ALTERNATIF PENERAPAN METODE BALANCED SCORECARD SEBAGAI TOLAK UKUR KINERJA PERUSAHAAN PADA PT INDOSAT Tbk

Transkripsi

1 ALTERNATIF PENERAPAN METODE BALANCED SCORECARD SEBAGAI TOLAK UKUR KINERJA PERUSAHAAN PADA PT INDOSAT Tbk Disusun oleh: SITI KARINA HAFSARI Niaga Pratama 1 BC/ , , sitikarinahafsari@hotmail.com Dibimbing oleh: Kartika Dewi, SE., Ak., M.B.A Universitas Bina Nusantara, Jl. K. H. Syahdan No. 9 Palmerah Jakarta Barat 11480, kdewi@hotmail.com JURUSAN AKUNTANSI FAKULTAS EKONOMI UNIVERSITAS BINA NUSANTARA 2015 ABSTRAK Dalam menghadapi dunia bisnis yang semakin kompleks seperti saat ini dibutuh kan metode pengukuran kinerja yang dapat menilai kinerja perusahaan secara akurat dan menyeluruh. Dalam hal ini metode yang dapat digunakan adalah balanced scorecard. Tujuan menggunakan metode balanced scorecard adalah untuk mengukur kinerja perusahaan dari empat perspektif, yaitu: perspektif pertumbuhan dan pembelajaran, perspektif proses bisnis internal, perspektif pelanggan, dan perspektif keuangan. Metoda dan objek penelitian yang digunakan dalam penelitian adalah dengan menggunakan metode kualitatif deskriptif, dan menggunakan data primer yang diperoleh melalui kuesioner yang dibagikan, wawancara, dan data sekunder yang diperoleh melalui laporan keuangan perusahaan tahun Kesimpulan yang dapat diambil melalui analisis yang sudah dilakukan adalah bahwa balanced scorecard merupakan metode yang terbaik dalam melakukan penilaian terhadap kinerja perusahaan, karena balanced scorecard mengangkat aspek-aspek penting yang diabaikan oleh pengukuran kinerja secara tradisional, seperti aspek sumber daya manusia, sistem yang digunakan dalam perusahaan, proses operasional, dan aspek kepuasan nasabah, sehingga hasil pengukuran dengan balanced scorecard akan lebih akurat. Hasil pengukuran kinerja yang akurat sangat penting bagi manajemen, baik dalam proses perencanaan, pengambilan keputusan, dan pengendalian, serta dalam mewujudkan visi dan misi perusahaan.

2 PENDAHULUAN Penilaian atau pengukuran kinerja merupakan salah satu faktor yang penting dalam perusahaan. Selain digunakan untuk menilai keberhasilan perusahaan, pengukuran kinerja juga dapat digunakan sebagai dasar untuk menentukan sistem imbalan dalam perusahaan, misalnya untuk menentukan tingkat gaji karyawan maupun reward yang layak. Pihak manajemen juga dapat menggunakan pengukuran kinerja perusahaan sebagai alat untuk mengevaluasi pada periode yang lalu. Saat ini masih banyak perusahaan yang mengukur kinerjanya hanya berdasarkan pada tolak ukur keuangannya saja. Padahal dalam menghadapi lingkungan bisnis yang semakin kompleks seperti saat ini, pengukuran kinerja yang hanya berdasar pada tolak ukur keuangan sudah tidak lagi memadai karena mempunyai banyak kelemahan, antara lain: Pemakaian kinerja keuangan sebagai satusatunya penentu kinerja perusahaan bisa mendorong manajer untuk mengambil tindakan jangka pendek dengan mengorbankan kepentingan jangka panjang. Misalnya, untuk menaikkan profit atau ROI, seorang manajer bisa saja mengurangi komitmennya terhadap pengembangan atau pelatihan bagi karyawan, termasuk investasi-investasi dalam sistem dan teknologi untuk kepentingan perusahaan masa depan. Dalam jangka pendek kinerja keuangan meningkat, namun dalam jangka panjang akan menurun. Diabaikannya aspek pengukuran nonfinansial dan intangible asset pada umumnya, baik dari sumber internal maupun eksternal akan memberikan suatu pandangan yang keliru bagi manajer mengenai perusahaan di masa sekarang terlebih lagi di masa datang. Kinerja keuangan hanya bertumpu pada kinerja masa lalu dan kurang mampu sepenuhnya untuk menuntun perusahaan kearah tujuan perusahaan. Dalam hal ini, kesuksesan perusahaan tidak dapat dimotivasi atau diukur dalam jangka pendek dengan model akuntansi keuangan tradisional saja. Balanced Scorecard merupakan kerangka kerja baru untuk mengintegrasikan ukuran yang diperoleh dari strategi. Dengan tetap mempertahankan ukuran keuangan dari performa sebelumnya, Balanced Scorecard memperkenalkan driver tambahan yang meliputi konsumen, proses bisnis internal, dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Balanced Scorecard lebih dari sekedar sistem pengukuran. Perusahaan dapat menggunakan Balanced Scorecard sebagai dasar untuk mengatur kerangka kerja untuk proses manajemen mereka. Perusahaan dapat membangun Balanced Scorecard mula-mula dengan tujuan yang terbatas, misalnya untuk mendapatkan klarifikasi, konsensus, dan fokus terhadap strategi mereka, lalu mengkomunikasikan strategi tersebut kepada seluruh anggota perusahaan. Dengan kata lain, Balanced Scorecard mendidik manajemen dan organisasi pada umumnya untuk memandang perusahaan dari kurang lebih empat perspektif: keuangan, pelanggan, pembelajaran dan pertumbuhan, serta bisnis internal, yang menghubungkan pengendalian operasional jangka pendek ke dalam visi dan strategi bisnis jangka panjang. Kekuatan sebenarnya Balanced Scorecard terjadi

3 saat mentransform sistem pengukuran menjadi sistem manajemen. Balanced Scorecard mengklasifikasikan pengukuran kinerja ke dalam 4 perspektif, yaitu keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, dan pembelajaran dan pertumbuhan. Keempat perspektif ini menawarkan suatu keseimbangan antara tujuan jangka pendek dan tujuan jangka panjang, yaitu hasil yang diinginkan, pemicu kinerja, dan tolak ukur kinerja. Balanced Scorecard dapat diterapkan pada organisasi bisnis yang menghasilkan produk maupun jasa. Balanced Scorecard melengkapi seperangkat ukuran finansial kinerja masa lalu dengan ukuran pendorong (drivers) kinerja masa depan. Alasan peneliti memilih judul ini adalah selama ini pengukuran kinerja yang dilakukan oleh perusahaan hanya memperhatikan aspek keuangan, sebagai akibatnya fokus perhatian lebih dicurahkan untuk mewujudkan kinerja keuangan. Dengan pendekatan Balanced Scorecard, ukuran kinerja perusahaan diperluas ke perspektif non keuangan seperti kepuasan customers, produktivitas dan cost effectiveness proses bisnis/ intern, dan pembelajaran dan pertumbuhan, perusahaan dipacu untuk memperhatikan dan melaksanakan usaha-usaha yang merupakan pemacu sesungguhnya ( the real drivers ) untuk mewujudkan kinerja keuangan. PT Indosat Tbk merupakan salah satu perusahaan penyedia jasa telekomunikasi dan jaringan telekomunikasi di Indonesia, yang memiliki visi dan misi Menjadi pilihan yang lebih disukai oleh pelanggan untuk semua kebutuhan informasi dan komunikasi. Menyediakan dan mengembangkan inovasi produk yang berkualitas tinggi, layanan dan solusi yang menawarkan nilai terbaik kepada pelanggan kami. Terus meningkatkan nilai pemegang saham, serta memberikan kualitas hidup yang lebih baik bagi para pemangku kepentingan. Konsep Balanced Scorecard membantu memberikan kerangka komprehensif untuk menerjemahkan tugas pokok ke dalam sasaran-sasaran strategik. Berdasarkan pada sistem pengukuran kinerja Balanced Scorecard ini, Kaplan juga mengungkapkan pentingnya melihat aspek-aspek di luar aspek keuangan dalam rangka mencapai keseimbangan dalam pengukuran kinerja. Usaha ini berkaitan dengan pihak-pihak di dalam dan di luar organisasi yang digunakan sebagai tolak ukur guna mengimbangi scorecard yang berdimensi profitabilitas, contohnya aspek kepuasan pelanggan, kualitas produk atau jasa, loyalitas karyawan dan sebagainya. KAJIAN PUSTAKA Pengukuran Kinerja Kinerja adalah suatu tampilan keadaan secara utuh atas perusahaan selama periode waktu tertentu, merupakan hasil atau prestasi yang dipengaruhi oleh kegiatan operasional perusahaan dalam memanfaatkan sumber-sumber daya yang dimiliki (Helfert, 1996). Kinerja merupakan suatu istilah secara umum yang digunakan untuk sebagian atau seluruh tindakan atau aktivitas dari suatu organisasi pada suatu periode dengan referensi pada sejumlah standar seperti biaya-biaya masa lalu atau yang diproyeksikan, dengan dasar efisiensi, pertanggungjawaban atau akuntabilitas manajemen dan semacamnya. Adapun kinerja menurut Mulyadi adalah penentuan secara periodik efektivitas operasional organisasi, bagian organisasi dan karyawannya berdasarkan sasaran, standar dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya. Tujuan utama dari penilaian kinerja adalah untuk memotivasi personal

4 dalam mencapai sasaran organisasi dan dalam memenuhi standar perilaku yang telah ditetapkan sebelumnya, sehingga membuahkan tindakan dan hasil yang diinginkan oleh organisasi (Mulyadi dan Johny setyawan, 1999) Penilaian kinerja dapat digunakan untuk menekan perilaku yang tidak semestinya dan untuk merangsang serta menegakkan perilaku yang semestinya diinginkan, melalui umpan balik hasil kinerja pada waktunya serta pemberian penghargaan, baik yang bersifat intrinsik maupun ekstrinsik. Dengan adanya penilaian kinerja, manajer puncak dapat memperoleh dasar yang obyektif untuk memberikan kompensasi sesuai dengan prestasi yang disumbangkan masing-masing pusat pertanggungjawaban kepada perusahaan secara keseluruhan. Semua ini diharapkan dapat membentuk motivasi dan rangsangan pada masing-masing bagian untuk bekerja lebih efektif dan efisien. Tujuan Pengukuran Kinerja Pengukuran kinerja mempunyai tujuan pokok yaitu untuk memotivasi karyawan dalam mencapai sasaran organisasi dan dalam mematuhi standar perilaku yang telah ditetapkan sebelumnya, agar membuahkan tindakan dan hasil yang diinginkan. Adapun tujuan umum pengukuran kinerja adalah: 1. Untuk menentukan kontribusi suatu bagian dari perusahaan terhadaporganisasi secara keseluruhan. 2. Memberikan dasar untuk mengevaluasi kinerja masingmasing manajer. 3. Memotivasi para manajer untuk mengoperasikan divisinya secarakonsisten sehingga sesuai dengan tujuan pokok perusahaan. Untuk itu sistem pengukuran kinerja harus memenuhi tuntutan sebagai berikut: 1. Sistem tersebut harus mencerminkan pemahaman organisasi yaitu sistem pengukuran kinerja harus memonitor kinerja organisasi dan menggiring kinerja dalam tujuan utama organisasi. 2. Sistem pengukuran kinerja harus mengukur aspek kritis yang penting atau perbedaan-perbedaan dari kinerja organisasi untuk mencapai tujuan utama. Manfaat Pengukuran Kinerja Menurut Lynch dan Cross (1993), manfaat sistem pengukuran kinerja yang baik adalah sebagai berikut: 1. Menelusuri kinerja terhadap harapan pelanggan sehingga akan membawa perusahaan lebih dekat pada pelanggannya dan membuat seluruh orang dalam organisasi terlibat dalam upaya memberi kepuasan kepada pelanggan. 2. Memotivasi pegawai untuk melakukan pelayanan sebagai bagian dari mata-rantai pelanggan dan pemasok internal. 3. Mengidentifikasi berbagai pemborosan sekaligus mendorong upaya-upaya pengurangan terhadap pemborosan tersebut (deduction of waste). 4. Membuat suatu tujuan strategis yang biasanya masih kabur menjadi lebih

5 konkret sehingga mempercepat proses pembelajaran organisasi. 5. Membangun konsensus untuk melakukan suatu perubahan dengan memberi reward atas perilaku yang diharapkan tersebut. Balanced Scorecard Konsep Balanced Scorecard berkembang sejalan dengan perkembangan implementasi konsep tersebut. Kapalan dan Norton, 1996 menyatakan bahwa Balanced Scorecard terdiri dari kartu skor (scorecard) dan berimbang (balanced). Kartu skor adalah kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja seseorang. Kartu skor juga dapat digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan oleh peronil di masa depan. Melalui kartu skor, skor yang akan diwujudkan personil di masa depan dibandingkan dengan hasil kinerja sesungguhnya. Hasil perbandingan ini digunakan untuk melakukan evaluasi atas kinerja personil yang bersangkutan. Kata berimbang dimaksudkan untuk menunjukkan bahwa kinerja personil diukur secara berimbang dari dua aspek: keuangan dan non keuangan, jangka pendek dan jangka panjang, intern dan ekstern. Oleh sebab itu personil harus mempertimbangkan keseimbangan antara pencapaian kinerja keuangan dan non keuangan, antara kinerja jangka pendek dan jangka panjang, serta antara kinerja yang bersifat intern dan yang bersifat ekstern jika kartu skor personil digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan di masa depan. Balanced Scorecard merupakan suatu sistem manajemen, pengukuran, dan pengendalian yang secara cepat, tepat, dan komprehensif dapat memberikan pemahaman kepada manajer tentang performance bisnis. Pengukuran kinerja dengan Balanced Scorecard memandang unit bisnis dari empat perspektif, yaitu perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis dalam perusahaan, serta proses pembelajaran dan pertumbuhan. Melalui mekanisme sebab akibat, perspektif keuangan menjadi tolak ukur utama yang dijelaskan oleh tolak ukur operasional pada tiga perspektif lainnya. Selain itu, Balanced Scorecard juga memberikan kerangka berpikir untuk menjabarkan strategi perusahaan ke dalam segi operasional. Sebelum Balanced Scorecard diimplemantasikan, pada saat penyusunan (building) Balanced Scorecard, terlebih dulu dijabarkan dengan jelas visi, misi, tugas pokok dan strategi perusahaan dari top-management perusahaan, karena hal ini menentukan proses berikutnya berupa transaksi strategis kegiatan operasional. Dengan Balanced Scorecard, tujuan suatu unit usaha tidak hanya dinyatakan dalam suatu ukuran keuangan saja, melainkan dijabarkan lebih lanjut ke dalam pengukuran bagaimana unit usaha tersebut menciptakan nilai terhadap pelanggan yang ada sekarang dan masa datang, dan bagaimana unit usaha tersebut harus meningkatkan kemampuan internalnya termasuk investasi pada manusia, sistem, dan prosedur yang dibutuhkan untuk memperoleh kinerja yang lebih baik di masa mendatang. Melalui Balanced Scorecard diharapkan bahwa pengukuran kinerja financial dan non-financial dapat menjadi bagian dari sistem informasi bagi seluruh pegawai dan tingkatan dalam organisasi. Keunggulan Balanced Scorecard Balanced Scorecard memiliki keunggulan yang menjadikan sistem manajemen strategik saat ini berbeda secara signifikan

6 dengan sistem manajemen strategik dalam manajemen tradisional. Manajemen strategik tradisional hanya berfokus ke sasaran-sasaran yang bersifat keuangan, sedangkan sistem manajemen strategik kontemporer mencakup perspektif yang luas yaitu keuangan, pelanggan, proses bisnis/intern, dan pembelajaran dan pertumbuhan. Selain itu berbagai sasaran strategik yang dirumuskan dalam sistem manajemen strategik tradisional tidak koheren satu dengan lainnya, sedangkan berbagai sasaran strategik dalam sistem manajemen strategi kontemporer dirumuskan secara koheren. Di samping itu, Balanced Scorecard menjadikan sistem manajemen strategik kontemporer memiliki karakteristik yang tidak dimiliki oleh sistem manajemen strategik tradisional, yaitu dalam karakteristik keterukuran dan keseimbangan. Keunggulan pendekatan Balanced Scorecard dalam sistem perencanaan strategi adalah mampu menghasilkan rencana strategic yang memiliki karakteristik sebagai berikut: 1) Komprehensif Balanced Scorecard memperluas perspektif yang dicakup dalam perencanaan strategic, dari yang sebelumnya hanya terbatas pada perspektif keuangan, meluas ke tiga perspektif yang lain: pelanggan, proses bisnis/intern, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Perluasan perspektif rencana strategic ke perspektif nonkeuangan tersebut menghasilkan manfaat berikut: a. Menjanjikan kinerja keuangan yang berlipat ganda dan berjangkapanjang. b. Memampukan perusahaan untuk memasuki lingkungan bisnis yang kompleks. Balanced Scorecard memotivasi personel untuk mengarahkan usahanya kesasaransasaran strategik yang menjadi penyebab utama dihasilkannya kinerja keuangan. Untuk menghasilkan kinerja keuangan, personel harus mewujudkan sasaran dari perspektif pelanggan. Perusahaan harus mampu menghasilkan produk dan jasa yang menghasilkan value terbaik bagi pelanggan. Produk dan jasa yang menghasilkan value bagi pelanggan harus dihasilkan dari proses yang produktif dan cost effective. Proses yang produktif dan cost effective harus dijalankan oleh personel yang produktif dan berkomitmen. Kinerja keuangan yang dihasilkan dari perspektif pelanggan, proses, serta pembelajaran dan pertumbuhan tersebut merupakan kinerja keuangan yang sesungguhnya, yang berasal dari usaha nyata dalam bisnis, sehingga kinerja keuangan yang demikian akan berlipatganda dan berjangka panjang. Oleh karena kinerja keuangan dapat dijelaskan dengan nyata penyebabnya, personel dapat mengulangi sukses yang diperolehnya di lain kesempatan. 2) Koheren Balanced Scorecard mewajibkan personel untuk membangun hubungan sebab akibat (causal relationship) di antara berbagai sasaran strategik yang dihasilkan dalam perencanaan strategik. Setiap sasaran strategik yang ditetapkan dalam perspektif nonkeuangan harus mempunyai hubungan kausal dengan sasaran keuangan, baik secara langsung maupun tidak langsung.

7 Dengan demikian, kekoherenan sasaran strategik yang dihasilkan dalam sistem perencanaan strategik memotivasi personel untuk bertanggung jawab dalam mencari inisiatif strategik yang bermanfaat untuk menghasilkan kinerja keuangan. Sistem perencanaan strategi yang menghasilkan sasaran strategik yang koheren akan menjanjikan pelipatgandaan kinerja keuangan berjangka panjang, karena personel dimotivasi untuk mencari inisiatif strategik yang mempunyai manfaat bagi perwujudan sasaran strategik di perspektif pelanggan, proses bisnis/intern, pembelajaran dan pertumbuhan, atau keuangan. Kekoherenan sasaran strategik yang menjanjikan pelipatgandaan kinerja keuangan sangat dibutuhkan oleh perusahaan untuk memasuki lingkungan bisnis yang kompetitif.kekoherenan juga berarti dibangunnya hubungan sebab akibat antara keluaranyang dihasilkan sistem perumusan strategi dengan keluaran yang dihasilkan sistem perencanaan strategik. Sasaran strategik yang dirumuskan dalam sistem perencanaan strategik merupakan penerjemahan visi, tujuan, dan strategi yang dihasilkan sistem perumusan strategi. Kekoherenan juga dituntut pada waktu menjabarkan inisiatif strategik ke dalam program, dan penjabaran program ke dalam rencana laba jangka pendek (budget). Kekoherenan di antara keluaran yang dihasilkan oleh setiap tahap perencanaan dalam sistem manajemen strategik (perumusan strategi, perencanaan strategik, penyusunan program, dan penyusunan anggaran) menjanjikan kecepatan respon perusahaan terhadap setiap perubahan yang terjadi di lingkungan bisnis yang dimasuki oleh perusahaan. Kecepatan respon ini sangat diperlukan oleh perusahaan untuk memasuki lingkungan bisnis yang turbulen. 3) Seimbang Keseimbangan sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem perencanaan strategik penting untuk menghasilkan kinerja keuangan berjangka panjang. Ada empat sasaran strategik yang perlu diwujudkan oleh perusahaan, yaitu : 1. Financial returns yang berlipat ganda dan berjangka panjang (perspektif keuangan), 2. Produk dan jasa yang mampu menghasilkan value terbaik bagi pelanggan (perspektif pelanggan), 3. Proses yang produktif dan cost effective (perspektif proses bisnis/intern), dan 4. Sumber daya manusia yang produktif dan berkomitmen (perspektif pembelajaran dan pertumbuhan). Empat sasaran strategik itu dipisahkan oleh dua garis keseimbangan yaitu garis vertical dan garis horizontal.garis vertical digunakan untuk mengukur keseimbangan antara pemusatan ke dalam (internal focus) dan pemusatan ke luar (external focus). Sedangkan garis horizontal digunakan untuk mengukur keseimbangan antara pemusatan ke proses (process centric) dan pemusatan ke orang (people centric). 4) Terukur Keterukuran sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem perencanaan strategik menjanjikan ketercapaian berbagai sasaran strategik yang dihasilkan

8 oleh sistem tersebut. Semua sasaran strategik ditentukan oleh ukurannya, baik untuk sasaran strategik di perspektif keuangan maupun sasaran strategik di perspektif nonkeuangan. Dengan Balanced Scorecard, sasaran-sasaran strategik yang sulit diukur, seperti sasaran-sasaran strategik di perspektif non-keuangan, ditentukan ukurannya agar dapat dikelola, sehingga dapat diwujudkan. Dengan demikian keterukuran sasaran-sasaran strategik di perspektif non-keuangan tersebut menjanjikan perwujudan berbagai sasaran strategik non-keuangan, sehingga kinerja keuangan dapat berlipat ganda dan berjangka panjang. Tolak Ukur dalam Balanced Scorecard Perspektif Keuangan Perspektif keuangan tetap menjadi perhatian dalam Balanced Scorecard karena ukuran keuangan merupakan ikhtisar dari konsekuensi ekonomi yang terjadi akibat keputusan dan tindakan ekonomi yang diambil. Tujuan pencapaian kinerja keuangan yang baik merupakan fokus dari tujuan-tujuan yang ada dalam tiga perspektif lainnya. Sasaran-sasaran perspektif keuangan dibedakan pada masing-masing tahap dalam siklus bisnis yang oleh Kaplan dan Norton dibedakan menjadi tiga tahap: a. Growth (Berkembang) Berkembang merupakan tahap pertama dan tahap awal dari siklus kehidupan bisnis. Pada tahap ini suatu perusahaan memiliki tingkat pertumbuhan yang sama sekali atau peling tidak memiliki potensi untuk berkembang. Untuk menciptakan potensi ini, kemungkinan seorang manajer harus terikat komitmen untuk mengembangkan suatu produk atau jasa baru, membangun dan mengembangkan fasilitas produksi, menambah kemampuan operasi, mengembangkan sistem, infrastruktur dan jaringan distribusi yang akan mendukung hubungan global, serta mengasuh dan mengembangkan hubungan dengan pelanggan. Perusahaan dalam tahap pertumbuhan mungkin secara aktual beroperasi dengan cash flow negatif dan tingkat pengembalian atas modal yang rendah. Investasi yang ditanam untuk kepentingan masa depan sangat memungkinkan memakai biaya yang lebih besar dibandingkan dengan jumlah dana yang mampu dihasilkan dari basis operasi yang ada sekarang, dengan produk dan jasa dan konsumen yang masih terbatas. Sasaran keuangan untuk growth stage menekankan pada pertumbuhan penjualan di dalam pasar baru dari konsumen baru dan atau dari produk dan jasa baru. b. Sustain Stage (Bertahan). Bertahan merupakan tahap kedua yaitu suatu tahap dimana perusahaan masih melakukan investasi dan reinbestasi dengan mempersyaratkan tingkat pengembalian yang terbaik, dalam tahap ini perusahaan berusaha mempertahankan pangsa pasar yang ada dan mengembankannya apabila mungkin. Investasi yang dilakukan umumnyadiarahkan untuk menghilangkan kemacetan, mengembangkan kapasitas dan meningkatkan perbaikan operasional secara konsisten. Pada tahap ini perusahaan tidak lagi bertumpu pada strategi-strategi jangka panjang. Sasaran keuangan tahap ini lebih diarahkan pada besarnya tingkat

9 pengembalian atas investasi yang dilakukan. c. Harvest (Panen). Tahap ini merupakan tahap kematangan (mature), suatu tahap dimana perusahaan melakukan panen (harvest) terhadap investasi mereka.perusahaan tidak lagi melakukan investasi lebih jauh kecuali hanya untuk memelihara dan perbaikan fasilitas, tidak untuk melakukan ekspansi atau membangun suatu kemampuan baru. Tujuan utama dalam tahap ini adalah memaksimumkan arus kas yang masuk ke perusahaan. Sasaran keuangan untuk harvest adalah cash flow maksimum yang mampu dikembalikan dari investasi dimasa lalu. METODE PENELITIAN Dengan menggunakan dua aspek yaitu dari segi financial dan nonfinansial yang ada di dalam balanced scorecard berdasarkan pada empat perspektif. Empat perspektif tersebut terdiri dari perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal dan perpektif pembelajaran dan pertumbuhan, serta penentuan target perusahaan untuk sasaran strategis tiap perspektif. Berikut ini merupakan analisis dan pembahasan dari 4 perpektif dari balanced scorecard, yaitu: Perspektif Keuangan Dalam perpektif ini akan dibahas mtelah mengenai pengukuran keuangan perusahaan yang ada apakah telah menunjukan peningkatan keberhasilan dalam pencapaian sasaran dari tahun ke tahun yang telah memberikan kontribusi kepada peningkatan laba perusahaan untuk meningkatkan nilai bagi para pemegang saham. Pengukuran perspektif keuangan perusahaan secara tradisional dengan menggunakan rasio-rasio keuangan sebagai berikut: 1. Rasio Likuiditas Rasio Likuiditas (liquidity ratio) merupakan rasio yang menggambarkan kemampuan perusahaan dalam memenuhi kewajiban (utang) jangka pendek. Rasio tersebut digunakan untuk mengukur kemampuan perusahaan untuk membayar kewajiban yang telah jatuh tempo, baik kewajiban kepada pihak luar maupun pihak dalam perusahaan. Untuk menentukan tingkat likuiditas perusahaan diperlukan rasio likuiditas sebagai berikut: a. Rasio Lancar (Current Ratio) Rasio lancar merupakan rasio yang digunakan untuk mengukur kemampuan suatu perusahaan untuk membayar kewajiban jangka pendek atau utang yang segera jatuh tempo pada saat ditagih secara keseluruhan oleh para kreditor. Rumus untuk mencari rasio lancar atau current ratio, yaitu sebagai berikut: b. Rasio Cepat (Quick Ratio) Rasio cepat (quick ratio) merupakan rasio yang digunakan untuk menunjukan kemampuan perusahaan untuk membayar kewajiban atau utang lancar (utang jangka pendek) dengan aktiva lancar tanpa memperhitungkan nilai persediaan (inventory). Hal tersebut dilakukan karena persediaan itu dianggap memerlukan waktu yang relatif lebih lama untuk dapat diuangkan, apabila perusahaan membutuhkan dana yang cepat untuk membayar kewajibannya dibandingkan dengan aktiva lancar lainnya. Rumus untuk

10 mencari rasio cepat atau quick ratio, adalah sebagai berikut: 2. Rasio Solvabilitas (Leverage Ratio) Rasio solvabilitas merupakan rasio yang digunakan untuk mengukur sejauh mana aktiva perusahaan dibiayai dengan utang. Untuk mengukur hal tersebut, dapat digunakan rasio-rasio sebagai berikut: a. Debt to Asset Ratio (Debt Ratio) Debt to asset ratio merupakan rasio utang yang digunakan untuk mengukur perbandingan antara total utang dengan total aktiva, sehingga dapat mengetahui seberapa besar jumlah aktiva perusahaan yang dibiayai oleh utang ataupun seberapa besar jumlah utang berpengaruh terhadap pengelolaan aktiva pada perusahaan. Rumus untuk mencari debt to asset ratio adalah sebagai berikut: b. Debt to Equity Ratio Debt to equity ratio adalah rasio yang digunakan untuk menilai utang dengan ekuitas yang berguna untuk mengetahui setiap rupiah modal sendiri yang akan dijadikan jaminan utang oleh perusahaan. Rumus yang digunakan untuk mencari debt to equity ratio adalah sebagai berikut: 3. Rasio Profitabilitas Rasio profitabilitas adalah rasio yang menggambarkan kemampuan perusahaan mendapatkan laba melalui penjualan produk/jasa kepada pelanggan sesuai dengan target yang ditetapkan oleh perusahaan. Rasio profitabilitas digunakan untuk mengukur atau menghitung laba yang diperoleh perusahaandalam satu periode tertentu. Ada beberapa jenis rasio profitabilitas, yaitu sebagai berikut: a. Return on Assets (ROA) Return on Assets merupakan rasio yang menunjukan hasil (return) atas jumlah aktiva yang digunakan dalam perusahaan. ROA juga merupakan suatu ukuran tentang efektivitas manajemen dalam mengelola investasinya dalam perusahaan untuk pengambilan keputusan apabila akan melakukan ekspansi. Rumus untuk mencari return on assets adalah sebagai berikut: Laba Bersih Setelah Pajak b. Return on Equity (ROE) Return on Equity atau tingkat pengembalian ekuitas adalah untuk mengukur kemampuan perusahaan dalam memperoleh profit yang menjadi hak bagi para pemegang saham atas modal yang diinvestasikan. Hasil pengembalian ekuitas atau return on equity merupakan rasio untuk mengukur laba bersih sesudah pajak dengan modal. Rasio ini menunjukan efisiensi penggunaan modal. Rumus yang dapat digunakan adalah sebagai berikut: RIWAYAT PENULIS Siti Karina Hafsari lahir di kota Jakarta pada 5 Juli Penulis menamatkan pendidikan S1 di Universitas Bina Nusantara dalam bidang Akuntansi pada 2015.