Ekspansi Dalam Diversifikasi

Transkripsi

1 Ekspansi Dalam Diversifikasi Oleh: Mas Wigrantoro Roes Setiyadi NPM: Program Doktor Strategic Management Program Studi Ilmu Manajemen Pasca Sarjana Fakultas Ilmu Ekonomi Universitas Indonesia 2005

2 Agenda Permasalahan Tinjauan Literatur Model Teori Lingkup Pengamatan Kelompok Usaha Bumiputera Analisa Diversifikasi KU Bumiputera Simpulan dan Saran Bibliografi 2

3 PERMASALAHAN Diversifikasi dengan menguasai berbagai macam bisnis telah lama menjadi perhatian banyak pihak. (Gold & Luchs, 1993) Perusahaan diversifikasi tidak menambah nilai bagi bisnis utama (Porter, 1987) Persoalan krusial dalam diversifikasi antara lain kapan sebaiknya perusahaan melakukan diversifikasi, bagaimana manajer menciptakan value melalui diversifikasi, apa saja pilihan bisnis yang dapat diambil, dan bagaimana strategi untuk memasuki bisnis baru dalam konteks diversifikasi. 3

4 TINJAUAN LITERATUR Alasan Diversifikasi Perusahaan menghasilkan sumber daya keuangan yang melebihi (in excess) dari jumlah yang dibutuhkan untuk mempertahankan competitive advantage bisnis utamanya (Penrose, 1959); Adanya dorongan internal dan eksternal (Penrose, 1959); Sinergi keuangan, economizing on transaction costs, dan memenuhi objektif manajerial (Teece, 1982); 4

5 Tinjauan Literatur Alasan Diversifikasi Eksploitasi economic of scope, mendisiplinkan manajer yang kinerjanya jelek, hingga yang didasari kebutuhan untuk mengatasi munculnya masalah masalah baru seperti penyalah-gunaan kewenangan oleh manajer puncak (Besanko et all, 1996); Economic of scope dapat dicapai melalui penyebaran ketrampilan manajemen puncak ke dalam bisnis lain yang tidak terkait dengan bisnis utama (Prahalad & Bettis,1986). 5

6 Tinjauan Literatur Evolusi Pemikiran Strategi Korporasi dan Diversifikasi General management skills (Gold & Luch, 1993) Rise of conglomerates Performance problems with conglomerates 1970 Strategy concept Strategic management of diversity Portfolio planning techniques Resource allocation problems Value-based planning concept Synergy Core competencies Dominant Logic, and Managemen Style Balanced portfolio management Management problems Restructuring Core portfolios 6

7 Tinjauan Literatur Motivasi Implementasi Strategi Diversifikasi 1. Operational economies of scope Shared activities Core competencies 2. Financial economies of scope Internal capital allocation Risk reduction Tax advantage 3. Anticompetitive economic of scope Multi-point competition Exploiting market power 4. Employee and stakeholder incentives for diversification Diversifying employees human capital investment Diversifying the risk of nonemployee stakeholders Maximizing management compensation (Barney, 2001). 7

8 Tinjauan Literatur Menciptakan Value Melalui Diversifikasi Hasil penelitian menunjukkan 33-50% akuisisi berakhir dengan divestasi (Dess, Lumpkin, & Taylor, 2004). Peluang sukses strategi diversifikasi hampir sama dengan resiko kegagalannya. Menciptakan value bagi shareholder saja tidak cukup, diperlukan sinergi antara bisnis utama dan bisnis baru yang terkait (related) maupun tak terkait (unrelated) guna memastikan tercapainya value yang maksimum. 8

9 Tinjauan Literatur Menciptakan Value Melalui Diversifikasi Sinergi horisontal, berupa penggunaan bersama sumber daya tak berwujud oleh beberapa unit bisnis; Sinergi vertikal, merupakan penciptaan value yang diturunkan dari induk perusahaan. 9

10 MODEL TEORI Diversifikasi sebagai salah satu alternatif strategi korporasi (Pearce & Robinson, 2003); Karakteristik diversifikasi ditentukan dari keterkaitan dengan bisnis utama yang menjadi kompetensi inti (Barney, 2001). Keterkaitan mengacu pada hubungannya dengan bisnis utama yang sedang digeluti, atau beberapa bisnis yang membentuk rantai nilai (value chain) dalam suatu kelompok usaha (Nathanson & Casanno, 1982) 10

11 Model Teori Strategi Diversifikasi Tiga jenis: konsentrik, konglomerate, dan horisontal (David, 1997); Dapat pula dibedakan ke dalam dua type: related diversification dan unrelated diversification (Hill & Jones, 1998); Dalam menjalankan strategi diversifikasi, perusahaan dapat memilih tiga alternatif: limited diversification, related diversification), atau unrelated diversification (Barney, 2001). 11

12 Model Teori Grand Strategy Selection Matrix Overcome weakness Internal (redirected resources within the firm) Turnaround or retrenchment Divestiture Liquidation II III Vertical integration Conglomerate diversification I IV External (acquisition or merger for resource capability) Concentrated growth Market development Product development Innovation Horizontal integration Concentric diversification Joint Venture Maximize strength Source: Pearce & Robinson, 2003, page

13 Model Teori Hubungan Antara Motivasi dan Type Diversifikasi Motivasi Related Diversification Unrelated Diversification Operating economies of scope Shared activities Core competencies Financial economies of scope Internal capital allocation Risk reduction Tax advantage Anticompetitive economic of scope Multi-point competition Exploiting market power Firm size and employee incentives for diversification X X X X X X X X X X X X Related diversification outperforms unrelated (Barney, 2001) 13

14 Model Teori Hubungan antara Resources, Business dan Profitability (Collis & Montgomery, 2005) Resources and capabilities Business opportunity set Corporate strategy Firm profitability 14

15 Model Teori Kapan Diversifikasi? Single-business company being faced with diminishing market opportunities and stagnating sales in its principal business; Technologies and products complement its present business; Leveraging existing competencies and capabilities by expanding into business where these same resource strengths are valuable competitive assets; Closely related business opens new avenues for reducing costs; Having a powerful and well-known brand name that can be transferred to the products of other business. (Thompson, et all, 2005) 15

16 KELOMPOK USAHA BUMIPUTERA Tentang Bumiputera Didirikan di Magelang, 12 Februari 1912 dalam Kongres pertama Persatuan Guru-guru Hindia Belanda (PGHB) atas prakarsa seorang guru bernama M. Ng. Dwidjosewojo Sekretaris PGHB; Didorong oleh keprihatinan mendalam terhadap nasib para guru bumiputera (pribumi); Tiga serangkai pendiri Bumiputera, sekaligus peletak batu pertama industri asuransi nasional Indonesia. Dwidjosewojo bertindak sebagai Presiden Komisaris, M.K.H. Soebroto sebagai Direktur, dan M. Adimidjojo sebagai Bendahara; Bentuk badan usaha mutual atau usaha bersama. Semua pemegang polis adalah pemilik perusahaan yang mempercayakan wakil-wakil mereka di Badan Perwakilan Anggota (BPA) untuk mengawasi jalannya perusahaan pekerja, melindungi lebih dari 9.7 juta jiwa rakyat Indonesia, dengan jaringan kantor sebanyak 576 di seluruh pelosok Indonesia. 16

17 Kelompok Usaha Bumiputera FALSAFAH 1. Idealisme Senantiasa memelihara nilai-nilai kejuangan dalam mengangkat kemartabatan anak bangsa sesuai sejarah pendirian Bumiputera sebagai perusahaan perjuangan. 2. Kebersamaan Mengedepankan sistem kebersamaan dalam pengelolaan perusahaan dengan memberdayakan potensi komunitas Bumiputera dari, oleh dan untuk komunitas Bumiputera sebagai manifestasi perusahaan rakyat. 3. Profesionalisme Memiliki komitmen dalam pengelolaan perusahaan dengan mengedepankan tata kelola perusahaan yang baik (good corporate governance) dan senantiasa berusaha menyesuaikan diri terhadap tuntutan perubahan lingkungan. 17

18 Kelompok Usaha Bumiputera VISI Bumiputera ingin menjadi asuransinya bangsa Indonesia. MISI Menjadikan Bumiputera senantiasa berada di benak dan di hati masyarakat Indonesia, dengan: Memelihara keberadaan Bumiputera sebagai perusahaan perjuangan bangsa Indonesia. Mengembangkan korporasi dan kooperasi yang menerapkan prinsip dasar gotong-royong. Menciptakan berbagai produk dan layanan yang memberikan manfaat optimal bagi komunitas Bumiputera. Mewujudkan perusahaan yang berhasil baik secara ekonomi dan sosial. 18

19 Kelompok Usaha Bumiputera Struktur Organisasi 19

20 Kelompok Usaha Bumiputera Jaringan Anak Perusahaan PT. MARDI MULYO (Penerbit dan Percetakan) BUMIPUTERA MUDA 1967 (General Insurance Ltd.) PT. Bumiputera Multimedia (Production House) RED BALL TOURS (PT. EURASIA WISATA) PT. Bumiputera Mitrasarana (General Contractor, Developer and Engineering) HOTEL BUMI WIYATA (OWNER PT. BUMI WISATA) PT. Informatics OASE (Office Automation and Software Engineering ) Bank Bumiputera (Perbankan) PT. Wisma Bumiputera (Building management) 20

21 Kelompok Usaha Bumiputera Jaringan Penyertaan Modal PT. BUMIPUTERA - BOT FINANCE PT. BAPINDO BUMI SEKURITAS PT. Asuransi Jiwa John Hancock Indonesia 21

22 Kelompok Usaha Bumiputera Jaringan Yayasan Yayasan Yayasan Dharma Bumiputera (Pendidikan dan Pelatihan) Yayasan Bumiputera Sejahtera (Kesejahteraan Karyawan) Dana Pensiun Bumiputera (Pengelolaan Dana Pensiun) 22

23 ANALISIS DIVERSIFIKASI KELOMPOK USAHA BUMIPUTERA Kesejarahan dan Alasan Diversifikasi Mardi Mulyo dan Redball, diterima sebagai anak perusahaan karena faktor kesejarahan dengan keluarga pendiri dan direksi; Bumida, didirikan untuk menambah lini bisnis melayani asuransi kerugian; Bank Bumiputera, didirikan menyambut pakto 88, dan meniru asuransi jiwa di Jepang dan Swiss; Wisma Bumiputera, Informatik OASE, Bumiputera Multimedia, Mitrasarana, dan Hotel Bumi Wiyata pada awalnya didirikan untuk melayani kebutuhan internal; Bumiputera-BOT Finance dan Bapindo-Bumi Sekuritas didirikan sebagai strategi aliansi penyaluran excessive financial. AJJHI merupakan aliansi dengan JH of USA untuk melayani asuransi kumpulan (group / corporate). 23

24 Analisis Diversifikasi Kelompok Usaha Bumiputera Keterkaitan Dengan Bisnis Utama Terkait Bumida John Hancock Bank Bumiputera Bumiputera-BOT Finance Bapindo Bumi Sekuritas Tidak terkait Mardi Mulyo Bumiputera Multimedia Redball Informatik OASE Bumi Wiyata Mitrasarana Wisma Bumiputera 24

25 Analisis Diversifikasi Kelompok Usaha Bumiputera Kinerja Kelompok Usaha Bumiputera Perusahaan induk selalu untung; Sebagian besar unit bisnis yang tidak terkait, tidak menyumbang keuntungan, ketergantungan kepada induk besar, namun tetap dipertahankan karena interest manajer; Unit bisnis terkait menghasilkan laba, Bank Bumiputera dan Bumida sudah go publik; 25

26 Analisis Diversifikasi Kelompok Usaha Bumiputera Kontribusi Unit Bisnis Dalam Rantai Nilai Unit bisnis tidak terkait dianggap sebagai supporting elements sebagaimana konsep rantai nilai yang dikembangkan Porter; Unit bisnis terkait, menghasilkan sinergi (horisontal dan vertikal). 26

27 SIMPULAN DAN SARAN Simpulan Keputusan melakukan diversifikasi di Kelompok Usaha Bumiputera lebih banyak dipengaruhi oleh konteks kesejarahan, kelebihan likuiditas, motivasi manajer untuk menciptakan jabatan, dan membangun sinergi. Ketidak mampuan unit - unit bisnis tak terkait secara konsisten menghasilkan laba dipengaruhi oleh faktor ketergantungan mereka kepada induk, dan rendahnya enterpreneurship para manajer. Strategi diversifikasi KU Bumiputera mendekati kebenaran pernyataan Porter. 27

28 Simpulan Dan Saran Saran Dalam jangka panjang beberapa unit bisnis tak terkait akan terus membebani induk. Keputusan melepas (spin off) unit yang terus merugi perlu dipertimbangkan. Penambahan unit bisnis baru, jika diinginkan, sebaiknya yang terkait dengan bisnis utama, dengan memperhatikan resource base dan core competency yang dimiliki, serta mitra sinergi yang memiliki corporate value yang bersesuaian. Era diversifikasi bermotifkan perluasan jabatan sebaiknya diakhiri. 28

29 BIBLIOGRAFI 1. Barney, J.B. & Arikin, Asli M, 2001, Gaining and Sustaining Competitive Advantage, Upper Saddle River, N.J.: Prentice Hall 2. Besanko, Dranove, & Shanley, 1996, Economics of Strategy, John Wiley & Son 3. Collis & Montgomery, 2005, Corporate Strategy, A Resource-Based Approach, McGraw-Hill. 4. David, F.R., 1997, Strategic Management, 6th Edition, Prentice Hall 5. Dess, Lumpkim, & Taylor, 2004, Strategic Management, Text and Cases, McGraw- Hill. 6. Gold & Luchs, 1993, Why Diversify? Four Decades of Management Thinking, Pada Faulkner, 2003, Vol II, Bab Hill & Jones, 1998, Strategic Management, An Integrated Approach, Houghton Mifflin Company. 8. Pearce & Robinson, 2003, Strategic Management, Formulation, Implementation, and Control, McGraw-Hill. 9. Penrose, Edith, 1959, The Theory of the Growth of the Firm, London: Basil Blackwell. 10. Teece, D., 1982, Toward an Economic Theory of the Multiproduct Firm, Journal of Economic Behavior and Organization, 3, Thompson, Strickland, Gamle, 2005, Crafting and Executing Strategy; Text and Readings, Ed 14 th, Homewood, Il; Irwin