Bab IV ANALISIS DAN HASIL

Ukuran: px
Mulai penontonan dengan halaman:

Download "Bab IV ANALISIS DAN HASIL"

Transkripsi

1 Bab IV ANALISIS DAN HASIL 4.1 Efektifitas dan Efisiensi Penilaian Kinerja Suatu kinerja dikatakan efektif bila dapat diselesaikan dalam waktu yang tepat atau lebih cepat dari perkiraan target penyelesaian sedangkan suatu kinerja dapat dikatakan efisien apabila terdapat unsur penghematan dalam biaya. Pada bab sebelumnya kita sudah melihat proses bisnis perusahaan dan juga terdapat standar kinerja perusahaan yang diukur untuk keberhasilan suatu. Urutan dari pengerjaan lahan gambut dapat dilihat pada gambar 4.1. Gambar 4.1 Urutan Pengerjaan Lahan Gambut Sumber: Dokumen Proses Bisnis CV. Jawara Kasih Sejati Berikut analisis efektifitas dan efisiensi proses pengerjaan : 1. Land Clearing Land clearing adalah proses pembersihan permukaan lahan dan pembuangan tunggul yang besar keluar dari lahan produksi gambut. Karenanya ada keterkaitan antara proses land clearing dengan proses buang sampah. Luas lahan yang harus dibersihkan berdasarkan kontrak adalah 187,2 Ha dimana untuk proses ini akan diberikan upah sebesar Rp ,-/Ha dengan total nilai Rp ,- Menurut wawancara dengan pihak keuangan dan melihat hasil kinerja lapangan 68

2 69 dari bulan April 2009 hingga Juni 2009 didapati proses land clearing membutuhkan waktu kurang lebih jam dimana setiap jam untuk satu unit excavator memerlukan bensin sebanyak 22 L dengan insentif Rp ,-/Ha. Perincian biaya land clearing dapat dilihat pada Tabel 4.1. Tabel 4.1 Perincian Biaya Land Clearing Land clearing Rincian Total Biaya bensin excavator Liter x /Liter Rp Biaya kontrak Jam x /Jam Rp Insentif operator 187,2 Ha x /Ha Rp Total biaya Land Clearing Rp Proses land clearing bisa dikatakan sudah efektif karena dari segi waktu penyelesaian hanya membutuhkan waktu ±3 bulan. Dari segi efisiensi, proses land clearing belum dapat terlihat secara jelas pengaruhnya terhadap perusahaan karena meskipun kegiatan land clearing sangat menguntungkan bagi perusahaan tetapi dalam proses pembuangan sampah masih diperlukan evaluasi lebih lanjut. 2. Buang Sampah Buang sampah adalah proses pembuangan tunggul dan sampah yang tidak dibutuhkan pada lahan produksi. Terdapat 2 kali proses buang sampah dalam keseluruhan proses pengolahan lahan gambut, pertama sesudah proses land clearing, dan kedua sesudah proses cabut tunggul. Pada proses ini membutuhkan excavator dan traktor. Perkiraan penggunaan total jam kerja excavator adalah jam dimana setiap jam satu unit excavator membutuhkan bensin 22 L dan perkiraan kinerja traktor adalah trip dimana setiap trip-nya membutuhkan bensin 2,5 L.

3 70 Perincian biaya buang sampah dapat dilihat pada Tabel 4.2. Tabel 4.2 Perincian Biaya Buang Sampah Buang sampah Rincian Total Biaya bensin excavator Liter x /Liter Rp Biaya bensin traktor Liter x /Liter Rp Biaya kontrak Jam x /Jam Rp Insentif operator Jam x /Jam Rp Insentif traktor Trip x /Trip Rp Total biaya buang sampah Rp Proses buang sampah kurang efektif dan efisien disebabkan kurangnya peralatan berupa traktor sedangkan biaya penyediaan traktor cukup besar dan menyulitkan perusahaan karena kondisi finansial perusahaan yang tidak memadai. Keuntungan untuk bisa habis hanya untuk pembelian traktor mengingat harga traktor baru cukup mahal. Perusahaan mencoba mengatasi masalah ini dengan melakukan perawatan dan pemantauan yang lebih ketat pada traktor. Selain itu, kinerja traktor dibagi menjadi 2 shift, pagi dan malam. Traktor digunakan untuk membuang sampah dari lahan sehingga dapat membantu agar proses cabut tunggul berjalan efektif dan efisien. 3. Cabut Tunggul Cabut tunggul adalah proses pembersihan lahan dari tunggul yang terdapat dalam lahan produksi dengan kedalaman 1,5 meter dimana tahap ini membutuhkan waktu jam dimana setiap jam untuk satu unit excavator memerlukan bensin sebanyak 22 L. Insentif untuk tahap cabut tunggul sebesar Rp ,-/Ha. Perincian biaya cabut tunggul dapat dilihat pada Tabel 4.3.

4 71 Tabel 4.3 Perincian Biaya Cabut Tunggul Cabut tunggul Rincian Total Biaya bensin excavator Liter x /Liter Rp Biaya kontrak Jam x /Jam Rp Insentif operator 233,28 Ha x /Ha Rp Total biaya cabut tunggul Rp Proses cabut tunggul sudah cukup efektif karena target penyelesaian untuk cabut tunggul adalah 5 jalur/bulan sedangkan perusahaan dapat menyelesaikan proses tersebut lebih dari 8 jalur/bulan. Tetapi dalam hal efisiensi, proses cabut tunggul masih kurang efisien karena belum adanya pengalaman dari pihak Perusahaan sehingga dalam pengawasan di lapangan proses cabut tunggul harus menunggu proses buang sampah terlebih dahulu. Bila proses buang sampah belum selesai maka operator akan menunda pekerjaan. Selain itu sampah yang menumpuk sering membuat proses cabut tunggul menjadi lambat. Dengan demikian terjadi penambahan jam kerja cabut tunggul yang cukup tinggi. 4. Gali Parit Jalur Gali parit jalur adalah proses penggalian parit sedalam 2 meter pada lahan produksi dengan menggunakan excavator. Perkiraan waktu pengerjaan gali parit jalur adalah 40 jam/jalur sedangkan setiap lahan memiliki ±25 jalur dan terdapat 4 lahan sehingga total jam kerja yang dibutuhkan ±4.000 jam. Perincian biaya gali parit jalur dapat dilihat pada Tabel 4.4.

5 72 Tabel 4.4 Perincian Biaya Gali Parit Jalur Gali parit jalur Rincian Total Biaya bensin excavator Liter x /Liter Rp Biaya kontrak Jam x /Jam Rp Insentif operator Meter x 400 /Meter Rp Total biaya gali parit jalur Rp Proses gali parit jalur sudah cukup efektif karena lama kinerja gali parit sudah sesuai dengan standar kinerja pada umumnya sedangkan dari segi kualitas perlu peningkatan keahlian untuk mendapatkan hasil maksimal dan rapi. Dari segi efisiensi proses gali parit jalur sudah sesuai dengan standar kinerja pada umumnya. 5. Meratakan Jalur Meratakan jalur adalah proses penyelesaian sebelum lahan diserahkan ke bagian produksi. Pekerjaan meratakan tanah menggunakan excavator dengan perkiraan waktu 40 jam/jalur sehingga membutuhkan total jam kerja ±4.000 jam. Perincian biaya meratakan jalur dapat dilihat pada Tabel 4.5. Tabel 4.5 Perincian Biaya Meratakan Jalur Meratakan jalur Rincian Total Biaya bensin excavator Liter x /Liter Rp Biaya kontrak Jam x /Jam Rp Insentif operator Jam x /Jam Rp Total biaya meratakan jalur Rp Proses meratakan jalur cukup efektif karena kinerja meratakan jalur sudah cukup baik dan sesuai dengan standar kinerja pada umumnya. Dari segi efisiensi proses meratakan jalur cukup sesuai dengan standar kinerja pada umumnya, sehingga proses meratakan jalur tidak memberikan masalah yang berarti bagi perusahaan.

6 73 6. Memasang Jembatan Memasang jembatan adalah proses setelah lahan gambut siap untuk diproduksi. Jembatan dipasang pada pinggiran lahan mendekati stockpile. Lama waktu membuat jembatan adalah ±10 jam setiap lahan. Karena terdapat 4 lahan maka dibutuhkan ±40 jam. Perincian biaya memasang jembatan dapat dilihat pada Tabel 4.6. Tabel 4.6 Perincian Biaya Memasang Jembatan Memasang jembatan Rincian Total Biaya bensin excavator 880 Liter x /Liter Rp Biaya kontrak 40 Jam x /Jam Rp Insentif operator 40 jam x /Jam Rp Total biaya membuat jembatan Rp Proses memasang jembatan dinilai cukup efektif karena Perusahaan sudah terbiasa menangani pembuatan jembatan sehingga tidak ada masalah yang cukup berarti dalam proses ini. Dari segi efisiensi proses memasang jembatan juga memiliki kinerja yang baik karena operator sudah terbiasa dengan lapangan dan pekerjaan memasang jembatan, sehingga tidak terdapat masalah yang cukup berarti bagi Perusahaan untuk menyelesaikan proses membuat jembatan ini.

7 Balanced Scorecard Framework Dalam merekomendasikan implementasi Balanced Scorecard, terdapat beberapa tahapan yang harus dilakukan agar Balanced Scorecard dapat diterapkan dengan sebaik-baiknya dan mampu secara optimal meningkatkan kinerja Perusahaan. Tahapan dari penerapan Balanced Scorecard Framework atas adalah: 1. Formulasi objectives to be, strategic posture dan strategy to be. 2. Menyelaraskan objectives to be dengan strategic posture dan strategic posture dengan strategy to be. 3. Membuat strategy map dari setiap posisi dalam organisasi berdasarkan strategy to be. 4. Memformulasikan gap analysis antara current strategy dengan strategy to be, sebagai dasar formulasi action plan to be. 5. Membuat scorecard untuk setiap posisi dalam organisasi dengan menentukan objektif, indikator kinerja untuk setiap penilaian, target, dan strategi dalam dimensi perspektif finansial, pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pengembangan.

8 Formulasi Objectives To Be, Strategic Posture, Strategy To Be Objectives To Be Sebuah perusahaan tentu memiliki objectives dari yang sedang dikerjakan yang menggambarkan bagaimana perusahaan tersebut dinyatakan berhasil dalam mencapai Operational Excellence dalam menyelesaikan. Current Objective Perusahaan adalah Menyelesaikan untuk mendapatkan keuntungan maksimal bagi perusahaan dan menciptakan relasi yg baik dengan pelanggan. Objektif tersebut tidak menyebutkan fokus penyelesaian dari segi apa. Keuntungan maksimal yang bagaimana yang diinginkan perusahaan dan bagaimana cara menciptakan relasi yang baik dengan pelanggan. Tabel 4.7 Analisis Current Objective, Kelemahannya, dan Rekomendasi Current Objective Problem Rekomendasi Menyelesaikan Komponen keberhasilan? Kualitas dan waktu Mendapatkan keuntungan Keuntungan maksimal dapat Keuntungan optimal maksimal mengurangi kualitas? Menciptakan relasi yang Bagaimana cara menciptakan baik dengan pelanggan relasi yang baik? Meningkatkan kepuasan pelanggan Untuk mengatasi masalah tersebut maka penulis mulai membuat objektive ideal yang terbaik untuk Perusahaan yang biasa disebut objectives to be. Idealnya diselesaikan dengan kualitas dan waktu yang baik, sehingga terdapat 2 komponen dalam menyelesaikan yaitu kualitas dan waktu. Dalam hal mencapai keuntungan maksimal perusahaan pada current objective bisa saja mengakibatkan kualitas yang kurang baik dan tingkat kepuasan pelanggan yang berkurang. Oleh

9 76 sebab itu maka keuntungan yang baik untuk dicapai adalah keuntungan optimal dimana didalamnya dapat meningkatkan kepuasan pelanggan. Tabel 4.8 Pemicu Kualitas dan Waktu serta Hasil Trigger Result Kualitas dan waktu Keuntungan optimal dan tingkat kepuasan pelanggan meningkat Objectives to be dari yang dikerjakan CV. Jawara Kasih Sejati (Perusahaan) adalah Menyelesaikan dengan baik untuk mewujudkan keuntungan optimal yang memberikan value added pada Perusahaan maupun pelanggan. Melalui analisis kita dapat melihat terdapat perbedaan atau Gap antara objectives to be dan current objective. Perbedaan tersebut terletak pada proses pengerjaan dengan kualitas hasil dan waktu penyelesaian yang lebih baik dan cepat sehingga value added yang dapat dirasakan oleh pihak Perusahaan dari segi finansial dan tingkat kepuasan pelanggan. Tabel 4.9 Perbandingan Current Objective dengan Objective To Be Current Objective Objective to be Menyelesaikan Menyelesaikan dengan kualitas yang baik Menyelesaikan tepat pada waktunya Mendapatkan keuntungan maksimal Mendapatkan keuntungan optimal Menciptakan relasi yang baik dengan Meningkatkan tingkat kepuasan pelanggan pelanggan

10 Strategic Posture Untuk memastikan tercapainya objectives to be, maka penulis memformulasikan Strategic Posture yang merupakan gambaran/kondisi yang harus dicapai sehingga objectives to be dapat tercapai. Strategic posture perusahaan adalah sebagai berikut: 1. Menyelesaikan sesuai dengan standar kualitas yang telah ditentukan. (Standar kerja sesuai dengan kontrak kerja PT. Indah KiatPulp & Paper Tbk. No: 107/PUD/SPK/III/09). 2. Menyelesaikan dengan waktu lebih cepat 30 hari kerja dari jadwal yang sudah ditentukan dalam kontrak. 3. Mendapatkan laba bersih atas sebesar Rp ,-. 4. Mendapatkan referensi kontrak dan kerjasama yang berkelanjutan dengan pihak pelanggan. Gambar 4.2 Strategic Posture

11 Strategy to be Berdasarkan strategic posture yang ada, penulis menyusun strategy to be untuk mencapai masing-masing strategic posture sebagai berikut: 1. Menyelesaikan sesuai dengan standar kualitas yang telah ditentukan a. Membangun sistem standarisasi dan pengendalian pengawasan mutu b. Menerapkan langkah-langkah yang sudah terstandarisasi dalam pengerjaan c. Mengawasi sumber daya agar bekerja dengan efektif dan efisien d. Mengevaluasi kualitas hasil kerja sesuai tolok ukur Menyelesaikan sesuai dengan standar kualitas yang telah ditentukan Membangun sistem standarisasi dan pengendalian pengawasan mutu Menerapkan langkahlangkah yang sudah terstandarisasi dalam pengerjan Mengawasi sumber daya agar bekerja dengan efektif dan efisien Mengevaluasi kualitas hasil kerja sesuai tolok ukur Gambar 4.3 Strategy To Be dari Menyelesaikan Proyek Sesuai dengan Standar Kualitas yang Telah Ditentukan 2. Menyelesaikan dengan waktu lebih cepat 25 hari kerja dari jadwal yang sudah ditentukan dalam kontrak a. Membuat kerangka kerja dalam menyelesaikan b. Melakukan monitoring dalam pengerjaan agar sesuai dengan kerangka kerja c. Mengevaluasi hasil kerja sesuai dengan tingkat pencapaian waktu

12 79 Menyelesaikan dengan waktu lebih cepat 25 hari kerja dari jadwal yang sudah ditentukan dalam kontrak Membuat kerangka kerja dalam menyelesaikan Melakukan monitoring dalam pengerjaan Mengevaluasi hasil kerja sesuai dengan tingkat pencapaian waktu Gambar 4.4 Strategy To Be dari Menyelesaikan Proyek dengan Waktu Lebih Cepat dari 25 Hari Kerja dari Jadwal yang Sudah Ditentukan dalam Kontrak 3. Mendapatkan laba bersih atas sebesar Rp ,- a. Mengoptimalkan Net Income melalui peningkatan pendapatan dan penurunan biaya b. Mengelola keuangan secara efektif dan efisien c. Menggunakan peralatan secara efektif dan efisien d. Menyediakan mesin yang produktif agar selesai tepat waktu e. Mengevaluasi penggunaan sumber daya agar bekerja dengan efektif dan efisien f. Mengelola inventory secara efektif dan efisien Gambar 4.5 Strategy To Be dari Mendapatkan Laba Bersih Atas Proyek Sebesar Rp ,-

13 80 4. Mendapatkan referensi kontrak dan kerjasama yang berkelanjutan dengan pihak pelanggan. a. Mengoptimalkan kepuasan pelanggan b. Menerapkan mekanisme umpan balik berupa kritik dan saran dari pelanggan Gambar 4.6 Strategy To Be dari Mendapatkan Referensi Kontrak dan Kerjasama yang Berkelanjutan dengan Pihak Pelanggan 4.4 Gap Analysis and Action Plan Gap Analysis Agar Balanced Scorecard dapat diimplementasikan dengan baik untuk mencapai objective to be dari lahan gambut, maka penulis membuat Gap Analysis untuk melihat seberapa jauh strategi yang sedang dijalankan Perusahaan untuk mengarah dan mencapai tujuan yang diinginkan serta strategi yang diusulkan oleh penulis sehingga tujuan yang diinginkan dapat tercapai. Objectives to be dari yang dikerjakan Perusahaan adalah menyelesaikan dengan baik untuk mewujudkan keuntungan optimal yang memberikan value added pada Perusahaan maupun pelanggan.

14 81 Gambar 4.7 Skema Strategic Posture Objectives to be kemudian diformulasikan menjadi Strategic Posture yang merupakan gambaran/kondisi yang harus dicapai sehingga objectives to be dapat tercapai. Strategic posture perusahaan adalah sebagai berikut: 1. Menyelesaikan sesuai dengan standar kualitas yang telah ditentukan. 2. Menyelesaikan dengan waktu lebih cepat 30 hari kerja dari jadwal yang sudah ditentukan dalam kontrak. 3. Mendapatkan laba bersih atas sebesar Rp ,-. 4. Mendapatkan referensi kontrak dan kerjasama yang berkelanjutan dengan pihak pelanggan. Melalui Strategic posture terdapat 4 kondisi yang ingin dicapai: 1. Kondisi pertama: Menyelesaikan sesuai dengan standar kualitas yang telah ditentukan. Sebenarnya perusahaan sudah memiliki Current Strategy untuk mencapai kondisi tersebut yaitu: Memilih sumber daya secara efektif dan efisien agar bekerja sesuai dengan standar kerja.

15 82 Analisis: dengan memilih sumber daya secara efektif dan efisien agar bekerja sesuai dengan standar kerja saja tidak cukup mendukung pencapaian kondisi tersebut karena tidak adanya tolok ukur standar dan bila hanya sumber daya yang bekerja sesuai dengan keahlian yang sudah dipilih bagaimana dengan sumber daya tertentu yang kurang memiliki keahlian? Bagaimana Perusahaan dapat meningkatkan kualitas sumber daya bila hanya mengandalkan keahlian dari sumber daya yang ada tanpa adanya pelatihan? Bukankah dengan mengerti langkah pengerjaan dengan jelas saja tidak dapat memastikan hasil pengerjaan maksimal? Oleh karena itu penulis merekomendasikan butuh sebuah standar kualitas berupa SOP (Standard Operational Procedure). Oleh karena itu perlu adanya pembuatan SOP yang kemudian diterapkan pada dan seluruh pegawai wajib mengetahui dan mempelajari SOP tersebut, setelah dipelajari dan diterapkan maka perlu adanya pengawasan pada pengerjaan agar mendapatkan hasil maksimal selain itu dilakukan evaluasi hasil kinerja apakah sudah sesuai dengan SOP dan membandingkan kinerja apakah sudah sesuai dengan tolok ukur keberhasilan dengan tujuan pembelajaran serta mengecek bagaimana cara melakukan yang sudah terstandarisasi tersebut dengan cara yang terbaik dan hasil yang semaksimal mungkin kemudian didemonstrasikan oleh Operator yang memiliki performa kinerja kualitas terbaik.

16 83 Untuk mencapai kondisi pertama tersebut diperlukan strategy to be sebagai berikut: a. Membangun sistem standarisasi dan pengendalian pengawasan mutu b. Menerapkan langkah-langkah yang sudah terstandarisasi dalam pengerjan c. Mengawasi sumber daya agar bekerja dengan efektif dan efisien d. Mengevaluasi kualitas hasil kerja sesuai dengan tolok ukur yang sudah ditentukan Tabel 4.10 Current Strategy dan Strategy To Be Kondisi 1 1 Current Strategy Strategy To Be 1 Memilih sumber daya secara efektif dan efisien agar bekerja sesuai dengan standar kerja 1. Membangun sistem standarisasi dan pengendalian pengawasan mutu Action Plan: a. Membuat SOP untuk setiap aktivitas kegiatan pengerjaan b. Membuat tolok ukur keberhasilan dalam pengerjaan sesuai dengan standar kerja 2. Menerapkan langkah-langkah yang sudah terstandarisasi dalam pengerjan Action Plan: a. Mempelajari langkah-langkah yang sudah terstandarisasi dalam pengerjaan b. Mengerjakan sesuai dengan SOP c. Membuat pelatihan karyawan secara internal dan eksternal 3. Mengawasi sumber daya agar bekerja dengan efektif dan efisien Action Plan: Memantau kinerja karyawan agar sesuai dengan SOP dan seluruh tolok ukur keberhasilan yang ada

17 84 Current Strategy Strategy To Be 4. Mengevaluasi kualitas hasil kerja sesuai dengan tolok ukur yang sudah ditentukan Action Plan: a. Membandingkan kualitas hasil kerja dengan SOP b. Membandingkan kualitas hasil kerja dengan tolok ukur keberhasilan dalam pengerjaan c. Melakukan pelatihan melalui demonstrasi dari karyawan yang memiliki performa kualitas baik Kesimpulan: Untuk mencapai kualitas yang baik perlu adanya sistem standarisasi dan pengendalian pengawasan mutu, caranya adalah dengan membuat SOP dan tolok ukur keberhasilan SOP yang baik serta untuk memastikan kualitas hasil yang maksimal diadakan pengawasan dan evaluasi hasil kerja. 2. Kondisi kedua: Menyelesaikan dengan waktu lebih cepat 30 hari kerja dari jadwal yang sudah ditentukan dalam kontrak. Sebenarnya perusahaan sudah memiliki Current Strategy untuk mencapai kondisi ini yaitu: Mengawasi sumber daya agar bekerja dengan efektif dan efisien. Analisis: hal ini merupakan upaya untuk mencapai kinerja selesai dengan tepat waktu karena lebih cepat apabila sumber daya bekerja sesuai dengan kemampuan dan keahlian. Tetapi tidak cukup hanya dengan mengawasi sumber daya dapat mendapatkan hasil maksimal perlu juga dibuat rencana berupa

18 85 kerangka kerja untuk dijadikan panduan sama halnya pengawasan tetap penting dalam pengerjaan setelah dikerjakan perlu diadakan evaluasi hasil kerja sesuai dengan tingkat pencapaian waktu. Untuk mencapai kondisi kedua tersebut diperlukan strategy to be sebagai berikut: a. Membuat kerangka kerja dalam menyelesaikan b. Melakukan monitoring dalam pengerjaan agar sesuai dengan kerangka kerja c. Mengevaluasi hasil kerja sesuai dengan tingkat pencapaian waktu Tabel 4.11 Current Strategy dan Strategy To Be Kondisi 2 2 Current Strategy Strategy To Be 1 Mengawasi sumber daya agar 1. Membuat kerangka kerja dalam bekerja dengan efektif dan menyelesaikan efisien Action Plan: a. Membuat rencana dan langkahlangkah pengerjaan b. Membuat time frame dan tolok ukur keberhasilan penyelesaian 2. Melakukan monitoring dalam pengerjaan agar sesuai dengan kerangka kerja Action Plan: Mengawasi kinerja karyawan pada setiap tahapan pengerjaan agar selesai tepat pada waktunya

19 86 Current Strategy Strategy To Be 3. Mengevaluasi hasil kerja sesuai dengan tingkat pencapaian waktu Action Plan: a. Membandingkan kecepatan hasil pengerjaan dengan tolok ukur keberhasilan dalam pengerjaan b. Melakukan tindakan perbaikan yang diperlukan pada kinerja bila ada hasil yang tidak sesuai dengan rencana c. Mengadakan pelatihan melalui demonstrasi dari karyawan yang memiliki performa kinerja cepat Kesimpulan: Untuk mencapai target penyelesaian lebih cepat 30 hari kerja dari jadwal yang sudah ditentukan dalam kontrak perlu adanya kerangka kerja, monitoring pengerjaan agar sesuai dengan kerangka tersebut, dan evaluasi apakah hasil kerja sudah sesuai dengan kerangka yang sudah ditentukan tersebut.. 3. Kondisi ketiga: Mendapatkan laba bersih atas sebesar Rp ,- Sebenarnya perusahaan sudah memiliki Current Strategy untuk mencapai kondisi ini yaitu: a. Maksimalisasi Net Income, membangun sistem manajemen strategis dan meningkatkan efisiensi finansial b. Membangun sistem manajemen strategis c. Meningkatkan efisiensi finansial

20 87 Analisis: maksimalisasi net income dengan mengerjakan secara efektif dan cepat dan mengurangi pembelian asset. Bila maksimalisasi income adalah strategi yang digunakan maka mengerjakan secara efektif dan cepat adalah suatu cara meningkatkan pendapatan dengan meningkatkan kinerja tetapi jangan sampai action plan yang digunakan untuk mendapatkan income maksimal itu mengabaikan kualitas dari itu sendiri oleh karena itu kata maksimalisasi kurang cocok diganti menjadi mengoptimalkan net income. Sedangkan dengan mengurangi pembelian asset mungkin akan meningkatkan pendapatan karena pengeluaran berkurang tetapi bila asset dibutuhkan maka action plan ini kurang relevan oleh karena itu untuk mengoptimalkan pendapatan action plan yang cocok adalah dengan mengurangi biaya operasional dalam pengerjaan Membangun sistem manajemen strategis yang berfokus untuk keuangan sangatlah tidak cocok bisa saja semua hasil lebih difokuskan untuk keuntungan tanpa mempedulikan kualitas dari hasil pengerjaan tersebut. Sedangkan untuk pembuatan sistem laporan hasil kinerja setiap hari sangat diperlukan untuk mengetahui sejauh mana berjalan. Meningkatkan efisiensi finansial dengan membuat standar laporan finansial memang dibutuhkan, mengurangi pembelian dan memperbaiki peralatan yang rusak merupakan strategi penghematan biaya pada proses bisnis yang berhubungan dengan penyelesaian tepat waktu sehingga lebih baik dipindahkan pada objektif penyelesaian tepat waktu. Karena bila alat rusak maka dapat mempengaruhi jam kerja yang akan berdampak pada hasil kinerja. Melakukan penyediaan untuk barang-barang agar bisa digunakan bila dibutuhkan

21 88 oleh pihak mekanik maupun pihak operator hal ini memang penting tetapi seharusnya sudah ada pada list stock gudang yang perlu dipersiapkan sesuai dengan SOP yang telah dibuat, membuat prioritas memperbaiki peralatan hal ini memang penting tentu perlu diusahakan secepat mungkin semua peralatan dapat bekerja dalam hal ini perlu adanya standarisasi SOP pada perbaikan alat berat, maintenance sesuai check list sudah harus ada pada SOP, mengurangi breakdown dengan perawatan berkala juga sudah ada pada SOP Stoker. Untuk mencapai kondisi ketiga tersebut diperlukan strategy to be sebagai berikut: a. Mengoptimalkan Net Income melalui peningkatan pendapatan & penurunan biaya b. Menggunakan peralatan secara efektif dan efisien c. Menyediakan mesin yang produktif d. Mengevaluasi penggunaan sumber daya agar bekerja dengan efektif dan efisien e. Mengelola keuangan secara efektif dan efisiensi

22 89 Tabel 4.12 Current Strategy dan Strategy To Be Kondisi 3 3 Current Strategy Strategy To Be 1 Maksimalisasi Net Income, membangun sistem manajemen strategis dan meningkatkan efisiensi finansial 2 Membangun sistem manajemen strategis 1. Mengoptimalkan Net Income melalui peningkatan pendapatan & penurunan biaya Action Plan: a. Meningkatkan pendapatan perusahaan melalui peningkatan kinerja b. Mengurangi biaya operasional dalam pengerjaan c. Melakukan efisiensi dalam pengeluaran uang 1. Menggunakan peralatan secara efektif dan efisien Action Plan: a. Bekerja maksimal ketika alat berat dihidupkan b. Tidak bekerja melebihi kapasitas hourmeter alat berat 2. Menyediakan mesin yang produktif Action Plan: a. Mengurangi lama downtime dari kerusakan dengan melakukan maintenance secara berkala b. Memperbaiki kerusakan peralatan secepatnya c. Membuat SOP dalam melakukan maintenance d. Melakukan maintenance secara reguler sesuai SOP pada seluruh peralatan berat yang digunakan dalam e. Mengidentifikasi kerusakan dan melakukan tindakan preventif sebelum terjadi kerusakan yang lebih besar pada alat berat di lapangan

23 90 Current Strategy Strategy To Be 3. Mengevaluasi penggunaan sumber daya agar bekerja dengan efektif dan efisien Action Plan: a. Mengawasi dan mengevaluasi kinerja dari sumber daya agar bekerja sesuai dengan kemampuan dan keahlian b. Mengevaluasi kinerja maintenance c. Mengevaluasi kinerja inventory d. Mengevaluasi kinerja keuangan 4. Mengelola inventory secara efektif dan efisien Action Plan: a. Memenuhi kebutuhan perlengkapan/peralatan untuk b. Membuat sistem untuk pemesanan ulang berupa stock card c. Menganalisa kebutuhan peralatan dari alat berat yang diperlukan nanti 3 Meningkatkan efisiensi finansial 1. Mengelola keuangan secara efektif dan efisiensi Action Plan: a. Menjaga tingkat pendapatan yang lebih tinggi dibandingkan dengan tingkat biaya operasional selama berjalan setiap bulannya b. Mengelola kebutuhan keuangan secara tepat waktu c. Membuat dan mengusahakan si keuangan tidak berbeda jauh dengan kenyataan Kesimpulan: Usaha Perusahaan untuk mendapatkan laba bersih atas sebesar Rp ,- tidak berarti dengan cara penghematan yang justru bisa mengurangi kualitas hasil pengerjaan, melainkan dengan mengoptimalkan segala sumber daya yang ada maka target tersebut dapat tercapai tanpa melupakan

24 91 kualitas pengerjaan. Optimalisasi ini mencakup net income, sistem manajemen strategis, maintenance, dan inventory control. 4. Kondisi keempat: Mendapatkan referensi kontrak dan kerjasama yang berkelanjutan dengan pihak pelanggan. Sebenarnya perusahaan sudah memiliki Current Strategy untuk mencapai kondisi ini yaitu: Mengoptimalkan kepuasan pelanggan Analisis: Mengoptimalkan kepuasan pelanggan memang diperlukan untuk mencapai kondisi keempat tersebut. Pemberian hasil pengerjaan yang terbaik tentu menjadi prioritas untuk kepuasan pelanggan selain itu membuat time frame tentu sudah umum bagi pelanggan tetapi apabila laporan time frame setiap saat ketika dibutuhkan pelanggan tentu akan menjadi nilai tambah yang baik untuk kepuasan pelanggan dan apabila kita memberikan mekanisme umpan balik untuk kepuasan pelanggan tentu kita dapat tau kekurangan dan kelebihan kita dalam mengerjakan sehingga dapat lebih meningkatkan tingkat kepuasan pelanggan dan apabila tanggapan pelanggan diterima dan dilaksanakan oleh perusahaan dan dinilai itu semua baik dari pelanggan maka pelanggan dengan tidak keberatan akan memberikan referensi ataupun kerjasama yang berkelanjutan kepada pihak perusahaan. Sehingga untuk mencapai kondisi keempat tersebut diperlukan strategy to be sebagai berikut: a. Mengoptimalkan kepuasan pelanggan b. Menerapkan mekanisme umpan balik berupa kritik dan saran dari pelanggan

25 92 Tabel 4.13 Current Strategy dan Strategy To Be Kondisi 4 4 Current Strategy Strategy To Be 1 Mengoptimalkan kepuasan pelanggan 1. Mengoptimalkan kepuasan pelanggan Action Plan: a. Memberikan kualitas atau hasil pengerjaan yang terbaik untuk pelanggan b. Memastikan penyelesaian sesuai dengan time frame atau lebih cepat c. Memberikan laporan time frame kepada pelanggan sejauh mana penyelesaian 2. Menerapkan mekanisme umpan balik berupa kritik dan saran dari pelanggan Action Plan: Memberikan kuesioner untuk mengevaluasi kinerja perusahaan dari sisi pelanggan Kesimpulan: Mendapatkan referensi atau kerja sama yang berkelanjutan adalah salah satu target yang diinginkan dalam setiap usaha karena dengan demikian akan semakin banyak dan pelanggan yang didapatkan oleh perusahaan. Demi mencapai target tersebut, menciptakan relasi yang baik dengan pelanggan yang sudah ada menjadi sangat penting, cara untuk menciptakan relasi yang baik itu adalah dengan mengoptimalkan kepuasan pelanggan. Dengan memberikan informasi pengerjaan secara detai maka pelanggan akan tahu seberapa baik kinerja perusahaan, selain itu pelanggan dapat memberikan kritik dan saran agar kualitas dan pelayanan yang diberikan Perusahaan semakin baik. Untuk mencapai semua objektif perusahaan, maka strategic posture diturunkan menjadi strategy to be sampai dengan action plan. Berdasarkan Gap Analysis beberapa strategi yang ada tidak mendukung strategic posture dan pencapaian

26 93 objektif perusahaan, beberapa strategi memerlukan action plan tambahan mendukung pencapaian objektif perusahaan Action Plan To Be Berdasarkan strategy to be yang ada penulis menyusun action plan untuk masing-masing strategy to be sebagai berikut: 1. Membangun sistem standarisasi dan pengendalian pengawasan mutu Action plan: a. Membuat SOP untuk setiap aktivitas kegiatan pengerjaan b. Membuat tolok ukur keberhasilan dalam pengerjaan sesuai dengan standar kerja 2. Menerapkan langkah-langkah yang sudah terstandarisasi dalam pengerjaan Action plan: a. Mempelajari langkah-langkah yang sudah terstandarisasi dalam pengerjaan b. Mengerjakan sesuai dengan SOP c. Membuat pelatihan karyawan secara internal dan eksternal 3. Mengawasi sumber daya agar bekerja dengan efektif dan efisien Action plan: Memantau kinerja karyawan agar sesuai dengan SOP dan seluruh tolok ukur keberhasilan yang ada

27 94 4. Mengevaluasi kualitas hasil kerja sesuai tolok ukur Action plan: a. Membandingkan kualitas hasil kerja dengan SOP b. Membandingkan kualitas hasil kerja dengan tolok ukur keberhasilan dalam pengerjaan c. Melakukan pelatihan melalui demonstrasi dari karyawan yang memiliki performa kualitas baik 5. Membuat kerangka kerja dalam menyelesaikan Action plan: a. Membuat rencana dan langkah-langkah pengerjaan b. Membuat time frame dan tolok ukur keberhasilan penyelesaian 6. Melakukan monitoring dalam pengerjaan agar sesuai dengan kerangka kerja Action plan: Mengawasi kinerja karyawan pada setiap tahapan pengerjaan agar selesai tepat pada waktunya 7. Mengevaluasi hasil kerja sesuai dengan tingkat pencapaian waktu Action Plan: a. Membandingkan kecepatan hasil pengerjaan dengan tolok ukur keberhasilan dalam pengerjaan b. Melakukan tindakan perbaikan yang diperlukan pada kinerja bila ada hasil yang tidak sesuai dengan rencana

28 95 c. Mengadakan pelatihan melalui demonstrasi dari karyawan yang memiliki performa kinerja cepat 8. Mengoptimalkan Net Income melalui peningkatan pendapatan & penurunan biaya Action plan: a. Meningkatkan pendapatan perusahaan melalui peningkatan kinerja b. Mengurangi biaya operasional dalam pengerjaan c. Melakukan efisiensi dalam pengeluaran uang d. Mencegah kerugian yang lebih besar dengan melakukan maintenance 9. Menggunakan peralatan secara efektif dan efisien Action plan: a. Bekerja maksimal ketika alat berat dihidupkan b. Tidak bekerja melebihi kapasitas hourmeter alat berat 10. Menyediakan mesin yang produktif Action plan: a. Mengurangi lama downtime dari kerusakan dengan melakukan maintenance secara berkala b. Memperbaiki kerusakan peralatan secepatnya c. Membuat SOP dalam melakukan maintenance d. Melakukan maintenance secara reguler sesuai SOP pada seluruh peralatan berat yang digunakan dalam e. Mengidentifikasi kerusakan dan melakukan tindakan preventif sebelum terjadi kerusakan yang lebih besar pada alat berat di lapangan

29 Mengevaluasi penggunaan sumber daya agar bekerja dengan efektif dan efisien Action plan: a. Mengawasi dan mengevaluasi kinerja dari sumber daya agar bekerja sesuai dengan kemampuan dan keahlian b. Mengevaluasi kinerja maintenance c. Mengevaluasi kinerja inventory d. Mengevaluasi kinerja keuangan e. Membuat pelatihan secara internal dan eksternal 12. Mengelola keuangan secara efektif dan efisiensi Action plan: a. Menjaga tingkat pendapatan yang lebih tinggi dibandingkan dengan tingkat biaya operasional selama berjalan setiap bulannya b. Mengelola kebutuhan keuangan secara tepat waktu c. Membuat dan mengusahakan si keuangan tidak berbeda jauh dengan kenyataan 13. Mengelola inventory secara efektif dan efisien Action Plan: a. Memenuhi kebutuhan perlengkapan/peralatan untuk b. Membuat sistem untuk pemesanan ulang berupa stock card c. Menganalisa kebutuhan peralatan dari alat berat yang diperlukan nanti 14. Mengoptimalkan kepuasan pelanggan Action plan: a. Memberikan kualitas atau hasil pengerjaan yang terbaik untuk pelanggan

30 97 b. Memastikan penyelesaian sesuai dengan time frame atau lebih cepat c. Memberikan laporan time frame kepada pelanggan sejauh mana penyelesaian 15. Menerapkan mekanisme umpan balik berupa kritik dan saran dari pelanggan Action plan: Memberikan kuesioner untuk mengevaluasi kinerja perusahaan dari sisi pelanggan 4.5 Strategy Map Penulis telah membuat Strategy Map berdasarkan analisis terhadap strategi to be dan action plan-nya bagi masing-masing posisi untuk mendukung pencapaian keberhasilan.

31 Strategy Map untuk Direktur Mengoptimalkan pendapatan Financial Mendapatkan referensi, kerjasama yang berkelanjutan, dan kepuasan pelanggan Customer Menyelesaikan sesuai dengan standar kualitas yang sudah ditentukan Menyelesaikan dengan waktu 30 hari lebih cepat dari jadwal yang sudah ditentukan Internal Process Business Meningkatkan kemampuan dan keahlian sumber daya manusia yang dimiliki perusahaan Learning & Growth Gambar 4.8 Strategy Map untuk Direktur Sumber: Diskusi Manajemen mengenai Proyek Lahan Gambut

32 Strategy Map untuk Pimpinan Proyek Mendukung perusahaan mencapai tingkat pertumbuhan pendapatan Financial Mendapatkan tingkat kepuasan dan feedback yang baik dari pelanggan Customer Menyelesaikan sesuai dengan standar kualitas yang sudah ditentukan Menyelesaikan dengan waktu 30 hari lebih cepat dari jadwal yang sudah ditentukan Internal Process Business Meningkatkan hasil kinerja melalui pembelajaran dan pelatihan Learning & Growth Gambar 4.9 Strategy Map untuk Pimpinan Proyek Sumber: Diskusi Manajemen mengenai Proyek Lahan Gambut

33 Strategy Map untuk Pengawas Melakukan efisiensi biaya opersional Financial Menghasilkan pengerjaan yang berkualitas baik bagi pelanggan Customer Mengawasi dan memastikan kualitas dan waktu penyelesaian kinerja yang baik Internal Process Business Meningkatkan hasil kinerja Learning & Growth Gambar 4.10 Strategy Map untuk Pengawas Sumber: Diskusi Manajemen mengenai Proyek Lahan Gambut

34 Strategy Map untuk Operator Mendukung perusahaan mencapai tingkat pertumbuhan pendapatan Financial Menyelesaikan dengan kualitas sesuai dengan standar yang sudah ditentukan Customer Mengerjakan sesuai dengan standar operasi Internal Process Business Mengoptimalkan kemampuan dan keahlian Operator Learning & Growth Gambar 4.11 Strategy Map untuk Operator Sumber: Diskusi Manajemen mengenai Proyek Lahan Gambut

35 Strategy Map untuk Mekanik Mendukung perusahaan mencapai tingkat pertumbuhan pendapatan Financial Menyediakan mesin yang produktif agar tercipta efisiensi kerja Customer Memperbaiki alat berat sesuai dengan standar yang ditentukan dengan cepat Internal Process Business Mempelajari akibat terjadinya kerusakan dan cara mengurangi kerusakan yang sudah terjadi Learning & Growth Gambar 4.12 Strategy Map untuk Mekanik Sumber: Diskusi Manajemen mengenai Proyek Lahan Gambut

36 Strategy Map untuk Stoker Gambar 4.13 Strategy Map untuk Stoker Sumber: Diskusi Manajemen mengenai Proyek Lahan Gambut

37 Strategy Map untuk Kepala Gudang Mendukung perusahaan mencapai tingkat pertumbuhan pendapatan Financial Selalu mencukupi kebutuhan perlengkapan atau peralatan untuk Customer Membuat sistem inventory dalam hal stok gudang dengan stock card Internal Process Business Mengoptimalkan penggunaan stok gudang untuk dapat selalu memenuhi kebutuhan Learning & Growth Gambar 4.14 Strategy Map untuk Kepala Gudang Sumber: Diskusi Manajemen mengenai Proyek Lahan Gambut

38 Strategy Map untuk Keuangan Mendukung perusahaan mencapai tingkat pertumbuhan pendapatan Financial Memenuhi kebutuhan keuangan untuk kepentingan perusahaan Customer Menjaga likuiditas keuangan perusahaan Internal Process Business Mengoptimalkan kesesuaian si keuangan dengan jumlah kebutuhan dan ketepatan waktu Learning & Growth Gambar 4.15 Strategy Map untuk Keuangan Sumber Diskusi Manajemen mengenai Proyek Lahan Gambut

39 Detail dari Strategy Map Detail dari Strategy Map dimana termasuk objektif, strategi, action plan, dan performance measure sebagai hasil diskusi penulis dengan pihak perusahaan akan dijelaskan pada Tabel 4.10 sampai Tabel 4.17 berikut. Tabel 4.14 Strategy Map untuk Direktur Perspektif Objective Strategy Action Plan Financial Customer Internal Business Process Learning And Growth Mengoptimalkan pendapatan Mendapatkan referensi, kerjasama yang berkelanjutan, dan kepuasan pelanggan Menyelesaikan sesuai dengan standar kualitas yang sudah ditentukan Menyelesaikan dengan waktu 30 hari lebih cepat dari jadwal yang sudah ditentukan Meningkatkan kemampuan dan keahlian sumber daya manusia yang dimiliki perusahaan Mengoptimalkan Net Income melalui peningkatan pendapatan & penurunan biaya Mengoptimalkan kepuasan pelanggan Membangun sistem standarisasi dan pengendalian pengawasan mutu Membuat kerangka kerja dalam menyelesaikan Mengevaluasi kualitas hasil kerja sesuai tolok ukur Mengevaluasi hasil kerja sesuai dengan tingkat pencapaian waktu Meningkatkan pendapatan perusahaan melalui peningkatan kinerja Mengurangi biaya operasional dalam pengerjaan Memberikan kualitas atau hasil pengerjaan yang terbaik untuk pelanggan Memastikan penyelesaian sesuai dengan time frame atau lebih cepat Membuat Standar Operasional Prosedur untuk setiap aktivitas pengerjaan Membuat time frame penyelesaian Membandingkan kualitas hasil kerja dengan SOP Membandingkan kecepatan hasil pengerjaan dengan tolok ukur keberhasilan dalam pengerjaan Performance Measurement Net income ROI Operating profit Kuesioner tingkat kepuasan pelanggan Waktu menyelesaikan Pencapaian target standarisasi Pengerjaan tepat waktu sesuai time frame Evaluasi kerapian dengan langkah pengerjaan Evaluasi waktu penyelesaian

40 107 Tabel 4.15 Strategy Map untuk Pimpinan Proyek Perspektif Objective Strategy Action Plan Financial Customer Internal Business Process Mendukung perusahaan mencapai tingkat pertumbuhan pendapatan Mendapatkan tingkat kepuasan dan feedback yang baik dari pelanggan Menyelesaikan sesuai dengan standar kualitas yang sudah ditentukan Menyelesaikan dengan waktu 30 hari lebih cepat dari jadwal yang sudah ditentukan Mengoptimalkan Net Income melalui peningkatan pendapatan & penurunan biaya Mengoptimalkan kepuasan pelanggan Menerapkan mekanisme umpan balik berupa kritik dan saran dari pelanggan Membangun sistem standarisasi dan pengendalian pengawasan mutu Menerapkan langkah-langkah yang sudah terstandarisasi dalam pengerjan Membuat kerangka kerja dalam menyelesaikan Mengurangi biaya operasional dalam pengerjaan Memberikan kualitas atau hasil pengerjaan yang terbaik untuk pelanggan Memastikan penyelesaian sesuai dengan time frame atau lebih cepat Memberikan laporan time frame kepada pelanggan sejauh mana penyelesaian Memberikan kuesioner untuk mengevaluasi kinerja perusahaan dari sisi pelanggan Membuat Standar Operasional Prosedur untuk setiap aktivitas pengerjaan Membuat tolok ukur keberhasilan dalam pengerjaan sesuai dengan standar kerja Mempelajari langkahlangkah standarisasi dalam pengerjaan Membuat rencana dan langkah-langkah pengerjaan Membuat time frame penyelesaian Performance Measurement Operating profit Kuesioner tingkat kepuasan pelanggan Waktu menyelesaikan laporan rutin untuk pelanggan Feed back kuesioner pelanggan Pencapaian target standarisasi Kuesioner kepuasan pelanggan dan kerapian Karyawan yang mengetahui SOP dalam operasi Perbandingan antara target dan waktu dengan mapping Pengerjaan tepat waktu sesuai time frame

41 108 Perspektif Objective Strategy Action Plan Learning And Growth Meningkatkan hasil kinerja melalui pembelajaran dan pelatihan Mengevaluasi kualitas hasil kerja sesuai tolok ukur Mengevaluasi hasil kerja sesuai dengan tingkat pencapaian waktu Mengevaluasi penggunaan sumber daya agar bekerja dengan efektif dan efisien Membandingkan kualitas hasil kerja dengan SOP Membandingkan kualitas hasil kerja dengan tolok ukur keberhasilan dalam pengerjaan Melakukan pelatihan melalui demonstrasi dari karyawan yang memiliki performa kualitas baik Membandingkan kecepatan hasil pengerjaan dengan tolok ukur keberhasilan dalam pengerjaan Mengadakan pelatihan melalui demonstrasi dari karyawan yang memiliki performa kinerja cepat Mengawasi dan mengevaluasi kinerja dari sumber daya agar bekerja sesuai dengan kemampuan dan keahlian Tabel 4.16 Strategy Map untuk Pengawas Perspektif Objective Strategy Action Plan Financial Customer Melakukan efisiensi biaya opersional Menghasilkan pengerjaan yang berkualitas baik bagi pelanggan Mengoptimalkan Net Income melalui peningkatan pendapatan & penurunan biaya Mengoptimalkan kepuasan pelanggan Mengurangi biaya operasional dalam pengerjaan Memberikan kualitas atau hasil pengerjaan yang terbaik untuk pelanggan Memastikan penyelesaian sesuai dengan time frame atau lebih cepat Performance Measurement Evaluasi kerapian dengan langkah pengerjaan Evaluasi tingkat kerapian pengerjaan pelatihan kualitas yang diadakan Evaluasi kecepatan dan target pengerjaan pelatihan kinerja kecepatan yang diadakan Evaluasi kecepatan dan kinerja penyelesaian Performance Measurement Operating expenses Kuesioner tingkat kepuasan pelanggan Waktu menyelesaikan

42 109 Perspektif Objective Strategy Action Plan Internal Business Process Learning And Growth Mengawasi dan memastikan kualitas dan waktu penyelesaian kinerja yang baik Meningkatkan hasil kinerja Mengawasi sumber daya agar bekerja dengan efektif dan efisien Melakukan monitoring dalam pengerjaan agar sesuai dengan kerangka kerja Mengevaluasi kualitas hasil kerja sesuai tolok ukur Mengevaluasi hasil kerja sesuai dengan tingkat pencapaian waktu Mengevaluasi penggunaan sumber daya agar bekerja dengan efektif dan efisien Memantau kinerja karyawan agar sesuai dengan SOP dan seluruh tolok ukur keberhasilan yang ada Mengawasi kinerja karyawan pada setiap tahapan pengerjaan agar selesai tepat pada waktunya Membandingkan kualitas hasil kerja dengan SOP Membandingkan kualitas hasil kerja dengan tolok ukur keberhasilan dalam pengerjaan Melakukan pelatihan melalui demonstrasi dari karyawan yang memiliki performa kualitas baik Membandingkan kecepatan hasil pengerjaan dengan tolok ukur keberhasilan dalam pengerjaan Melakukan tindakan perbaikan yang diperlukan pada kinerja bila ada hasil yang tidak sesuai dengan rencana Mengadakan pelatihan melalui demonstrasi dari karyawan yang memiliki performa kinerja cepat Mengikuti pelatihan secara internal dan eksternal Mengawasi dan mengevaluasi kinerja dari sumber daya agar bekerja sesuai dengan kemampuan dan keahlian Performance Measurement Laporan kualitas kinerja Laporan Time Frame Evaluasi kerapian dengan langkah pengerjaan Evaluasi tingkat kerapian pengerjaan pelatihan kinerja kualitas yang diadakan Evaluasi kecepatan dan target pengerjaan Pengaruh solusi terhadap time frame pelatihan kinerja kecepatan yang diadakan karyawan yang mengikuti pelatihan Evaluasi kinerja Operator

43 110 Tabel 4.17 Strategy Map untuk Operator Perspektif Objective Strategy Action Plan Financial Customer Internal Business Process Learning And Growth Mendukung perusahaan mencapai tingkat pertumbuhan pendapatan Menyelesaikan dengan kualitas sesuai dengan standar yang sudah ditentukan Mengerjakan sesuai dengan standar operasi Mengoptimalkan kemampuan dan keahlian Operator Menggunakan peralatan secara efektif dan efisien Mengoptimalkan kepuasan pelanggan Menerapkan langkah-langkah yang sudah terstandarisasi dalam pengerjan Menggunakan peralatan secara efektif dan efisien Meningkatkan pengetahuan dan keahlian sumber daya Menerapkan langkah-langkah yang sudah terstandarisasi dalam pengerjan Bekerja maksimal ketika alat berat dihidupkan Tidak bekerja melebihi kapasitas hourmeter alat berat Memberikan kualitas atau hasil pengerjaan yang terbaik untuk pelanggan Mengerjakan sesuai dengan SOP Bekerja maksimal ketika alat berat dihidupkan Tidak bekerja melebihi kapasitas hourmeter alat berat Membuat pelatihan secara internal dan eksternal Mengikuti pelatihan secara internal dan eksternal Membuat pelatihan secara internal dan eksternal Performance Measurement Revenue Laporan over hourmeter Kuesioner tingkat kepuasan pelanggan Pelaporan kinerja sesuai SOP Perbandingan pencapaian target dengan hourmeter Over hourmeter pelatihan kinerja yang dibuat karyawan yang mengikuti pelatihan kinerja pelatihan SOP

44 111 Tabel 4.18 Strategy Map untuk Mekanik Perspektif Objective Strategy Action Plan Financial Customer Internal Business Process Learning And Growth Mendukung perusahaan mencapai tingkat pertumbuhan pendapatan Menyediakan mesin yang produktif agar tercipta efisiensi kerja Memperbaiki alat berat sesuai dengan standar yang ditentukan dengan cepat Mempelajari akibat terjadinya kerusakan dan cara mengurangi kerusakan yang sudah terjadi Mengoptimalkan Net Income melalui peningkatan pendapatan & penurunan biaya Menyediakan mesin yang produktif Menyediakan mesin yang produktif Mengevaluasi penggunaan sumber daya agar bekerja dengan efektif dan efisien Mencegah kerugian yang lebih besar dengan melakukan maintenance Mengurangi lama downtime dari kerusakan dengan melakukan maintenance secara berkala Membuat SOP dalam melakukan maintenance Memperbaiki kerusakan peralatan secepatnya Membuat pelatihan secara internal dan eksternal Mengevaluasi kinerja maintenance Performance Measurement Other expense Lama penanganan downtime Perbandingan kinerja dan lama downtime Karyawan mengetahui SOP maintenance Karyawan melakukan maintenance sesuai prosedur Lama penanganan downtime pelatihan yang diadakan Evaluasi laporan jumlah dan lama downtime

45 112 Tabel 4.19 Strategy Map untuk Stoker Perspektif Objective Strategy Action Plan Financial Customer Internal Business Process Learning And Growth Mendukung perusahaan mencapai tingkat pertumbuhan pendapatan Menyediakan mesin yang produktif Menciptakan mekanisme untuk dapat mengurangi tingkat kerusakan alat berat dengan waktu yang singkat Mengoptimalkan kemampuan dan keahlian Stoker dalam melakukan maintenance dan perbaikan Mengoptimalkan Net Income melalui peningkatan pendapatan & penurunan biaya Menyediakan mesin yang produktif Menyediakan mesin yang produktif Mengevaluasi penggunaan sumber daya agar bekerja dengan efektif dan efisien Mencegah kerugian yang lebih besar dengan melakukan maintenance Mengurangi lama downtime dari kerusakan dengan melakukan maintenance secara berkala Melakukan maintenance secara reguler sesuai SOP pada seluruh peralatan berat yang digunakan dalam Mengidentifikasi kerusakan dan melakukan tindakan preventif sebelum terjadi kerusakan yang lebih besar pada alat berat di lapangan Mengikuti pelatihan secara internal dan eksternal Memantau dan mengevaluasi yang sedang berjalan Performance Measurement Other expense Lama penanganan downtime Laporan check list maintenance Pengaruh tindakan prefentif yang dilakukan Tindakan preventif yang dilakukan karyawan yang mengikuti pelatihan Evaluasi kinerja jumlah dan lama penanganan downtime

46 113 Tabel 4.20 Strategy Map untuk Kepala Gudang Perspektif Objective Strategy Action Plan Financial Customer Internal Business Process Learning And Growth Mendukung perusahaan mencapai tingkat pertumbuhan pendapatan Selalu mencukupi kebutuhan perlengkapan atau peralatan untuk Membuat sistem inventory dalam hal stok gudang dengan stock card Mengoptimalkan penggunaan stok gudang untuk dapat selalu memenuhi kebutuhan Mengoptimalkan Net Income melalui peningkatan pendapatan & penurunan biaya Mengelola inventory secara efektif dan efisien Mengelola inventory secara efektif dan efisien Mengelola inventory secara efektif dan efisien Mengevaluasi penggunaan sumber daya agar bekerja dengan efektif dan efisien Mengurangi biaya operasional dalam pengerjaan Memenuhi kebutuhan perlengkapan/peralatan untuk Membuat sistem untuk pemesanan ulang berupa stock card Menganalisa kebutuhan peralatan dari alat berat yang diperlukan nanti Mengevaluasi kinerja inventory Performance Measurement Other expense kondisi kebutuhan tidak terpenuhi pelaporan stock card untuk sistem inventory pemesanan tepat waktu Pemenuhan kebutuhan perlengkapan Evaluasi pemesanan tepat waktu

47 114 Tabel 4.21 Strategy Map untuk Keuangan Perspektif Objective Strategy Action Plan Financial Customer Internal Business Process Learning And Growth Mendukung perusahaan mencapai tingkat pertumbuhan pendapatan Memenuhi kebutuhan keuangan untuk kepentingan perusahaan Menjaga likuiditas keuangan perusahaan Mengoptimalkan kesesuaian si keuangan dengan jumlah kebutuhan dan ketepatan waktu Mengoptimalkan Net Income melalui peningkatan pendapatan & penurunan biaya Mengelola keuangan secara efektif dan efisien Mengelola keuangan secara efektif dan efisien Mengelola keuangan secara efektif dan efisiensi Mengevaluasi penggunaan sumber daya agar bekerja dengan efektif dan efisien Melakukan efisiensi dalam pengeluaran uang Mengelola kebutuhan keuangan secara tepat waktu Menjaga tingkat pendapatan yang lebih tinggi dibandingkan dengan tingkat biaya operasional selama berjalan setiap bulannya Membuat dan mengusahakan si keuangan tidak berbeda jauh dengan kenyataan Mengevaluasi kinerja keuangan Performance Measurement Budget achievement pembayaran tepat waktu Pengelolaan keuangan sesuai dengan jadwal request tambahan diluar si Laporan keuangan kinerja Perbedaan si dan kenyataan Evaluasi perbedaan si dan kenyataan Evaluasi operating profit

LAMPIRAN. Definisi = Pendapatan bersih perusahaan. persentase modal yang balik dalam usaha.

LAMPIRAN. Definisi = Pendapatan bersih perusahaan. persentase modal yang balik dalam usaha. LAMPIRAN 1. Net Income Definisi = Pendapatan bersih perusahaan Sumber = Balance Sheet = 20% 2. Return On Investment Definisi = Persentase tingkat pendapatan terhadap investasi yang menunjukkan persentase

Lebih terperinci

BAB III GAMBARAN PERUSAHAAN

BAB III GAMBARAN PERUSAHAAN BAB III GAMBARAN PERUSAHAAN 3.1. Sejarah Singkat CV. Jawara Kasih Sejati CV. Jawara Kasih Sejati (Perusahaan) secara resmi didirikan pada tanggal 23 Desember 2005 di hadapan notaris publik Laurensia Emilia,S.H.

Lebih terperinci

BAB I PENDAHULUAN. termasuk Indonesia, ini disebabkan karena penurunan kinerja ekspor-impor. Menurut

BAB I PENDAHULUAN. termasuk Indonesia, ini disebabkan karena penurunan kinerja ekspor-impor. Menurut BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Di tengah krisis ekonomi global saat ini semua negara merasakan imbasnya, termasuk Indonesia, ini disebabkan karena penurunan kinerja ekspor-impor. Menurut Badan Pusat

Lebih terperinci

BAB 2 TELAAH PUSTAKA 2.1 Manajemen Kinerja

BAB 2 TELAAH PUSTAKA 2.1 Manajemen Kinerja BAB 2 TELAAH PUSTAKA 2.1 Manajemen Kinerja Manajemen kinerja adalah sebuah proses komunikasi yang berkesinambungan dan dilakukan dalam kemitraan antara seorang karyawan dan perusahaan (Bacal,1999). Sebuah

Lebih terperinci

PERTEMUAN KE-9 AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN BERDASARKAN STRATEGI & AKTIFITAS

PERTEMUAN KE-9 AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN BERDASARKAN STRATEGI & AKTIFITAS PERTEMUAN KE-9 AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN BERDASARKAN STRATEGI & AKTIFITAS A. TUJUAN PEMBELAJARAN. Adapun tujuan pembelajaran dalam bab ini, antara lain : 9.1. Mahasiswa mengetahui tentang sistem pertanggungjawaban

Lebih terperinci

ANALISA KINERJA PERUSAHAAN MENGGUNAKAN METODE BALANCE SCORECARD ( Study Kasus di PABRIK GULA X ) ABSTRAK

ANALISA KINERJA PERUSAHAAN MENGGUNAKAN METODE BALANCE SCORECARD ( Study Kasus di PABRIK GULA X ) ABSTRAK ANALISA KINERJA PERUSAHAAN MENGGUNAKAN METODE BALANCE SCORECARD ( Study Kasus di PABRIK GULA X ) ABSTRAK Widhy Wahyuni Institut Teknologi Adhi Tama Surabaya ( ITATS ) Jl. Arief Rahman Hakim 100, Surabaya

Lebih terperinci

BAB V KESIMPULAN DAN SARAN

BAB V KESIMPULAN DAN SARAN BAB V KESIMPULAN DAN SARAN 5.1 Kesimpulan Dari hasil penelitian yang telah dilakukan, maka dapat diambil kesimpulan sebagai berikut. Rumah Sakit Atma Jaya didirikan oleh Yayasan Atma Jaya sebagai rumah

Lebih terperinci

BAB V KESIMPULAN DAN SARAN. diuraikan pada bab bab sebelumnya berdasarkan scorecard yang telah

BAB V KESIMPULAN DAN SARAN. diuraikan pada bab bab sebelumnya berdasarkan scorecard yang telah BAB V KESIMPULAN DAN SARAN Berdasarkan evaluasi kinerja terhadap PT. Putraduta Buanasentosa yang telah diuraikan pada bab bab sebelumnya berdasarkan scorecard yang telah ditetapkan, maka pada bab ini penulis

Lebih terperinci

STRATEGI EKSEKUSI DAN BALANCE SCORE CARD

STRATEGI EKSEKUSI DAN BALANCE SCORE CARD STRATEGI EKSEKUSI DAN BALANCE SCORE CARD Banyak organisasi yang mampu merumuskan rencana strategis dengan baik, namun belum banyak organisasi yang mampu melaksanakan kegiatan operasional bisnisnya berdasarkan

Lebih terperinci

STRATEGI & PENGUKURAN MANAJEMEN PENGETAHUAN

STRATEGI & PENGUKURAN MANAJEMEN PENGETAHUAN STRATEGI & PENGUKURAN MANAJEMEN PENGETAHUAN PENDAHULUAN Strategi KM dan kerangka kerja pengukuran sebagai tambahan siklus KM Terintegrasi Strategi KM terkait dengan business objective organisasi keseluruhan

Lebih terperinci

PENDAHULUAN. Saat ini perusahaan-perusahaan dalam menjalankan usahanya haruslah. pelanggan maupun mitra usaha. Sistem komunikasi dan kemudahan dalam

PENDAHULUAN. Saat ini perusahaan-perusahaan dalam menjalankan usahanya haruslah. pelanggan maupun mitra usaha. Sistem komunikasi dan kemudahan dalam PENDAHULUAN A. Latar Belakang Masalah Saat ini perusahaan-perusahaan dalam menjalankan usahanya haruslah semakin kompetitif. Tuntutan menjadi kompetitif ini telah mendorong terjadinya perubahan demi perubahan

Lebih terperinci

BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Penelitian

BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Penelitian BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Penelitian Perkembangan dunia menuju era globalisasi memungkinkan kegiatan perekonomian berkembangan sedemikian rupa sehingga melewati batas-batas wilayah dan antar

Lebih terperinci

BAB I PENDAHULUAN. terciptanya konsep balanced scorecard. Sejarah balanced scorecard dimulai dan

BAB I PENDAHULUAN. terciptanya konsep balanced scorecard. Sejarah balanced scorecard dimulai dan BAB I PENDAHULUAN A.Latar Belakang Masalah Idealnya, setiap manajemen perusahaan memerlukan suatu alat ukur untuk mengetahui seberapa baik performa perusahaan. Objek yang selalu diukur adalah bagian keuangan,

Lebih terperinci

Strategy Review, Evaluation, and Control

Strategy Review, Evaluation, and Control Chapter 9 Strategy Review, Evaluation, and Control The Nature of Strategy Evaluation Hasil dari sebuah strategic-management process adalah keputusan dapat signifikan, bahkan konsekuensinya adalah jangka

Lebih terperinci

MANAJEMEN STRATEGIS BERBASIS BALANCED SCORECARD LANGKAH AWAL MENYUSUN BALANCE SCORECARD

MANAJEMEN STRATEGIS BERBASIS BALANCED SCORECARD LANGKAH AWAL MENYUSUN BALANCE SCORECARD MANAJEMEN STRATEGIS BERBASIS BALANCED SCORECARD LANGKAH AWAL MENYUSUN BALANCE SCORECARD FOKUS PENGUKURAN BSC Fokus pengukuran BSC untuk melaksanakan proses manajemen sbb: Mengklarifikasi dan menerjemahkan

Lebih terperinci

17/12/2011. Manajemen Pengetahuan. tidak selalu penting Apa yang penting tidak selalu bisa diukur

17/12/2011. Manajemen Pengetahuan. tidak selalu penting Apa yang penting tidak selalu bisa diukur Strategi t & Pengukuran Manajemen Pengetahuan Apa yang bisa diukur Apa yang bisa diukur tidak selalu penting Apa yang penting tidak selalu bisa diukur 1 Strategi KM dan kerangka kerja pengukuran sebagai

Lebih terperinci

BAB 1 PENDAHULUAN. menerus dalam dunia usaha. Perubahan ini terjadi karena adanya pergeseran dari

BAB 1 PENDAHULUAN. menerus dalam dunia usaha. Perubahan ini terjadi karena adanya pergeseran dari BAB 1 PENDAHULUAN 1.1 Latar belakang masalah Dalam beberapa dasarwasa ini telah terjadi perubahan yang cepat dan terus menerus dalam dunia usaha. Perubahan ini terjadi karena adanya pergeseran dari era

Lebih terperinci

PENGUKURAN DAN ANALISA KINERJA DENGAN METODE BALANCED SCORECARD DI PT. X

PENGUKURAN DAN ANALISA KINERJA DENGAN METODE BALANCED SCORECARD DI PT. X PENGUKURAN DAN ANALISA KINERJA DENGAN METODE BALANCED SCORECARD DI PT. X Moses L. Singgih Dosen Fakultas Teknologi Industri, Jurusan Teknik Industri - Institut Teknologi 10 Nopember Kristiana Asih Damayanti

Lebih terperinci

TUGAS AKUNTANSI MANAJEMEN

TUGAS AKUNTANSI MANAJEMEN TUGAS AKUNTANSI MANAJEMEN BALANCED SCORECARD Disusun OLEH Bobby Hari W (21213769) Muhamad Deny Amsah (25213712) Muhammad Rafsanjani (26213070) Roby Aditya Negara (28213044) Suci Rahmawati Ningrum (28213662)

Lebih terperinci

Lampiran 1. Questionnaires List

Lampiran 1. Questionnaires List Lampiran 1 Questionnaires List Saya yang bertanda tangan dibawah ini : Nama Jabatan Perusahaan : : : Dengan ini mengisi Questionnaires List ini untuk dapat dipergunakan dalam penulisan skripsi saudara

Lebih terperinci

BAB V KESIMPULAN DAN SARAN. Setelah melakukan analisis studi kasus pada PT. XYZ, penelitian ini telah

BAB V KESIMPULAN DAN SARAN. Setelah melakukan analisis studi kasus pada PT. XYZ, penelitian ini telah BAB V KESIMPULAN DAN SARAN 5.1. Kesimpulan Setelah melakukan analisis studi kasus pada PT. XYZ, penelitian ini telah memberikan beberapa kesimpulan sebagai berikut : 1. Visi, misi, dan strategi yang ditetapkan

Lebih terperinci

TUGAS KELOMPOK TECHNOLOGY MANAGEMENT AND VALUATION REVIEW: PERFORMANCE MEASUREMENT OF HIGHER EDUCATION INFORMATION SYSTEM USING IT BALANCED SCORECARD

TUGAS KELOMPOK TECHNOLOGY MANAGEMENT AND VALUATION REVIEW: PERFORMANCE MEASUREMENT OF HIGHER EDUCATION INFORMATION SYSTEM USING IT BALANCED SCORECARD TUGAS KELOMPOK TECHNOLOGY MANAGEMENT AND VALUATION REVIEW: PERFORMANCE MEASUREMENT OF HIGHER EDUCATION INFORMATION SYSTEM USING IT BALANCED SCORECARD Kelas : LMA3 Andy Gracia 1701498540 Junaidy 1701498534

Lebih terperinci

AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN BERDASARKAN AKTIVITAS DAN STRATEGI

AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN BERDASARKAN AKTIVITAS DAN STRATEGI AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN BERDASARKAN AKTIVITAS DAN STRATEGI 1 Sistem akuntansi memainkan peranan penting dalam mengukur kegiatan dan hasil kerja dari kegiatan tersebut, juga dalam menentukan reward

Lebih terperinci

BAB III METODOLOGI PENELITIAN

BAB III METODOLOGI PENELITIAN BAB III METODOLOGI PENELITIAN 3.1 Kerangka Berpikir PT. Tawada Graha yang menjadi obyek dari tulisan kami menjalankan bisnis mereka secara tradisional. Tidak ada perencanaan strategis jangka panjang yang

Lebih terperinci

METODOLOGI PENELITIAN

METODOLOGI PENELITIAN BAB III METODOLOGI PENELITIAN 3.1. Kerangka Penelitian Metodologi Penelitian merupakan langkah selanjutnya untuk memecahkan masalah yang ada, dimana penelitian ini dilaksanakan dengan melakukan beberapa

Lebih terperinci

ABSTRAK. Universitas Kristen Maranatha

ABSTRAK. Universitas Kristen Maranatha ABSTRAK Sampai saat ini, pengukuran kinerja tradisional masih berfokus pada aspek financial, melalui pencapaian tujuan financial seperti maksimalisasi net profit dan minimisasi biaya. Padahal saat ini,

Lebih terperinci

BAB I PENDAHULUAN. A. Latar Belakang. himpun agar pekerjaan yang dilakukan dapat dikendalikan dan

BAB I PENDAHULUAN. A. Latar Belakang. himpun agar pekerjaan yang dilakukan dapat dikendalikan dan BAB I PENDAHULUAN A. Latar Belakang Memasuki era globalisasi setiap organisasi harus siap mengikuti perubahan agar tidak tertinggal dan dapat bersaing, salah satunya adalah dengan peningkatan kualitas.

Lebih terperinci

BAB 2 LANDASAN TEORI

BAB 2 LANDASAN TEORI BAB 2 LANDASAN TEORI 2.1. Analisa SWOT Analisa SWOT merupakan sebuah metode perencanaan strategis yang digunakan untuk mengevaluasi kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman dalam suatu proyek atau suatu

Lebih terperinci

BAB III METODE PENELITIAN. Pada penelitian ini ada 3 tahap yang dilewati yaitu: (1) tahap awal, (2)

BAB III METODE PENELITIAN. Pada penelitian ini ada 3 tahap yang dilewati yaitu: (1) tahap awal, (2) 13 BAB III METODE PENELITIAN Pada penelitian ini ada 3 tahap yang dilewati yaitu: (1) tahap awal, (2) tahap pengembangan, dan (3) tahap akhir. Berikut ini adalah metode penelitian yang terdapat pada Gambar

Lebih terperinci

BAB 5 PENUTUP. Berdasarkan pada hasil penelitian yang telah dilakukan pada perusahaan

BAB 5 PENUTUP. Berdasarkan pada hasil penelitian yang telah dilakukan pada perusahaan BAB 5 PENUTUP 5.1 Kesimpulan Berdasarkan pada hasil penelitian yang telah dilakukan pada perusahaan otomotif PT Smart Mulia Abadi Sidoarjo dalam melakukan pengukuran kinerja yang didasarkan pada metode

Lebih terperinci

Perancangan Sistem Pengukuran Performansi PT. Pondok Indah Tower dengan Menggunakan Metode Balanced Score Card

Perancangan Sistem Pengukuran Performansi PT. Pondok Indah Tower dengan Menggunakan Metode Balanced Score Card Performa (2008) Vol. 7, No.2: 31-36 Perancangan Sistem Pengukuran Performansi PT. Pondok Indah Tower dengan Menggunakan Metode Balanced Score Card Murman Budijanto, Dwi Lia Indriani Laboratorium Sistem

Lebih terperinci

BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Penelitian

BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Penelitian BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Penelitian Dengan kemajuan dunia informasi, teknologi, dan industri telah mendorong setiap organisasi perusahaan untuk memasuki babak baru. Persaingan yang kompleks.

Lebih terperinci

Sistem Manajemen Strategik Balanced Scorecard (BSC) : Memonitor dan Meningkatkan Kinerja Strategis Dan Keberhasilan Reformasi Birokrasi

Sistem Manajemen Strategik Balanced Scorecard (BSC) : Memonitor dan Meningkatkan Kinerja Strategis Dan Keberhasilan Reformasi Birokrasi Sistem Manajemen Strategik Balanced Scorecard (BSC) : Memonitor dan Meningkatkan Kinerja Strategis Dan Keberhasilan Reformasi Birokrasi Ir. Moh. Haitan Rachman MT. E : haitan.rachman@multiforma.co.id haitan.rachman@gmail.com

Lebih terperinci

ANALISIS KINERJA PERUSAHAAN DENGAN METODE BALANCE SCORECARD (STUDI KASUS PT. KITO INDONESIA) TESIS. Ida Nahriah

ANALISIS KINERJA PERUSAHAAN DENGAN METODE BALANCE SCORECARD (STUDI KASUS PT. KITO INDONESIA) TESIS. Ida Nahriah ANALISIS KINERJA PERUSAHAAN DENGAN METODE BALANCE SCORECARD (STUDI KASUS PT. KITO INDONESIA) TESIS Diajukan sebagai salah Satu Syarat untuk Menyelesaikan Program Pascasarjana Program Studi Magister Manajemen

Lebih terperinci

BAB I PENDAHULUAN. Keadaan lingkungan bisnis di dunia saat ini begitu dinamis. Hal tersebut

BAB I PENDAHULUAN. Keadaan lingkungan bisnis di dunia saat ini begitu dinamis. Hal tersebut BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Masalah Keadaan lingkungan bisnis di dunia saat ini begitu dinamis. Hal tersebut dipengaruhi oleh berbagai faktor seperti faktor sosiologis, teknologi, ekonomi dan

Lebih terperinci

BAB I PENDAHULUAN. ketat. Semakin meningkatnya proses globalisasi, menjadikan manajemen suatu

BAB I PENDAHULUAN. ketat. Semakin meningkatnya proses globalisasi, menjadikan manajemen suatu BAB I PENDAHULUAN A. Latar Belakang Perusahaan dewasa ini berada pada kondisi persaingan yang sangat ketat. Semakin meningkatnya proses globalisasi, menjadikan manajemen suatu perusahaan memerlukan peta

Lebih terperinci

BAB 3 METODE PENELITIAN

BAB 3 METODE PENELITIAN BAB 3 METODE PENELITIAN 3.1 Flow Chart Metodologi Penelitian Sumber: Data Hasil Pribadi Gambar 3.1 Flowchart MetodePenelitian 40 41 1 Penerjemahan Visi dan Misi ke dalam empat perspektif Analisis SWOT

Lebih terperinci

BAB I PENDAHULUAN. efektif dan efisien sehingga visi perusahaan dapat tercapai. Sebagai konsekuensi

BAB I PENDAHULUAN. efektif dan efisien sehingga visi perusahaan dapat tercapai. Sebagai konsekuensi BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Penelitian Meningkatnya kinerja perusahaan merupakan hal yang penting dalam meningkatkan persaingan. Ditambah lagi dengan adanya era pasar bebas, menuntut setiap perusahaan

Lebih terperinci

BAB 1 PENDAHULUAN. Serikat, yaitu Robert S. Kaplan dan David P. Norton. Saat itu mereka diberikan tugas yang

BAB 1 PENDAHULUAN. Serikat, yaitu Robert S. Kaplan dan David P. Norton. Saat itu mereka diberikan tugas yang BAB 1 PENDAHULUAN 1.1 LATAR BELAKANG Balanced Scorecard pertama kali dikembangkan pada tahun 1990 oleh ahli Amerika Serikat, yaitu Robert S. Kaplan dan David P. Norton. Saat itu mereka diberikan tugas

Lebih terperinci

BAB 1 PENDAHULUAN. Perkembangan dunia bisnis yang semakin kompetitif, ditandai dengan

BAB 1 PENDAHULUAN. Perkembangan dunia bisnis yang semakin kompetitif, ditandai dengan BAB 1 PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Masalah Perkembangan dunia bisnis yang semakin kompetitif, ditandai dengan perubahan-perubahan yang serba cepat dibidang komunikasi, informasi, dan teknologi menyebabkan

Lebih terperinci

Bab IV Usulan Perencanaan Investasi Teknologi Informasi

Bab IV Usulan Perencanaan Investasi Teknologi Informasi Bab IV Usulan Perencanaan Investasi Teknologi Informasi IV.1 Usulan Perencanaan Investasi Teknologi Informasi dengan Val IT Perencanaan investasi TI yang dilakukan oleh Politeknik Caltex Riau yang dilakukan

Lebih terperinci

BAB I. PENDAHULUAN. Perkembangan teknologi yang terjadi sekarang ini tampak demikian pesat. Banyak

BAB I. PENDAHULUAN. Perkembangan teknologi yang terjadi sekarang ini tampak demikian pesat. Banyak BAB I. PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Perkembangan teknologi yang terjadi sekarang ini tampak demikian pesat. Banyak hal yang bisa dilakukan oleh perusahaan dengan menggunakan teknologi yang ada. Adanya

Lebih terperinci

Bab 5. Kesimpulan dan Rekomendasi. Kesimpulan untuk penulisan thesis ini adalah sebagai berikut :

Bab 5. Kesimpulan dan Rekomendasi. Kesimpulan untuk penulisan thesis ini adalah sebagai berikut : Bab 5 Kesimpulan dan Rekomendasi 5.1 Kesimpulan Kesimpulan untuk penulisan thesis ini adalah sebagai berikut : 1. Perbaikan masalah yang terdapat pada kuadran A dan C dengan menggunakan hasil dari analisa

Lebih terperinci

BAB 1 PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Masalah

BAB 1 PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Masalah BAB 1 PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Masalah PT. Berdikari (Persero) merupakan badan usaha milik negara yang terdiri dari beberapa Satuan Badan Usaha (SBU), yaitu peternakan, logistik dan niaga. Satuan

Lebih terperinci

BAB III METODOLOGI PENELITIAN

BAB III METODOLOGI PENELITIAN BAB III METODOLOGI PENELITIAN 3.1 Kerangka Penelitian Penelitian kali ini ditujukan untuk membantu pihak manajemen Instalasi Farmasi Rumah Sakit Atma Jaya dalam membuat suatu rencana strategi yang lebih

Lebih terperinci

SISTEM PENGUKURAN KINERJA CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT DENGAN METODE CRM-SCORECARD

SISTEM PENGUKURAN KINERJA CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT DENGAN METODE CRM-SCORECARD SISTEM PENGUKURAN KINERJA CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT DENGAN METODE CRM-SCORECARD ELLY IRAWATY*, HARRY PRIHANTO**, DIDIEN SUHARDINI*** *) hui_san2002@yahoo.com (PT Intech Pumps Indonesia) **) harry@webmail.bppt.go.id

Lebih terperinci

BAB III METODOLOGI. Dalam penyusunan thesis ini kerangka berpikir yang akan digunakan adalah untuk

BAB III METODOLOGI. Dalam penyusunan thesis ini kerangka berpikir yang akan digunakan adalah untuk BAB III METODOLOGI 3.1. Kerangka Berpikir Dalam penyusunan thesis ini kerangka berpikir yang akan digunakan adalah untuk menjawab pertanyaan Apakah Strategi TI Bank Indonesia sudah sesuai dan sejalan dengan

Lebih terperinci

BAB III METODOLOGI. proses penyusunan perencanaan strategi, terdapat beberapa komponen yang perlu. diperhatikan. Komponen-komponen tersebut adalah :

BAB III METODOLOGI. proses penyusunan perencanaan strategi, terdapat beberapa komponen yang perlu. diperhatikan. Komponen-komponen tersebut adalah : 19 BAB III METODOLOGI 3.1. Komponen Sebuah Perencanaan Penyusunan sebuah perencanaan terdiri atas beberapa komponen. Pada proses penyusunan perencanaan strategi, terdapat beberapa komponen yang perlu diperhatikan.

Lebih terperinci

BAB I PENDAHULUAN. Perencanaan Strategik (Strategic Planning) merupakan salah satu kunci

BAB I PENDAHULUAN. Perencanaan Strategik (Strategic Planning) merupakan salah satu kunci BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Penelitian Perencanaan Strategik (Strategic Planning) merupakan salah satu kunci keberhasilan bagi suatu perusahaan dalam mencapai tujuan perusahaan. Perencanaan Strategik

Lebih terperinci

ABSTRACT. Key Words: Balanced scorecard, mission, vision, strategy, performance, perspective balanced scorecard. vii. Universitas Kristen Maranatha

ABSTRACT. Key Words: Balanced scorecard, mission, vision, strategy, performance, perspective balanced scorecard. vii. Universitas Kristen Maranatha ABSTRACT Various weaknesses of traditional management systems to encourage management to use a strategic management system, namely the balanced scorecard. Balanced scorecard is a score card that is used

Lebih terperinci

BAB II LANDASAN TEORI

BAB II LANDASAN TEORI BAB II LANDASAN TEORI 2.1 Gudang 2.1.1 Definisi Gudang Gudang adalah bangunan yang dipergunakan menyimpan barang dagangan. Penggudangan adalah kegiatan menyimpan dalam gudang (Warman, 2010). Pergudangan

Lebih terperinci

I. PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang

I. PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang I. PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Keberhasilan merupakan hal yang sangat diinginkan oleh setiap organisasi. Hal inilah yang seringkali membuat organisasi terus menerus melakukan perbaikanperbaikan yang

Lebih terperinci

E-COMMERCE. Achmad Dwi Saputro S.Kom, MM

E-COMMERCE. Achmad Dwi Saputro S.Kom, MM E-COMMERCE Achmad Dwi Saputro S.Kom, MM 2 Balanced Scorecard Balanced Scorecard merupakan suatu alat managemen yang menilai progres organisasional menuju tujuan strategik melalui pengukuran kinerja pada

Lebih terperinci

1 PENDAHULUAN Latar Belakang

1 PENDAHULUAN Latar Belakang 1 1 PENDAHULUAN Latar Belakang PT. Bank Rakyat Indonesia, Tbk (BRI), adalah salah satu bank yang mempunyai sistem informasi dan infrastruktur Information Technology (IT) terbesar dan tersebar di seluruh

Lebih terperinci

BAB 1 PENDAHULUAN. investasi ini, keberhasilan dan kegagalan suatu perusahan tidak dapat diukur

BAB 1 PENDAHULUAN. investasi ini, keberhasilan dan kegagalan suatu perusahan tidak dapat diukur BAB 1 PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Masalah Pengukuran kinerja perusahaan bertujuan untuk mengetahui sejauh mana perkembangan perusahaan tersebut telah tercapai. Pengetahuan mengenai kondisi yang terjadi

Lebih terperinci

BAB 3 LANGKAH PEMECAHAN MASALAH. Dewasa ini dunia bisnis telah mengalami perkembangan yang sangat signifikan

BAB 3 LANGKAH PEMECAHAN MASALAH. Dewasa ini dunia bisnis telah mengalami perkembangan yang sangat signifikan 43 BAB 3 LANGKAH PEMECAHAN MASALAH 3.1 Penetapan Kriteria Optimasi Dewasa ini dunia bisnis telah mengalami perkembangan yang sangat signifikan menuju era informasi yang serba cepat sehingga tercipta kondisi

Lebih terperinci

1. Pendahuluan Teknologi Informasi saat ini menjadi bagian yang tak terpisahkan dan terintegrasi dengan tujuan bisnis organisasi. Bagaimana teknologi

1. Pendahuluan Teknologi Informasi saat ini menjadi bagian yang tak terpisahkan dan terintegrasi dengan tujuan bisnis organisasi. Bagaimana teknologi 1. Pendahuluan Teknologi Informasi saat ini menjadi bagian yang tak terpisahkan dan terintegrasi dengan tujuan bisnis organisasi. Bagaimana teknologi informasi diaplikasikan dalam suatu organisasi akan

Lebih terperinci

Memadukan Balanced Scorecard (BSC) dan Enterprise Risk Management (ERM)

Memadukan Balanced Scorecard (BSC) dan Enterprise Risk Management (ERM) Memadukan Balanced Scorecard (BSC) dan Enterprise Risk Management (ERM) Oleh: Antonius Alijoyo July 2011 Latar Belakang Dalam berbagai kesempatan, penulis dihadapkan pada pertanyaan sejauh apa diperlukan

Lebih terperinci

BAB I PENDAHULUAN. Seiring dengan perkembangan ekonomi mikro di Indonesia dan semakin

BAB I PENDAHULUAN. Seiring dengan perkembangan ekonomi mikro di Indonesia dan semakin BAB I PENDAHULUAN A. Latar Belakang Penelitian Seiring dengan perkembangan ekonomi mikro di Indonesia dan semakin tingginya tingkat persaingan dalam pengembangan usaha khususnya usaha berskala mikro kecil

Lebih terperinci

PEMETAAN STRATEGIS DISTRIBUTOR PELUMAS DENGAN BALANCED SCORECARD PT. XYZ TAHUN

PEMETAAN STRATEGIS DISTRIBUTOR PELUMAS DENGAN BALANCED SCORECARD PT. XYZ TAHUN 1 PEMETAAN STRATEGIS DISTRIBUTOR PELUMAS DENGAN BALANCED SCORECARD PT. XYZ TAHUN 2010 2015 Regina Anastasia Koilam Achmad Holil Noor Ali Program Studi Manajemen Teknologi Informasi Magister Manajemen Teknologi,

Lebih terperinci

BAB 1 PENDAHULUAN. competitive advantage dalam persaingan bisnis. Penerapan sistem teknologi

BAB 1 PENDAHULUAN. competitive advantage dalam persaingan bisnis. Penerapan sistem teknologi BAB 1 PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Teknologi informasi yang muncul dewasa ini mencerminkan semakin bertambahnya pengetahuan dan kecerdasan manusia dari masa ke masa. Seiring dengan perkembangan teknologi

Lebih terperinci

ANALISIS TATA KELOLA TEKNOLOGI INFORMASI PADA BAGIAN LOGISTIK PERGURUAN TINGGI (STUDI KASUS: UKSW SALATIGA)

ANALISIS TATA KELOLA TEKNOLOGI INFORMASI PADA BAGIAN LOGISTIK PERGURUAN TINGGI (STUDI KASUS: UKSW SALATIGA) ANALISIS TATA KELOLA TEKNOLOGI INFORMASI PADA BAGIAN LOGISTIK PERGURUAN TINGGI (STUDI KASUS: UKSW SALATIGA) Imanuel Susanto 1, Agustinus Fritz Wijaya 2, Andeka Rocky Tanaamah 3 1,2,3 Program Studi Sistem

Lebih terperinci

BAB III METODOLOGI PENELITIAN

BAB III METODOLOGI PENELITIAN BAB III METODOLOGI PENELITIAN 3.1. Kerangka Penelitian Kerangka penelitian ini adalah langkah demi langkah dalam penyusunan Tugas Akhir mulai dari tahap persiapan penelitian hingga pembuatan dokumentasi

Lebih terperinci

BAB 1 PENDAHULUAN. terpenting dalam perusahaan dengan tujuan untuk memotivasi karyawan dalam

BAB 1 PENDAHULUAN. terpenting dalam perusahaan dengan tujuan untuk memotivasi karyawan dalam BAB 1 PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Masalah Dalam perkembangan dunia bisnis saat ini, kegiatan yang terus menerus berubah dan berkembang merupakan ciri khusus dari persaingan. Persaingan melahirkan inovasi

Lebih terperinci

BAB 7 KESIMPULAN DAN SARAN

BAB 7 KESIMPULAN DAN SARAN BAB 7 KESIMPULAN DAN SARAN 7.1. Kesimpulan Dari hasil perancangan sistem pengukuran implementasi OHSAS 18001 dan uji coba penggunaan sistem tersebut untuk mengukur kinerja di PT. Trakindo Utama Cabang

Lebih terperinci

Keterkaitan Sistem Manajemen Mutu dengan performa perusahaan

Keterkaitan Sistem Manajemen Mutu dengan performa perusahaan Keterkaitan Sistem Manajemen Mutu dengan performa perusahaan Sistem Manajemen Mutu Perusahaan PROSES MANAGEMENT New produk Bisnis Plan Regular production REALISASI PRODUK Recruitmen Perencanaan Mutu Contract

Lebih terperinci

PERFORMANCE MEASUREMENT (Pengukuran Kinerja) Supply Chain Management. Ir. Dicky Gumilang, MSc. Universitas Esa Unggul July 2017

PERFORMANCE MEASUREMENT (Pengukuran Kinerja) Supply Chain Management. Ir. Dicky Gumilang, MSc. Universitas Esa Unggul July 2017 PERFORMANCE MEASUREMENT (Pengukuran Kinerja) Supply Chain Management Ir. Dicky Gumilang, MSc. Universitas Esa Unggul July 2017 Objektif Pembelajaran (Learning Objectives) Mahasiswa bisa: Menjelaskan mengapa

Lebih terperinci

Finance for Non-Finance Manager: Balanced Scorecards

Finance for Non-Finance Manager: Balanced Scorecards Finance for Non-Finance Manager: Balanced Scorecards Materi 1. What is Financial Management? 2. Goals of Financial Management in the Context of BSC 3. Financial Aspect of BSC What is Financial Management

Lebih terperinci

BAB V PENUTUP. penyusunan, penganggaran dan pengevaluasian melalui audit BSC setiap

BAB V PENUTUP. penyusunan, penganggaran dan pengevaluasian melalui audit BSC setiap BAB V PENUTUP 5.1 Simpulan PT Bukit Asam (Persero) Tbk telah mengimplementasikan BSC sebagai suatu sistem pengukuran kinerja secara efektif, dimulai dari perencanaan, penyusunan, penganggaran dan pengevaluasian

Lebih terperinci

BAB I PENDAHULUAN. dalam tujuannya yaitu mengentaskan kemiskinan dan juga menjadi industry yang

BAB I PENDAHULUAN. dalam tujuannya yaitu mengentaskan kemiskinan dan juga menjadi industry yang BAB I PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang Perumahan dan permukiman menjadi salah satu program besar pemerintah dalam tujuannya yaitu mengentaskan kemiskinan dan juga menjadi industry yang masih menjanjikan

Lebih terperinci

BAB IV PEMBAHASAN. IV.1. Tahap Penelitian. Tahapan penelitian dibagi menjadi beberapa bagian yaitu: a. Tahap Pendahuluan

BAB IV PEMBAHASAN. IV.1. Tahap Penelitian. Tahapan penelitian dibagi menjadi beberapa bagian yaitu: a. Tahap Pendahuluan BAB IV PEMBAHASAN IV.1. Tahap Penelitian Tahapan penelitian dibagi menjadi beberapa bagian yaitu: a. Tahap Pendahuluan Pada tahap ini dikumpulkan informasi mengenai sistem pembelian dan pengelolaan persediaan

Lebih terperinci

BAB III METODOLOGI. 3.1 Pendahuluan. Dalam penyusunan Startaegic Planning, diperlukan acuan untuk menuntun

BAB III METODOLOGI. 3.1 Pendahuluan. Dalam penyusunan Startaegic Planning, diperlukan acuan untuk menuntun 47 BAB III METODOLOGI 3.1 Pendahuluan Dalam penyusunan Startaegic Planning, diperlukan acuan untuk menuntun perencanaan Strategic Planning tahap demi tahap. Metodologi yang digunakan pada tesis ini merupakan

Lebih terperinci

PERFORMA YAYASAN PENDIDIKAN INTERNAL AUDIT PUSAT PENDIDIKAN & PENGEMBANGAN AUDIT DAN MANAJEMEN YPIA

PERFORMA YAYASAN PENDIDIKAN INTERNAL AUDIT PUSAT PENDIDIKAN & PENGEMBANGAN AUDIT DAN MANAJEMEN YPIA PERFORMA YAYASAN PENDIDIKAN INTERNAL AUDIT PUSAT PENDIDIKAN & PENGEMBANGAN AUDIT DAN MANAJEMEN 1 PENGERTIAN MANAJEMEN KINERJA Penggunaan informasi pengukuran kinerja untuk memberikan pengaruh positif pada

Lebih terperinci

BAB 1 PENDAHULUAN. dalam kinerja usahanya yang dapat bertahan dan menghasilkan keuntungan

BAB 1 PENDAHULUAN. dalam kinerja usahanya yang dapat bertahan dan menghasilkan keuntungan 18 BAB 1 PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Masalah Dengan semakin meningkatnya proses globalisasi ekonomi yang melanda dunia saat ini, telah banyak menimbulkan perdagangan internasional yang bebas dan pada

Lebih terperinci

BAB I PENDAHULUAN. menghasilkan peningkatan kemakmuran bagi para shareholder dengan

BAB I PENDAHULUAN. menghasilkan peningkatan kemakmuran bagi para shareholder dengan BAB I PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang Masalah Perusahaan adalah sebuah organisasi yang bertujuan untuk dapat menghasilkan peningkatan kemakmuran bagi para shareholder dengan menggunakan sumber daya yang

Lebih terperinci

I. PENDAHULUAN A. Latar Belakang

I. PENDAHULUAN A. Latar Belakang 1 I. PENDAHULUAN A. Latar Belakang Dalam kearifan intelektual, usaha peningkatan kesejahteraan masyarakat Indonesia tidak mungkin terlepas dari pembangunan pertanian, karena sektor tersebut sampai saat

Lebih terperinci

PERENCANAAN STRATEGIS SISTEM INFORMASI DI UNIVERSITAS PEMBANGUNAN NASIONAL VETERAN JAWA TIMUR TUGAS AKHIR

PERENCANAAN STRATEGIS SISTEM INFORMASI DI UNIVERSITAS PEMBANGUNAN NASIONAL VETERAN JAWA TIMUR TUGAS AKHIR PERENCANAAN STRATEGIS SISTEM INFORMASI DI UNIVERSITAS PEMBANGUNAN NASIONAL VETERAN JAWA TIMUR TUGAS AKHIR Diajukan Oleh : FENNY LAYARIYANTI SURANA 0634010224 TEKNIK INFORMATIKA FAKULTAS TEKNOLOGI INDUSTRI

Lebih terperinci

ABSTRAK. Kata-kata kunci: Balanced Scorecard, Perspektif Keuangan, Perspektif Pelanggan,

ABSTRAK. Kata-kata kunci: Balanced Scorecard, Perspektif Keuangan, Perspektif Pelanggan, ABSTRAK Pengukuran kinerja perusahaan menjadi hal yang sangat penting bagi manajemen untuk melakukan evaluasi terhadap performa perusahaan dan perencanaan tujuan di masa mendatang. Model pengukuran yang

Lebih terperinci

MANAJEMEN STRATEGIS BERBASIS BALANCED SCORECARD

MANAJEMEN STRATEGIS BERBASIS BALANCED SCORECARD MANAJEMEN STRATEGIS BERBASIS BALANCED SCORECARD KINERJA Kinerja adalah hasil kerja yang secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung

Lebih terperinci

BAB I PENDAHULUAN. Kompleksitas dunia bisnis yang ada sekarang baik dalam produk/jasa yang dihasilkan,

BAB I PENDAHULUAN. Kompleksitas dunia bisnis yang ada sekarang baik dalam produk/jasa yang dihasilkan, BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Masalah Kompleksitas dunia bisnis yang ada sekarang baik dalam produk/jasa yang dihasilkan, proses dalam menghasilkan produk/jasa tersebut, sistem jual-beli yang ada

Lebih terperinci

DAFTAR ISI. Lembar judul... Lembar pengesahan... Lembar pernyataan... Kata pengantar... Daftar isi... Daftar tabel... Daftar gambar...

DAFTAR ISI. Lembar judul... Lembar pengesahan... Lembar pernyataan... Kata pengantar... Daftar isi... Daftar tabel... Daftar gambar... DAFTAR ISI Lembar judul... Lembar pengesahan... Lembar pernyataan... Kata pengantar... Daftar isi... Daftar tabel... Daftar gambar... Daftar lampiran... Intisari... Abstract... i ii iii iv vi x xii xiii

Lebih terperinci

BAB I PENDAHULUAN. produk dari dalam negeri ke pasar internasional akan terbuka secara kompetitif, dan

BAB I PENDAHULUAN. produk dari dalam negeri ke pasar internasional akan terbuka secara kompetitif, dan BAB I PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang Masalah Saat ini masih banyak perusahaan yang mengukur kinerjanya hanya berdasarkan pada tolak ukur keuangannya saja. Dalam era globalisasi peluang pasar produk dari

Lebih terperinci

Non Financial Measures

Non Financial Measures Non Financial Measures Modul ke: Keluaran Organisasi, Proses Internal, Kemampuan Sumber Daya Dr. Zulfa Fitri Ikatrinasari, MT Fakultas Pascasarjana Program Studi Magister Teknik Industri www.mercubuana.ac.id

Lebih terperinci

ABSTRAK. Keywords: Balanced Scorecard, Low Cost Strategy, financial, sales volumes, customer, internal business processes, learning and growth.

ABSTRAK. Keywords: Balanced Scorecard, Low Cost Strategy, financial, sales volumes, customer, internal business processes, learning and growth. ABSTRAK The competition strategies between the ice beam components manufacturer at the time of globaliasasi the current look is increasingly competitive. Companies compete to improve its quality in order

Lebih terperinci

Bab 4 Hasil dan Pembahasan

Bab 4 Hasil dan Pembahasan Bab 4 Hasil dan Pembahasan Setelah membuat metode penelitian pada bab sebelumnya, maka pada bab ini akan ditampilkan hasil dari analisis yang dilakukan pada RSUD kota Salatiga. 4.1 Analisis Maturity Level

Lebih terperinci

ABSTRACT. Keywords: Balanced Scorecard, Strategy, Strategic Management System

ABSTRACT. Keywords: Balanced Scorecard, Strategy, Strategic Management System ABSTRACT Strategy is a system that be used by company to accomplish the vision. In order to make the strategy successfully execute, the management needs a management s tool or system that be capable of

Lebih terperinci

BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Penelitian

BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Penelitian BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Penelitian Semakin berkembangnya dunia usaha dan perdagangan bebas akan membuka berbagai kesempatan baru dan juga dorongan dunia usaha ke arah yang semakin keras dan

Lebih terperinci

DAFTAR ISI ABSTRAK... KATA PENGANTAR... DAFTAR ISI... DAFTAR TABEL... DAFTAR GAMBAR... BAB I PENDAHULUAN Latar Belakang...

DAFTAR ISI ABSTRAK... KATA PENGANTAR... DAFTAR ISI... DAFTAR TABEL... DAFTAR GAMBAR... BAB I PENDAHULUAN Latar Belakang... DAFTAR ISI ABSTRAK... KATA PENGANTAR... DAFTAR ISI... DAFTAR TABEL... DAFTAR GAMBAR.... i ii iii iv v BAB I PENDAHULUAN... 1 1.1 Latar Belakang... 1 1.2 Perumusan Masalah... 20 1.3 Tujuan Penelitian...

Lebih terperinci

BAB I PENDAHULUAN. kualitas jasa. Selain itu perkembangan di bidang dunia informasi saat ini begitu

BAB I PENDAHULUAN. kualitas jasa. Selain itu perkembangan di bidang dunia informasi saat ini begitu BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Seiring dengan semakin derasnya arus globalisasi, yang didalamnya dituntut adanya pertukaran informasi yang semakin cepat antar daerah dan negara, membuat peranan telekomunikasi

Lebih terperinci

BAB IV Rencana Implementasi & Kebutuhan Sumber Daya

BAB IV Rencana Implementasi & Kebutuhan Sumber Daya BAB IV Rencana Implementasi & Kebutuhan Sumber Daya 4.1. Rencana Implementasi Setelah rancangan sistem manajemen kinerja dibuat berikut dengan program strategis agar tolok ukur yang telah ditetapkan dapat

Lebih terperinci

BAB II LANDASAN TEORI. dicapai pada suatu periode tertentu dan mengukur seberapa jauh terjadinya

BAB II LANDASAN TEORI. dicapai pada suatu periode tertentu dan mengukur seberapa jauh terjadinya BAB II LANDASAN TEORI 2.1. Pengukuran Kinerja Pengukuran merupakan upaya mencari informasi mengenai hasil yang dicapai pada suatu periode tertentu dan mengukur seberapa jauh terjadinya penyimpangan akibat

Lebih terperinci

BAB II LANDASAN TEORI

BAB II LANDASAN TEORI BAB II LANDASAN TEORI 2.1. Pengertian Kinerja Kinerja adalah hasil kerja yang dapat dicapai seseorang atau sekelompok orang dalam suatu organisasi sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masingmasing

Lebih terperinci

MANAJEMEN STRATEGIS BERBASIS BALANCED SCORECARD

MANAJEMEN STRATEGIS BERBASIS BALANCED SCORECARD MANAJEMEN STRATEGIS BERBASIS BALANCED SCORECARD KINERJA Kinerja adalah hasil kerja yang secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung

Lebih terperinci

BAB I PENDAHULUAN. Paradigma lama dari manajemen pemerintahan yang berfokus pada

BAB I PENDAHULUAN. Paradigma lama dari manajemen pemerintahan yang berfokus pada BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Paradigma lama dari manajemen pemerintahan yang berfokus pada masyarakat belum memiliki indikator kinerja memadai, sehingga sulit untuk menentukan efektivitas dan efisiensi

Lebih terperinci

MODEL TATA KELOLA PENGEMBANGAN PERANGKAT LUNAK DI UNIVERSITAS X MENGGUNAKAN COBIT

MODEL TATA KELOLA PENGEMBANGAN PERANGKAT LUNAK DI UNIVERSITAS X MENGGUNAKAN COBIT Prosiding Seminar Nasional Manajemen Teknologi XIV Program Studi MMT-ITS, Surabaya 23 Juli 2011 MODEL TATA KELOLA PENGEMBANGAN PERANGKAT LUNAK DI UNIVERSITAS X MENGGUNAKAN COBIT Victor Julian Lipesik 1

Lebih terperinci

BAB II TINJAUAN PUSTAKA. untuk melakukan evaluasi dalam menilai kinerja perusahaan. Seringkali penilaian

BAB II TINJAUAN PUSTAKA. untuk melakukan evaluasi dalam menilai kinerja perusahaan. Seringkali penilaian BAB II TINJAUAN PUSTAKA 2.1 Penilaian Kinerja Melihat aktifitas perusahaan dalam melaksanakan kegiatan operasinya sehari - hari maka akan menghasilkan penilaian yang dapat digunakan oleh perusahaan untuk

Lebih terperinci

A. tab Description, Requirements, & Kompetensi

A. tab Description, Requirements, & Kompetensi A. tab Description, Requirements, & Kompetensi No. Jabatan lob Desription Requirement Kompetensi 1 Kepala Regional 1. Merencanakan, mengarahkan, dan meningkatkan jumlah hektaran sesuai budget, tonase hasil

Lebih terperinci

BAB V PENUTUP. Berdasarkan pembahasan mengenai balanced scorecard. menunjukkan bahwasannya ada penurunan kinerja dari berbagai perspektif

BAB V PENUTUP. Berdasarkan pembahasan mengenai balanced scorecard. menunjukkan bahwasannya ada penurunan kinerja dari berbagai perspektif 108 BAB V PENUTUP 1.1. Kesimpulan Berdasarkan pembahasan mengenai balanced scorecard menunjukkan bahwasannya ada penurunan kinerja dari berbagai perspektif yang menjadi tolak ukur dalam sistem pengukuran

Lebih terperinci

BAB I PENDAHULUAN. rupa sehingga agar dapat dimanfaatkan secara efektif dan efisien. Air adalah

BAB I PENDAHULUAN. rupa sehingga agar dapat dimanfaatkan secara efektif dan efisien. Air adalah BAB I PENDAHULUAN A. Latar Belakang Masalah Air bersih merupakan salah satu kebutuhan yang sangat mendasar bagi semua manusia karena setiap aktivitas manusia pasti memerlukan air bersih. Tersedianya air

Lebih terperinci

BAB VI KESIMPULAN DAN SARAN

BAB VI KESIMPULAN DAN SARAN BAB VI KESIMPULAN DAN SARAN 6.1 Kesimpulan Berikut kesimpulan dari Analisa Kinerja Perusahaan PT Lippo General Insurance Tbk menggunakan metode Balanced Scorecard. 1. Perspektif Finansial PT Lippo General

Lebih terperinci