PERANCANGAN SISTEM PENGUKURAN KINERJA KANTOR CAPEM BANK XYZ DI BANGKALAN DENGAN METODE BALANCED SCORECARD

Transkripsi

1 PERANCANGAN SISTEM PENGUKURAN KINERJA KANTOR CAPEM BANK XYZ DI BANGKALAN DENGAN METODE BALANCED SCORECARD Bayu Sukmono R. dan Patdono Soewignjo Program Studi Magister Manajemen Teknologi Institut Teknologi Sepuluh Nopember Ah_gama@yahoo.com ABSTRAK Dalam era globalisasi saat ini persaingan antar Bank menjadi ketat, untuk dapat bertahan dalam suasana panas tersebut maka Bank XYZ sebagai salah satu penyedia jasa layanan perbankan perlu untuk menyusun strategi yang tepat hingga dapat dijadikan sebagai keunggulan kompetitif. Untuk dapat menyusun suatu langkah-langkah strategis, maka Bank perlu untuk dapat mengukur kinerjanya secara menyeluruh baik dari segi finansial maupun segi nonfinansial. Metode pengukuran yang digunakan adalah Balanced Scorecard yang merupakan pelengkap dari seperangkat ukuran kinerja masa lalu dengan ukuran pendorong (drivers) kinerja di masa depan, dimana tujuan dan ukurannya diturunkan dari visi dan misi perusahaan yang ditinjau dari empat perspektif yaitu: keuangan,pelanggan, proses bisnis internal,dan pembelajaran serta pertumbuhan. Dari pengukuran kinerja yang dilakukan pada Bank XYZ capem Bangkalan sebagai bisnis unit terkecil pada tiap triwulan selama tahun anggaran 2006, terdapat 19 key performance indicators (KPI) yang telah dilakukan pembobotan dengan Analytic Hierarchy Process (AHP). Dan untuk mendapatkan nilai tunggal menggunakan direct rating dan diperoleh hasil akhir kinerja yaitu 93,63 dari skala 100 dengan kriteria kinerja luar biasa Kata kunci : kinerja, strategi, key performance indicators, pembobotan, nilai, tunggal PENDAHULUAN Di era globalisasi saat ini, banyak bermunculan atau bertambahnya jumlah bank di Indonesia, baik yang swasta ataupun negeri sehingga mengakibatkan semakin serunya persaingan yang terjadi diantara bank-bank tersebut. Masing-masing bank tersebut menawarkan service dan produk yang bervariasi dalam upayanya bersaing untuk mendapatkan nasabah dan memuaskan kebutuhannya. Melihat kondisi diatas, dapat dilihat bahwa masalah pelayanan adalah hal yang utama untuk diperhatikan karena bagi nasabah kinerja bank dianggap memuaskan apabila bank tersebut mampu untuk selalu memberikan pelayanan yang optimal kepada nasabahnya. Maka dari itu bank perlu untuk mempunyai upaya-upaya strategis dalam rangka mempertahankan dan bahkan harus meningkatkan mutu pelayanannya dari waktu ke waktu. Mengingat kebutuhan diatas, maka bank perlu untuk mengetahui bagaimana kinerjanya setiap periodik yaitu dengan membuat laporan-laporan seperti laporan kinerja, laporan individu, laporan keuangan, dan lain-lainnya.

2 PT BANK XYZ Cabang Tanjung Perak adalah salah satu Bank yang memiliki nasabah dan jumlah dana yang cukup besar, disamping itu juga memiliki jumlah transaksi yang besar setiap harinya. Bank XYZ mempunyai 3 kantor cabang pembantu dan 2 kantor kas yang tersebar di wilayah Tanjung Perak dan sekitarnya serta daerah Surabaya yang lain dan di daerah Bangkalan Madura. Salah satu Cabang Pembantu dari Bank XYZ adalah Cabang Pembantu Bangkalan yang nantinya akan dijadikan sebagai obyek penelitian thesis ini. Kantor Cabang Pembantu Bangkalan ini merupakan unit yang sangat dominan dalam memberikan kontribusi besar bagi kinerja PT Bank XYZ Cabang Tanjung Perak, terutama dalam hal pencapaian target dana dan jumlah transaksi yang terjadi sehariharinya. Cabang Pembantu Bangkalan juga memberikan pelayanan transaksi Luar Negeri seperti incoming transfer and outgoing transfer (transfer dari atau ke Luar Negeri), pencairan draft luar negeri dan jual beli Bank Notes namun khusus melayani currency dollar (USD). Sehingga mengingat banyaknya jenis pelayanan dan aktivitas yang dilakukan untuk ukuran sebuah kantor cabang pembantu maka perlu disusun suatu sistem pengukuran kinerja yang memperhatikan aspek finansial dan juga aspek non finansial agar dapat menentukan langkah-langkah strategis untuk terus mampu mempertahankan dan meningkatkan mutu dari pelayanannya sehingga pada akhirnya mampu mencapai target yang diharapkan. Laporan-laporan yang digunakan untuk sistem pengukuran kinerja untuk Cabang Pembantu Bangkalan adalah RKAP (Rencana Kerja Dan Anggaran Perusahaan), Laporan Kinerja Cabang Pembantu, dan Laporan Kerja Individu. Dengan laporanlaporan tersebut diatas maka kita akan mendapatkan gambaran tentang kinerja dari Cabang Pembantu tersebut. Indikator-indikator yang digunakan untuk mengukur kinerja adalah sebagai berikut : 1. Pertumbuhan Dana 2. Pertumbuhan Fee Based Income 3. Efisiensi Biaya 4. Pertumbuhan Laba 5. Pertumbuhan Jumlah Rekening (Giro, Tabungan dan Deposito) Indikator-indikator tersebut hanya dapat digunakan untuk mengukur kinerja Cabang Pembantu secara finansial saja dan dirasa kurang mampu memberikan pengukuran kinerja secara optimal. Penelitian ini akan membahas perancangan Sistem pengukuran kinerja PT Bank XYZ Cabang Pembantu Bangkalan dengan metode Balanced Scorecard. Diharapkan dengan adanya penelitian ini dapat membantu perusahaan dalam mengukur kinerja unitnya dengan baik sehingga mampu menentukan suatu rencana strategis yang tepat di masa yang akan datang. METODOLOGI PENELITIAN Langkah pertama yang harus dilakukan dalam penelitian pada thesis ini adalah melakukan observasi awal pada obyek penelitian dengan jalan : a. Melakukan pengamatan terhadap obyek penelitian, kemudian mencari permasalahan apa yang timbul bagi manajemen. Pengamatan tersebut terdiri atas dua macam pengamatan yaitu: Pengamatan langsung Penulis terjun langsung ke lapangan untuk melakukan pengamatan-pengamatan A-34-2

3 terhadap obyek penelitian dan mencari informasi awal tentang obyek penelitian yang kiranya dapat diangkat sebagai suatu permasalahan. Pengamatan tidak langsung Penulis mengadakan wawancara dengan pihak-pihak yang terkait pada obyek penelitian untuk memperoleh informasi tentang permasalahan yang tengah dihadapi oleh obyek penelitian. b. Menentukan tingkat kepentingan permasalahan tersebut bagi manajemen jika diangkat menjadi suatu penelitian. Hasil observasi awal tersebut nantinya akan digunakan untuk merumuskan permasalahan dan menentukan tujuan penelitian Langkah berikutnya yaitu melakukan perancangan system pengukuran kinerja Kantor Cabang Pembantu Bangkalan Bank XYZ adalah sebagai berikut: 1. Menentukan Key Performance Indicators Menentukan posisi Bank terutama Kantor Cabang Pembantu Bank berdasarkan visi dan misi yang telah ditentukan oleh manajemen Bank. Menentukan sasaran strategik / KPI manajemen Kantor Cabang Pembantu Bank berdasarkan posisi manajemen yang telah diperoleh. Menghubungkan sasaran strategik manajemen dengan pengukuran BSC, dengan menentukan kunci kinerja masing-masing variabel untuk setiap perspektif dalam BSC. 2. Melakukan Pembobotan KPI Melakukan pembobotan sasaran strategik / KPI dengan metode AHP. Model AHP ini mempunyai keuntungan karena dapat digunakan untuk memecahkan masalah pengambilan keputusan dengan banyak objektif dan kriteria serta AHP ini adalah model pengambilan keputusan dengan input data kuantitatif dan kualitatif secara sekaligus. Mendefinisikan masing-masing sasaran strategik meliputi tolok ukur sampai dengan target yang ditetapkan serta strategi pencapaiannya. 3. Melakukan Scoring Menyamakan dimensi dari masing-masing satuan sasaran strategik sehingga diperoleh ukuran kinerja tunggal. Membuat standart penilaian masing-masing sasaran strategik berdasarkan target dan pencapaian serta pembatasannya dengan metode Direct Rating. Metode Direct Rating ini digunakan untuk membuat pilihan atas dasar variabel-variabel penilaian dengan skala pengukuran yang berbeda-beda maka dibuat suatu standart penilaian dari masing-masing variabel tersebut kedalam penilaian yang telah disepakati. 4. Menentukan Nilai Tunggal Dari Kinerja Kantor Cabang Pembantu Membuat penilaian dari setiap nilai tolok ukur masing-masing perspektif berdasarkan rancangan yang telah dibuat dengan menggunakan metode direct rating sehingga diperoleh ukuran kinerja tunggal yang dapat memberikan informasi terhadap pencapaian kinerja manajemen Kantor Cabang Pembantu Obyek Penelitian. Tolok ukur yang digunakan adalah kinerja Kantor Cabang Pembantu Obyek Penelitian selama satu periode pengukuran yang dibagi menjadi kinerja empat triwulan. A-34-3

4 HASIL DAN PEMBAHASAN Identifikasi Key Performance Indicators Key performance indicators ini diperoleh dari penurunan visi dan misi Bank XYZ dan merupakan faktor yang mementukan keberhasilan pencapaian sasaran strategis. Adapun visi dan misi perusahaan tersebut antara lain: o Visi : Menjadi Bank kebanggan nasional yang unggul dalam layanan dan kinerja. o Misi : Memaksimalkan stakeholder value dengan menyediakan solusi keuangan yang fokus pada segmen pasar korporasi, komersial dan consumer Sementara hasil identifikasi key performance indicators dapat dilihat pada tabel 1 sebagai berikut : Tabel 1. Identifikasi key performance indicators Sasaran Strategic (Strategic Objective) Financial F1. Pertumbuhan Dana F2. Pertumbuhan Fee Based Income F3. Laba Usaha F4. Cost Efisiensi Customer C1. Tingkat Kepuasan Nasabah C2. Pertumbuhan jumlah nasabah baru C3. Jumlah Rek yang Ditutup C4. Marketing Mix C5. Frekuensi ATM kekurangan uang tunai C6. Pertumbuhan Jumlah Jasa Yang Dapat Dilayani Internal 11. Tingkat Kualitas Pelayanan 12. Frekuensi Keterlambatan Transaksi 13. Frekuensi Kesalahan Pelayanan 14. Frekuensi remis/supply ke Cabang Induk 15. Frekuensi offline sistem komputer Learning & Growth L1. Tingkat Skill Pegawai L2. Jml. Usulan peg. Yg dpt diaplikasikan L3. Jml. Pelatihan yang diikuti peg. L5. Jumlah hari pegawai tidak masuk kerja KPI (Key Performance Indicators) % Pertumbuhan Dana % Pertumbuhan FBI % Perolehan Laba Cost Efficiency Ratio Jml. Komplain Jml. Nasabah Baru Jml. Rek. Ditutup Jml.perolehan nasabah mix Frekuensi ATM kekurangan uang tunai Rata-rata Jml Jasa yang digunakan Indeks Kepuasan Pelanggan (IKP) Rata-rata jml.keterlambatan transaksi Rata-rata jml.kesalahan pelayanan Rata-rata jml.remis/supply Rata-rata jml. Offline sistem Penilaian Performance Frekuensi Usulan Frekuensi Pelatihan Frekuensi pegawai tidak masuk bekerja Melakukan Pembobotan Setelah melakukan identifikasi KPI maka selanjutnya melakukan pembobotan terhadap masing-masing sasaran strategic. Metode yang digunakan dalam melakukan pembobotan ini adalah Analytic Hierarchy Process (AHP). Adapun hasil pembobotan tiap perspektif dapat dilhat pada tabel 2. sampai 5. sebagai berikut : A-34-4

5 Tabel 2. Pembobotan Keempat Perspektif No. Perspektif Total Bobot 1 Finance ,00 38% 2 Customer 0, ,50 24% 3 Internal Business Proccesss 0,5 0, ,00 22% 4 Learning And Growth 0,5 1 0,5 1 3,00 16% Total 18,50 100% Tabel 3.Pembobotan Perspektif Keuangan No. KPI Total Bobot 1 Pertumbuhan Dana ,00 50% 2 Fee Based Income 0, ,50 25% 3 Laba Usaha 0,25 0, ,75 12,5% 4 Efisiensi Biaya 0,25 0, ,75 12,5% Total 22,00 100% Tabel 3. Pembobotan Perspektif Pelanggan No. KPI Total Bobot 1 Tingkat Kepuasan Nasabah ,00 27% 2 Pertumbuhan Jumlah Nasabah Baru 0,5 1 0, ,33 21% 3 Jumlah rekening ditutup ,00 26% 4 Marketing Mix 0,5 1 0, ,50 14% 5 Frek. ATM kehabisan uang tunai 0,14 0,14 0,14 0, ,62 5% 6 Pertumbuhan jumlah jasa yang digunakan 0,33 0,5 1,00 0, ,33 8% Total 3,48 7,64 4 6, ,79 100% Tabel 4. Pembobotan Perspektif Proses Bisnis Intern No. KPI Total Bobot 1 Peningkatan Kualitas Layanan ,00 30% 2 Frekuensi keterlambatan trx 0, ,50 22% 3 Frekuensi kesalahan pelayanan ,00 20% 4 Frekuensi Remis/Supply ke Cabang 0,5 0,5 0, ,50 18% 5 Frekuensi Offline Sistem Komputer 0,33 0,5 1,00 0,33 1 3,17 10% Total 3,33 5 4,5 7, ,17 100% Tabel 5. Pembobotan Perpektif Pertumbuhan dan Pembelajaran No. KPI Total Bobot 1 Peningkatan Performance ,00 41% 2 Peningkatan Komitmen 0, ,50 20% 3 Peningkatan Kapabilitas 0,5 0, ,00 27% 4 Jumlah Karyawan Yang Tidak masuk 0,25 1 0,25 1 2,50 12% Total 22,00 100% A-34-5

6 Dari hasil pembobotan dengan AHP dapat dilihat bahwa bobot tertinggi adalah pada perspektif keuangan dengan KPI pertumbuhan dana yaitu 50 % dan bobot terendah yaitu pada perspektif pelanggan dengan KPI frekuensi ATM kehabisan uang tunai dengan bobot yaitu 5 %. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa untuk dapat memperoleh skor performa kinerja yang baik berdasarkan pembobotan diatas maka strategi-strategi yang dilakukan sebaiknya lebih difokuskan pada upaya peningkatan nilai pada perspektif keuangan dengan tidak mengesampingkan perspektif-perspektif lainnya. Melakukan Scoring Analisis dilakukan berdasarkan scoring system untuk mengetahui nilai pencapaian terhadap target dari masing-masing KPI, sementara analisis warna digunakan sebagai tanda apakan score dari suatu KPI mengidentifikasikan adanya improvement atau tidak. Dalam rangka penilaian kinerja Bank X maka digunakan pembagian 5 range warna seperti pada Tabel 6 berikut ini. Tabel 6. Kriteria Nilai Kinerja Kantor Capem Rentang Nilai Kriteria Warna > 100 Istmewa Hijau Tua Luar Biasa Hijau Muda Bagus Kuning Sedang Merah Muda < 25 Jelek Merah Tua Pada Tabel 7 sampai Tabel 10 berikut ini disajikan hasil ukuran dengan metode direct rating kinerja Kantor Capemplus untuk triwulan 1. Tabel 7 Perhitungan Penilaian Kinerja Perspektif Keuangan Triwulan I Bobot Nilai KPI Target Pencp. Nilai (%) Dibobot Kriteria Pertumbuhan Dana 120 M 103 M Luar Biasa Pertumbuhan FBI 97 Jt 45 Jt ,5 Kurang Pertumbuhan Laba 200 Jt 130 Jt 65 12,5 8,13 Cukup Cost Efficiency Ratio 80% 40% 50 12,5 6,25 Kurang ,88 Tabel 8 Perhitungan Penilaian Kinerja Perspektif Pelanggan Triwulan 1 Bobot KPI Target Pencp. Nilai (%) Dibobot Kriteria Tingkat Kepuasan Nasabah ,04 Cukup Pertumbuhan Jml Nsbh ,90 Luar Biasa Baru Jumlah Rekening Tutup ,40 Luar Biasa Marketing Mix Luar Biasa Frek.ATM Kekurangan Luar Biasa uang Jml Jasa Yang Digunakan ,55 Istimewa Nilai ,89 A-34-6

7 Tabel 9. Perhitungan Penilaian Kinerja Perspektif Proses Intern Triwulan 1 Bobot KPI Target Pencp. Nilai (%) Dibobot Kriteria Tingkat Kualitas 84, , ,93 Cukup Pelayanan Frek. Keterlambatan Trx ,60 Luar Biasa Frek. Kesalahan ,00 Istimewa Pelayanan Frek. Remis Ambil , Kurang Frek. Offline Komputer ,00 Luar Biasa ,53 Tabel 10. Perhitungan Penilaian Kinerja Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Triwulan 1 Bobot Nilai KPI Target Pencp Nilai (%) Dibobot Kriteria Rata2 Performance Peg ,32 Luar Biasa Frek. Usulan Pegawai Luar Biasa Frek. Pelatihan Pegawai Jelek Jml. Hari Peg. Tdk Msk Luar Biasa Nilai ,32 Untuk ketiga triwulan lainnya juga dilakukan pengukuran kinerja yang sama sehingga dapat diperoleh pencapaian kinerja selama periode laporan pada tiap persepsi sebagai berikut: Gambar 1. Perbandingan Nilai Performa Masing-masing Perspektif Kantor Capemplus Bangkalan per Triwulan TABEL KINERJA KANTOR CAPEM XYZ THN Bobot Keuangan Pelanggan Bisnis Intern Learning And Growth Triwulan Dari grafik diatas dapat dilihat bahwa secara keseluruhan kinerja Bank XYZ Capem Bangkalan cenderung meningkat meskipun pada perspektif bisnis internal mengalami sedikit penurunan. A-34-7

8 Menentukan Nilai Tunggal Performa Kantor Capem Bank XYZ Dari masing-masing ukuran kinerja pada tiap triwulan, dengan metode direct rating dapat diperoleh nilai tunggal dari kinerja kantor capem Bank XYZ selama periode laporan adalah sebagai berikut : Tabel 11. Nilai Kinerja Kantor Capemplus Perspectives Bobot Triwulan 1 Triwulan 2 Triwulan 3 Triwulan 4 Finance 38% 68,88 26,17 77,75 29,54 95,75 36, ,66 Customer 24% 86,89 20,85 99,02 23,76 87,3 20,95 99,02 24 Internal Business Process 22% 55,93 12,30 56,13 12,34 52,92 11,64 77,71 14,09 Learning & 16% 60,32 9,59 65,27 10,44 72,23 11,55 91,28 14,60 Growth Nilai Akhir 68,98 76,10 80,54 93,63 Dari Tabel 11 di atas, diperoleh bahwa nilai akhir kinerja Kantor Capemplus Bank XYZ yang menjadi obyek penelitian tersebut adalah 93,63 dari skala 100. KESIMPULAN 1. Dengan menggunakan konsep Balanced Scorecard, kita dapat mengidentifikasi indikator-indikator kinerja finansial dan nonfinansial yang digunakan untuk dapat mengukur kinerja secara keseluruhan dari Kantor Capem Bangkalan Bank XYZ 2. Dengan Metode Balanced Scorecard, diperoleh nilai kinerja kantor capemplus obyek penelitian pada akhir triwulan ke IV sebesar 93,63 dari skala Untuk perspektif keuangan dari obyek penelitian diperoleh nilai akhir kinerja adalah 107 dari skala Untuk perspektif pelanggan dari obyek penelitian diperoleh nilai akhir kinerja adalah 99,02 dari skala Untuk perspektif Proses Bisnis Internal dari obyek penelitian diperoleh nilai akhir kinerja adalah 77,71 dari skala Untuk perspektif Learning And Growth dari obyek penelitian diperoleh nilai akhir kinerja adalah 91,28 dari skala Beberapa KPI terutama dari perspektif keuangan menunjukkan indikasi peningkatan yang signifikan selama tahun anggaran 2006 yang terlihat pada kinerja di tiap triwulan, dan beberapa KPI yang lain terutama dari perspektif proses bisnis internal menunjukkan trend penurunan. 8. Sistem pengukuran kinerja yang dirancang ini spesifik hanya mengukur kinerja di Kantor Capem Obyek Penelitian, maka tidak akan sesuai bila diaplikasikan pada pada unit kerja atau bahkan perusahaan lain. DAFTAR PUSTAKA Goodwind P. dan Wright, G. (1998), Decision Anaylisis For Management Judgement, John Wiley And Sons, Chicester. Kaplan R. S. Dan Norton, D. P. (1996), Balanced Scorecard: Translating Strategy Into Action, Harvard Business School Press. A-34-8

9 Mulyadi (2001), Balanced Scorecard: Alat Manajemen Kontemporer Untuk Pelipatganda Kinerja Keuangan Perusahaan, Salemba Empat, Jakarta. Permadi, B. S. (1992), Analytical Hierarchy Processes, PAU Studi Ekonomi UI, Jakarta. Rizky Dermawan, SE, MM. (2005), Model Kuantitatif Pengambilan Keputusan Dan Perencanaan Strategis, Alfabeta, Bandung. Sony Yuwono, Edy Sukarno, Muhammad Ichsan (2002), Petunjuk Praktis Penyusunan Balanced Scorecard Menuju Organisasi Yang Berfokus Pada Strategi, PT. Gramedia Pustaka Utama. Suwignjo, P. (2000), Quantitive Method For Performance Measurement System, PhD Thesis, University Of Straskclyde, Glasgow. Tunggal A. W. (2000), Pengukuran Kinerja Dengan Balanced Scorecard, Harvarindo, Jakarta. Vincent Gasperz (2003), Balanced Scorecard Dengan Six Sigma Untuk Organisasi Bisnis Dan Pemerintahan, PT. Gramedia Pustaka Utama. A-34-9