian sebagai berikut: Nilai 5 : Sangat Baik Nilai 4 : Baik Nilai 3 : Cukup Nilai 2 : Buruk Nilai 1 : Sangat Buruk 62

11 Sebagai acuan dalam Pengukuran Kinerja Keuangan adalah dengan menggunakan pedoman dimana penyerapan anggaran mencapai target 100% apabila kegiatan dalam tahun anggaran menyerap keseluruhan anggaran yang disediakan pada Daftar Isian Penggunaan Anggaran (DIPA) tahun anggaran tersebut. Kemudian untuk menentukan skor penyerapan anggaran dilakukan dengan penghitungan skala sebagaimana ditunjukkan pada Tabel 4.4 Tabel 4.4 Skala Pengukuran Perspektif Keuangan Skala Kategori Nilai 10%< 50% Sangat kurang baik 1 50%< 60% Kurang baik 2 60% - 70% Cukup 3 70% - 85% Baik 4 85% - 100% Sangat baik 5 Sumber: Pedoman Lakip-LAN, (2000) Kinerja pelanggan ini merupakan indikator pembuka, jadi jika peserta tidak puas mereka akan memberi tahukan rasa tidak puas tersebut kepada calon peserta. Tentunya kinerja yang buruk pada kinerja pelanggan ini akan menurunkan jumlah peserta dimasa depan meskipun pada saat ini kondisi keuangan terlihat baik. Sebaliknya kinerja pelanggan yang baik akan meningkatkan jumlah peserta dimasa depan, untuk menentukan skor kepuasan pelanggan dilakukan dengan penghitungan skala sebagaimana ditunjukkan pada Tabel 4.5 Tabel 4.5 Skala Pengukuran Perspektif Pelanggan No. Indikator Penilaian Nilai 1. Peningkatan jumlah peserta 2. Jalinan kerja sama dengan pihak ke tiga Peningkatan jumlah peserta per tahun 20% 5 20 % > Peningkatan jumlah peserta per tahun 4 15 % 15 % > Peningkatan jumlah peserta per tahun 3 10% 10% > Peningkatan jumlah peserta per tahun 2 5% Peningkatan jumlah peserta per tahun < 5% 1 Peningkatan jumlah kerja sama per tahun > 30 % 5 30 % > Peningkatan jumlah kerja sama per tahun 20% 4 20 % > Peningkatan jumlah kerja sama per tahun 10% 3 63

12 Tabel 4.5. Skala Pengukuran Perspektif Pelanggan (lanjutan) 10% > Peningkatan jumlah kerja sama per tahun 1% 2 Peningkatan jumlah kerja sama per tahun < 1% 1 3. Jumlah Jumlah peserta yang keluar per tahun = 0 % 5 peserta 0 % <Jumlah peserta yang keluar per tahun 5 4 % yang keluar 5% <Jumlah peserta yang keluar per tahun 3 10% 10% < Jumlah peserta yang keluar per tahun 2 15% Jumlah peserta yang keluar per tahun >15 % 1 Variabel kinerja bisnis internal terdiri dari tiga indikator, yaitu : inovasi, proses operasi dan pelayanan purna jual. Untuk menilai kinerja bisnis internal ini digunakan sejumlah data yang menggambarkan makna dari perspektif bisnis internal diantaranya perbandingan antara instruktur dan peserta, untuk menentukan skor pada proses bisnis internal dilakukan dengan penghitungan skala sebagaimana ditunjukkan pada Tabel 4.6 Tabel 4.6 Skala Pengukuran Perspektif Bisnis Internal No. Indikator Penilaian Nilai 1. Rasio instruktur dan peserta 1:16 Rasio instruktur dan peserta 1:16 5 Rasio instruktur dan peserta 1:20 4 Rasio instruktur dan peserta 1:25 3 Rasio instruktur dan peserta 1:30 2 Rasio instruktur dan peserta 1: Peningkatan Jumlah peser ta yang memperoleh sertifikat kompeten Jumlah lulus uji kompetensi = 100 % % > Jumlah lulus uji kompetensi 70% 4 70 % > Jumlah lulus uji kompetensi 40% 3 40 % > Jumlah lulus uji kompetensi 10% 2 Jumlah lulus uji kompetensi < 10% 1 64

13 Tabel 4.6. Skala Pengukuran Perspektif Bisnis Internal (lanjutan) 3. Peningkatan Jumlah penempatan peserta Jumlah penempatan peserta per tahun =100 % 100 % >Jumlah penempatan peserta per tahun 70 % 70 % >Jumlah penempatan peserta per tahun 40 % % >Jumlah penempatan peserta per tahun 10% Jumlah penempatan peserta per tahun < 10% 2 1 Untuk menilai Kinerja pertumbuhan dan pembelajaran ini digunakan indikator tingkat kemampuan pegawai diantaranya instruktur dan staf yang melanjutkan studi ke jenjang yang lebih tinggi yaitu strata dua, maka semakin banyak pegawai yang melanjutkan studi maka akan semakin baik, untuk menentukan skor pada proses bisnis internal dilakukan dengan penghitungan skala sebagaimana ditunjukkan pada Tabel 4.7 Tabel 4.7 Skala Pengukuran Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran No. Indikator Penilaian Nilai 1. Peningkatan jumlah instruktur dan staf studi lanjut 2. Peningkatan jumlah kursus dan bagi Peningkatan Jumlah instruktur dan staf studi lanjut per tahun 20% 20 % > Peningkatan Jumlah instruktu dan staf studi lanjut per tahun 15 % 15 % > Peningkatan Jumlah instruktur dan staf studi lanjut per tahun 10% 10% > Peningkatan Jumlah instruktu dan staf studi lanjut per tahun 5% Peningkatan Jumlah instruktu dan staf studi lanjut per tahun < 5% Peningkatan Jumlah kursus dan bagi karyawan per tahun > 20 % 20 % > Peningkatan Jumlah kursus dan bagi karyawan per tahun 15 %

14 Tabel 4.7. Skala Pengukuran Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran (lanjutan) karyawan 15 % > Peningkatan Jumlah kursus dan bagi karyawan per tahun 10% 10% > Peningkatan Jumlah kursus dan bagi karyawan per tahun 5% Peningkatan Jumlah kursus dan bagi karyawan per tahun < 5% Peningkatan jumlah seminar dan workshop bagi instruktur Peningkatan Jumlah seminar dan workshop bagi instruktur per tahun > 20 % 20 % > Peningkatan Jumlah Jumlah seminar dan workshop bagi instruktur per tahun 15 % 15 % > Peningkatan Jumlah Jumlah seminar dan workshop bagi instruktur per tahun 10 % 10 % > Peningkatan Jumlah Jumlah seminar dan workshop bagi instruktur per tahun 5 % Peningkatan Jumlah seminar dan workshop bagi instruktur per tahun 5 % Data Perspektif Keuangan Tabel 4.8. Data Realisasi/Penyerapan Anggaran BBLKI Serang ( 2014) TINGKAT SATUAN KERJA KEMENTERIAN / LEMBAGA Unit Organisasi Eselon II Anggaran Sasaran Strategis : Balai Besar Latihan Kerja Industri (BBLKI) Serang : 2014 Indikator Kinerja Target Realisasi % (1) (2) (3) (4) (5) Terselenggara 1 Jumlah tenaga 2596 orang 2246 orang 86.52% nya Pelatihan. kerja yang Berbasis Kompetensi mendapat berbasis kompetensi 66

15 Tabel 4.8. Data Realisasi/Penyerapan Anggaran BBLKI Serang ( 2014) (lanjutan) Terselenggaran ya pemagangan yang sesuai dengan kebutuhan pasar kerja 2. Jumlah peserta yang mengikuti pemagangan di perusahaan 480 orang orang 79.17% Tersedianya Instruktur, PSM dan Tenaga Pelatihan yang Kompeten 3. Jumlah instruktur dan PSM yang ditingkatkan kompetensinya 64 orang 62 orang 96.88% Jumlah Anggaran sebelum revisi : Rp ,- Jumlah Anggaran setelah revisi : Rp ,- Realiasi Anggaran : Rp26,702,493,117 (86,63 %) Sumber: Seksi Evaluasi dan Pelaporan, 2015 (Data diolah) Analisis Kinerja Perspektif Keuangan BBLKI Serang Dalam prespektif ini melihat kinerja dari ketercapaian target keuangan sebagaimana rencana institusi. Untuk mengetahui kinerja dapat dilihat dari table diatas bahwa penyerapan anggaran yang disediakan pada DIPA tahun anggaran 2014 sebesar Rp dengan tingkat pencapaian Rp26,702,493,117. Angka pencapaian ini termasuk pada skala 86,63%. Dan apabila dilihat dari skala penilaian dari LAN (85% - 100%) dinilai sangat baik, maka tingkat pencapaian realisasi anggaran BBLKI Serang tahun anggaran 2014 dalam kategori penilaian dengan rincian sebagai berikut : 1. Peningkatan berbasis kompetensi dengan realisasi sebesar 86,52%, dengan menggunakan skala likert didapat nilai 4 yang berarti baik. 2. Peningkatan jumlah peserta yang mengikuti pemagangan di perusahaan dengan realisasi sebesar 79,1%, dengan menggunakan skala likert didapat nilai 4 yang berarti baik. 67

16 3. Peningkatan tenaga yang kompeten dengan realisasi sebesar 96,88%, dengan menggunakan skala likert didapat nilai 5 yang berarti sangat baik. 4.4 Data Perspektif Pelanggan Data Jumlah Peserta Pelatihan Berbasis Kompetensi Data jumlah peserta berbasis kompetensi BBLKI Serang untuk tahun 2010 sampai dengan tahun 2014 dapat dilihat pada Tabel 4.9 Tabel 4.9 Data Perbandingan jumlah tenaga kerja yang mendapat Pelatihan Berbasis Kompetensi BBLKI Serang No. Target Renstra (Org) Target DIPA (Org) Realisasi (Org) % DIPA % Renstra , , , , , JUMLAH , Sumber: Seksi Evaluasi dan Pelaporan, 2015 (Data diolah) Data Jumlah Kerja Sama dengan pihak ke tiga Data jumlah kerja sama yang diadakan antara BBLKI serang dengan pihak ke tiga untuk tahun 2010/2011 sampai dengan tahun 2013/2014 dapat dilihat pada Tabel 4.10 Tabel 4.10 Data Jumlah Kerja Sama ( ) BBLKI Serang No. Jumlah Kerja Sama / MoU Sumber: Seksi Evaluasi dan Pelaporan, 2015 (Data diolah) 68

17 4.4.3 Data Jumlah peserta yang keluar Data jumlah peserta yang keluar program teknisi ahli BBLKI Serang yang merupakan program unggulan untuk tahun 2010/2011 sampai dengan tahun 2013/2014 dapat dilihat pada Tabel 4.11 Tabel 4.11 Data Jumlah peserta teknisi ahli yang keluar ( 2010/2011 sampai dengan tahun 2013/2014) BBLKI Serang KEJURUAN Peserta Pelatihan yang Keluar 2010/2011 Peserta Pelatihan yang Keluar 2011/2012 Peserta Pelatihan yang Keluar 2012/2013 Peserta Pelatihan yang Keluar 2013/2014 MEKANIK LISTRIK LAS MEKATRONIK JUMLAH Sumber: Seksi Evaluasi dan Pelaporan, 2015 (Data diolah) Analisis Kinerja Perspektif Pelanggan BBLKI Serang Dari data jumlah peserta yang mendapat berbasis kompetensi untuk tahun 2010 sampai dengan tahun 2014 didapat perkembangan prosentase jumlah pelanggan pada Tabel Tabel 4.12 Prosentase Jumlah Pelanggan/peserta BBLKI Serang 2010 sampai dengan tahun 2014 Uraian Pelanggan tahun ini Pelanggan tahun lalu Pertumbuhan pelanggan - 257% 21% 73% -9% Target 20% 20% 20% 20% 20% 69

18 Tabel 4.12 menunjukkan bahwa pertumbuhan pelanggan/peserta di BBLKI Serang dilihat dari kuantitas mengalami kenaikan dari tahun ketahun. Tetapi apabila dilihat dari prosentasi pertumbuhan pelanggan pada tahun 2014 mengalami penurunan, sedangkan 2011 sampai 2013 mengalami kenaikan. Secara umum BBLKI Serang dapat mencapai target yang ditetapkan, dan berdasarkan skala likert sasaran strategis peningkatan jumlah kerjasama mendapat nilai 4 yang berarti baik. Dari data jumlah kerja sama dengan pihak ke tiga yang diadakan antara Serang BBLKI dengan perusahaan atau instansi lain tahun 2010/2011 sampai dengan tahun 2013/2014 didapat prosentase perkembangan pada Tabel Tabel 4.13 Pertumbuhan Jalinan Kerja Sama BBLKI Serang dengan pihak ke tiga 2010 s/d 2014 Uraian Jalinan kerja sama tahun ini Jalinan kerja sama tahun lalu Prosentase pertumbuhan jalinan kerja sama - 28% 11% 20% 16% Target 30% 30% 30% 30% 30% Tabel 4.13 menunjukkan bahwa secara kuantitatif pertumbuhan jalinan kerja sama BBLKI Serang dengan pihak ke tiga baik dari perusahaan atau institusi mengalami kenaikan dari tahun ke tahun, dan dilihat dari prosentase pertumbuhannya. BBLKI Serang belum dapat mencapai target yang ditetapkan, dan berdasarkan skala likert sasaran strategis peningkatan jumlah kerjasama mendapat nilai 3 yang berarti cukup/sedang Dari data jumlah peserta yang keluar BBLKI Serang untuk tahun 2010/2011 sampai dengan tahun 2013/2014 khususnya untuk teknisi ahli diperoleh prosentasenya pada Tabel

19 Tabel 4.14 Prosentase Jumlah Peserta Pelatihan Teknisi Ahli BBLKI Serang yang keluar 2010/2011 s/d 2013/2014 Uraian 2010/ / / /2014 Jumlah peserta keluar tahun ini Jumlah peserta aktif Prosentase peserta yang keluar 2% 4,1% 2% 2% Target 0% 0% 0% 0% Tabel 4.14 dapat dijelaskan jumlah peserta yang keluar dari tahun ke tahun relatif kecil, hal ini dikarenakan teknisi ahli yang diadakan di BBLKI Serang adalah selama dua tahun yang semua biaya yang dikeluarkan ditanggung oleh pemerintah dalam hal ini adalah kementerian ketenagakerjaan. Dilihat dari prosentase peserta yang keluar di BBLKI Serang kurang dari 2,5% setiap tahun nya. Hal ini menunjukkan bahwa target institusi sebesar 0% hampir tercapai dan berdasarkan skala likert sasaran strategi prosentase peserta yang keluar mendapat nilai 4 yang berarti baik. 4.5 Data Perspektif Proses Bisnis Internal Data Jumlah Instruktur Data jumlah instruktur BBLKI Serang tahun 2010 sampai dengan tahun 2014 dapat dilihat pada Tabel

20 Tabel 4.15 Data Jumlah Instruktur BBLKI Serang 2010 sampai 2014 Jumlah Jumlah Jumlah Jumlah Jumlah Instruktur Instruktur Instruktur Instruktur Instruktur KEJURUAN MEKANIK LISTRIK LAS MEKATRONIK JUMLAH Sumber: Seksi Kepegawaian dan Tata Usaha, 2015 (Data diolah) Data Jumlah Peserta Pelatihan (Program Teknisi Ahli) yang Memeperoleh Sertifikat Kompetensi Data jumlah peserta (program teknisi ahli) yang memperoleh sertifikat kompetensi untuk masing masing kejuruan di BBLKI Serang tahun akademik 2010/2011 sampai dengan tahun akademik 2013/2014 dapat dilihat pada Tabel Tabel Data Jumlah Peserta (Program Teknisi Ahli) yang memperoleh sertifikat kompetensi 2010/2011 sampai 2013/2014 di BBLKI Serang KEJURUAN 2010/ / / /2014 MEKANIK LISTRIK LAS MEKATRONIK JUMLAH Sumber: Seksi Kepegawaian dan Tata Usaha, 2015 (Data diolah) Data Jumlah Peserta Pelatihan (Program Teknisi Ahli) yang ditempatkan Data jumlah peserta (program teknisi ahli) yang ditempatkan untuk masing masing kejuruan di BBLKI Serang tahun akademik 2010/2011 sampai dengan tahun akademik 2013/2014 dapat dilihat pada Tabel

21 Tabel Data Jumlah Peserta (Program Teknisi Ahli) yang ditempatkan 2010/2011 sampai 2013/2014 di BBLKI Serang KEJURUAN 2010/ / / /2014 MEKANIK LISTRIK LAS MEKATRONIK JUMLAH Sumber: Seksi Evaluasi dan Pelaporan, 2015 (Data diolah) Analisis Kinerja Perspektif Proses Bisnis Internal BBLKI Serang Dari data jumlah instruktur BBLKI Serang tahun 2010 sampai dengan tahun 2014 didapat perkembangan rasio Instruktur dan peserta program teknisi ahli pada Tabel 4.18 Tabel 4.18 Rasio Jumlah Instruktur dan Peserta Pelatihan Program Teknisi Ahli BBLKI Serang Akademik 2010/2011 s/d 2013/2014 Uraian 2010/ / / /2014 Rasio tahun ini 1:16 1:16 1:16 1:16 Target 1:16 1:16 1:16 Sumber: Seksi Evaluasi dan Pelaporan, 2015 (Data diolah) 1:16 Tabel 4.18 menunjukkan bahwa rasio instruktur dan peserta khususnya program teknisi ahli sudah melebihi dari target yang ditetapkan. Hal ini dikarenakan untuk setiap paket program teknisi ahli baik dari semua kejuruan masing-masing berjumlah 12 orang sesuai dengan Peraturan Menteri Tenaga Kerja dan Transmigrasi No. 13 tahun Berdasarkan skala likert sasaran strategik rasio antara instruktur dengan peserta mendapat nilai 5 yang berarti sangat baik. Dari data jumlah peserta khususnya program teknisi ahli tahun 2010/2011 sampai dengan tahun 2013/2014 yang memperoleh sertifikat 73

22 kompetensi setelah melakukan uji sertifikasi yang dilaksanakan oleh LSP (Lembaga Sertifikasi Profesi) dibawah lisensi BNSP (Badan Nasional Sertifikasi Profesi) diperoleh prosentase pada Tabel 4.19 Tabel 4.19 Prosentase Jumlah Peserta Pelatihan Program Teknisi Ahli yang mendapat sertifikat kompetensi 2010/2011 s/d 2013/2014 Uraian Jumlah peserta yang mendapat sertifikat kompeten tahun ini 2010/ / / / Jumlah peserta yang mendapat sertifikat kompeten tahun lalu Prosentase peserta yang mendapat sertifikat kompetensi 100% 97% 102% 95% Target 100% 100% 100% 100% Tabel 4.19 menunjukkan bahwa prosentase peserta khususnya peserta program teknisi ahli yang mendapat sertifikat kompetensi di BBLKI Serang belum dapat mencapai target yang telah ditentukan, dan berdasarkan skala likert jumlah peserta khususnya program teknisi ahli masih dibawah 100% yaitu antara 95% 97% maka mendapat nilai 4 yang berarti baik. Dari data jumlah peserta khususnya program teknisi ahli yang ditempatkan bekerja diperusahaan untuk tahun 2010/2011 sampai dengan tahun 2013/2014 diperoleh prosentasenya pada Tabel

23 Tabel 4.20 Prosentase Peserta Pelatihan Program Teknisi Ahli yang ditempatkan 2010/2011s/d 2013/2014 Uraian 2010/ / / /2014 Jumlah penempatan tahun ini Jumlah peserta program teknisi ahli Prosentase penempatan program teknisi ahli 100% 100% 100% 100% Target 100% 100% 100% Sumber: Seksi Evaluasi dan Pelaporan, 2015 (Data diolah) 100% Tabel 4.20 menunjukkan bahwa prosentase penempatan khususnya program teknisi ahli di BBLKI Serang sudah sesuai dengan target hal ini dikarenakan teknisi ahli didasarkan pada berbasis kompetensi dimana perbandingan praktek dengan teori 70 berbanding 30.dimana banyak perusahaan yang berminat untuk merekrut lulusan tersebut, serta adanya program OJT (On The Job Training) dimana peserta teknisi ahli melakukan praktek kerja lapangan selam kurang lebih dua bulan di semester akhir sehingga perusahaan dapat mengetahui kinerja peserta, pada saat mereka selesai selama dua tahun maka perusahaan langsung merekrut sehingga target penempatan peserta khususnya program teknisi ahli dapat terserap. Berdasarkan pada skala linkert maka prosentase penempatan peserta program teknisi ahli hamper 100% maka mendapat nilai 5 yang berarti sangat baik 4.6 Data Perspektif Pertumbuhan Dan Pembelajaran Data Jumlah Instruktur Dan Staf Yang Mengambil Studi Lanjut Data jumlah instruktur dan staf yang mengambil studi lanjut di BBLKI Serang untuk tahun akademik 2010/2011 sampai dengan tahun akademik 2013/2014 dapat dilihat pada Tabel

24 Tabel Data Jumlah Studi Lanjut Instruktur dan Staf ( Ajaran 2010/2011 sampai 2013/2014) BBLKI Setang Ajaran Jumlah Studi Lanjut Instruktur dan Staf 2010/ / / / Sumber: Seksi Kepegawaian dan Tata Usaha, 2015 (Data diolah) Data Jumlah Kursus dan Pelatihan Untuk Karyawan Data kursus dan yang diadakan/diikuti oleh karyawan untuk tahun 2010 sampai dengan tahun 2014 dapat dilihat pada tabel 4.22 Tabel Data Jumlah Kursus dan Pelatihan Karyawan ( 2010 sampai 2014) BBLKI Serang Jumlah Kursus dan Pelatihan Ajaran Karyawan Sumber: Seksi Kepegawaian dan Tata Usaha, 2015 (Data diolah) Data Jumlah Seminar dan Workshop untuk Instruktur BBLKI Serang Data jumlah seminar dan workshop yang diikuti Instruktur BBLKI Serang untuk tahun 2010 sampai dengan tahun 2014 dapat dilihat pada Tabel

25 Tabel Data Jumlah Seminar dan Workshop untuk Instruktur ( 2010 sampai 2014) BBLKI Serang Jumlah Seminar dan Workshop Ajaran Instruktur Sumber: Seksi Kepegawaian dan Tata Usaha, 2015 (Data diolah) Analisis Kinerja Perspektif Pertumbuhan Dan Pembelajaran Berdasarkan data jumlah instruktur dan staf di BBLKI Serang yang sedang melanjutkan studi untuk tahun akademik 2010/2011 sampai dengan tahun akademik 2013/2014 didapat prosentase perkembangannya pada Tabel 4.24 Tabel 4.24 Prosentase pertumbuhan Instruktur dan staf studi lanjut 2010/2011 s/d 2013/2014 Uraian 2010/ / / /2014 Banyaknya instruktur dan staf studi lanjut tahun ini Banyaknya instruktur dan staf studi lanjut tahun lalu Prosentase pertumbuhan instruktur dan staf studi lanjut 25% 20% 16% 28% Target 20% 20% 20% 20% Tabel 4.24 menunjukkan bahwa banyaknya instruktur dan staf yang sedang studi lanjut meningkat dari tahun ketahun. Dilihat dari prosentase pertumbuhan ada kenaikan tetapi ada juga yang menurun. Secara umum pertumbuhan studi lanjut 77

26 untuk instruktur dan staf di BBLKI Serang sudah mendekati dari target yang ditetapkan. Hal ini dikarenakan ada kebijakan dari pemerintah pusat dimana ada beasiswa bagi instruktur dan staf yang lolos seleksi untuk melanjutkan studi sehingga instruktur dan staf meningkat dalam melanjutkan studinya. Berdasarkan skala likert untuk prosentase instruktur dan satf yang melanjutkan studi maka mendapat nilai 4 yang berarti baik. Dari data kursus dan untuk karyawan yang diadakan/diikuti oleh BBLKI Serang untuk tahun 2010 sampai dengan tahun 2014 didapat prosentase perkembangannya pada Tabel 4.25 Tabel 4.25 Prosentase Kursus dan Pelatihan Untuk Karyawan 2010 s/d 2014 Uraian Banyaknya karyawan tahun ini Banyaknya karyawan tahun lalu Prosentase pertumbuhan karyawan - 20% 16% 40% 30% Target 20% 20% 20% 20% Sumber: Seksi Kepegawaian dan Tata Usaha, 2015 (Data diolah) 20% Tabel 4.25 menunjukkan bahwa banyaknya yang diikuti karyawan semua bidang ada yang meningkat dan menurun dari tahun ketahun. Dilihat dari prosentase pertumbuhan ada kenaikan tetapi ada juga yang menurun. Secara umum pertumbuhan yang diikuti karyawan di BBLKI Serang belum mencapai target yang ditetapkan, khusus untuk tahun 2012, tetapi untuk tahun 2013 dan tahun 2014 sudah mencapai target yang ditetapkan. Hal ini dikarenakan di BBLKI Serang ada dana untuk pengembangan SDM dimana bagi karyawan bisa dilakukan pengembangan sesuai dengan bidang yang diinginkan serta dapat digunakan untuk kemajuan institusi dengan cara mengajukan proposal untuk yang diinginkan. Berdasarkan skala likert maka prosentase untuk dan kursus karyawan mendapat nilai 4 yang berarti baik. 78

27 Selanjutnya dari data banyaknya seminar dan workshop yang diikuti oleh instruktur BBLKI serang untuk tahun 2010 sampai dengan tahun 2014 prosentase perkembangannya pada Tabel 4.26 Tabel 4.26 Prosentase Workshop dan Seminar Untuk Instruktur 2010 sampai 2014 Uraian Banyaknya seminar dan workshop tahun ini didapat Banyaknya seminar dan workshop tahun lalu Prosentase pertumbuhan seminar dan workshop - 30% 23% 18% 23% Target 20% 20% 20% Sumber: Seksi Kepegawaian dan Tata Usaha, 2015 (Data diolah) 20% 20% Table 4.26 menunjukkan bahwa banyaknya seminar dan workshop yang diikuti oleh Instruktur BBLKI Serang meningkat dari tahun ketahun. Dilihat dari prosentase pertumbuhan ada kenaikan tetapi ada juga yang menurun. Secara umum pertumbuhan seminar dan workshop di BBLKI Serang sudah mendekati dari target yang ditetapkan. Berdasarkan skala likert maka prosentase untuk workshop dan seminar instruktur mendapat nilai 4 yang berarti baik. 4.7 Penyusunan Struktur Hirarki BBLKI Serang Tahap selanjutnya penyusunan struktur hirarki BBLKI Serang terdiri dari empat hirarki. Hirarki yang pertama adalah tujuan utama dari institusi yaitu tercapainya visi dan misi institusi. Hirarki kedua adalah perspektif-perspektif yang terdapat dalam balanced scorecard yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Hirarki yang ketiga adalah sasaran-sasaran strategis yang ingin dicapai untuk tiaptiap hirarki. Hirarki keempat adalah Key Performance Indicator (KPI). 79

28 Penentuan Ukuran Kinerja (Performance Measures) Dalam menentukan tolak ukur kinerja (performance measure) dikelompokkan kedalam lag indicator sebagai suatu core customer dan lead indicator sebagai suatu performance drivers. Dalam memilih tolak ukur yang akan digunakan harus memperhatikan keterkaitan antara visi, misi, dan strategi di BBLKI Serang sehingga membuat tiap personil dalam organisasi merasa bertanggung jawab dalam mencapai tujuan organisasi. Untuk mencapai hal tersebut maka top manajemen harus mengkomunikasikan strategi tersebut kepada seluruh personil yang kemudian secara bersama-sama menentukan sasaran yang ingin dicapai setiap bagian beserta cara untuk mencapainya. Dengan demikian maka setiap personil akan merasa dilibatkan dan mereka tidak akan hanya berkonsentrasi pada apa yang menjadi pekerjaan mereka melainkan memahami berbagai tolak ukur yang telah ditentukan. Tolak ukur yang dipilih dalam perancangan Balanced Scorecard pada UPTP Kemnaker (BBLKI Serang) adalah sebagai berikut : Perspektif Keuangan Pada perspektif ini bertujuan untuk melihat kontribusi penerapan suatu strategi pada realisasi atau penyerapan anggaran sesuai dengan program kerja yang sudah ditetapkan oleh Peraturan Menteri Ketenagakerjaan Nomor tentang Organisasi dan tata Kerja Unit Pelaksana Teknis Bidang Pelatihan Kerja. Dari perspektif keuangan dilakukan penetapan key performance indicator sebagai penetapan target dari strategi BBLKI Serang, seperti Tabel 4.27 Tabel Key Performance Indicator Perspektif Keuangan Sasaran Strategis Key performance indicator Lag Indicator (Outcome) Lead Indicator (Driver) Peningkatan Meningkatnya Jumlah berbasis berbasis kompetensi berbasis kompetensi kompetensi Peningkatan pemagangan Meningkatnya Jumlah pemagangan yang yang sesuai kebutuhan pemagangan yang sesuai sesuai kebutuhan kerja kerja kebutuhan kerja Peningkatan tenaga Meningkatnya tenaga Jumlah tenaga yang kompeten yang kompeten yang kompeten 80

29 Perspektif Pelanggan Dalam perkembangan manajemen pemasaran, customer semakin lama semakin penting: Customer is not only the king, but beyond the king. Perubahan inilah yang menyebabkan instansi perlu menempatkan customer pada peringkat pertama dalam stakeholder instansi, karena mendatangkan keuntungan bagi instansi. Pada perspektif pelanggan Balanced Scorecard, perusahaan melakukan identifikasi pelanggan dan pasar yang ingin dimasuki sehingga menjadi sumber finansial perusahaan. Perspektif pelanggan memungkinkan perusahaan menyelaraskan kepuasan pelanggan, loyalitas, retensi, akuisisi dan profitabilitas dalam sebuah ukuran proposisis nilai yang akan menjadi lead indicator untuk pelanggan. Dari perspektif pelanggan dilakukan penetapan key performance indicator sebagai penetapan target dari strategi BBLKI Serang, seperti Tabel 4.28 Tabel Key Performance Indicator Perspektif Pelanggan Sasaran Strategis Key performance indicator Lag Indicator (Outcome) Lead Indicator (Driver) Peningkatan pangsa pasar Meningkatnya realisasi Pertumbuhan pelanggan anggaran atau peserta Perluasan jaringan Meningkatnya pelanggan dan kerjasama Jalinan kerjasama dengan pihak ke tiga Kepuasan pelanggan atau Jumlah peserta Menurunnya jumlah peserta yang kompeten peserta yang keluar Perspektif Proses Bisnis Internal Pada tolak ukur proses bisnis internal memusatkan perhatian pada proses internal yang akan menghasilkan dampak terbesar bagi kepuasan pelanggan dan pecapaian program kerja yang sudah ditetapkan yang akan berdampak pada realisasi atau penyerapan anggaran.perspektif proses bisnis internal mengemukakan dua perbedaan dasar antara pendekatan tradisional dan balanced scorecard dalam hal pengukuran kinerja. Pertama, pendekatan tradisional berusaha untuk mengawasi dan memperbaiki proses bisnis yang sudah ada. Kedua, pendekatan balanced scorecard menyatukan proses inovasi kedalam perspektif proses bisnis internal, sedangkan dalam hal pendekatan tradisional, sistem pengukuran kinerja hanya 81

30 dipusatkan pada bagaimana menyampaikan barang atau jasa yang ditawarkan. Dari perspektif proses bisnis internal dilakukan penetapan key performance indicator sebagai penetapan target dari BBLKLI serang, seperti Tabel 4.29 Tabel Key Performance Indicator Perspektif proses bisnis internal Key performance indicator Sasaran Strategis Lag Indicator (Outcome) Lead Indicator (Driver) Peningkatan kualitas Kualitas lulusan Rasio instruktur dan proses pembelajaran peserta Peningkatan kualitas Daya saing lulusan di Jumlah peserta lulusan peserta dunia kerja yang memperoleh sertifikat kompeten Jumlah penempatan peserta Perspektif Pembelajaran dan Pertumuhan Perubahan lingkungan bisnis terjadi begitu cepat dan memiliki efek yang kuat terhadap organisasi. Perubahan tersebut menuntut organisasi untuk lebih membuka diri dan menyesuaikan dengan kebijakan strategis yang telah diambilnya. Investasi sumber daya manusia yang meru[akan bidang strategis organisasi diharapkan sebagai outcome process repasitioning yang akan mampu memberikan kontribusi signifikan dalam hal perencanaan strategi bisnis. Di tengah era kompetisi dan profesionalisme dimana organisasi mulai harus beradaptasi dalam perubahan global maka reposisi peran SDM menjadi sebuah solusi. Model lama pengelolaan manajemen hierarkis, control ketat, pengambilan keputusan yang terpusatharus segera ditinggalkan. Institusi dihadapkan pada situasi yang sangat sempit dimana every moment is chance business. Untuk itu setiap orang harus mampu creatibe, flexible and proactive dalam mengambil keputusan bisnis. Tujuan dalam perspektif ini adalah menyediakan infrastruktur yang memungkinkan tujuan dalam tiga perspektif lainnya dapat tercapai. Sehingga perspektif pembelajaran dan pertumbuhan merupakan faktor pendorong yang dihasilkannya kinerja istimewa. Dari perspektif pembelajaran dan pertumbuhan dilakukan penetapan key performance indicator sebagai penetapan target dari strategi BBLKI Serang, seperti Tabel

31 Tabel Key Performance Indicator Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Sasaran Strategis Key performance indicator Lag Indicator (Outcome) Lead Indicator (Driver) Studi lanjut instruktur Peningkatan kualitas Instruktur dan karyawan yang berkualitas, sesuai dan staf Kursus dan SDM peraturan dan visi-misi institusi karyawan Seminar dan workshop untuk instruktur dan staf Pembobotan Tingkat Perspektif Tahapan selanjutnya adalah pembobotan, dimana perlu dilakukan pembobotan untuk mengetahui tingkat kepentingan dari masing-masing perspektif, strategis dan KPI dimana hal ini digunakan sebagai acuan dalam proses penilaian kinerja organisasi (institusi). Penentuan bobot berdasarkan pada hasil kuesioner yang telah diisi oleh pihak manajemen. Dari hasil kuesioner tersebut selanjutnya diolah dengan metode AHP (Analytical Hierarchy Process). Dari hasil penilaian kuesioner pembobotan yang telah diisi oleh para responden kemudian dilakukan perhitungan geometric mean untuk mendapatkan nilai ratarata dari penilaian perbandingan berpasangan. Adapun hasil dari perhitungan geometric mean pada tingkat perspektif pada Tabel 4.31 Tabel 4.31 Hasil Pembobotan Antar Perspektif No Perspektif Bobot Priorotas 1 Keuangan ( finansial ) 0, Pelanggan 0, Proses bisnis internal 0, Pertumbuhan dan pembelajaran 0,279 2 Jumlah 1, Pembobotan Tingkat Sasaran Strategis Hasil pembobotan pada tingkat strategis pada setiap perspektif dapat dilihat pada Tabel

32 Tabel 4.32 Hasil Pembobotan Sasaran Strategis Pada Perspektif Keuangan No Sasaran Strategis Bobot Prioritas Peningkatan Tenaga Pelatihan yang Kompeten Peningkatan Pelatihan Berbasis Kompetensi Peningkatan Pemagangan yang sesuai kebutuhan kerja Jumlah 1,00 0, , ,085 3 Hasil pembobotan pada tingkat strategis pada perspektif pelanggan dapat dilihat pada Tabel 4.33 Tabel 4.33 Hasil Pembobotan Sasaran Strategis Pada Perspektif Pelanggan No Sasaran Strategis Bobot Prioritas 1 Kepuasan Peserta Pelatihan Peningkatan Pangsa Pasar 0, Perluasan Jaringan 0,144 3 Jumlah 1,00 Hasil pembobotan pada tingkat strategis pada perspektif proses bisnis internal dapat dilihat pada Tabel 4.34 Tabel 4.34 Hasil Pembobotan Sasaran Strategis Pada Perspektif Proses Bisnis Internal No Sasaran Strategis Bobot Prioritas 1 2 Peningkatan Kualitas Proses Pembelajaran Peningkatan Kualitas Lulusan Peserta Pelatihan Jumlah 1,00 0, ,

33 4.7.4 Pembobotan Tingkat KPI Tahapan selanjutnya hasil pembobotan pada tingkat KPI untuk kualitas SDM dapat dilihat pada Tabel 4.35 Tabel 4.35 Hasil Pembobotan Tingkat KPI Pada Peningkatan Kualitas SDM No Sasaran Strategis Bobot Prioritas 1 Kursus dan Pelatihan Karyawan 0, Studi lanjut instruktur dan staf 0, Seminar dan Workshop untuk Instruktur dan Karyawan Jumlah 1,000 0,167 2 Untuk hasil pembobotan pada tingkat KPI untuk peningkatan kualitas lulusan dapat dilihat pada Tabel 4.36 Tabel 4.36 Hasil Pembobotan Tingkat KPI Pada Peningkatan Kualitas Lulusan No Sasaran Strategis Bobot Prioritas 1 2 Jumlah Penempatan Peserta Jumlah Peserta Pelatihan yang memperoleh sertifikat kompeten Jumlah 1, Analisis Pembobotan 0, ,200 2 Dalam melakukan perhitungan pembobotan pada penelitian ini menggunakan metode AHP (Analytical Hierarchy Process). Perspektif pelanggan merupakan perspektif terpenting dari perspektif-perspektif yang lain, hal ini ditunjukkan dengan perspektif pelanggan mempunyai bobot terbesar. Sehingga BBLKI Serang lebih memfokuskan pada pelanggan dalam hal ini adalah peningkatan pangsa pasar (0,261), perluasan jaringan (0,144) dan kepuasan pelanggan/peserta (0,594). 85

34 Bobot terbesar kedua adalah perspektif pertumbuhan dan pembelajaran, dengan lebih memfokuskan pada peningkatan kualitas SDM dengan KPI banyaknya studi lanjut instruktur dan staf (0,167), kursus dan yang diikuti oleh karyawan (0,667) serta seminar dan workshop untuk instruktur dan staf (0,167). Bobot terbesar ketiga adalah perspektif proses bisnis internal, dimana peningkatan kualitas proses pembelajaran (0,800), sedangkan untuk peningkatan kualitas lulusan peserta (0,200). Perspektif keuangan dengan bobot terkecil dimana peningkatan berbasis kompetensi (0,185), peningkatan pemagangan yang sesuai dengan kebutuhan kerja (0,085) sedangkan peningkatan tenaga yang kompeten (0,733) 4.9 Analisis Hirarki Balanced Scorecard di UPTP Kemnaker (BBLKI) Serang Pada analisis hirarki balanced scorecard dilakukan perhitungan bobot pada sasaran strategis untuk mengetahui masing-masing bobot pada kriteria yang ada, dengan tetap mempertimbangkan bobot yang ada pada masing-masing perspektif, dimana jumlah bobot yang ada jika dijumlahkan nilainya sama dengan jumlah bobot pada perspektif, dapat dilihat pada Tabel 4.37 Perspektif Tabel 4.37 Analisis Hirarki - Sasaran Strategis Bobot Kriteria Bobot Bobot Perspektif Kriteria Total Peningkatan 0,185 0,0275 berbasis kompetensi KEUANGAN 0,149 PELANG GAN 0,343 Peningkatan pemagangan yang sesuai kebutuhan kerja Peningkatan tenaga Pelatihan yang kompeten Peningkatan pangsa pasar 0,085 0,0123 0,733 0,109 JUMLAH 0,1488 0,261 0,0895 Perluasan Jaringan 0,144 0,0493 Kepuasan pelanggan 0,594 0,203 JUMLAH 0,

35 Tabel 4.37 Analisis Hirarki Sasaran Strategis (lanjutan) BISNIS PROSES INTERNAL 0,227 PEMBELAJA RAN & PERTUM BUHAN Peningkatan kualitas proses pembelajaran Peningkatan kualitas lulusan peserta 0,279 Peningkatan kualitas SDM 0,800 0,1816 0,200 0,0454 JUMLAH 0,227 0,279 0,279 JUMLAH 0, Untuk mengetahui masing-masing bobot pada kriteria KPI yang ada, dengan tetap mempertimbangkan bobot yang ada pada masing-masing sasaran strategis, dimana jumlah bobot yang ada jika dijumlahkan nilainya sama dengan jumlah bobot pada sasaran strategis, dapat dilihat pada Tabel 4.38 Tabel 4.38 Analisis Hirarki Key Performance Indocator (KPI) Sasaran Strategis Bobot Sasaran Strategis KPI Bobot KPI Bobot Total KPI Peningkatan berbasis kompetensi 0,1488 Peningkatan pemagangan yang sesuai kebutuhan kerja Peningkatan tenaga Pelatihan yang kompeten (menggunakan bobot total Sasaran Strategis) Peningkatan pangsa pasar 0,343 (menggunakan bobot total Perluasan Jaringan Sasaran Strategis) Jumlah berbasis kompetensi Jumlah pemaganan yang sesuai kebutuhan kerja Jumlah tenaga yang kompeten Pertumbuhan pelanggan peserta Jalinan kerjasama dengan pihak ke tiga 0,0275 0,0275 0,0123 0,0123 0,109 0,109 Jumlah 0,1488 0,0895 0,0895 0,0493 0,

36 Tabel 4.38 Analisis Hirarki Key Performance Indocator (KPI) (lanjutan) Sasaran Strategis Bobot Sasaran Strategis KPI Bobot KPI Bobot Total KPI Kepuasan pelanggan Peningkatan kualitas proses pembelajaran Menurunkan jumlah peserta yang keluar Rasio instruktur dan peserta 0,203 0,203 Jumlah 0,343 0,1816 0,1816 Peningkatan kualitas lulusan peserta 0,227 (menggunakan bobot total Sasaran Strategis) Jumlah peserta yang memperoleh sertifikat kompeten 0,0454 0,009 Peningkatan kualitas SDM 0,279 (menggunakan bobot total Sasaran Strategis) Jumlah penempatan peserta Studi lanjut instruktur dan staf Kursus dan karyawan Seminar dan workshop untuk instruktur dan staf 0,0363 Jumlah 0,227 0,0465 0,0465 0,186 0,186 0,0465 0,0465 Jumlah 0,279 88

37 Perspektif Keuangan (0,149) Perspektif Pelanggan (0,343) STRUKTUR HIRARKI BALAI BESAR LATIHAN KERJA INDUSTRI S Peningkatan berbasis kompetensi (0,0275) Peningkatan pemagangan yang sesuai kebutuhan kerja (0,0123) Peningkatan tenaga yang kompeten (0,109) Peningkatan pangsa pasar (0,0895) Perluasan Jaringan (0,0493) - Jumlah berbasis kompetensi (0,0275) - Jumlah pemagangan yang sesuai dengan kebutuhan kerja (0,0123) - Jumlah tenaga yang kompeten (0,109) - Pertumbuhan pelanggan/peserta (0,0895) - Jalinan kerjasama dengan pihak ke tiga (0,0493) VISI dan MISI BALAI BESAR LATIHAN KERJA INDUSTRI SERANG Perspektif Proses Bisnis Internal (0,227) Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan (0,279) Kepuasan Pelanggan/peserta (0,203) Peningkatan Kualitas proses pembelajaran (0,1816) Peningkatan Kualitas lulusan peserta (0,0454) Peningkatan Kualitas SDM (0,279) - Menurunkan jumlah peserta yang keluar (0,203) - Rasio instruktur dan peserta 0,1816) - Jumlah peserta yang memperoleh sertifikat kompeten (0,009) - Jumlah penempatan peserta (0,0363) - Studi lanjut instruktur dan staf (0,0465) - Kursus dan karyawan (0,186) - Seminar dan workshop untuk instruktur dan staf (0,0465) Jumlah total pada perspektif dalam BSC= 1 Jumlah total pada sasaran strategis = 1 Jumlah total pada Key Performance Indicator (KPI) = 1 Tujuan Perspektif Sasaran Strategis KPI Gambar. 4.3 Struktur Hirarki Balai Besar Latihan Kerja Industri Serang 89