ANALISA KINERJA PERUSAHAAN MENGGUNAKAN METODE BALANCE SCORECARD ( Study Kasus di PABRIK GULA X ) ABSTRAK

Transkripsi

1 ANALISA KINERJA PERUSAHAAN MENGGUNAKAN METODE BALANCE SCORECARD ( Study Kasus di PABRIK GULA X ) ABSTRAK Widhy Wahyuni Institut Teknologi Adhi Tama Surabaya ( ITATS ) Jl. Arief Rahman Hakim 100, Surabaya widhy_wahyani_uwp@yahoo.com widhy_wahyani@telkom.net ABSTRAK Sejauh penulis ketahui pabrik gula X merupakan perusahaan yang besar dan bergerak dalam bidang pertanian khususnya tebu. Untuk alasan tersebut perusahaan berusaha untuk dapat memperbaiki kualitas produksinya secara terus-menerus, yang selama ini telah menjadi perhatian dari pihak manajemen. Walaupun pada kenyataannya banyak kendala yang akan dihadapi pabrik gula X, tetapi perusahaan harus bisa meraih tujuannya yaitu menjadikan perusahaan agribisnis berbasis perkebunan yang terkemuka di Indonesia yang tumbuh dan berkembang bersama mitra. Balanced Scorecard menerjemahkan misi dan strategi ke dalam berbagai tujuan dan ukuran yang tersusun ke dalam empat perspektif, yaitu : finansial, pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Scorecard memberi kerangka kerja, bahasa dan untuk mengkomunikasikan misi dan strategi, scorecard menggunakan pengukuran untuk memberi informasi kepada para pekerja tentang faktorfaktor yang mendorong keberhasilan perusahaan saat ini dan mendatang. Dengan melihat kondisi perusahaan saat ini terdapat 17 KPI ( key performance indicator) strategi Balance Scorecard yang terdiri dari 2 pada perspektif financial, 3 pada perspektif konsumen, 5 pada perspektif bisnis internal, dan 7 pada pembelajaran dan pertumbuhan. Dari hasil pembobotan keempat perspektif tersebut hanya perspektif financial saja yang hasilnya kurang baik, sedangkan dari ketiga perspektif tersebut dalam keadaan baik dan cukup baik. Kata kunci : finansial, pelanggan, proses bisnis internal, pembelajaran dan pertumbuhan, KPI. PENDAHULUAN Seiring dengan perkembangan jaman dan teknologi, Perkebunan Nusantara X (Persero) khususnya Pabrik Gula X ini menghadapi masalah yang selalu berubah dan komplek. Kompleksitas dan perubahan lingkungan bisnis ini terjadi seiring dengan proses globalisasi. Dua dekade terakhir ini banyak terjadi perubahan perubahan yang mendasar dalam sistem sistem yang ada dalam perusahaan dan masyarakat masyarakat yang majemuk akan terus mempengaruhi kehidupan dunia bisnis dan tata perdagangan dunia. Kondisi ini menyebabkan perusahaan ini akan ikut beradaptasi juga, seirama dengan semakin konstan, pesat, serentak, radikal atas perubahan yang dihadapi. Dengan memperhatikan perkembangan perusahaan ini pada tahun 1998 sampai 2004 telah terjadi penyempitan lahan perkebunan dimana pada tahun 1998 mencapai Ha dan pada tahun 2004 menjadi Ha. Terjadi penyempitan lahan perkebunan

2 setiap tahunnya. Perusahaan tidak menutup kemungkinan membeli tebu dari petani yang disebut tebu petani. Tebu yang didapatkan dari petani tidak sebaik tebu yang ditanam sendiri oleh perusahaan. Di samping itu harga pupuk setiap tahunnya meningkat, biaya lain lain juga mengalami peningkatan. Hal itu merupakan salah satu penyebab terjadinya pembengkakan biaya operasional. Di samping itu lingkungan dalam perusahaan tidak selamanya mendukung bagi perusahaan, juga tenaga kerja setiap tahun pasti ada yang minta kenaikan gaji atau jabatan, dan alat alat produksi yang semakin tahun akan mengalami keausan dan rusak secara tidak langsung akan membawah tekanan bagi perusahaan, dimana perusahaan dituntut meningkatkan produktivitas untuk menutupi semua aspek aspek yang menjadi hambatan bagi kemajuan perusahaan agar sesuai dengan visi dan misi yang diharapkan oleh perusahaan. Untuk menghadapi situasi ini, setiap perusahaan perlu mempunyai pegangan agar tetap (survive) berkelanjutan. Pegangan itu biasanya tertuang dalam visi dan misi strategi bisnis. Tanpa memiliki pegangan perusahaan akan lebih reaktif dan kurang proaktif dalam menghadapi perubahan yang semakin cepat ini. Namun mayoritas dari perusahaan yang telah memiliki visi dan misi strategi bisnis sering tidak berhasil dalam membuat perubahan signifikan dalam memformulasikan visi dan misi strategi bisnisnya. Dengan kata lain, kemampuan untuk melaksanakan strategi jauh lebih penting dibandingkan dengan formulasi strategi itu sendiri. Salah satu strategi bisnis dalam menghadapi persaingan di era globalisasi ini adalah penerapan sebuah kinerja manajemen yang tanggap terhadap kondisi bisnis secara keseluruhan. Pengukuran kinerja merupakan hal penting bagi setiap unit bisnis secara umum, karena pengukuran kinerja menjadi tolok ukur suatu unit bisnis dan hasil pengukuran yang dilakukan dapat dijadikan landasan bagi pihak manajemen untuk melakukan perencanaan bagi unit bisnis di masa yang akan datang. METODA Identifikasi Perumusan Masalah Perumusan Tujuan Penelitian I. Tahap Perumusan Masalah & Penelitian Awal Studi Lapangan (Gambaran Umum Perusahaan ) Studi Pustaka Identifikasi perusahaan ( proses, visi, misi, strategi ) Penentuan Tujuan Perusahaan (kuisioner, dokumen, wawancara, diskusi) A-13-2

3 Penentuan Ukuran Performansi / Identifikasi KPI ( Key Performance Indicator ) Pembobotan dengan AHP ( Analytical Hierarchy Process ) II. Tahap Perancangan & Pengukuran Kinerja dengan Balance Scorecard Analisa hasil pengukuran kinerja perusahaan III. Tahap Analisa Gambar 1. Flow Chart Metode Penelitian Tahap Perumusan Masalah & Penelitian Awal a. Identifikasi dan Perumusan Masalah b. Perumusan Tujuan Penelitian c. Studi Pustaka d. Studi Lapangan Tahap Perancangan dan Pengukuran Kinerja a. Identifikasi visi, misi dan strategi perusahaan b. Penentuan objectives (tujuan) perusahaan c. Penentuan ukuran performansi Tahap Pengukuran kinerja IV. Tahap Penarikan Kesimpulan & Saran a. Pembobotan Setelah dirancang dianggap valid, langkah selanjutnya adalah melakukan pembobotan dengan metode Analytical Hierarchy Process (AHP) sebagai berikut : Pembobotan tiap perspektif, untuk mengetahui seberapa besar pengaruh kinerja pada masing masing perspektif terhadap kinerja perusahaan secara menyeluruh. Pembobotan tiap Objectives pada tiap perspektif untuk mengetahui seberapa besar pengaruh tiap Objectives dalam tiap perspektif tersebut. Pembobotan tiap KPI pada tiap perspektif untuk mengetahui seberapa besar pengaruh tiap KPI dalam tiap Objectives pada tiap perspektif. b. Pada tahap ini dilakukan pengukuran kinerja terhadap masing masing KPI yang telah teridentifikasi. c. Penetapan Target dan Skala Penilaian Penentuan target dan skala penilaian Tahap Analisa Kesimpulan dan Saran Tahap Penarikan Kesimpulan dan Saran A-13-3

4 HASIL DAN DISKUSI Identifikasi Key Performance Indicators Key Performance Indicators merupakan indikator keberhasilan yang digunakan untuk mengukur tingkat pencapaian objectives. Penentuan Key Performance Indicators dilakukan berdasarkan objectives yang telah diperoleh melalui diskusi dengan pihak manajemen perusahaan dalam melakukan studi pustaka mengenai Key Performance Indicators yang tepat digunakan pada suatu kondisi. Hasil identifikasi Key Performance Indicators dapat dilihat pada Tabel 1. Tabel 1. Identifikasi Key Performance Indicators Tujuan Strategis Key Performance Indicators Perspektif Finansial F1 Meningkatkan keuntungan Profit margin F2 Pemanfaatan investasi yang produktif ROI ( Return On Invesment ) Perspektif Konsumen C1 Mempertahankan kesetiaan pelanggan Jumlah pelanggan tetap C2 Meningkatkan jumlah pelanggan Jumlah pelanggan baru C3 Meningkatkan kepuasan pelanggan Presentase keluhan pelanggan Perspektif Internal Business Process I1 Meningkatkan kualitas produk Presentase produk cacat I2 Meningkatkan kemampuan produksi Presentase jumlah order yang tidak terpenuhi I3 Memperbaiki kemampuan proses Optimalisasi mesin I4 Pemeliharaan hubungan yang baik dengan supplier Presentase jumlah komplain pada supplier I5 Menurunkan biaya produksi Harga Pokok Produksi Perspektif Learning and Growth L1 Meningkatkan kompetensi karyawan Jumlah program pelatihan L2 Meningkatkan produktivitas karyawan Tingkat produktivitas karyawan L3 Peningkatan kepuasan kerja Employee satisfaction index Labour turn over Labour turn over L4 Meningkatkan kedisiplinan karyawan Presentase keterlambatan Presentase ketidakhadiran L5 Peningkatan kesejahteraan karyawan Rata rata peningkatan gaji L6 Meningkatkan keselamatan kerja Jumlah kecelakaan kerja L7 Memperbaiki sistem informasi Ketersediaan database Validasi objectives dan Key Performance Indicators Dari hasil kuisioner validasi, diperoleh bahwa objectives dan Key Performance Indicators yang terbentuk sudah dapat mewakili sistem yang ada. Sehingga data hasil identifikasi object dan Key Performance tersebut dapat digunakan untuk pengolahan selanjutnya, yaitu dilakukan spesifikasi Key Performance Indicators dan pembentukan strategi map. A-13-4

5 Sistem Pengukuran Kinerja Pabrik Gula X Perspektif Finansial Perspektif Customer Perspektif Bisnis Internal Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan F1 Meningkatkan keuntungan (Profit Margin) F2 Pemanfaatan Investasi yang Produktif (ROI) C1 Mempertahakan Kesetiaan Pelanggan (jumlah pelanggan tetap) C2 Meningkatkan Jumlah Pelanggan (Jumlah pelanggan baru) C3 Meningkatkan Kepuasan Pelanggan (Persentase keluhan pelanggan) I1 Meningkatkan Kualitas Produk (Presentase Produk cacat ) I2 Meningkatkan Kemampuan produksi (Presentase Jumlah Order yang tidak terpenuhi ) I3 Memperbaiki kemampuan proses (Optimalisasi Mesin ) L1 Meningkatkan Kompetensi Karyawan wan (Jumlah Program Pelatihan) L2 Meningkatkan Produktivitas Karyawan (Tingkat Produktivitas Karyawan) L3 Peningkatan Kepuasan Kerja (Employee Satisfactions Index dan Labour Turn Over) L4 Meningkatkan Kedisiplinan (Presentase Keterlambatan dan Ketidakhadiran I4 Pemeliharaan hubungan baik dengan supplier (Presentase jumlah yang komplain) I5 Menurunkan biaya produksi (HPP) L5 Peningkatan Kesejahteraan Karyawan (rata-rata peningkatan gaji) L6 Menciptakan Ling kungan Kerja yang Kondusif (Jumlah Kecelakaan Kerja) L6 Menciptakan Ling kungan Kerja yang Kondusif (Jumlah Kecelakaan Kerja) Gambar 2. Struktur Hierarchi Objectives dan Key Performance Indicator Permodelan keterkaitan antara objective Strategi map pada Pabrik Gula X yang tampak pada Gambar 3 menunjukkan adanya hubungan keterkaitan antara objective dalam satu perspektif yang sama dan hubungan keterkaitan objective antara perspektif secara keseluruhan, seperti hubungan antara cluster yang terlihat pada Gambar 3 berikut ini. Permodelan dengan menyatakan adanya innerdependence (ketergantungan pada cluster yang bersangkutan) dan outerdependence (ketergantungan antara cluster) dilakukan berdasarkan kondisi nyata pada Pabrik Gula X yang didapatkan dari manajemen perusahaan. A-13-5

6 Perspektif Finansial Perspektif Konsumen Perspektif Proses Bisnis Internal Gambar 3. Hubungan antara perspektif Balanced Score Card Perspektif finansial dapat memberikan feedback pada perspektif customer. Perspektif finansial juga dapat memberikan feedback pada perspektif proses bisnis internal. Perspektif finansial juga dapat memberikan feedback pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan Perspektif customer akan memberikan pengaruh pada persepktif finansial. Perspektif proses bisnis internal akan memberikan pengaruh pada perspetif finansial. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan akan memberikan pengaruh pada perspektif proses bisnis internal. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan akan memberikan pengaruh pada persepektif customer. Perspektif pembelajaran dan perumbuhan akan memberikan pengaruh pada perspektif finansial. Pengukuran Kinerja Perusahaan Secara Keseluruhan Tabel 1. Hasil Pengukuran Kinerja Empat Perspektif Perspektif Periode Indeks Performansi Keterangan Performansi Finansial Tahun Kurang baik - Tahun Kurang baik - Tahun Kurang baik - Pelanggan Tahun ,763 Baik - Tahun ,237 Cukup baik Turun Tahun ,763 Baik Naik Proses Bisnis Tahun ,180 Cukup baik - Internal Tahun ,916 Cukup baik Turun Tahun ,682 Cukup baik Turun Pembelajaran dan Pertumbuhan Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Tahun ,057 Cukup baik - Tahun ,124 Cukup baik Naik Tahun ,186 Cukup baik Naik A-13-6

7 Hasil dari pengukuran kinerja perusahaan Pabrik Gula X secara keseluruhan per periode antara tahun 2002 sampai dengan tahun 2004 adalah sebagai berikut : Secara garis besar terlihat bahwa kinerja Pabrik Gula X untuk perspektif finansial cenderung mengalami performansi yang kurang baik, perspektif yang lain meskipun turun naik atau penurunan dan peningkatan tapi tetap mempunyai performansi yang cukup baik. Contoh : hasil pengukuran kinerja perspektif finansial Pabrik Gula X per periode antara tahun 2002 sampai dengan tahun 2004 adalah sebagai berikut : Tabel 2. Pengukuran Kinerja Perspektif Finansial Tahun 2002 Tujuan Strategis KPI Pencapaian ( % ) Score ( a ) Bobot ( b ) Nilai ( a x b ) Meningkatkan keuntungan Profit margin 4,1 % 1 0,559 0,559 Pemanfaatan investasi yang ROI 1,5 % 1 0,441 0,441 produktif Total 1 Tabel 3. Pengukuran Kinerja Perspektif Finansial Tahun 2003 Tujuan Strategis KPI Pencapaian ( % ) Score ( a ) Bobot ( b ) Nilai ( a x b ) Meningkatkan keuntungan Profit margin 2,7 % 1 0,559 0,559 Pemanfaatan investasi yang ROI 1 % 1 0,441 0,441 produktif Total 1 Tabel 4. Pengukuran Kinerja Perspektif Finansial Tahun 2004 Tujuan Strategis KPI Pencapaian ( % ) Score ( a ) Bobot ( b ) Nilai ( a x b ) Meningkatkan keuntungan Profit margin 0,42 % 1 0,559 0,559 Pemanfaatan investasi yang ROI 0 % 1 0,441 0,441 produktif Total 1 Dari hasil perhitungan kinerja perspektif finansial di atas dapat dibuat suatu grafik yang menunjukkan tingkat kinerja finansial Pabrik X per periode antara tahun 2002 sampai dengan tahun 2004, sebagai berikut : 3 2 Nilai Tahun Gambar 4. Grafik Kinerja Perspektif Finansial A-13-7

8 Dari grafik hasil pengukuran kinerja untuk perspektif finansial di atas menunjukkan bahwa untuk tahun 2002 kinerja finansial perusahaan mempunyai bobot nilai sebesar 1 yang berarti kinerjanya kurang baik, pada tahun 2003 bobot - nilai tidak mengalami peningkatan sebesar 1 artinya kinerjanya kurang baik, pada tahun 2004 tidak meningkat masih sebesar 1 yang berarti kinerjanya kurang baik. KESIMPULAN 1. Pada setiap perspektif terdapat tujuan strategis perusahaan dimana pada tujuan strategis ini terdapat indikator (Key Performance Indicator) yang menjadi parameter pengukuran dalam menentukan tingkat kinerja perusahaan. Adapun key performance indicator yang menjadi parameter pengukuran kinerja adalah sebagai berikut : a. Pada perspektif finansial terdapat dua Key Performance Indicator (KPI) yang digunakan sebagai parameter pengukuran yaitu Return On Invesment (ROI), Net Profit Margin (NPM). b. Pada perspektif pelanggan terdapat tiga Key Performance Indicator (KPI) yang digunakan sebagai parameter pengukuran yaitu jumlah pelanggan tetap, jumlah pelanggan baru, presentase keluhan pelanggan. c. Pada perspektif proses bisnis internal terdapat lima Key Performance Indicator (KPI) yang digunakan sebagai parameter pengukuran yaitu presentase produk cacat, Preesntase jumlah order yang tidak terpenuhi, optimalisasi mesin, presetase jumlah yang komplain pada supplier, harga pokok produksi d. Pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan terdapat sembilan Key Performance Indicator (KPI) yang digunakan sebagai parameter pengukuran yaitu jumlah program pelatihan, tingkat produktifitas karyawan, employee satisfaction index, labour turn over, presentase keterlambatan, presentase ketidakhadiran, rata rata peningkatan gaji, jumlah kecelakaan kerja, ketersediaan database. 2. Dari hasil pengukuran kinerja pada Pabrik X dengan metode Balanced Scorecard dapat diketahui bahwa : a. Pada perspektif finansial untuk tahun 2002 kinerja finansial perusahaan kurang baik, pada tahun 2003 tidak mengalami peningkatan angka masih dalam kondisi kurang baik. Untuk tahun 2004 kinerja finansial perusahaan juga tidak mengalami peningkatan dengan kondisi yang kurang baik. Jadi rata-rata kinerja finansial perusahaan kurang baik. b. Pada perspektif pelanggan untuk tahun 2002 kinerja perspektif pelanggan perusahaan baik, pada tahun 2003 mengalami penurunan tetapi masih dalam kondisi cukup baik. Sedangkan untuk tahun 2004 kinerja perspektif pelanggan baik. c. Pada perspektif proses bisnis internal untuk tahun 2002, 2003 dan 2004, relatif stabil dengan kinerja cukup baik. Jadi rata-rata kinerja pada perspektif proses bisnis internal cukup baik. d. Pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan untuk tahun 2002, 2003, dan 2004 pada kinerja perspektif pembelajaran dan pertumbuhan dalam kondisi cukup baik. Jadi rata-rata kinerja pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan cukup baik. A-13-8

9 DAFTAR PUSTAKA Kaplan Norton, 1996, Balance Scorecard, Menerapkan Strategi Menjadi Aksi, Penerbit Erlangga, Jakarta. Mulyadi, Universitas Gajah Mada, 2001, Balance Scorecard, Alat Manajemen Kontemporer untuk Pelipatganda Kinerja Keuangan Perusahaan, Penerbit Salemba Empat, Jakarta. Sony Yuwono, Edy Sukarno, Muhammad Ichsan, 2004, Petunjuk Praktis Penyusunan Balanced Scorecard, Menuju Organisasi yang Berfokus pada Strategi, PT. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta. Bambang Permadi S, SE, Universitas Indonesia, 1992, Analisis Hierarki Proses, Penerbit Pusat Antar Universitas Studi Ekonomi Universitas Indonesia, Jakarta. Murthada Sinuraya, 1999, Teori Manajemen Keuangan Edisi Revisi, Lembaga Penerbit Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia, Jakarta. Thomas L. Saaty, 1993, Pengambilan Keputusan Bagi Para Pemimpin, PT. Pusat Binama Pressindo, Jakarta. A-13-9

10 A-13-10

11 A-13-11

12 A-13-12