BAB I. PENDAHULUAN. seperti: perbankan, pasar modal, perasuransian, dana pensiun, dan lembaga jasa

Transkripsi

1 BAB I. PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang Industri jasa keuangan merupakan salah satu komponen yang ada didalam sistem perekonomian Indonesia. Industri jasa keuangan terdiri dari berbagai lembaga seperti: perbankan, pasar modal, perasuransian, dana pensiun, dan lembaga jasa keuangan lainnya. 1 Usaha perasuransian didefinisikan sebagai segala usaha yang menyangkut jasa pertanggungan atau pengelolaan risiko, pertanggungan ulang risiko, pemasaran dan distribusi produk asuransi (termasuk produk asuransi syariah), konsultasi dan keperantaraan, reasuransi, dan penilai kerugian asuransi 2. Mengacu pada undang-undang Nomor 40 tahun 2014 tentang perasuransian, disebutkan beberapa jenis usaha dalam bidang asuransi diantaranya: asuransi umum, asuransi jiwa, reasuransi, pialang asuransi, pialang reasuransi, agen asuransi, dan penilai kerugian asuransi. Saat ini jumlah perusahaan asuransi terbanyak adalah pada kategori asuransi umum. Dapat dilihat pada tabel 1.1 bahwa terdapat 82 (delapan puluh dua) perusahaan yang bergerak dalam bidang asuransi umum. Perusahaan asuransi umum adalah perusahaan yang bergerak dalam bidang usaha jasa pertanggungan risiko, untuk memberikan ganti rugi kepada para pemegang polisnya apabila terjadi suatu kerugian, kerusakan, kehilangan 1 Undang undang Republik Indonesia Nomor 21 Tahun 2011 tentang Otoritas Jasa Keuangan. Pasal 1 ayat 4 2 Undang undang Republik Indonesia Nomor 40 Tahun 2014 tentang Perasuransian. Pasal 1 ayat 4 1

2 keuntungan, timbulnya biaya atau tanggung jawab hukum kepada pihak ketiga, akibat suatu peristiwa yang tidak pasti. 3 Tabel 1.1. Data Jumlah Perusahaan Asuransi di Industri Asuransi Indonesia Tahun 2014 No Bidang Usaha Jumlah Perusahaan 1 Asuransi jiwa 52 2 Asuransi umum 82 3 Asuransi social 2 4 Asuransi wajib 3 5 Reasuransi 5 6 Pialang asuransi Pialang reasuransi 28 8 Penilai kerugian 26 9 Konsultan aktuaria Agen asuransi 25 Sumber: Direktori Perasuransian 2014 Otoritas Jasa Keuangan (OJK) Pada tabel 1.2 dapat kita lihat data indikator utama kinerja perusahaan pada sektor asuransi umum. Total aset perusahaan sektor asuransi umum pada tahun 2013 mencapai Rp triliun, mengalami peningkatan 20% dari total aset tahun 2012 yang sebesar Rp triliun. Premi penutupan langsung tahun 2013 meningkat dari Rp triliun pada tahun 2012, menjadi Rp triliun (meningkat 18%). Laba komprehensif asuransi umum tahun 2013 mengalami pertumbuhan yaitu sebesar 8% dari sebesar Rp Triliun pada tahun 2012, menjadi Rp triliun di tahun Undang undang Republik Indonesia Nomor 40 Tahun 2014 tentang Perasuransian. Pasal 1 ayat 5 2

3 Tabel 1.2. Indikator Pertumbuhan Kinerja Asuransi Umum Indonesia Tahun (dalam Jutaan Rupiah) No Keterangan Pertumbuhan (%) 1 Aset % 2 Ekuitas % 3 Investasi % 4 Kas & bank % 5 Utang klaim % 6 Cadangan teknis % 7 Kewajiban % 8 Premi penutupan langsung % 9 Premi bruto % 10 Premi netto % 11 Klaim bruto % 12 Klaim netto % 13 Hasil underwriting % 14 Hasil investasi % 15 Jumlah beban % 16 Laba komprehensif % Sumber: Lembaga Riset Media Asuransi (LRMA), 2014 PT. Asuransi Umum Bumiputera Muda 1967 (BUMIDA) merupakan salah satu perusahaan asuransi umum (general insurance) yang merupakan salah satu anak perusahaan dari salah satu perusahaan asuransi jiwa di Indonesia, yaitu Asuransi Jiwa Bersama (AJB) Bumiputera BUMIDA di dukung jaringan kantor cabang dengan jumlah total 48 cabang dengan perincian 44 kantor cabang asuransi konvensional dan 4 kantor cabang syariah. Dari segi permodalan, BUMIDA memiliki modal setor sebesar Rp. 147,5 miliar. BUMIDA telah memenuhi regulasi pemerintah yang tertuang dalam Peraturan Pemerintah (PP) No. 39 tahun 2008 tentang perubahan kedua atas Peraturan Pemerintah No. 73 tahun 1992 tentang penyelenggaraan usaha perasuransian yang 3

4 mewajibkan setiap perusahaan asuransi memiliki modal disetor minimal Rp. 100 miliar. Untuk menjalankan operasional perusahaan dan mempersiapkan diri menghadapi persaingan dengan perusahaan asuransi umum lainnya, BUMIDA membuat rencana bisnis 5 (Lima) tahunan yang berisi misi, visi, tujuan / sasaran perusahaan, serta strategi untuk pencapaiannya. Menurut Thompson, Peteraf, Gamble, dan Strickland III (2012), dalam suatu aktivitas bisnis penyusunan rencana merupakan salah satu bagian dari proses manajemen strategis perusahaan dalam proses merancang dan mengeksekusi strategi perusahaan yang terdiri dari 5 (lima) tahapan yang saling terkait, yaitu: 1. Pengembangan visi, misi, dan kumpulan nilai untuk memandu pencapaian perusahaan. 2. Penentuan tujuan dan menggunakannya untuk mengukur kinerja dan perkembangan perusahaan. 3. Perancangan strategi untuk mencapai tujuan perusahaan dan menggerakkan perusahaan menuju arah strategis yang telah ditetapkan manajemen. 4. Eksekusi strategi dengan efektif dan efisien. 5. Pemantauan (monitoring) perkembangan, evaluasi kinerja, dan melakukan tindakan perbaikan pada misi, visi, tujuan, strategi, atau pelaksanaannya. Isi dari rencana bisnis 5 (lima) tahunan BUMIDA yang telah dirumuskan oleh manajemen untuk periode secara garis besar menetapkan beberapa hal sebagai berikut: 4

5 a. Misi, Visi, dan Nilai dasar perusahaan Visi perusahaan : Menjadi asuransi umum yang memberi nilai lebih bagi stakeholder. Misi Perusahaan : Menghasilkan bisnis yang berkualitas dengan: 1. Menciptakan SDM yang unggul 2. Mengintegrasikan sistem dan teknologi informasi 3. Melakukan inovasi terus menerus 4. Mengembangkan jaringan layanan yang luas 5. Mengoptimalkan grup (captive) bisnis b. Tujuan / sasaran perusahaan Sasaran yang ingin dicapai BUMIDA dalam 5 tahun kedepan adalah : 1. Pencapaian premi bruto minimal Rp 700,2 milyar di tahun Laba bersih minimal 4,5% dari premi bruto di tahun Menjaga tingkat rasio Risk Based Capital (RBC) minimal di atas ketentuan regulator yaitu 120%. 4. Penyempurnaan sistem teknologi informasi yang mendukung kegiatan operasional dan strategis perusahaan. Dalam rencana bisnisnya BUMIDA menetapkan parameter finansial kuantitatif yang menjadi sasaran untuk periode tahun BUMIDA merencanakan bahwa dalam parameter pertumbuhan premi bruto, rasio hasil underwriting terhadap premi bruto, rasio hasil investasi terhadap total dana kelolaan, dan rasio return on equity perusahaan mencapai angka diatas rata-rata industri. Parameter 5

6 rasio biaya terhadap premi bruto dan rasio pertumbuhan laba diestimasikan berada masih dibawah rata-rata industri. Tabel 1.3. Parameter Finansial Sasaran Rencana Bisnis BUMIDA Tahun Keterangan Industri Pertumbuhan premi bruto 5,48% 10,00% 10,00% 10,00% 10,00% 10,00% Rasio u/w terhadap premi bruto 17,57% 20,68% 20,95% 21,04% 21,16% 21,26% Rasio hasil investasi terhadap jumlah 6,83% 8,18% 8,18% 8,39% 8,46% 8,62% dana kelolaan Rasio biaya terhadap premi bruto 13,39% 19,55% 19,55% 19,55% 19,55% 19,55% Rasio pertumbuhan laba 16,03% 19,93% 15,61% 11,95% 12,34% 11,95% Rasio Return on equity 11,21% 13,30% 14,73% 15,80% 16,97% 18,11% Sumber: Data Rencana Bisnis Perusahaan Periode Ketetapan rencana bisnis 5 (lima) tahunan yang telah ditetapkan menjadi pedoman dan diturunkan lebih lanjut menjadi rencana kerja dan anggaran tahunan (RKAT) selama periode yang direalisasikan dalam program kerja tahunan perusahaan. Untuk Periode yang telah dijalani, realisasi kinerja BUMIDA dapat dilihat pada tabel 1.4. Tabel 1.4. Realisasi Kinerja dan Pertumbuhan BUMIDA Tahun (dalam jutaan) URAIAN ANGGARAN REALISASI Growth ANGGARAN REALISASI Growth ANGGARAN REALISASI Growth Produksi 555, , % 660, , % 584, , % Hasil u/w 116, , % 130, , % 140, , % Rasio uw thdp Prod 21.00% 21.06% -5.57% 19.81% 22.12% 5.02% 24.00% 20.24% -8.51% Biaya Operasional 106, , % 123, , % 116, , % Rasio biaya / Prod 19.25% 18.73% -9.10% 18.65% 21.04% 12.34% 20.02% 20.26% -3.74% Hasil Operasional 9,722 13, % 7,649 6, % 23,309 (99) % Hasil Investasi 20,813 13, % 16,037 13, % 8,072 14, % Hasil (beban) lain-lain -1,772-4, % (869) (9,891) % (5,943) (4,862) % Gross Profit 28,763 21, % 22,817 9, % 25,438 9, % Net Profit 23,799 17, % 19,395 8, % 19,571 8, % ROA 5.42% 2.68% % 3.68% 1.38% % 2.49% -0.22% % ROE 14.60% 9.75% % 9.71% 4.92% % 8.97% -0.85% % RBC % % % % 63.42% % % % % Sumber: Data RKAT Perusahaan Periode & Laporan Keuangan Publikasi Realisasi kinerja masih menunjukkan ketidak tercapaian sasaran strategis pada beberapa parameter. Untuk dapat mencapai sasaran strategis yang 6

7 telah direncanakan, maka BUMIDA perlu memperhatikan tahapan eksekusi strategi. Perusahaan perlu mengevaluasi pelaksanaan strategi serta hasil dari pelaksanaan strategi tersebut. Mengacu pada proses manajemen strategis perusahaan sebagaimana disampaikan Thompson et al. (2012), tahapan penting yang perlu dipersiapkan dengan baik oleh perusahaan yaitu tahapan eksekusi strategi dan tahapan pemantauan (monitoring) perkembangan, evaluasi kinerja, dan melakukan tindakan perbaikan pada misi, visi, tujuan, strategi, atau pelaksanaannya dengan memperhatikan kondisi aktual, perubahan kondisi, perkembangan atau ide-ide baru serta peluang-peluang baru. Untuk melaksanakan tahapan tersebut, maka perusahaan membutuhkan sistem manajemen strategis yang komprehensif dan integratif sehingga dapat mengendalikan eksekusi strategi agar sesuai (aligned) dengan apa yang telah disusun manajemen dalam misi, visi, dan tujuan / sasaran perusahaan, serta menjadi alat pemantauan (monitoring) perkembangan, evaluasi kinerja, dan inisiasi tindakan perbaikan pada misi, visi, sasaran, strategi perusahaan dengan memperhatikan kondisi aktual, perubahan kondisi, perkembangan / ide-ide baru serta peluangpeluang baru. Saat ini sistem manajemen strategis BUMIDA masih menggunakan metode pengendalian manajemen berdasarkan aspek keuangan (financial control system). Strategi perusahaan dirumuskan dengan menitik beratkan pada pencapaian sasaran finansial yang telah ditetapkan dalam rencana bisnis 5 (lima) tahunan ataupun rencana kerja dan anggaran tahunan (RKAT). Tiap direktorat, divisi, maupun 7

8 bagian dinilai dari pencapaian target sasaran finansial tersebut. Penelitian sebelumnya yang dilakukan oleh Linawaty (2013), menegaskan bahwa pengukuran kinerja yang dilakukan di BUMIDA mengacu pada aspek profitabilitas yang meliputi pendapatan premi, perolehan laba, dan peningkatan modal Rumusan Masalah Penerapan sistem manajemen strategis di BUMIDA yang masih berfokus pada sistem pengendalian finansial (financial control system) tersebut secara konseptual memiliki beberapa kelemahan. Anthony dan Govindarajan (2007) menyampaikan bahwa penerapan manajemen strategis yang bergantung hanya pada ukuran finansial tidak cukup dan dapat menjadi disfungsional karena beberapa alasan: 1. Mendorong aksi jangka pendek yang tidak sesuai dengan kepentingan jangka panjang perusahaan. 2. Manajer kemungkinan tidak melakukan tindakan yang bermanfaat untuk jangka panjang demi mendapatkan keuntungan jangka pendek. 3. Penggunaan keuntungan jangka pendek sebagai tujuan tunggal dapat menganggu komunikasi antara manajer dengan manajemen senior. 4. Pengendalian keuangan yang ketat akan memunculkan motivasi manajer untuk memanipulasi data, berupa: pemilihan metode akuntansi yang dapat meminjam pendapatan dari masa yang akan datang untuk mencapai target periode saat ini, atau bisa juga melalui pemalsuan data. 8

9 Kelemahan lainnya dari manajemen strategis berdasarkan pengendalian finansial semata menurut beberapa sumber lainnya dapat berupa kegagalan menjalankan strategi dan penetapan prioritas dalam suatu organisasi (Skinner, 1974; Maskell, 1991; sebagaimana dikutip dalam Najmi, et al, 2005), ketidak fleksibelan untuk melakukan perubahan (Richardson and Gordon, 1980; sebagaimana dikutip dalam Najmi, et al, 2005), dan sifatnya yang hanya melihat dari satu dimensi saja (uni-dimensional) serta berfokus pada kinerja masa lalu (Kaplan & Norton, 1992). Kebutuhan akan sistem manajemen strategis yang komprehensif dan integratif di BUMIDA untuk mengatasi kelemahan financial control system yang selama ini digunakan, mendorong perusahaan untuk segera menggunakan perangkat sistem manajemen strategis yang juga harus bersifat komprehensif dan integratif. Dalam studi literatur yang dilakukan Striteska dan Spickova (2012), diidentifikasi beberapa sistem pengendalian manajemen yang sering digunakan dalam berbagai jurnal penelitian beserta keunggulan dan kelemahan dari masing-masing sistem pengukuran kinerja tersebut. Sistem pengukuran kinerja dimaksud diantaranya: 1. Balanced Scorecard 2. European Foundation for Quality Management (EFQM) Excellence Model 3. Performance Measurement Matrix 4. SMART Performance Pyramid 5. Performance Prism 6. Kanji Business Excellence Measurement System 9

10 Dari berbagai sistem pengukuran kinerja tersebut Striteska dan Spickova (2012) menyimpulkan bahwa balanced scorecard memiliki keunggulan lebih dibanding sistem lainnya dalam kemampuan menerjemahkan visi, misi, dan strategi, memonitor pelaksanaan strategi, kemampuan mengkomunikasikan lintas bidang, integrasi pengukuran kinerja pada berbagai level, serta penggambaran hubungan sebab akibat sebagai instrumen manajemen strategis. Oleh karena itu balanced scorecard perusahaan perlu dirumuskan agar strategi yang telah dibuat dalam rencana bisnis perusahaan dapat di implementasikan dengan baik, di ukur dan dimonitor hasilnya, serta memiliki perangkat yang dapat digunakan sebagai umpan balik untuk mengkaji ulang strategi jika hasilnya tidak sesuai dengan yang diharapkan Pertanyaan Penelitian BUMIDA membutuhkan suatu sistem manajemen strategis yang menyediakan kerangka kerja bagi manajemen untuk melakukan kegiatan manajemen strategis sekaligus pengukuran kinerja dan dapat memberikan umpan balik serta pembelajaran untuk selanjutnya digunakan untuk mengkaji ulang keputusankeputusan strategis perusahaan. Setiap perusahaan memiliki sasaran strategis yang berbeda dan oleh sebab itu juga akan memiliki desain sistem manajemen strategis yang juga berbeda menyesuaikan dengan keputusan-keputusan strategis yang dibuat manajemen puncak. 10

11 Dalam penelitian ini yang menjadi pertanyaan penelitian yaitu: 1. Bagaimana rancangan balanced scorecard untuk BUMIDA dalam rangka pencapaian misi, visi, dan sasaran strategis perusahaan yang telah ditetapkan dalam rencana bisnis 5 (lima) tahunan periode Hal apa saja yang perlu di persiapkan BUMIDA agar rancangan balanced scorecard tersebut dapat diimplementasikan? 1.4. Tujuan penelitian Sesuai dengan rumusan masalah dan pertanyaan penelitian, maka tujuan dari penelitian ini yaitu: 1. Menghasilkan rancangan balanced scorecard yang sesuai untuk BUMIDA dalam rangka pencapaian sasaran strategis perusahaan yang telah ditetapkan dalam renc ana bisnis 5 (lima) tahunan periode Memberikan masukan kepada manajemen perihal tindak lanjut yang perlu dilakukan agar rancangan balanced scorecard tersebut dapat diimplementasikan di BUMIDA Manfaat penelitian Penelitian ini menurut kami layak dijadikan bahan penelitian karena dapat membantu BUMIDA menciptakan sistem pengendalian manajemen strategis yang menyediakan kerangka kerja bagi manajemen untuk melakukan kegiatan manajemen strategis sekaligus pengukuran kinerja dan dapat memberikan umpan balik serta pembelajaran untuk selanjutnya digunakan untuk mengkaji ulang 11

12 keputusan-keputusan strategis perusahaan. Dengan penerapan sistem manajemen strategis yang tepat diharapkan perusahaan dapat menyelaraskan antara visi, misi, strategi, dan tujuan perusahaan dengan taktis operasional pada tiap divisi fungsionalnya untuk mencapai sasaran yang telah ditetapkan dalam rencana bisnis 5 (lima) tahunan periode