BAB IV ANALISIS IMPLEMENTASI BAGI HASIL DI RESTORAN SEDERHANA SURABAYA DALAM PERSPEKTIF BALANCED SCORECARD

Transkripsi

1 90 BAB IV ANALISIS IMPLEMENTASI BAGI HASIL DI RESTORAN SEDERHANA SURABAYA DALAM PERSPEKTIF BALANCED SCORECARD A. Implementasi Balanced Scorecard di Restoran Sederhana Surabaya yang berbasis bagi hasil Bagi hasil di Restoran Sederhana menerapkan sistem Islam atau bisa disebut sebagai mud}a>rabah. Hal ini sesuai dengan pendapat Sayyid Sabiq bahwa akad mud}a>rabah adalah akad antara dua belah pihak. Salah satu pihak mengeluarkan sejumlah uang untuk diperdagangkan dengan syarat keuntungan dibagi dua sesuai dengan perjanjian. 1 Pembagian keuntungan di restoran sesuai kesepakatan antara pemilik dana dan pengelola dana, hal ini sejalan dengan pendapat Syafi i Antonio bahwa masing pihak mendapatkan persentase bagi hasil sesuai kesepakatan. 2 Kerjasama yang dilakukan oleh pemilik dana dengan pengelola dana adalah mendirikan usaha restoran. Bekerjasama mencari rezeki dimuka bumi merupakan sebuah kebolehan, hal ini sesuai dengan surah An- Nisa ayat 29, Al-Muzammil ayat 20, dan surah Al-Baqarah ayat 198. Sesuai dengan skema pelaksanaan mud}a>rabah yang telah di jelaskan pada bab dua, maka kerjasama yang dilakukan adalah kerjasama antara pemilik dana Restoran Sederhana Surabaya dengan pengelola dana yaitu karyawan 1 Sayyid Sabiq, Fiqih Sunah, Syafi i Antonio, Bank Syariah: dari Teori ke Praktik, 98.

2 91 dan manajemen Restoran Sederhana. Hal tersebut sesuai dengan pendapat Adiwarman Karim tentang rukun bagi hasil, yakni penghitungan keuntungan yang diterima oleh kedua belah pihak harus jelas persentasenya. 3 Bagi hasil di Restoran Sederhana yang diterima oleh investor adalah 30 %, sedangkan untuk manajemen Restoran Sederhana (Bustamam) 20 %, dan sisanya 50% adalah bagian dari karyawan Restoran Sederhana Surabaya. Pembagian pendapatan yang diperoleh merupakan hasil dari keuntungan bersih setelah dikurangi belanja, zakat dan penyusutan inventaris. Hal ini dapat dilihat dari gambar 3.2 yang telah dipaparkan pada bab 3. Berdasarkan data keuangan yang diperoleh dari Restoran Sederhana Surabaya, yakni bagi hasil antara pemilik dana dan pengelola dana pada tabel 3.1 dapat diketahui bahwa pemilik dana mendapatkan keuntungan 50% dan pengelola dana 50%. Untuk pemilik modal dibagi menjadi dua yaitu Bustamam selaku pemilik manajemen Restoran Sederhana dan investor selaku pemilik restoran. Sedangkan untuk karyawan, pendapatan dari bagi hasil menurut mato (nisbah) bagi hasil masing-masing karyawan. Penghitungan pendapatan Restoran Sederhana Surabaya secara terperinci terlampir. Balanced Scorecard meliputi empat perspektif, yakni perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif bisnis internal, dan perspektif pertumbuhan dan pembelajaran. Hal ini berdasarkan teori Kaplan dan Norton yang menggabungkan aspek keuangan 3 Adiwarman Karim, Bank Islam: Analisis Fiqh dan Keuangan, 204.

3 92 dan nonkeuangan pada perusahaan. Aplikasi penerapannya dapat dilihat pada data perbandingan rencana kerja restoran dengan hasil kinerjanya secara nyata. Data yang dianalisis adalah data berupa rencana kerja dari Restoran Sederhana Surabaya dalam perspektif Balanced Scorecard. Beberapa hal dalam perspektif tersebut, dipaparkan dengan jelas sebagai berikut: 1. Perspektif Keuangan Pada perspektif keuangan, ukuran keuangan dalam perencanaan dan pelaksanaan strategi perusahaan memberikan perbaikan yang baik bagi peningkatan keuntungan perusahaan. Penerapan bagi hasil yang dijalankan oleh Restoran Sederhana selayaknya menjadi acuan bagi penilaian keuangan pada perspektif keuangan, hal ini sejalan dengan pendapat Kaplan dan Norton. Berdasarkan data keuangan dari Restoran Sederhana Surabaya, terdapat perbandingan antara penjualan rata-rata rencana kerja dengan penjualan rata-rata yang diperoleh. Berikut dapat dilihat pada tabel di bawah ini: Tabel 4.1 Perbandingan Penjualan Rata-Rata Antara Rencana Kerja dengan Data Pembukuan Keterangan Tanggal Rencana Kerja Data Pembukuan 5 1/11/12 31/1/ /2/13 30/4/ /5/13 30/7/ /8/13 31/10/ /11/13 31/1/ Sumber: Hasil Pengolahan penulis (2014)

4 93 Berdasarkan tabel di atas, terdapat perbedaan antara rencana kerja dengan data pembukuan yang diperoleh dari periode 5 sampai dengan 9. Terdapat kenaikan dari rencana kerja yang telah disepakati. Pada periode 5 penjualan rata-rata yang diterima adalah Rp , sedangkan untuk hasil pembukuan penjualan rata-rata adalah Rp Periode 6 rencana penjualan rata-rata adalah Rp , sedangkan pendapatan pembukuan yang diperoleh adalah Rp Periode selanjutnya, memiliki rencana penjualan rata-rata sebesar Rp , sedangkan hasil pembukuannya Rp Perbedaan jumlah penjualan rata-rata periode 8 antara rencana dengan pembukuan adalah sebesar Rp Sedangkan untuk periode 9, penjualan rata-rata pembukuan naik sebesar Rp Pengukuran perspektif keuangan memiliki peranan yang penting bagi restoran, yakni yang pertama adalah semua perspektif tergantung pada pengukuran keuangan yang menunjukan implementasi dari strategi yang sudah direncanakan dan yang kedua adalah memberi dorongan kepada ketiga perspektif yang lainnya tentang target yang harus dicapai oleh restoran. Hal ini sejalan dengan pendapat Kaplan dan Norton terkait dengan Balanced Scorecard tentang pencapaian visi organisasi. 4 4 Yuwono, Balanced Scorecard,

5 94 2. Perspektif Pelanggan Pada perspektif ini, sasaran strategik dari restoran Sederhana Surabaya adalah meningkatkan kualitas jasa, meningkatkan kualitas hubungan dengan pelanggan, dan meningkatkan citra restoran. Oleh sebab itu, perlu diterapkan ukuran hasil dari sasaran strategik seperti jumlah pelanggan baru, kesetiaan pelanggan, dan kesan yang didapat dari pelanggan. Dalam praktiknya, Restoran Sederhana Surabaya menerapkan sistem kerja yang jelas dan terorganisasi dengan baik. Hal ini dapat dilihat dari pembagian tanggung jawab pada setiap bagian pekerjaan. Dari beberapa hal yang dilakukan oleh Restoran Sederhana Surabaya seperti membuat strategi pelayanan yang jelas dan terperinci untuk masing-masing divisi, penambahan parkir untuk kenyamanan pelanggan dan menyediakan valet, penyediaan sarana toilet bersih, AC, TV dan fasilitas Wifi di restoran, melakukan pendataan pelanggan, pemberian voucher secara berkala, pengiriman kartu ucapan kepada pelanggan, dan menjaga hubungan baik dengan pelanggan, meningkatkan jumlah kontak dengan travel, biro jasa dan agen bus, dan mendekorasi dinding dengan lukisan untuk membangun suasana nyaman dan menyenangkan bagi pelanggan. Langkah-langkah yang diambil oleh restoran menyebabkan kenaikan jumlah tamu dan bill pada periode 5 hingga 9. Kenaikan dan penurunan bill

6 95 serta jumlah tamu disebabkan beberapa faktor yang telah dilakukan oleh restoran. Tabel terkait dengan jumlah bill dan jumlah tamu di Restoran Sederhana Surabaya terdapat pada tabel 3.6 tentang jumlah bill dan jumlah tamu Restoran Sederhana Surabaya. 5 Berdasarkan wawancara yang dilakukan kepada pelanggan secara acak, diperoleh data sebagai berikut: Aneka tour dengan pelanggan bernama Udin, mengatakan bahwa restoran mampu memenuhi keinginan dalam hal pelayanan cepat saji untuk jumlah besar. Dari penilaian Udin sebagai tour guide, menunjukan bahwa restoran mampu memenuhi keinginannya. Selanjutnya wawancara dengan Shandra dari BCA Darmo, Shandra menilai bahwa nasi kotak yang dipesan kepada restoran berkesan simple dan tidak berlebihan. Hal ini menunjukan bahwa Shandra merasa puas atas pesanan yang telah diterimanya. Pelanggan atas nama Emi dari Wisata Tour mengatakan bahwa perkenalannya dengan manajer Restoran Sederhana Surabaya memudahkan Emi dalam melayani wisatawan. Hal ini menunjukan bahwa Emi merasa dipuaskan oleh hubungan baik dengan manajemen restoran. Pelanggan atas nama Yahya dan Fani mengatakan hal yang hampir sama, yakni alasan memilih Restoran Sederhana Surabaya adalah karena kepercayaan pelanggan terhadap masakan yang telah dinikmati secara langsung. Sedangkan untuk pelanggan Ika dari PLN 5 Restoran Sederhana Surabaya, Rencana Kerja Restoran Sederhana Surabaya, 19.

7 96 Surabaya, mengatakan bahwa kecepatan waktu antar pesanan menjadi alasan penilaian restoran. Berdasarkan wawancara dengan pelanggan, dapat disimpulkan bahwa pada perspektif pelanggan penilaian yang diperoleh baik. Hal ini dapat dilihat dari kesan yang pelanggan peroleh terhadap pelayanan jasa maupun produk yang disajikan oleh Restoran Sederhana Surabaya. 3. Perspektif Proses Bisnis Internal Perspektif proses bisnis internal adalah mengukur efisiensi dan efektivitas perusahaan dalam memproduksi barang dan jasa. Terdapat 3 proses usaha utama dalam proses bisnis internal, yaitu inovasi, proses operasi, dan purna jual. Pada perspektif proses bisnis internal, Restoran Sederhana Surabaya memiliki sasaran strategis dalam hal inovasi produk serta mengembangkan produk-produk yang potensial. Restoran Sederhana Surabaya melakukan inovasi produk-produk yang fresh, selalu panas untuk menu rendang, ayam goreng dan ikan, dan menciptakan menu-menu terbaru tanpa meninggalkan kesan makanan Padang yang telah menjadi ciri. Beberapa produk-produk baru yang potensial antara lain nasi tumpeng, menu makanan jawa untuk catering dan inovasi packing yang menarik. Selain itu, Kaplan dan Norton juga mengemukakan pada perspektif ini terdapat prinsip dasar proses operasi yaitu aktivitas yang dilakukan

8 97 restoran, mulai dari saat penerimaan order dari pelanggan sampai produk dikirim ke pelanggan dilakukan dengan efisien dan tepat waktu. Prinsip ini dipegang teguh oleh Restoran Sederhana Surabaya mengacu pada misi dan visi restoran yang mengedepankan pelayanan yang baik bagi pelanggan. Proses pelayanan purna jual yang dilakukan Restoran Sederhana Surabaya juga menjadi salah satu yang diperhatikan oleh restoran. Pada perspektif ini, restoran memberikan garansi jika barang yang diterima oleh pelanggan dalam keadaan rusak atau tidak sesuai dengan pesanan, maka produk akan diganti dengan yang baru. 4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan bertujuan untuk mendorong organisasi agar berjalan dan tumbuh dengan tujuan menyediakan infrastruktur untuk mendukung pencapaian ketiga perspektif lainnya. 6 Pada perspektif ini, karyawan merupakan salah satu sumber pendorong organisasi agar berjalan dan tumbuh. Dari tabel 3.7 terkait dengan data karyawan Restoran Sederhana, jumlah karyawan restoran bertambah dari periode 5 sampai dengan periode 9. Periode 5 jumlah karyawan tetap hanya 28 orang dan 2 orang karyawan honorer. Sedangkan periode 9 bertambah menjadi 34 karyawan tetap dan 11 orang karyawan 6 Kaplan dan Norton, Balanced Scorecard: Menetapkan Strategi Menjadi, 110.

9 98 honorer. Sedangkan jumlah karyawan keluar terdapat pada periode 7 sebanyak 2 orang dan periode 9 sebanyak 6 orang. Alasan karyawan mengundurkan diri adalah faktor intern dikarenakan kinerja karyawan mempengaruhi kinerja perusahaan. Dari data yang diperoleh, faktor penentu karyawan keluar dari restoran adalah karyawan tersebut kurang bertanggung jawab dan tidak berkomitmen terhadap ketentuan bagi hasil yaitu bekerja sama dalam menjalankan usaha restoran. Beberapa hal terkait pelanggaran yang dilakukan adalah seperti tidak bertanggung jawab terhadap pekerjaan, tidak jujur dalam absensi dan alasan lainnya adalah dikarenakan karyawan telah memperoleh pekerjaan yang lebih baik di tempat lain. Tolak ukur Restoran dalam perspektif ini antara lain: a. Kepuasan karyawan Kepuasan karyawan dapat dilihat dari kegiatan yang berjalan dengan baik dan terciptanya keselarasan antarkaryawan. Misalnya dapat terlihat adanya peningkatan jumlah karyawan dari periode 5 sampai dengan 9 (jangka waktu 500 hari). Keterlibatan karyawan dalam pengambilan keputusan dapat dilihat dari transparansi manajemen terhadap masukan, saran dan kritik yang disampaikan pada pimpinan restoran. Kepuasan karyawan juga dapat terlihat dari pendapatan yang naik, berdasarkan data tabel 3.2 tentang nilai per mato dan total mato

10 99 di Restoran Sederhana. Nilai per mato menunjukan data yang fluktuatif antara periode 5 sampai dengan periode 9. Total mato menunjukan bahwa karyawan mendapatkan persentase bagi hasil sesuai dengan nilai mato yang diterimanya. Bagi hasil untuk masing-masing karyawan antara karyawan tetap dan karyawan honorer berbeda, yakni karyawan tetap memiliki nilai mato atau nilai nisbah bagi hasil yang ditentukan sesuai grade pekerjaannya. Sedangkan untuk karyawan honorer, pendapatan yang diterima berdasarkan jumlah hari bekerja dan upah yang ditetapkan oleh Restoran Sederhana Surabaya. b. Kemampuan Sistem Informasi Kemampuan sistem informasi yang dimiliki oleh Restoran Sederhana Surabaya dibuat semudah mungkin dan bersifat transparan. Misalnya komunikasi antara bagian kasir dengan bagian dapur dibuat lebih efisien. Hal ini terlihat dari aktivitas kasir pada saat menerima telepon dari pelanggan untuk mengirimkan pesanan nasi box dengan jumlah yang banyak dan tanggal yang ditentukan. Informasi yang kasir berikan kepada bagian dapur berjalan baik karena koordinasi antar karyawan berjalan baik. c. Pemberian motivasi

11 100 Seorang menejer Restoran Sederhana memulai memberikan motivasi melalui rapat-rapat yang dilakukan setiap pagi sebelum jam kerja dimulai, yaitu dapat terlihat antara jam 7.30 sampai dengan jam Pada saat breefing banyak hal yang dibahas antra lain terkait tanggung jawab kerja, strategi penjualan, target yang harus dicapai hingga motivasi bagi karyawan baru maupun lama. Selain itu, motivasi untuk karyawan dapat berupa kenaikan jabatan atau perpindahan bagian pekerjaan misalnya: dari bagian cuci piring ke bagian dapur, kenaikan posisi pekerjaan merubahan grade dari awalnya IVA menjadi IIIA, sehingga berpengaruh terhadap nilai mato sebagai dasar bagi hasil. Hal ini menimbulkan motivasi bagi karyawan untuk lebih giat bekerja. Ke empat perspektif Balanced Scorecard dapat dilaksanakan dengan baik di Restoran Sederhana Surabaya dilihat dari implementasi bagi hasil dalam perspektif Balanced Scorecard. Kaplan dan Norton berpendapat bahwa masing-masing perspektif haruslah sedemikian rupa terkait satu sama lain sehingga realisasinya merupakan satu rangkaian. Rangkaian ini dapat dijelaskan dengan baik oleh restoran, maka diperoleh satu peta strategi yang secara jelas menunjukkan bagaimana visi dan misi diterjemahkan. Hal tersebut tersusun menjadi bagian-bagian yang operasional yaitu sasaran dan strategi untuk mencapai tujuan bersama antara pemilik dana dengan pengelola dana.

12 101 B. Implikasi Implementasi BSC terhadap kinerja Restoran Sederhana Surabaya yang Berbasis Bagi Hasil Pengukuran kinerja mempunyai tujuan pokok yaitu untuk memotivasi karyawan dalam mencapai sasaran organisasi dan mematuhi standar perilaku yang telah ditetapkan sebelumnya, sehingga membuahkan tindakan dan hasil yang diinginkan hal ini sejalan dengan pendapat Mulyadi dalam buku Balanced Scorecard. Kinerja perusahaan dapat dilihat dari sisi keuangan yang didasarkan pada laporan keuangan. Hal ini dapat dilihat pada penjualan restoran yang semakin meningkat misalnya pada periode 5 penjualan rata-rata restoran adalah Rp naik menjadi Rp diperiode 6, kemudian naik menjadi Rp diperiode 7, lalu terjadi kenaikan lagi diperiode 8 menjadi Rp , dan yang terakhir penjualan rata-rata pada periode 9 adalah Rp Tentunya kenaikan pendapatan menjadi tolak ukur penilain kinerja keuangan, semakin pendapatan naik maka pengembalian modal Return Of Investmen (ROI) investor atau pemilik dana semakin baik. Pengelolaan Restoran Sederhana tidak lepas dari rencana kerja restoran. Misi dari rencana kerja Restoran Sederhana Surabaya adalah penjualan rata-rata menjadi 40 juta per hari, laba usaha sebesar minimal 40 %, dan tumbuh secara berkesinambungan pada semua bagian. Sasaran misi dari Restoran Sederhana adalah strategi pemasarannya berhasil dengan tepat

13 102 sasaran, menghasilkan produk yang inovasi, penjualan yang sesuai, produksi dan maintenance sesuai, kontrol biaya yang tepat budget, dan sumber daya manusia yang kompeten. Berdasarkan Neraca Restoran Sederhana Surabaya, komponen harta yang tergambar di posisi aktiva menunjukan bahwa harta yang dimiliki oleh Restoran Sederhana Surabaya pada periode 9 tanggal 1 November 2013 hingga 31 Januari 2014 adalah sebesar Rp Sedangkan untuk jumlah hutang atau kewajiban yang tergambar di posisi pasiva sebesar Rp dengan nilai laba/rugi berjalan sebesar Rp Analisis Likuiditas Menunjukan kemampuan suatu perusahaan untuk memenuhi kewajiban keuangan yang harus segera dipenuhi, atau kemampuan perusahaan untuk memenuhi kewajiban keuangan pada saat ditagih/jatuh tempo. Berdasarkan neraca terlampir Restoran Sederhana Surabaya periode 9 tanggal 1 November 2013 sampai dengan 31 Desember 2014, pada analisis likuiditas kemampuan restoran sangat baik dikarenakan tidak adanya hutang jangka pendek yang dimiliki restoran. Oleh karena itu, pada rasio current ratio dan acid test rasio kemampuan restoran dalam keadaan baik. 2. Analisis Solvabilitas

14 103 Pada analisis ini, menunjukan besarnya aktiva sebuah perusahaan yang didanai dengan utang. Artinya, besar beban utang restoran dibandingkan dengan aktivanya. Pada rasio debt to asset ratio dan debt to Equity ratio restoran memiliki rasio solvabilitas yang rendah. Hal ini menunjukan bahwa restoran memiliki resiko kerugian yang rendah. 3. Analisis Rentabilitas Analisis ini mengukur kemampuan perusahaan dalam memperoleh laba/ keuntungan. Dalam analisis ini, restoran mewujudkan perbandingan antara laba dengan aktiva atau modal yang menghasilkan laba tersebut. Pada rasio gross Profit Marginal dihasilkan pada periode 5 adalah 31%, nilai tersebut didapat dari laba kotor sebesar dibagi dengan penjualan bersih Rp lalu dikalikan dengan 100%. Hal ini menunjukan laba kotor yang dapat dicapai oleh restoran adalah sebesar 31% dari jumlah penjualan. 4. Analisis Du Pont Pada rasio ini, misalnya adalah total asset Turnover adalah rasio yang membandingkan antara pendapatan dengan seluruh aktiva yang digunakan dalam suatu periode. Misalnya pada periode 9 didapat penjualan adalah sebesar Rp dibagi dengan total aktiva sebesar Rp diperoleh hasil 3,14 kali. Rasio ini menunjukan kemampuan

15 104 perputaran dana yang tertanam dalam perusahaan pada periode 9 adalah 3,14 kali. Implikasi dari implementasi BSC juga berpengaruh terhadap perkembangan usaha. Hal itu dibuktikan dengan kenaikan pendapatan dari rencana kerja dibandingkan dengan realisasi pendapatan pada periode 5 sampai dengan 9. Jumlah kantin yang didirikan semakin banyak sejalan dengan inovasi yang dilakukan oleh Restoran Sederhana Surabaya, seperti inovasi mobil toko dan inovasi makanan catering nusantara. Implikasi yang terlihat sangat jelas adalah adanya kenaikan pendapatan yang diperoleh restoran, secara otomatis pendapatan karyawan juga bertambah sehingga meningkatkan integritas karyawan dalam mengelola usaha restoran. Citra restoran di mata pelanggan bertambah baik dibuktikan dengan semakin banyaknya pelanggan yang datang untuk membeli makanan dan minuman yang disediakan oleh restoran, kenaikan bill dan penilaian baik dari pelanggan terhadap pelayanan yang diberikan oleh restoran.