BAB 3 METODE PENELITIAN

Transkripsi

1 BAB 3 METODE PENELITIAN 3.1 Disain Penelitian Metode penelitian yang digunakan adalah metode deskriptif. Metode analisis deskriptif adalah suatu metode yang digunakan untuk meneliti sekelompok manusia, suatu objek atau kondisi, suatu sistem pemilihan atau peristiwa pada masa sekarang. Dengan penelitian metode analisis deskriptif ini untuk membuat skripsi, gambaran, atau lukisan secara sistematis, faktual, dan akurat mengenai fakta fakta, sifat sifat serta hubungan antara fenomena yang diselidiki. Tabel 3.1 Tabel Desain Penelitian Tujuan Disain Penelitian Penelitian Jenis Unit Time Penelitian Analisis Horizon T - 1 Deskriptif Perusahaan Cross - Sectional T - 2 Deskriptif Perusahaan Cross - Sectional Sumber : Indriantoro, Nur dan Supomo, Bambang ( 2003,p95 ) Keterangan : T 1 : Untuk mengetahui formulasi strategi bisnis yang dapat diterapkan dalam meningkatkan daya saing perusahaan dimasa yang akan datang. T 2 : Untuk melihat sejauh mana efektivitas dari strategi diferensiasi jasa dan strategi keunggulan biaya yang telah dijalankan oleh perusahaan. 27

2 28 Deskriptif, Jenis penelitian yang memberikan gambaran atau uraian atas suatu keadaan sejelas mungkin tanpa ada perilaku atas objek yang dipilih. Cross section, metode pengumpulan data di mana informasi dikumpulkan hanya pada suatu saat tertentu ( beberapa hari/minggu saja ). Studi satu tahap ( one shot study ), adalah data yang dikumpulkan dapat berupa data dari satu atau beberapa subyek penelitian yang mencakup satu atau beberapa periode waktu ( hari, minggu, bulan dan tahun ). Tipe studi ini menekankan pada frekuensi tahap pegumpulan data, yaitu satu tahap sekaligus. Pengumpulan data dilakukan sekaligus melalui metode survey, setelah itu peneliti tidak melakukan lagi tahap responden yang sama. 3.2 Operasionalisasi Variabel Penelitian Variabel Sub Variabel Indikator Teknik Formulasi Strategi - Faktor Internal Perusahaan : - Wawancara Bisnis yang dapat + Kekuatan 1. Jasa yang inovatif dan variatif Diterapkan oleh 2. Out sourcing crew untuk menekan cost - Kuesioner Perusahaan dimasa 3. crew yang berpengalaman dibidangnya Yang akan datang 4. Menawarkan harga yang cukup terjangkau 5. Memiliki website yang up to date + Kelemahan 1. Pelayanan yang terbatas karena tergantung pada Pihak lain 2. Promosi kurang agresif karena pemasaran hanya secara Online 3. Tidak ada standarisasi pelayanan terhadap Konsumen 4. Follow up customer yang kurang responsif 5. Keterbatasan modal Kerja - Faktor Eksternal Perusahaan : + Peluang 1. Peluang pasar domestik masih luas 2. Perubahan tren dan gaya hidup 3. Perkembangan dunia teknologi informasi 4. Keindahan alam Indonesia yang beranekaragam 5. Masih terbuka lebar pasar internasional + Ancaman 1. Munculnya banyak pesaing dibidang yang sama 2. Kondisi geografis alam Indonesia yang tidak Menentu

3 29 3. kurangnya pemahaman masyarakat mengenai Kegiatan alam bebas 4. Kondisi ekonomi Indonesia yang tidak stabil 5.Tour dan travel membuat paket domestik yang lebih inovatif Efektivitas strategi - Diferensiasi Jasa - Data Penjualan perusahaan - Wawancara Diferensiasi yang - keunggulan biaya - Hasil Analisis Sedang Dijalankan Sumber Data : Sunburst Adventurindo ( 2007 ) Tabel 3.2 Operasional Variabel Penelitian 3.3 Jenis dan Sumber Data Penelitian Metode pengumpulan data akan menjelaskan jenis data dan pengambilan sampel yang digunakan dalam penelitian ini, data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer dan data sekunder. Tabel 3.3 Jenis dan Sumber Data Penelitian T Jenis data penelitian Sumber data penelitian T1 Data primer - Kuesioner - Wawancara T2 Data sekunder - Data Penjualan - Wawancara Sumber : Penulis

4 Teknik Pengumpulan Data Dalam penelitian ini memerlukan data maupun informasi yang benar dan tepat serta realistis. Oleh karena itu penulis menggunakan teknik pengumpulan data, dimana teknik pengumpulan data ada beberapa cara, yaitu : a. Studi Kepustakaan Yaitu penelitan untuk memperoleh data sekunder dengan membaca dan mempelajari literatur literatur yang memuat teori teori, konsep konsep, serta informasi yang berkaitan dengan penelitian yang dilakukan. b. Studi Lapangan Studi lapangan digunakan untuk mendapatkan data primer mengenai permasalahan yang ada dan langsung mengadakan hubungan dengan obyek penelitian. Kuesioner, merupakan teknik riset dimana data dikumpulkan langsung secara sistematis dari orang orang yang sedang diteliti. Wawancara, peneliti melakukan wawancara langsung dengan pihak yang berkaitan dengan perusahaan. 3.5 Teknik Analisis Data Teknik analisis yang digunakan untuk melakukan penelitian mengenai strategi bisnis pada Sunburst Adventurindo adalah analisis SWOT. Analisis SWOT dilakukan dengan menganalisis identifikasi beberapa faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan yang dapat memaksimalkan kekuatan dan peluang, namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan dan ancaman dari lingkungannya. Teknik perumusan strategi bisnis dimasukan ke dalam hasil matriks SWOT, IE, SPACE, Grand Strategy yang kemudian dilanjutkan ke dalam QSPM untuk perumusan strategi akhir yang dianjurkan untuk perusahaan.

5 31 Teknik perumusan strategi yang penting dapat dipadukan menjadi suatu kerangka kerja pembuatan keputusan yang terdiri dari tiga tahap, yaitu tahap input, tahap pencocokan, dan tahap keputusan. Dimana lebih jelas pada gambar sebagai berikut : TAHAP 1 : TAHAP INPUT Matriks Matriks Profil Matriks Evaluasi Faktor Persaingan Evaluasi Faktor Eksternal ( EFE ) ( CPM ) internal ( EFI ) TAHAP 2 : TAHAP PENCOCOKAN Matriks Matriks Matriks Matriks Threat - Opportunities Strategic Potition and Internal - Eksternal Grand Strategy Weakness - Strengths Action Evaluation ( TOWS ) ( SPACE ) ( IE ) TAHAP 3 : TAHAP KEPUTUSAN Quantitative Strategy Planning Matrix ( QSPM ) Sumber : David 2004, p182 Gambar 3.1 Kerangka Kerja Analisis pada SWOT Tahap Input Langkah 1 dari kerangka kerja perumusan strategi terdiri dari Matriks EFE ( Evaluasi Faktor Eksternal ), Matriks EFI ( Evaluasi Faktor Internal ), dan Matriks Profil Persaingan. Pada Tahap 1 meringkas informasi input dasar yang diperlukan untuk merumuskan strategi. Informasi input dasar didapatkan langsung dari

6 32 Sunburst Adventurindo sebagai unit analisis dalam penelitian ini ( David, 2004, p286,) Matriks Evaluasi Faktor Eksternal ( EFE ) Matriks EFE meringkas dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintah, hukum, teknologi, dan persaingan. Langkah langkah membentuk suatu Matriks EFE adalah sebagai berikut ( David, 2004, pp ): 1 Membuat daftar faktor faktor eksternal yang diidentifikasi dalam proses audit eksternal, termasuk peluang dan ancaman yang mempengaruhi perusahaan dan industrinya. 2 Memberikan bobot pada setiap faktor dari 0,0 ( tidak penting ) sampai 1,0 ( amat penting ), dimana jumlah seluruh bobot yang diberikan pada faktor diatas harus sama dengan 1,0. 3 Memberikan peringkat 1 sampai 4 pada setiap faktor sukses kritis untuk menunjukan seberapa efektif strategi perusahaan saat menjawab faktor ini. 1 = jawaban jelak, 2 = jawaban rata rata, 3 = jawaban diatas rata rata, 4 = jawaban superior. Peringkat didasarkan pada keadaan perusahaan, sedangkan bobot dalam langkah 2 didasarkan pada industri. 4 Mengkalikan setiap bobot faktor dengan peringkat untuk menentukan nilai yang dibobot. 5 Menjumlahkan nilai yang dibobot untuk setiap varibel untuk menentukan nilai yang dibobot total bagi perusahaan.

7 Matriks Evaluasi Faktor Internal ( EFI ) Matriks EFI digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor internal perusahaaan. Data dan informasi yang dipakai sebagai dasar analisis, diambil berdasarkan pendekatan fungsional serta pendekatan value chain. Berikut ini langkah langkah dalam membuat IFE matrix, yaitu ( David, 2004, p ) : 1. Mengidentifikasi dan membuat daftar faktor faktor internal yang mencakup kekuatan dan kelemahan, yang langsung maupun tidak langsung dalam mempengaruhi perusahaan secara khusus dan industri pada umumnya. Tentukan 5 10 faktor kekuatan dan 5 10 faktor kelemahan, yang dianggap paling dominan. 2. Beri bobot nilai, dimana nilai bobot 0,0 (tidak penting) sampai dengan 1,0 (sangat penting). Bobot menandakan tingkat pentingnya faktor tersebut secara relatif bagi keberhasilan perusahaan dalam industri tersebut. Ukuran bobot dapat ditetapkan dengan membandingkan antara hasil dari proses analisis faktor-faktor internal di perusahaan ini. Jumlah dari bobot tersebut tidak boleh melebihi Tentukan nilai rating. Nilai rating yaitu 1 sampai 4 dari setiap faktornya, dimana nilai rating menandakan apakah faktor tersebut mewakilkan kelemahan mayoritas (rating=1), kelemahan minoritas (rating=2), kekuatan minoritas (rating=3), dan kekuatan mayoritas (rating=4). Perhatikan bahwa kekuatan harus menerima rating 4

8 34 sampai 3 dan kelemahan harus menerima rating 1 atau 2. Rating adalah company based, sedangkan bobot adalah industry based. 4. Untuk menentukan weighted score setiap variabel, maka kalikan bobot setiap faktor dengan rating. 5. Jumlahkan weighted score untuk setiap variabel guna menentukan total score. Nilai tertinggi dari total score tersebut adalah 4,0 (empat), nilai terendah adalah 1,0 (satu), dan nilai rata rata adalah 2,5 (dua koma lima). Bila total score tersebut diatas 2,5 maka menandakan bahwa perusahaan mempunyai posisi `internal yang kuat, bila total score tersebut dibawah 2,5 maka menandakan bahwa perusahaan mempunyai posisi internal yang lemah Matriks Profil Persaingan Menurut David (2004, pp ) Matriks Profil Persaingan ( CPM atau Competitive Profile Matrix ) mengindentifikasi pesaing utama perusahaan serta kekuatan dan kelemahannya dalam kaitan dengan contoh posisi strategi perusahaan. Bobot dan total nilai yang dibobotkan dalam CPM dan EFE mempunyai arti yang sama. Akan tetapi, faktor faktor dalam CPM termasuk isu internal dan eksternal. Penilaian merujuk pada kekuatan dan kelemahan. Untuk menentukan matriks profil persaingan diperlukan suatu survei keperusahaan pesaing untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Langkah langkah membentuk suatu matriks profil persaingan ( CPM ) adalah sebagai berikut :

9 35 1 Menetukan faktor sukses kritis dari perusahaaan dengan menanyakan langsung kepada pemilik perusahaan Sunburst Adventurindo. 2 Memberikan bobot dengan kisaran dari 0,0 ( tidak penting ) sampai 1,0 ( amat penting ) pada setiap faktor sukses kritis, dimana jumlah dari semua bobot harus sama dengan 1,0. 3 Memberikan peringkat 1 sampai 4 pada setiap faktor sukses kritis pada masing masing perusahaan. 1 = kelemahan besar, 2 = kelemahan kecil, 3 = kekuatan kecil, 4 = kekuatan besar. 4 Mengkalikan setiap bobot faktor dengan peringkat untuk menentukan nilai yang dibobot untuk setiap variabel. 5 Menjumlahkan nilai yang dibobot untuk setiap varibel untuk menentukan total nilai yang dibobot untuk masing masing perusahaan Tahap Pencocokan Menurut David ( 2004, p287 ) langkah 2 adalah tahap pencocokan, memfokuskan pada menghasilkan strategi yang layak dengan memadukan faktor faktor eksternal dan internal. Teknik tahap 2 termasuk Matriks Threats Opportunities Weakness Strengths ( TOWS ), Matriks Strategic Position and Action Evaluation ( SPACE ), Matriks Boston Consulting Group ( BCG ), Matriks Internal Eksternal ( IE ), dan Matriks Grand Strategy.

10 Matriks Threats Opportunities Weakness Strengths ( TOWS ) Menurut David ( 2004, pp ), Matriks kekuatan (strength), kelemahan (weakness), peluang (opportunities), ancaman (threats) adalah alat untuk mencocokkan yang penting yang membantu manajer mengembangkan empat tipe strategi : SO (kekuatan-peluang), WO (kelemahan-peluang), ST (kekuatan-ancaman), WT (kelemahanancaman). a. Strategi SO menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan peluang eksternal. b. Strategi WO bertujuan memperbaiki kelemahan internal dengan memanfaatkan peluang eksternal. c. Strategi ST menggunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari atau mengurangi pergaruh dari ancaman eksternal. d. Strategi WT adalah taktik defensive yang diarahkan pada pengurangan kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal.

11 37 Sumber : David 2004, p290 Gambar 3.2 Matriks TOWS Langkah langkah yang digunakan untuk menyusun matriks TOWS : 1. Menuliskan Peluang eksternal perusahaan yang menentukan. 2. Menuliskan ancaman eksternal perusahaan yang menentukan. 3. Menuliskan Kekuatan internal perusahaan yang menentukan. 4. Menuliskan Kelemahan internal perusahaan yang menentukan. 5. Mencocokan kekuatan internal dengan peluang eksternal dan mencatat resultan strategi SO dalam sel yang tepat.

12 38 6. Mencocokan kelemahan internal dengan peluang eksternal dan mencatat resultan strategi WO. 7. Mencocokan kekuatan internal dengan ancaman eksternal dan mencatat resultan strategi ST. 8. Mencocokan kelemahan internal dengan ancaman eksternal dan mencatat resultan strategi WT Matriks Strategic Position and Action Evaluation ( SPACE ) ( David, 2004, pp ) Matriks Strategic Position and Action Evaluation ( SPACE ) terdiri dari kerangka kerja empat kuadran yang menunjukan apakah strategi agresif, konservatif, defensive, atau bersaing paling cocok untuk sebuah organisasi. Sumbu matriks SPACE menggambarkan dua dimensi internal ( kekuatan keuangan atau Financial Strength, FS ; dan keunggulan bersaing atau Competitive Adventage, CA ) dan dua dimensi eksternal ( stabilitas lingkungan atau Environmental Stability, ES; dan kekuatan industri atau Industry Strength, IS ). Keempat faktor ini penentu paling penting dari posisi strategis organisasi secara keseluruhan. Faktor faktor yang masuk dalam matriks EFE dan EFI harus dipertimbangkan ketika mengembangkan matriks SPACE. Seperti matriks TOWS, Matriks SPACE harus disesuaikan dengan perusahaan yang diteliti dan didasarkan pada informasi nyata yang didapatkan sebanyak mungkin. Tergantung pada tipe organisasi, berbagai variabel dapat menyusun setiap dimensi yang digambarkan pada sumbu Matriks SPACE.

13 39 Berikut gambaran profil strategi dari setiap kuadran. Sumber : David 2004, p297 Gambar 3.3 Profil Persaingan Pada SPACE

14 40 Sumber : David 2004, p295 Gambar 3.4 Matriks SPACE Langkah langkah yang diperlukan untuk mengembangkan Matriks SPACE adalah sebagai berikut : 1. Memilih kumpulan variabel untuk menetapkan kekuatan keuangan ( FS ), keunggulan bersaing ( CA ), stabilitas lingkungan ( ES ), dan kekuatan industri ( IS ). 2. Memberikan nilai angka mulai dari +1 ( terburuk ) sampai +6 ( terbaik ) dari masing masing variabel yang menyusun dimensi FS dan IS. Memberi nilai angka mulai dari 1 ( terbaik ) sampai 6 ( terburuk ) dari masing masing variabel yang menyusun dimensi ES dan CA.

15 41 3. Menghitung rata rata dari FS, CA, IS dan ES dengan menjumlahkan nilai nilai yang diberikan pada variabel dari masing masing dimensi dan membagi dengan jumlah variabel yang disertakan dalam setiap dimensi. 4. Menggambarkan titik nilai rata rata FS, CA, IS dan ES pada sumbu yang tepat dalam Matriks SPACE. 5. Menambahkan dua nilai pada sumbu X dan gambarkan titik resultan pada X. Menambahkan dua nilai pada sumbu Y dan gambarkan titik resultan pada Y. Menggambarkan perpotongan titik XY yang baru. 6. Menggambarkan vektor penunjuk arah dari Matriks SPACE semula lewat titik perpotongan yang baru Internal-External (IE) Matrix Matrix ini serupa dengan BCG matrix, dimana matrix-matrix ini menempatkan berbagai divisi dan organisasi dalam diagram skematis, sehingga keduanya disebut matrix portfolio. IE (Internal External) matrix adalah salah satu alat analisis yang menggabungkan teknik analisis EFE matrix dan IFE matrix. Total nilai rata rata tertimbang dari IFE matrix akan dipetakan di koordinat X, sedangkan total nilai rata rata tertimbang dari EFE matrix akan dipetakan di koordinat Y ( David, 2004, pp ) Dua dimensi pada Matrix Internal-External (IE), yaitu : 1. Total skor dari IFE matrix (the IFE total wighted score) pada sumbu X, mencerminkan tiga nilai score sebagai berikut : - Skor : posisi internal lemah (weak) - Skor : posisi internal rata-rata (average)

16 42 - Skor : posisi internal kuat (strong) The IFE Total Weighted Scores Grow and build Strong Average Weak The EFE Total Weighted Scores High Medium Low I II III IV V VI VII VIII IX Hold and maintain Harvest or divest Sumber : David 2004, p305 Gambar 3.5 Model Internal-External (IE) Matrix 2. Total skor dari EFE matrix (the EFE total weighted score) pada sumbu Y, mencerminkan tiga nilai score sebagai berikut : - Skor : posisi internal rendah (low) - Skor : posisi internal sedang (medium) - Skor : posisi internal tinggi (high) Tiga implikasi dalam Internal-External (IE) matrix, adalah : 1. Sel I, II dan IV, Merupakan perusahaan yang berada dalam kondisi Growth dan build. Strategi yang dapat dilakukan adalah dengan menerapkan intensive

17 43 strategy dan integration strategy, serta dapat dilakukan merger dan strategic alliance. Intensive strategy dapat dilakukan dengan melakukan penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk. Integration strategy dapat dilakukan dengan melakukan integrasi ke belakang, integrasi ke depan dan integrasi horizontal. 2. Sel III, V dan VII, Merupakan perusahaan yang berada dalam kondisi Hold dan maintain. Strategi yang dapat dilakukan adalah dengan menerapkan penetrasi pasar dan pengembangan produk. 3. Sel VI, VIII dan IX, Pada sel ini menunjukkan bahwa perusahaan berada dalam area Harvest atau Divest. Perusahaan dapat melakukan strategi likuidasi, divestasi dan pengurangan usaha Grand Strategy Matrix Menurut David ( 2004, pp ) Metode grand strategy adalah salah satu metode analisa dalam manajemen strategik yang didasarkan kepada dimensi competitive position (weak and strong) dan market growth (rapid and slow). John, A. Pearce II & Richard, B. Robinson, Jr. menjelaskan metode grand strategy, yang digambarkan dalam 4 quadrant grafik, dimana masing masing quadrant mempunyai strategi masingmasing. Empat quadrant yang ada pada Grand Strategy matrix ini memiliki alternatif strategi masing-masing, yaitu sebagai berikut : 1. Quadrant I

18 44 Perusahaan yang berada dalam quadrant ini memiliki posisi yang baik sekali, sehingga dapat melaksanakan strategi-strategi seperti market development, market penetration dan product development. Apabila perusahaan masih memiliki sumber daya yang berlebih, maka perusahaan dapat melakukan strategi-strategi forward integration, backward integration dan horizontal integration. Quadrant II 1. Market development 2. Market penetration 3. Product development 4. Horizontal integration 5. Divestiture 6. Liquidation WEAK 7. Concentric diversifcation COMPETITIVE 8 POSITION Quadrant III 1. Retrenchment 2. Concentric diversification 3. Horizontal diversification 4. Conglomerate diversification 5. Divestiture 6. Liquidation RAPID MARKET GROWTH SLOW MARKET GROWTH Quadrant I 1. Market development 2. Market penetration 3. Product development 4. Forward integration 5. Backward integration 6. Horizontal integration Quadrant IV 1. Concentric diversification 2. Horizontal diversification 3. Conglomerate diversification 4. Joint ventures STRONG COMPETITIVE POSITION Sumber : David 2004, p307 Gambar 3.6 Grand Strategy Matrix

19 45 2. Quadrant II Perusahaan yang berada dalam quadrant ini perlu menganalisis kembali mengenai pendekatan yang mereka lakukan ke pasar. Meskipun pasar industri dari bisnis yang digeluti sedang tumbuh, perusahaan sulit untuk bersaing secara efektif, sehingga perlu meningkatkan competitive advantagenya. Perusahaan yang berada di quadrant ini dapat melakukan strategi market development, market penetration, product development, horizontal integration, divestiture dan liquidation. Apabila perusahaan ingin berkonsentrasi bisnis hanya pada satu produk saja, maka perusahaan dapat menggunakan strategi concentric diversification. Strategi concentric diversification dapat mengurangi resiko yang berhubungan dengan product line yang sempit. Perusahaan yang berada di kuadran ini merupakan perusahaan yang berpeluang sukses untuk memanfaatkan peluang-peluang eksternalnya. 3. Quadrant III Perusahaan yang berada dalam quadrant ini bersaing dalam pertumbuhan industri yang lambat dan memiliki posisi persaingan yang lemah. Perusahaan harus mampu membuat beberapa perubahan yang cukup cepat, agar dapat terhindar dari kerugian yang makin besar. Strategi penting yang dapat dilakukan adalah dengan mencegah biaya yang besar atau pengeluaran dana tunai yang besar dan atau penjualan sebagian asset perusahaan. Alternatif lainnya yaitu dengan menggantikan sumber daya dari bisnis yang sekarang ke area bisnis yang berbeda. Jika cara ini tidak

20 46 berhasil maka perusahaan dapat menjalankan strategi divestiture dan liquidation. Jadi perusahaan yang berada di quadrant ini dapat melakukan strategi retrenchment, concentric diversification, horizontal diversification, conglomeratic diversification, divestiture dan liquidation. 4. Quadrant IV Perusahaan yang berada dalam quadrant ini memiliki posisi persaingan yang kuat, namun berada dalam pertumbuhan industri yang lambat. Perusahaan ini memiliki kekuatan untuk meluncurkan program-program diversifikasi ke dalam area-area bisnis yang sedang tumbuh dan menjanjikan. Perusahaan dalam quadrant ini memiliki tingkat cashflow yang tinggi. Beberapa strategi yang dapat dilakukan yaitu concentric diversification, horizontal diversification, conglomeratic diversification dan joint venture Tahap Keputusan Quantitative Strategy Planning Matrix (QSPM) Menurut David ( 2004, pp ) Langkah 3 disebut Tahap Keputusan, menggunakan satu macam teknik, yaitu Quantitative Strategy Planning Matrix (QSPM) adalah adalah alat yang dapat direkomendasikan bagi para peneliti strategi untuk mengevaluasi strategi alternatif secara objektif dan berdasarkan faktor-faktor sukses utama dari internal external perusahaan yang telah diidentifikasi sebelumnya. QSPM menggunakan informasi input dari tahap 1 untuk secara sasaran mengevaluasi strategi alternatif layak yang diidentifikasi

21 47 dalam tahap 2. QSPM mengungkapkan daya tarik relatif dari strategi alternatif dan oleh karena itu menjadi dasar sasaran untuk memilih strategi spesifik. Secara konsep, QSPM menentukan daya tarik relatif dari berbagai strategi berdasarkan pada sejauh mana faktor faktor sukses kritis eksternal dan internal dimanfaatkan. Sifat positif dari QSPM adalah bahwa set strategi dapat diperiksa secara berurutan atau bersamaan, selain itu QSPM adalah alat ini mengharuskan memadukan faktor faktor eksternal dan internal yang terkait kedalam proses keputusan. Walaupun mengembangkan QSPM memerlukan sejumlah keputusan subyektif, membuat beberapa keputusan kecil sepanjang proses akan meningkatkan kemungkinan keputusan strategi akhir akan yang terbaik untuk organisasi. QSPM bukan tanpa beberapa keterbatasan : proses ini selalu memerlukan penilaian intuitif dan asumsi yang diperhitungkan, dan konsep ini hanya dapat sebaik informasi yang diperlukan dan analisis penjodohan yang menjadi landasannya. Tabel 3.4 Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif ( QSPM ) ALTERNATIF STRATEGI Faktor - Faktor Kunci Bobot Strategi 1 Strategi 2 Strategi 3 Faktor - Faktor Kunci Eksternal Ekonomi Politik / Legal / Pemerintah Teknologi

22 48 Persaingan Faktor - Faktor Kunci Internal Manajemen Pemasaran Keuangan / Akunting Produksi / Operasi Sumber Daya Manusia Sumber : David 2004, p199 Langkah langkah dalam mengembangkan QSPM adalah sebagai berikut : 1 Mendatar peluang / ancaman kunci eksternal dan kekuatan/kelemahan internal yang didapatkan dari Matriks EFE dan Matriks EFI dalam kolom kiri dari QSPM. 2 Memberikan bobot untuk setiap faktor sukses kritikal eksternal dan internal yang dipakai dalam Matriks EFE dan Matriks EFI. 3 Memeriksa Tahap 2 ( Pencocokan ) matriks dan mengidentifikasikan strategi alternatif yang harus dipertimbangkan perusahaan untuk diimplementasikan. 4 Menetapkan Nilai Daya Tarik ( AS ). Dengan melihat Apakah faktor ini mempengaruhi strategi pilihan yang akan dibuat? jika jawaban atas pertanyaan tersebut ya, maka strategi itu dibandingkan relatif pada faktor kunci. Nilai daya tarik tersebut adalah 1 = tidak menarik, 2 = agak menarik, 3 = cukup menarik, 4 = amat menarik. Jika jawaban

23 49 pertanyaan diatas tidak, maka tidak perlu memberikan Nilai Daya Tarik pada strategi dalam set tersebut. 5 Menghitung Total Nilai Daya Tarik. Total nilai daya tarik menunjukan daya tarik relatif dari masing masing strategi alternatif, dengan hanya mempertimbangkan dampak dari faktor keberhasilan kritis eksternal atau internal yang berdekatan. Semakin tinggi total nilai daya tarik, semakin menarik strategi alternatif tersebut. 6 Menghitung Jumlah Total Nilai Daya Tarik. Jumlah total nilai daya tarik mengungkapkan strategi yang paling menarik dalam masing masing rangkaian strategi alternatif. Semakin tinggi nilai menunjukan semakin menarik strategi tersebut, dengan mempertimbangkan semua faktor kritis eksternal dan internal yang berkaitan yang dapat mempengaruhi keputusan. 3.6 Rancangan Implikasi Hasil Penelitian Setelah penelitian ini selesai dianalisis dengan melalui tiga macam tahap, yaitu tahap input, tahap pencocokan, dan tahap keputusan. Langkah selanjutnya yang harus dilakukan adalah menjelaskan strategi yang muncul dari tahap keputusan, yang kemudian dihubungkan dengan kondisi perusahaan sehingga pada akhirnya dengan penerapan strategi tersebut perusahaan akan dapat mempertahankan eksistensinya di dunia bisnis dan dapat bersaing dengan para kompetitornya.