BAB II LANDASAN TEORI. dan David P. Norton pada tahun 1990, namun sistem penilaian kinerja ini mulai

Transkripsi

1 BAB II LANDASAN TEORI A. Balanced Scorecard Balanced Scorecard pertama kali dikembangkan oleh Robert S. Kaplan dan David P. Norton pada tahun 1990, namun sistem penilaian kinerja ini mulai popular pada tahun Kaplan adalah guru besar Ilmu Akuntansi dari Harvard Bussines School, sedangkan Norton adalah konsultan dalam manajemen akuntansi dari Amerika. Konsep Balanced Scorecard berkembang sejalan dengan perkembangan implementasi konsep tersebut, Menurut Amin Widjaja (2009:7-8) Suatu strategi perusahaan pada dasarnya merupakan suatu teori tentang bagaimana mencapai tujuan organisasi. Dalam pendekatan Balanced Scorecard, manajemen puncak menjabarkan strateginya kedalam tolok ukur kinerja sehingga karyawan memahaminya dan dapat melaksanakan sesuatu untuk mencapai strategi tersebut. Menurut Mulyadi ( 2009 : 3-4) Balanced Scorecard terdiri dari dua kata yaitu: a. Scorecard (kartu skor) adalah kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja seseorang, serta merencanakan skor yang hendak di capai di masa depan. Kartu skor tersebut nantinya akan dibandingkan dengan hasil kinerja yang sesungguhnya dan hasil perbandingan tersebut akan digunakan untuk melakukan evaluasi kinerja personal 5

2 6 b. Berimbang, diukur secara berimbang dari 2 aspek yaitu keuangan dan non keuangan, jangka pendek dan jangka panjang, serta intern dan extern. Oleh karena personal akan dinilai kinerja mereka berdasarkan kartu skor yang dirumuskan secara berimbang, personal diharapkan akan memusatkan perhatian dan usaha mereka pada ukuran kinerja non keuangan dan ukuran jangka panjang Balanced Scorecard dikembangkan sebagai sistem pengukuran kinerja yang memungkinkan para eksekutif memandang perusahaan dari berbagai perspektif. Tabel 2.1. Gambaran Kinerja Bisnis dengan Balanced Scorecard BALANCED SCORECARD Perspektif Keuangan Mengukur kinerja keuangan sehingga dapat dipertanggungjawabkan kepada pemegang sahamnya Perspektif Pelanggan Fokus terhadap kebutuhan dan kepuasan pelanggan, termasuk pangsa pasarnya Perspektif Proses Bisnis Internal Fokus terhadap kinerja proses internal yang dapat mendorong bisnis perusahaan Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Perhatian terhadap kinerja personel, termasuk infrastruktur perusahaan (Kaplan & Norton dalam Yuwono, dkk, 2007)

3 7 Balanced Scorecard merupakan sistem manajemen yang dapat meningkatkan inovasi dan perbaikan pada area-area seperti produksi, proses bisnis, pelanggan, dan pengembangan produk. B. Perspektif Balanced Scorecard (Kaplan & Norton dalam Yuwono, dkk, 2007). 1. Perspektif Keuangan Perspektif keuangan tetap menjadi perhatian dalam Balanced Scorecard karena ukuran keuangan merupakan ikhtisar dari konsekuensi ekonomi yang terjadi akibat keputusan dan tindakan ekonomi yang diambil. Tujuan pencapaian kinerja keuangan yang baik merupakan fokus dari tujuan-tujuan yang ada dalam tiga perspektif lainnya. Tujuan dari ukuran finansial harus memainkan peran ganda, menentukan kinerja finansial yang diharapkan dari strategi, dan menjadi sasaran akhir tujuan dan ukuran perspektif lainnya. Sasaran-sasaran perspektif keuangan dibedakan pada masing-masing tahap dalam siklus bisnis oleh Kaplan dan Norton dibedakan menjadi tiga tahap: a. Growth (Berkembang) Berkembang merupakan tahap pertama dan tahap awal dari siklus kehidupan bisnis. Pada tahap ini suatu perusahaan memiliki tingkat pertumbuhan yang sama sekali atau paling tidak memiliki potensi untuk berkembang. Untuk menciptakan potensi ini, kemungkinan seorang manajer harus terikat komitmen untuk mengembangkan fasilitas produksi, menambah kemampuan operasi, mengembangkan sistem, infrastruktur dan jaringan distribusi yang akan mendukung hubungan global, serta

4 8 mengasuh dan mengembangkan hubungan dengan pelanggan. Perusahaan dalam tahap pertumbuhan secara aktual beroperasi dengan cash flow negatif dan tingkat pengembalian atas modal yang rendah. Investasi yang ditanam untuk kepentingan masa depan memakai biaya yang lebih besar dibandingkan dengan jumlah dana yang mampu dihasilkan dari basis operasi yang ada sekarang, dengan produk dan jasa dan konsumen yang masih terbatas. Sasaran keuangan untuk growth stage menekankan pada pertumbuhan penjualan di dalam pasar baru dari konsumen baru dan atau dari produk dan jasa baru. b. Sustain Stage (Bertahan) Bertahan merupakan tahap kedua yaitu suatu tahap dimana perusahaan masih melakukan investasi dan reinvestasi dengan mempersyaratkan tingkat pengembalian yang terbaik. Dalam tahap ini perusahaan berusaha mempertahankan pangsa pasar yang ada dan mengembangkan kapasitas dan meningkatkan perbaikan operasional secara konsisten. Pada saat ini perusahaan tidak lagi bertumpu pada strategi-strategi jangka panjang. Sasaran keuangan tahap ini lebih diarahkan pada besarnya tingkat pengembalian atas investasi yang dilakukan. c. Harvest (Panen) Tahap ini merupakan tahap kematangan (mature), suatu tahap dimana perusahaan melakukan panen (harvest) terhadap investasi mereka. Perusahaan tidak lagi melakukan investasi lebih jauh kecuali hanya untuk memelihara dan perbaikan fasilitas, tidak untuk melakukan ekspansi atau

5 9 membangun suatu kemampuan baru. Tujuan finansial yang ingin dicapai berupa pengukuran finansial seperti ROI, ROA, laba operasi, dan marjin kotor. 2. Perspektif Pelanggan Perspektif Pelanggan memfokus pada bagaimana organisasi memperhatikan pelanggannya agar berhasil. Mengetahui pelanggan dan harapan mereka tidaklah cukup. Suatu organisasi juga harus memberikan insentif kepada manajer dan karyawan yang dapat memenuhi harapan pelanggan. Perusahaan antara lain menggunakan tolok ukur kinerja berikut, pada waktu mempertimbangkan perspektif pelanggan, yaitu : kepuasan pelanggan, retensi pelanggan dan pangsa pasar. Sasaran yang ingin dicapai pada perspektif pelanggan adalah citra perusahaan (firm equity). Citra perusahaan menghasilkan kuatnya identitas perusahaan dalam bentuk pelanggan sebagai hasil dari pengalaman pelanggan berhubungan bisnis dengan perusahaan. Firm equity terdiri dari dua komponen, yaitu brand equity dan firm culture. Brand equity merupakan kuatnya identitas produk atau jasa yang dihasilkan perusahaan dalam benak konsumen, sedangkan firm culture merupakan norma, asumsi, nilai dasar, dan keyakinan dasar yang akan diwujudkan oleh perusahaan dalam menjalankan bisnis.

6 10 Komponen tolok ukur pelanggan adalah sebagai berikut menurut Mulyadi (2009) : a. Kepuasan Pelanggan Menunjukkan terpenuhinya harapan pelanggan terhadap produk atau jasa. b. Retensi Pelanggan Menunjukkan seberapa baik usaha perusahaan untuk mempertahankan pelanggannya. c. Akuisisi Pelanggan Mengukur dalam bentuk relatif atau absolut keberhasilan unit bisnis untuk menarik atau memenangkan pelanggan. d. Pangsa Pasar Menggambarkan proporsi bisnis yang dijual oleh sebuah unit bisnis di pasar tertentu (dalam bentuk jumlah pelnggan, uang yang dibelanjakan, atau volume satuan yang terjual). e. Kemampulabaan Pelanggan Mengukur keuntungan bersih yang dapat diperoleh dari pelanggan setelah menghitung berbagai pengeluaran yang digunakan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan. Kaplan & Norton (1996) dalam Yuwono, dkk (2007) menyatakan bahwa tolok ukur kinerja yang dipergunakan dalam perspektif pelanggan atau tercapainya firm equity dalam benak konsumen, dikelompokkan dalam suatu mata rantai hubungan sebab akibat. Hal tersebut disajikan dalam Tabel 2.2 :

7 11 Tabel 2.2 Tolok ukur utama perpektif pelanggan PANGSA PASAR AKUISISI PELANGGAN PROFITABILITAS PELANGGAN RETENSI PELANGGAN KEPUASAN PELANGGAN (Sumber : Yuwono,dkk (2007) 3. Perspektif Proses Bisnis Internal. Proses merupakan rangkaian aktivitas untuk menghasilkan nilai tambah bagi pelanggan. Menurut Kaplan dan Norton (1996) dalam Yuwono, dkk (2007), dalam proses bisnis internal, manajer harus bisa mengidentifikasi proses internal yang penting dimana perusahaan diharuskan melakukan dengan baik karena proses internal tersebut mempunyai nilai-nilai yang diinginkan konsumen dan dapat memberikan pengembalian yang diharapkan oleh para pemegang saham. Tahapan dalam proses internal meliputi: a. Inovasi Dalam proses inovasi, perusahaan meneliti kebutuhan pelanggan yang sedang berkembang atau yang masih tersembunyi, dan kemudian menciptakan produk atau jasa yang akan memenuhi kebutuhan tersebut. Inovasi yang dilakukan dalam perusahaan bisanya dilakukan oleh bagian

8 12 riset dan pengembangan. Dalam tahap inovasi ini tolok ukur yang digunakan adalah besarnya produk-produk baru, lama waktu yang dibutuhkan untuk pengembangan suatu produk secara relatif jika dibandingkan perusahaan pesaing, besarnya biaya, banyaknya produk baru yang berhasil dikembangakan. b. Proses Operasi Tahapan ini merupakan tahapan dimana perusahaan berupaya untuk memberikan solusi kepada para pelanggan dalam memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan. Tolok ukur yang digunakan antara lain manufacturing cycle effectiveness (MCE), tingkat kerusakan produk pra penjualan, banyaknya bahan baku terbuang percuma, frekuensi pengerjaan ulang produk sebagai akibat terjadinya kerusakan, banyaknya permintaan para pelanggan yang tidak dapat dipenuhi, penyimpangan biaya produksi aktual terhadap biaya anggaran produksi serta tingkat efisiensi per kegiatan produksi. Pelaksanaan operasi yang baik dan penghematan biaya dalam berbagai proses produksi dan layanan jasa merupakan tujuan yang penting. c. Proses Penyampaian Produk atau Jasa Pada Pelanggan. Aktivitas penyampaian produk atau jasa pada pelanggan meliputi pengumpulan, penyimpanan dan pendistribusian produk atau jasa serta layanan purna jual dimana perusahaan berupaya memberikan manfaat tambahan kepada pelanggan yang telah membeli produknya seperti layanan pemeliharaan produk, layanan perbaikan kerusakan, layanan penggantian

9 13 suku cadang, dan perbaikan pembayaran. Semua aktivitas ini member nilai tambah terhadap penggunaan produk dan jasa oleh pelanggan sasaran. Tabel 2.3 Model rantai nilai proses bisnis internal Kebutuhan Pelanggan Di identifikasi Kenali Pasar Ciptakan Produk Atau Jasa Bangun Produk Atau Jasa Luncurkan Produk Atau Jasa Layani Pelanggan Kebutuhan Pelanggan Terpuaskan ( Sumber : Yuwono,dkk 2007 ) 4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan. Proses Pembelajaran dan pertumbuhan bersumber dari faktor sumber daya manusia, sistem, dan prosedur organisasi (gambar 3).Termasuk dalam perspektif ini adanya pelatihan karyawan dan kepuasan karyawan karena dalam organisasi, manusia adalah sumber daya utama. Adapun faktor-faktor yang harus diperhatikan adalah (Yuwono, dkk, 2007): a. Kapabilitas Karyawan Kapabilitas karyawan yang dapat diukur melalui kepuasan pekerja, tingkat retensi, pelatihandan keahlian pekerja ditambah faktor pendorongnya, seperti indeks khusus yang terperinci mengenai keahlian spesifik yang dibutuhkan bagi lingkungan kompetitif baru.

10 14 b. Kapabilitas Sistem Informasi Ukuran yang berorientasi kepada kapabilitas sistem informasi meliputi tersedianya informasi tepat waktu dan akurat mengenai pelanggan dan proses bisnis internalyang penting bagi para pengambil keputusan. c. Motivasi, pemberdayaan, dan keselarasan Motivasi pekerja dapat dinilai sebanding dengan banyaknya saran yang diberikan per pekerja, diperkuat dengan jumlah saran yang dilaksanakan, menilai mutu saran yang diajukan, dan mengkomunikasikan kepada karyawan bahwa saran-saran mereka dihargai. Pembangunan sumber daya manusia menjadi sasaran utama perpsektif pembelajaran dan pertumbuhan. Hal tersebut disebabkan karena sumber daya manusia menjadi faktor pembeda perusahaan dalam persaingan, melalui kemampuan mereka menerapkan pengetahuan dalam pekerjaan. Selain itu, sumber daya manusia merupakan subyek pelaku utama yang menjadi motor penggerak bagi pencapaian sasaran-sasaran terhierarki hingga kepada sasaran akhir finansial perusahaan. Tabel 2.4 Kerangka kerja perspektif pembelajaran dan pertumbuhan HASIL Retensi Pekerja Produktivitas Pekerja Kepuasan Pekerja Kompetensi Staf Infrastruktur Teknologi Iklim Untuk Bertindak (Sumber : Kaplan & Norton (1996) dalam Yuwono, dkk 2007)

11 15 Kapabilitas diadaptasi dari kata Capability yang berarti kesanggupan, kemampuan, dam kecakapan dalam pekerjaan. Capability sendiri terdiri dari dua kata yaitu capacity dan ability. Capacity berarti cakap atau kecakapan sedangkan ability berarti mampu atau kemampuan (Echols dan shadily, 2000). Jadi kapabilitas dapat diartikan suatu kemampuan dan kecakapan yang dimilki seseorang dalam pekerjaannya. Kepuasan menurut Handoko (2001) dalam Ayudhia (2008) adalah keadaan emosional yang menyenangkan dimana karyawan memandang pekerjaan mereka. Kepuasan kerja mencerminkan perasaan seseorang terhadap pekerjaan. Sedangkan Hasibuan (1997) mendefinisikan kepuasan kerja sebagai sikap dan emosional yang menyenangkan dan mencintai pekerjaannya. Sikap ini dicerminkan oleh moral kerja, kedisiplinan, dan prestasi kerja. Kepuasan akan pekerjaan identik dengan pemberian tunjangan besar. Padahal pencapaian kepuasan akan pekerjaan tidak hanya dari sisi tunjangan saja. Pengakuan akan atas prestasi kerja, kesempatan promosi, pemberian fasilitas, dan adanya perasaan dihargai dan dipercaya oleh atasan dan perusahaan juga menentukan tinggi atau rendahnya kepuasan karyawan akan pekerjaan (Dhewi 2006 dalam Mangkuprawira dan Vitayala,2007). Motivasi merupakan dorongan yang membuat karyawan melakukan sesuatu dengan cara dan untuk mencapai tujuan tertentu. Menurut Dua Faktor Frederick Herzberg, motivasi terbagi menjadi dua faktor utama, yaitu hygienic factor (faktor pemeliharaan atau faktor higienis) dan

12 16 motivation factor (faktor motivasi). Faktor higienis dianggap sebagai faktor kondisi ekstrinsik yang jika tidak ada akan menyebabkan karyawan tidak puas. Faktor ini mempertahankan kebutuhan karyawan yang paling rendah seperti gaji dan upah, kondisi kerja, kebijakan dan administrasi perusahaan, serta hubungan sosial. Faktor motivasi menyangkut kebutuhan psikologis yang berhubungan dengan perhargaan terhadap pribadi karyawan, seperti pengakuan akan prestasi kerja, pemberian tanggung jawab, kemajuan, potensi diri, dan penempatan posisi kerja yang sesuai (mangkuprawira dan Vitayala, 2007). C. Proses Pengukuran Kinerja menggunakan Balanced Scorecard Proses Pengukuran Kinerja dengan metode Balanced Scorecard dimulai dengan menerjemahkan visi dan misi perusahaan kedalam empat perspektif Balanced Scorecard. Penerjemaahan ini berupa pernyataan kualitatif mengenai kondisi yang ingin diwujudkan oleh perusahaan di masa depan. Kemudian penerjemahan kualitatif tersebut ditetapkan menjadi sasaran strategis perusahaan, selanjutnya adalah menentukan ukuran strategis yang memungkinkan sasaran tersebut terukur sehingga dapat diwujudkan. Target perusahaan ditetapkan untuk menjadi tolok ukur keberhasilan perusahaan dalam pencapaian sasaran strategis. Setelah menetapkan target, perusahaan menentukan inisiatif strategis guna mewujudkan sasaran strategis mereka. Kemudian dilakukan pengukuran kinerja berdasarkan metode Balanced Scorecard dan analisis hasilnya, sehingga dapat dilakukan evaluasi

13 17 dan perbaikan mengenai aspek mana yang tidak sesuai dengan target pencapaian perusahaan. Berdasarkan uraian diatas, dapat digambarkan kerangka pemikirannya sebagai berikut : Tabel 2.5 Kerangaka Proses Pengukuran Kinerja Visi dan Misi Strategi Bisnis U M P A N B A L I K Menerjemahkan Visi dan Misi Kedalam Empat Perspektif Balanced Score Card Perspektif Keuangan Ukuran Strategis Perspektif Pelanggan Perspektif Bisnis Internal Target Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Pengukuran Kinerja Dengan Metode Balanced Scorecard (Sumber : Kaplan & Norton (1996) dalam Yuwono, dkk 2007)

14 18 D. Cara Pemberian Bobot dan Skor Untuk Mengukur Kinerja Dalam pemberian bobot dan skor untuk mengukur kinerja suatu perusahaan dengan menggunakan Balanced Scorecard menurut Freddy Rangkuti, (2011, halaman 99) : 1. Perspektif Keuangan a. ROI ( Return On Invesment ) ROI merupakan rasio Rentabilitas yang digunakan untuk mengukur kemampuan modal yang diinvestasikan dalam keseluruhan aktiva untuk menghasilkan keuntungan neto. Semakin tinggi nilai ROI, semakin baik kinerja perusahaan dalam memanfaatkan aktiva. b. Profit Margin Profit margin merupakan salah satu rasio rentabilitas yang menggambarkan profit / rugi bersih yang dihasilkan oleh suatu perusahaan. Semakin tinggi nilai marjin profit berarti semakin baik, karena perusahaan memilki kemampuan dalam mendapatkan profit cukup tinggi. c. Rasio Operasi Rasio Operasi merupakan perputaran operating asset dalam hubungannya dengan penjualan bersih dan aktiva lancer yang dimilki oleh perusahaan. Tingginya rasio operasi menunjukkan bahwa

15 19 perusahaan dapat memanfaatkan aktiva lancar untuk meningkatkan penjualan bersih. 2. Pengukuran Kinerja Perspektif Pelanggan a. Pangsa pasar menggambarkan penguasaan segmen pasar suatu perusahaan jika dibandingkan dengan perusahaan lain yang sejenis. b. Kepuasan pelanggan menggambarkan derajat kualitas pelayanan yang diberikan kepada pelanggannya. c. Profitabitabilitas pelanggan menggambarkan seberapa besar keuntungan yang berhasil dicapai perusahaan dari pendapatan jasa yang ditawarkan kepada pelanggan. 3. Pengukuran Kinerja dari Perspektif Bisnis Internal Prose Bisnis Internal merupakan kegiatan untuk menghasilkan produk atau jasa bagi pelanggannya. Persoektif Bisnis Internal dapat diukur melalui indikator : a. Inovasi Produk b. Proses Operasi c. Layanan Purna Jual Inovasi Produk dapat dinilai berbagai variasi produk yang dihasilkan. Proses operasi adalah proses untuk membuat dan menyampaikan produk dan jasa kepada pelanggannya secara cepat.

16 20 Layanan purna jual merupakan kecepatan penanganan keluhan maupun pengaduan pelanggan serta sejauh mana perusahaan memberikan pelayanan purna jual kepada pelanggannya seperti produk rusak, service, garansi dan sebagainya. 4. Pengukuran Kinerja perspektif pembelajaran dan pertumbuhan Dalam perspektif ini indicator yang diukur adalah produktivitas karyawan, retensi karyawan, kepuasan karyawan dan kompetensi. Produktivitas karyawan merupakan kemampuan karyawan dalam menghasilkan laba bagi perusahaan. Semakin tinggi tingkat produktivitas karyawan, semakin tinggi output yang dihasilkan oleh karyawan. Retensi karyawan diukur oleh persentase perputaran karyawan. Pengukuran ini bertujuan untuk mempertahankan karyawan potensial yang dimiliki oleh perusahaan agar tetap loyal kepada perusahaan. Kepuasan karyawan di ukur menggunakan metode survey dengan instrument kuesioner. 5. Contoh Mengukur Kinerja Bank a. Perspektif Keuangan a) NPL / NPF ( Non Performing Loans) Menurut Bank Indonesia, Standar terbaik NPL berada di bawah 5%. Indikator ini mempunyai bobot 20%. Skor nilai NPL adalah ditentukan sebagai berikut :

17 21 1) Lebih dari 8%, skor nilai = 0 2) Antara 5% - 8%, skor nilai = 80 3) Antara 3% - 5%, skor nilai = 90 4) Kurang dari 3 %, skor nilai = 100 Misalnya, jika Bank memilki NPL 2 %, Maka skor akhir NPL adalah 20% x 100 = 20 b) BOPO (Rasio Biaya Operasional) Menurut Bank Indonesia, Standar terbaik BOPO adalah antara 85%-92%. Indikator ini mempunyai bobot 15%. Skor nilai BOPO ditentukan sebagai berikut : 1) Lebih dari 125%, skor nilai = 0 2) Antara 92% - 125%, skor nilai = 80 3) Antara 85% - 92%, skor nilai = 100 4) Kurang dari 85%, skor nilai = 90 Misalnya jika Bank memiliki BOPO 86.44%, maka skor akhir BOPO adalah 15% x 100 = 15 c) LDR (Loan to Deposit Ratio)

18 22 Menurut Bank Indonesia, standar terbaik LDR adalah antara 85% - 110%. Indikator ini mempunyai bobot 20%. Skor nilai LDR ditentukan sebagai berikut : 1) Lebih dari 50%, skor nilai = 0 2) Antara 50% - 85%, skor nilai = 80 3) Antara 85% - 110%, skor nilai = 100 4) Kurang dari 110%, skor nilai = 90 Misalnya, jika bank memilki LDR 86.93%, maka skor Akhir LDr ADALAH 20% x 100 = 20 b. Perspektif Pelanggan Standar terbaik kepuasan nasabah adalah diatas 80%. Variabel ini diberi bobot nilai sebesar 15%. Skor nilai tingkat kepuasan nasabah ditentukan sebagai berikut : a) Kurang dari 40%, skor nilai = 0 b) Antara 40% - 60%, skor nilai = 80 c) Antara 60% - 80%, skor nilai = 90 d) Lebih dari 80%, skor nilai = 100 Misalnya, Jika Bank Memiliki nilai tingkat kepuasan nasabah 85%, maka skor akhir tingkat kepuasan nasabah adalah 15% X 100 = 15

19 23 c. Perspektif Bisnis Internal Indikator yang digunakan pada perspektif ini adalah AETR (Administrative Expense to Total Revenue). Standar terbaik nilai AETR adalah antara 8.5%-10%. Artinya, bank dapat mengendalikan biaya administrasi dengan tetap memberikan pelayanan dengan baik. Variabel ini diberi bobot nilai sebesar 15%. Skor nilai AETR ditentukan sebagai berikut : a) Kurang dari 40%, skor nilai = 0 b) Antara 40% - 60%, skor nilai = 80 c) Antara 60% - 80%, skor nilai = 90 d) Lebih dari 80%, skor nilai = 100 Misalnya, jika bank memiliki nilai AETR 8.64% maka skor akhir AETR adalah 15% x 100 = 15 d. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Pada Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan indicator yang digunakan adalah kepuasan karyawan. Standar terbaik kepuasan karyawan adalah diatas 80%. Variabel ini diberi bobot nilai sebesar 15%. Skor nilai tingkat kepuasan karyawan di tentukan sebagai berikut:

20 24 a) Kurang dari 40%, skor nilai = 0 b) Antara 40% - 60%, skor nilai = 80 c) Antara 60% - 80%, skor nilai = 90 d) Lebih dari 80%, skor nilai = 100 Misalnya, jika bank memiliki tingkat kepuasan karyawan 85% maka skor akhir tingkat kepuasan nasabah adalah 15% x 100= 15 Maka hasil dari penilaian dari keempat perspektif ini adalah : = 100