PENERAPAN SHARING KNOWLEDGE PADA PT UNITED TRACTORS, TBK

Transkripsi

1 Mata Kuliah : Teori Organisasi dan Manajemen Pengetahuan (TOMP) Dosen : Dr. Ir. H. Arif Imam Suroso, M.Sc PENERAPAN SHARING KNOWLEDGE PADA PT UNITED TRACTORS, TBK OLEH : RIZKIRIA RATMARISA NUR P REGULER 46 PROGRAM STUDI MANAJEMEN DAN BISNIS SEKOLAH PASCASARJANA INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2011

2 I. PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Di era globalisasi yang ditunjang oleh inovasi juga ditandai dengan perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi yang sangat pesat. Menyadari akan persaingan yang semakin berat, maka diperlukan perubahan paradigma organisasi dari yang semula mengandalkan pada resource-based menjadi knowledge-based yang bertumpu pada pengembangan meta data bases, data mining, data warehouse, dan sebagainya. Upaya lain yang perlu dilakukan ke depan adalah pengembangan SDM dan knowledge sharing (berbagi knowledge) dikalangan karyawan menjadi sangat penting guna meningkatkan kemampuan manusia untuk menghasilkan inovasi. Knowledge management adalah bagaimana orang-orang dari berbagai tempat yang berbeda mulai saling berbicara, yang sekarang populer dengan label learning organization. Knowldege management menjadi bidang yang penting dalam proses pembelajaran sebuah organisasi. Pengetahuan yang dimiliki oleh organisasi harus mampu memberikan kemajuan bagi organisasi itu sendiri. Agar organisasi dapat bertahan hidup, maka diwajibkan setiap orang yang ada di dalam organisasi sharing pengetahuan. Untuk itu dibutuhkan manajemen yang kuat agar pengetahuan tersebut mengakar di setiap individu dalam organisasi dan tidak hilang begitu saja dengan didukung infrastruktur untuk penyebaran informasi di lingkungan organisasi. Perkembangan dewasa ini mengajukan pada makin cepatnya perubahan dalam segala bidang kehidupan, akibatnya dari efek globalisasi serta pengembangan teknologi informasi yang sangat akseleratif. Kondisi ini jelas mengakibatkan perlunya cara-cara baru dalam menyikapi semua yang terjadi agar dapat tetap survive. Penekanan akan makin pentingnya kualitas sumber daya manusia (SDM) merupakan salah saru respon dalam menyikapi perubahan tersebut, dan ini tentu saja memerlukan upaya-upaya untuk meningkatkan dan mengembangkan SDM. Sehubungan dengan itu peranan ilmu pengetahuan menjadi makin menonjol, karena hanya dengan pengetahuanlah semua perubahan yang terjadi dapat disikapi 1

3 dengan tepat. Ini berarti pendidikan memainkan peran penting dalam mempersiapkan SDM yang berkualitas dan kompetitif. Ketatnya kompetisi secara global khususnya dalam bidang ekonomi telah menjadikan organisasi usaha memikirkan kembali strategi pengelolaan usahanya, dan SDM yang berkualitas dengan penguasaan pengetahuannya menjadi pilihan penting yang harus dilakukan dalam konteks tersebut. Pengetahuan telah menjadi sesuatu yang sangat menentukan, oleh karena itu perolehan dan pemanfaatannya perlu dikelola dengan baik dalam konteks peningkatan kinerja organisasi. Langkah ini dipandang sebagai sesuatu yang sangat strategis dalam menghadapi persaingan yang mengglobal, sehingga pencapaiannya akan merupakan suatu bencana bagi dunia bisnis, oleh karena itu diperlukan cara yang dapat mengintegrasikan pengetahuan itu dalam kerangka pengembangan SDM dalam organisasi. Dari sinilah istilah manajemen pengetahuan berkembang sebagai suatu bagian penting dan strategis dalam pengelolaan SDM pada Perusahaan/organisasi. Pengetahuan memang merupakan milik individu, namun dapat dimanfaatkan oleh organisasi dengan tetap memberikan otonomi pengembangannya pada individu tersebut. Dalam hubungan ini belajar dan pembelajaran menjadi kata kunci dalam peningkatan kapasitas pengetahuan, oleh karenanya menjadikan individu sebagai pembelajar merupakan kondisi yang diperlukan sebagai bagian dari upaya meningkatkan kinerja organisasi melalui pengintegrasiannya dengan proses organisasi. Untuk itu organisasi perlu melakukan pengembangan dirinya menjadi organisasi pembelajar, sebab hanya dalam kondisi yang demikian individu/pegawai dapat benar-benar menjadi manusia pembelajar. Knowledge management ini bisa dimanfaatkan baik bagi kita sebagai pribadi sampai level perusahaan maupun negara. Pemanfaatannya dalam kehidupan pribadi, sebenarnya kita sudah sering melakukannya, namun mungkin kita tidak sadar bahwa kita sudah melakukan knowledge management, misalnya kita ingin menjadi juara kelas di sekolah (impian yg ingin diraih), maka strategi yang kita pilih untuk dapat mewujudkannya diantaranya : Rajin belajar Rajin membuat rangkuman pelajaran shg mudah dipelajari dan diingat kembali 2

4 Rajin mengikuti berita baik nasional maupun internasional Menaati peraturan di sekolah, dsb Hal tersebut dilakukan karena kita sudah tahu, bahwa hal-hal tersebut diatas berguna untuk melancarkan tercapainya impian. Tahu bisa dari riset kecilkecilan berupa mencari informasi cara-cara yang ditempuh para juara kelas sebelumnya dari mulut ke mulut (tacit knowledge), maupun dari berbagai tulisan di berbagai artikel (explicit knowledge). Tacit knowledge = Pengetahuan yg belum didokumentasikan, yg biasanya masih ada di kepala masing-masing orang. Explicit knowledge = Pengetahuan yg sdh didokumentasikan. Ternyata dalam kehidupan sehari-hari kita sudah menerapkan manajemen knowledge. Pada level perusahaan, knowledge management merupakan perpaduan dari : Strategi bisnis : kemana perusahaan akan dibawa, dan bagaimana strategi pencapaian targetnya. IT : tools yang dipergunakan untuk mengimplementasikan strategi perusahaan. Manajemen SDM : pelaku utama dari strategi perusahaan. Banyak perusahaan baik di Indonesia maupun luar negeri yang sudah menerapkan knowledge management untuk meningkatkan persaingan bisnis. Di Indonesia sudah ada beberapa perusahaan yg sudah menerapkan hal ini, diantaranya : PT. Widya Karya (WIKA), PT. Astra Graphia (AG), PT. Unilever, PT. Astra International, PT. Bank Mandiri, PT. FIF, PT. Medco Energi Internasional, PT. Indosat, PT. Sinar Mas Agro Resources & Technology (SMART), PT. Telkom, PT. Telkomsel, PT. Toyota Astra Motor, PT. United Tractors (UT), PT. XL Axiata, dll (terlepas dari seberapa jauh dan mendalamnya keberhasilan penerapan knowledge management di perusahaan tersebut. Namun, yang sudah terbukti keberhasilan penerapan knowledge management tersebut adalah : PT. Unilever, sebagai pemenang Asian MAKE selama 4 kali (2005, 2006, 2008 & 2009) 3

5 PT. Astra International 2 kali terpilih sebagai pemenang Asian MAKE (2007 & 2008), dan PT. Widya Karya yang keberhasilannya dimuat dalam buku Wirausaha Mandiri) PT. Unilever, PT. United Tractor, dan PT. Bank Mandiri, terpilih sebagai organisasi berbasis pengetahuan yang paling dikagumi di Indonesia tahun 2010, ke-3 organisasi ini dinilai paling berhasil dan berhak mewakili Indonesia dalam 2010 Asian MAKE Study Tujuan Tujuan dari makalah ini adalah untuk mengetahui adanya knowledge management pada PT United Tractors, Tbk dalam meningkatkan daya saing perusahaan. 4

6 II. TINJAUAN PUSTAKA 2.1. Knowledge Ackoff (1989) mendefinisikan bahwa knowledge merupakan sebuah tipologi data, informasi, pengetahuan, dan kebijaksanaan. Ackoff berperan dapat bahwa data merupakan sesuatu yang mentah sedangkan informasi adalah data yang dijiwai oleh arti. Pengetahuan merupakan sebuah informasi yang ditarik bersamasama untuk sesuatu yang bermanfaat. Kebijaksanaan merupakan pengetahuan yang dibawa kepada sebuah hubungan dengan dimensi moral kondisi manusia. Knowledge adalah sebuah pencampuran antara pengalaman, nilai, informasi konstekstual, dan penglihatan para ahli yang menyediakan sebuah kerangka untuk evaluasi dan berkaitan dengan pengalaman baru dan informasi. Knowledge ini asli dan dapat di aplikasikan ke pikiran. Dalam sebuah organisasi hal ini sering ditanamkan tidak hanya pada dokumend atau reposisi saja namun juga pada kegiatan, proses, praktek, dan norma organisasi (Davenport dan Prusak, 1998). Knowledge merupakan bagian dari individu, personal, tinggal di dalam pikiran manusuda dan seringnya orang tidak peduli denga kehadirannya. Proses pembangunannya tergantung kepada faktor lain termasuk informasi. Pengkreasian knowledge merupakan proses gradual dari penambahan nilai kepada knowledge sebelumnya melalui proses inovasi. Hal ini menunjukkan bahwa semakin banyak knowledge yang diturunkan dan dimiliki semakin banyak posisi yang dapat kita kreasikan dan di transfer kepada orang lain (Al-hawamdeh, 2003). Elgar (2008) menawarkan sebuah tipologi baru mengenai knowledge, yaitu sebuah data, meaning, atau practice. Setiap term tersebut dapat diketahui dan secara bersama-sama mereka akan menunjukkan apa arti sebernarnya dari knowledge. Data adalah sebuah sinyal, sensedata sedangkan meaning merupakan kerangka kognitif yang diartikan sebagai sinyal dan berhubungan dengan kehidupan kita. Meaning berkaitan dengan lensa dan bukan dengan sense-data yang kita proses. 5

7 2.2. Management Management di artikan sebagai proses mengkoordinasi kegiatan-kegiatan pekerjaan sehingga secara efisien dan efektif dengan dan melalui orang lain. Proses menggambarkan fungsi-fungsi yang sedang berjalan atau kegiatan-kegiatan utama yang dilakukan oleh manajer. Fungsi tersebut lazim disebut sebagai prosess merancang, memimpin, dan mengendalikan. Manajemen juga memasukkan efisiensi dan efektifitas enyelesaian kegiatan-kegiatan pekerjaan organisasi (Robbins dan Coulter, 2002). Manajemen merupakan bagian dari hierarki lain yang meliputi supervisi, manajemen, dan kepemimpinan. Supervisi berurusan dengan tugas individu dan orang. Superivisi ini diterapkan pada tingkat operasi sebuah organisasi. Sedangkan manajemen berurusan dengan grup dan di prioritaskan pada tingkat takstis. Kepemimpinan berurusan dengan tujuan dan perubahan pada tingkat strategis (Bock, 2002) Knowledge Management Knowledge Management adalah usaha untuk meningkatkan pengetahuan yang berguna dalam organisasi, diantaranya membiasakan budaya komunikasi antar personil, memberikan kesempatan untuk belajar, dan menggalakan untuk saling berbagi knowledge. Dimana usaha ini akan menciptakan dan mempertahankan peningkatan nilai dari kompetisi bisnis dengan memanfaatkan teknologi informasi (Mc Inerney, 2002). Knowledge Management memiliki fungsi penting yang terbagi dalam 4 hal berikut : a. Identifikasi aset, kunci dari knowledge yang ada di perusahaan. b. Merefleksikan apa yang organisasi tahu. c. Saling berbagi (sharing) segala knowledge kepada siapa pun yang membutuhkan. d. Menerapkan penggunaan knowledge untuk meningkatkan kinerja organisasi. Komponen kritis knowledge yang dibutuhkan dalam pelaksanaan strategi Knowledge Management yang berhasil adalah sebagai berikut: a. Sumber dan aliran knowledge yang tepat bagi organisasi. 6

8 b. Teknologi yang tepat untuk menyimpan dan mengkomuniaksikan knowledge tersebut. c. Budaya kerja yang tepat sehingga pekerja termotivasi untuk memanfatkan knowledge tersebut. INFORMATION TECHNOLOGY Best Practice Knowledge Management CULTURE Gambar 1. Knowledge Management Nonaka dan Takeuchi (1995) menyebutkan bahwa ada empat tipe interaksi antara dan diluar sebuah organisasi yang didasarkan pada perbedaan yang jelas antara tacit dan explisit knowledge yaitu sosialisasi, eksternalisasi, kombinasi, dan internalisasi. Keempat faktor tersebut menggambarkan sebuah proses yang dinamis dimana tacit dan explisit knowledge berubah. Keempat hal tersebut adalah: 1) Sosialisasi (dari tacit tacit). Sosialisasi mengacu pada proses pembagian tacit knowledge di antara orang. Perubahan pengetahuan ini dapat terjadi antara orang ke orang, orang ke banyak orang, atau banyak orang ke banyak orang. Tacit knowledge ini dapat ditransfer dari satu orang ke yang lain tanpa melalui proses verbal atau dokumen tertulis. Contohnya adalah bercerita pengalaman. Tacit knowledge juga dapat diperoleh melalui observasi, on the job training, mentoring, dan bergabung dengan aktivitas seperti rapat dan bekerja sama dengan tim dalam sebuah proyek. Hal ini banyak berkaitan dengan komunikasi dan kolaborasi dengan orang. 2) Eksternalisasi (dari tacit explicit). Eksternalisasi mengacu kepada proses artikulasi dan pengkodean dari tacit knowledge. Hal ini mencoba untuk mengkonversikan tacit knowledge ke explicit knowledge. Proses eksternalisasi atau pengkodifikasi ini melibatkan penangkapan dan pendokumentasian dari 7

9 tacit knowledge. Eksternalisasi meliputi aktivitas seperti diskusi yang melibatkan teman kolega atau anggota tim, merespon pertanyaan dan cerita. 3) Kombinasi (dari explicit explicit). Kombinasi mengacu pada proses mengkonversi explicit knowledge ke explicit knowledge yang lebih komplek. Explicit knowledge dapat dibagi dan ditransfer melalui dokumen dan . Setelah seseorang mendapatkan akses dan pengambilan informasi, sebuah proses rekonfigurasi dapat mulai terjadi dimana informasi tersebut dipisahkan, dimengerti, dan direkontekstualisasi. Secara singkat, ini berhubungan dengan proses dari sebuah informasi. Contoh kombinasi proses adalah menempatkan sebuah laporan proyek dalam sebuah gudang bersama. 4) Internalisasi (dari explicit tacit). Internalisasi terkait denga proses penggunaan explicit knowledge. Hal ini memerlukan proses pengetahuan eksternal seperti informasi, pengertian, dan kemudian menginternalisasikannya. Sehingga akan mengekresikan tacit knowledge untuk individual. Sebagai contoh, internalisasi akan terjadi jika seorang individu mengakses dan membaca sebuah laporan proyek dari gudang organisasi bersama, mengerti isi laporan, dan kemudia mengkontekstualisasikannya ke dalam kebutuhan pribadinya dan sesuai dengan kondisinya sendiri. 8

10 III. PEMBAHASAN Knowledge Management yang biasa disingkat KM, memang belum memiliki definisi formal. Tapi secara konseptual, KM merupakan kegiatan organisasi dalam mengelola pengetahuan sebagai aset, dimana dalam berbagai strateginya ada penyaluran pengetahuan yang tepat kepada orang yang tepat dan dalam waktu yang cepat, hingga mereka bisa saling berinteraksi, berbagi pengetahuan dan mengaplikasikannya dalam pekerjaan sehari-hari demi peningkatan kinerja organisasi. Majalah Fortune pada tahun 1999 pernah mengeluarkan peringkat 15 perusahaan urutan teratas hasil market valuation atas 500 perusahaan kelas dunia yang paling sukses. Hasilnya, Microsoft bertengger di urutan pertama, disusul Nokia, Fuji, Xerox, dan seterusnya. Apa kiat sukses mereka? Jawabannya adalah: mereka berhasil mengelola pengetahuan sebagai aset strategis, dan menjadikan pengetahuan sebagai salah satu indikator utama keberhasilan. Jadi, modal utama perusahaan-perusahaan itu tidak lagi terfokus pada aset yang tangible (tanah, bangunan, uang) melainkan telah berubah ke aset intangible (brand recognition, patent, customer loyalty dll) yang merupakan wujud kreatifitas dan inovasi yang bersumber pada pengetahuan. Sebagai suatu aset yang strategis, pengetahuan harus dikelola dan dikembangkan. Dengan manajemen pengetahuan yang efektif, akan tercipta iklim yang kondusif atau budaya belajar dan berbagi pengetahuan, sehingga pengetahuan para individu yang sangat beragam menjadi mudah dipadukan hingga menjadi pengetahuan organisasi atau perusahaan. Sasarannya: menghasilkan berbagai keunggulan. KM sebagai sebuah konsep dimana perusahaan mengelola pengetahuan organisasi secara efektif guna menciptakan business value dan competitive advantage. Pengetahuan yang semula milik individu, kini menjadi milik perusahaan, dan dapat digunakan serta disebarluaskan untuk kepentingan perusahaan. Konsep ini berorientasi pada pembentukan kowledge worker dalam perusahaan, seperti yang ditulis Peter F. Drucker dalam bukunya Landmark of Tomorrow di tahun Menurutnya, seorang pekerja yang efektif akan mengandalkan pengetahuannya dan tidak terbatas pada kemampuannya saja. 9

11 3.1. Keadaan Umum Perusahaan United Tractors (UT/Perseroan) berdiri pada tanggal 13 Oktober 1972 sebagai distributor tunggal alat berat Komatsu di Indonesia. Pada tanggal 19 September 1989, Perseroan mencatatkan saham perdana di Bursa Efek Jakarta dan Bursa Efek Surabaya dengan kode perdagangan UNTR, dimana PT Astra International menjadi pemegang saham mayoritas. Selain dikenal sebagai distributor alat berat terkemuka di Indonesia, Perseroan juga aktif bergerak di bidang kontraktor penambangan dan bidang pertambangan batu bara. Ketiga unit usaha ini dikenal dengan sebutan Mesin Konstruksi, Kontraktor Penambangan dan Pertambangan. Mesin Konstruksi Unit usaha Mesin Konstruksi menjalankan peran sebagai distributor tunggal alat berat Komatsu, Nissan Diesel, Scania, Bomag, Valmet dan Tadano. Dengan rentang ragam produk yang diageninya, Perseroan mampu memenuhi seluruh kebutuhan alat berat di sektor-sektor utama di dalam negeri, yakni pertambangan, perkebunan, konstruksi, kehutanan, material handling dan transportasi. Layanan purna jual kepada seluruh pelanggan di dalam negeri tersedia melalui jaringan distribusi yang tersebar pada 18 kantor cabang, 15 kantor site-support dan 12 kantor perwakilan. Unit usaha ini juga didukung oleh anak-anak perusahaan yang menyediakan produk dan jasa terkait, yaitu PT United Tractors Pandu Engineering (UTPE), PT Komatsu Remanufacturing Asia (KRA) PT Bina Pertiwi (BP) dan PT Multi Prima Universal (MPU). Kontraktor Penambangan Unit usaha Kontraktor Penambangan dijalankan melalui anak perusahaan Perseroan, PT Pamapersada Nusantara (Pama). Didirikan pada tahun 1988, Pama melaksanakan jasa penambangan kelas dunia yang mencakup rancang tambang, eksplorasi, penambangan, pengangkutan, barging dan loading. Dengan wilayah kerja terbentang di seluruh kawasan pertambangan batu bara terkemuka di dalam negeri, Pama dikenal sebagai kontraktor penambangan terbesar dan terpercaya di Indonesia. 10

12 Pertambangan Unit usaha Pertambangan mengacu pada kegiatan terbaru Perseroan sebagai operator tambang batu bara melalui akuisisi PT Dasa Eka Jasatama (DEJ), anak perusahaan Pama. Proses akuisisi telah diselesaikan pada bulan April Berlokasi di Rantau, Kalimantan Selatan, DEJ memiliki kandungan batu bara berkualitas tinggi dengan kalori kcal, serta kapasitas produksi sebesar 3 juta ton per tahun. Selain melalui DEJ, kegiatan pertambangan batubara Perseroan bertambah dengan selesainya pembangunan infrastruktur konsesi pertambangan batu bara PT Tuah Turangga Agung (TTA) yang berada di Kabupaten Kapuas, Kalimantan Tengah, yang diakuisisi tahun TTA memiliki hak konsesi batu bara selama 30 tahun dengan wilayah tambang seluas hektar dan estimasi cadangan sekitar 40 juta ton. TTA telah memulai tahap produksi percobaan sejak bulan Oktober Sumber Daya manusia/human Capital (HC) Division Manusia merupakan investasi yang paling penting dalam suatu bisnis atau organisasi dan oleh karenanya harus dimaksimalkan untuk mencapai tujuan organisasi. Ini merupakan fokus utama HC Division. HC akan memberikan keahlian, pengalaman, integritas dan fleksibilitas pada organisasi sesuai dengan kebutuhan dan kondisinya. HC juga senantiasa menghubungkan manusia, proses dan kinerjanya. Visi UT : Menjadikan UT sebagai pilihan tempat berkarir nomor satu serta menghasilkan karyawan yang produktif. Misi UT : Mengembangkan karyawan agar memiliki kualitas dan kemampuan untuk menjawab tantangan bisnis yang semakin meningkat. Memberikan kesempatan kepada karyawan untuk meningkatkan status sosial dan self-fulfillment sesuai prestasinya. Peraturan : Tujuan dari seluruh peran HC adalah menjadi mitra bagi CEO dan bisnis yang sesungguhnya. 11

13 Operation Partner : Dengan memiliki wawasan luas mengenai bisnis, finansial dan investor, UT secara aktif terlibat dalam proses pembentukan pengelolaan strategis perusahaan visi, tantangan, kompetisi dan arahan strategis. Organization Design : UT merancang organisasi berdasarkan arahan strategis perusahaan yang berlaku, bukan berdasarkan orang. Dengan demikian, pembentukan organisasi adalah tentang bagaimana merancang peran yang diperlukan, bukan tentang bagaimana mengisi penjabatnya. Bagi UT, tidak ada hal yang dipaksakan dalam merancang struktur organisasi karena struktur harus dibuat berdasarkan strategi perusahaan. Talent Transformer : UT mengelola pengembangan kompetensi dan karakter para karyawan sebagaimana yang diperlukan oleh bisnis; termasuk di dalamnya mengelola HC balance sheet, mengakselerasi terbentuknya the Star, mempertahankan orang terbaik dan senantiasa mencari potensi untuk menjadi pemimpin masa depan. Agent of Change : UT memegang peranan dalam memimpin proses transformasi termasuk yang melibatkan CEO dan top management team; mulai dari pembentukan pola pikir hingga perilaku. Administration Expert : UT membuat kebijakan, sistem dan praktek HC sesuai dengan peran-peran tersebut di atas, dengan batasan cost/profit yang jelas. Bisnis Proses Terintegrasi Budaya Perusahaan : UT memperkuat semangat kerja tim dengan mempertahankan budaya UT secara berkesinambungan di setiap aktivitas serta memastikan terjadinya pemahaman dan internalisasi nilai-nilai perusahaan pada setiap karyawan. Organisasi : UT terus berupaya secara efektif menyediakan iklim kerja yang makin produktif dan inovatif melalui organisasi terbaik yang dibentuk berdasarkan proses, kepemimpinan, keselarasan dan semangat kerja tim. 12

14 Talenta : Secara konsisten kami mengembangkan talenta yang berperilaku berdasarkan kultur dan nilai-nilai UT, berorientasi pada solusi, memiliki cara berpikir yang inovatif dan berkembang, memiliki entrepreneurial leadership dan semangat pengembangan diri untuk mencapai prestasi yang lebih baik. Teknologi : Proses kerja UT didukung oleh sistem yang terintegrasi dan dikelola dengan baik untuk memastikan data talenta yang valid dan komprehensif Implementasi Knowledge Management pada PT United Tractors Pentingnya perusahaan mengelola berbagai pengetahuan agar tidak dimiliki secara eksklusif oleh satu-dua orang saja. Bisa dibayangkan, bila seorang karyawan yang telah bekerja selama belasan tahun memutuskan pindah ke perusahaan lain, dia tentu akan membawa pengetahuan yang dimilikinya ke perusahaan baru. Bila SDM di perusahaan tersebut terbatas, perusahaan akan kehilangan peluang mendapatkan bisnis yang lebih besar. Itu sebabnya, perlunya diterapkannya knowledge management (KM), alasan utamanya adalah PT United Tractors ingin mewujudkan visi dan misi organisasi. Penjualan PT United Tractors (UT) kedepannya akan terhambat, bahkan bisa juga berhenti, jika PT United Tractors hanya sekadar jualan produk semata tanpa memperhatikan efek jika terjadi customer gagal dalam menggunakan produk tersebut, akhirnya akan berdampak terhadap kelangsungan bisnis customer. Sehingga customer tidak akan melakukan pembelian kembali terhadap produk UT. Sebab lainnya adalah bisnis yang ditekuni UT makin dinamis. Seiring dengan dinamika pertumbuhan bisnis di sektor-sektor industri yang menggunakan jasa solusi UT, seperti agrobisnis, pertambangan, kehutanan, dan konstruksi, sehingga menyebabkan KM menjadi makin diperlukan. Hal ini juga dapat menjawab kompetisi bisnis yang semakin ketat, selain itu persaingan di bisnis yang ditekuni UT sudah mengarah kepada red ocean. Jika perusahaan ingin menambah pangsa pasar, biayanya akan sangat tinggi. Sementara itu, tubuh organisasi makin besar, KM diharapkan dapat menjaga kesinambungan profit agar tumbuh ke arah yang lebih baik. Sehingga lahir Re-evaluasi UT Growth Strategy, yang digambarkan seperti sumbu X dan Y, di mana sumbu X-nya adalah waktu 13

15 dan sumbu Y-nya adalah profit. Profit ini dibagi menjadi tiga tahap, yaitu: pertama, next target yang berbicara mengenai market-cash-cost (jangka pendek). Kedua, meningkat ke jangka menengah yang disebut tahap next level. Ini berbicara tentang value increase and cost reduction. Dan ketiga, untuk mencapai jangka panjang, yang disebut next landscape meliputi expand business value chain. Jika ada ide bagus di kantor pusat UT, maka akan delivery-kan ke orangorang di lapangan. Orang-orang di lapangan yang selanjutnya menggodok ide ini, lalu menyerahkannya kembali ke kantor pusat. Sampai di kantor pusat, ide tersebut masih digodok lagi sambil membenahi atau memberikan infrastruktur yang dapat mendukungnya. Ide olahan inilah yang akan menjadi knowledge, yang harus disebarkan kembali ke seluruh karyawan. Knowledge ini akan menjadi sebuah sistem baku yang berlaku umum di seluruh unit UT. Dalam rangka penerapan KM, manajemen UT sampai menyiapkan tim khusus untuk menanganinya. Jika tidak ada knowledge agent yang mengelola KM, KM tidak akan berjalan dengan baik. Knowledge agent ini terdiri dari 8 orang, yang salah satu tugasnya adalah memastikan bahwa KM berjalan on the right track. Boleh dikatakan, ini merupakan bagian dari memberdayakan karyawan. Sebuah ide, sebagus apa pun, kalau tidak ada people, tidak ada gunanya. People yang akan mewujudkan ide itu menjadi real, didukung sarana dan prasarana. Investasi terbesar dalam penerapan KM bukan pada nilai rupiah yang dibenamkan untuk membangun sistem berikut infrastrukturnya, melainkan pada upaya membangun komitmen dan perhatian, terutama dari level manajemen puncak dan dewan komisaris. Bermodal pengetahuan, customer akan menggunakan produknya secara optimal. Diharapkan, customer akan menilai bahwa UT mampu memberi solusi terbaik. UT bisa eksis sampai saat ini (35 tahun) karena memiliki pengetahuan khusus. Dari hasil penjabaran visi dan misi, lahirlah tiga pilar bisnis UT, yaitu mesin-mesin konstruksi, kontrak penambangan, dan penambangan batu bara. Saat ini UT bergerak ke arah alat-alat berat, penambangan dan energi. Untuk itu, pada 2007 UT mulai mengelola pengetahuan yang dimilikinya. Yang menjadi perhatian utama UT adalah bagaimana knowledge berguna untuk pertumbuhan perusahaan. 14

16 Jadi, jika berbicara tentang penerapan KM di UT, yang paling utama adalah transformasi SDM. Karena UT ingin menjadi perusahaan yang solution driven. Misalkan di jajaran front-liner, yakni salesman harus mampu menjadikan dirinya sebagai seorang business consultant, karena salesman UT tidak hanya berjualan, tetapi juga menjadi business consultant bagi klien. Contoh lain, teknisi UT datang ke klien hanya jika ada kerusakan pada alat dan butuh perbaikan. Sekarang, teknisi UT datang secara rutin untuk maintainance alat. Jadi, tidak menunggu sampai alat rusak. Transformasi inilah yang menjadi tantangan buat UT sebagai knowledge agent. Tantangan utama dalam menerapkan KM adalah bagaimana mendorong karyawan bercerita mengenai pengetahuan yang dikuasainya. Penerapan KM membuat hal-hal yang sudah dilakukan karyawan menjadi lebih terstruktur dan berkembang. Knowledge yang ada bisa dikumpulkan dan di-delivery ke semua karyawan UT di cabang mana pun. Satu hal yang patut dicatat, KM memungkinkan lahirnya sebuah inovasi dari level mana pun. Sebuah ide tidak harus selalu dari top management. Ide strategis bisa saja datang dari level bawah dan menengah. Misalnya, lahirnya ide disposal management battery. Dalam hal ini, pengetahuan yang dibagikan adalah mengolah limbah baterai di customer UT di Freeport kebetulan kasus ini lahir dari cabang di sana. Setelah diadakan sesi sharing pengetahuan dan melalui proses improvement, jadilah sebuah sistem yang bisa diterapkan oleh customer di daerah lain. Tentu saja, ide ini menjadi solusi yang bagus buat customer sekaligus bisa menekan biaya. Pasalnya, customer tidak perlu lagi mengelola dispossal battery. Tugas itu diserahkan ke UT. Jadi, UT-lah yang akan mengelola limbahnya. Bagi UT, ini berarti peningkatan pendapatan. Pemimpin puncak di UT sangat komit dengan implementasi KM. Mereka terjun langsung, bahkan sampai mau mengubah bentuk dari training centre menjadi learning centre. Itu salah satu wujud komitmen mereka. Pada akhirnya, implementasi KM akan menjadikan UT sebagai organisasi pembelajar. Selain itu, dengan adanya penerapan KM, semangat team work dan keinginan untuk maju jadi makin tinggi. Respons positif dari karyawan sangat diperlukan untuk mencapai keberhasilan. Bagi karyawan, ini merupakan kesempatan memperbaiki dan 15

17 meningkatkan pengetahuan secara terus-menerus, sekaligus sebuah tantangan menarik. Untuk sampai pada tahap itu, sangat bergantung pada sejauh mana manajemen mendongkrak inovasi dan market learning capability. KM memberi pelajaran kepada karyawan tentang paradigma baru dalam menyikapi dinamika bisnis. Ini sejalan dengan market learning capability. Akan tetapi, untuk inovasi, UT harus bisa menyatukan KM di perusahaan sebagai budaya yang terintegrasi dan melekat pada seluruh karyawan. Untuk mencapai itu, semangat perubahan harus bersifat kolaboratif ketimbang berkompetisi di kalangan internal. Transfer pengetahuan dan informasi hanya terjadi jika para individu punya pola pikir terbuka dan lebih mengedepankan kerja tim. Semangat berbagi pengetahuan dan pengalaman harus dilandaskan pada rasa senang melihat rekan kerja bisa maju dan berkembang, bukan untuk menjatuhkan. Perusahaan yang baik tidak selalu memperhatikan kualitas yang baik, tetapi apa yang dihasilkan tentunya dapat mempengaruhi keadaan di sekitar, mulai dari orang-orang yang mengkonsumsinya, reaksi sosial, kesehatan dan lingkungan hidup. Membuat kita jadi lebih dapat berpikir dan lebih cerdas dalam memilih halhal yang akan digunakan. KM tidak hanya dimiliki oleh satu grup dalam organisasi, tidak juga oleh sebuah industri. KM membutuhkan sebuah pendekatan multidisiplin yang holistik ke proses manajemen dan sebuah pengertian dari dimensi kerja. KM juga seharusnya merupakan evolusi dari penerapan manajemen yang baik dan diaplikasikan dengan tujuan yang jelas. 16

18 IV. KESIMPULAN DAN SARAN 4.1. Kesimpulan Hal yang penting dari pembahasan di atas adalah harus membuat suatu wadah untuk menampung berbagai KM sehingga walaupun kehilangan orang yang bekerja, perusahaan tidak kehilangan KM, dan karyawan baru bisa cepat menyesuaikan diri. Penerapan KM pada UT sudah sangat baik, hal ini dilihat dari dukungan infrastruktur teknologi informasi yang ada. Selain itu juga perusahaan harus memperhatikan indikator-indikator keberhasilan KM sehingga diidentifikasi parameter-parameter yang menjadi prasyarat yang harus dipenuhi untuk mencapai keberhasilan implementasi KM. Penerapan KM membuat hal-hal yang sudah dilakukan karyawan menjadi lebih terstruktur dan berkembang, serta meningkatkan semangat team work dan keinginan untuk maju jadi makin tinggi. KM memberi pelajaran kepada karyawan tentang paradigma baru dalam menyikapi dinamika bisnis. Bagi karyawan, ini merupakan kesempatan memperbaiki dan meningkatkan pengetahuan secara terus-menerus, sekaligus sebuah tantangan menarik Saran Budaya sharing knowledge perlu ditingkatkan untuk lebih mensukseskan jalannya sistem KM pada UT. Pihak manajemen dapat ikut serta membantu khususnya dalam pemberian solusi terhadap masalah-masalah atau kesulitan pegawai dalam melaksanakan tugasnya, sehingga perusahaan akan lebih mudah mengembangkan budaya berbagi pengetahuan (sharing knowledge). 17

19 DAFTAR PUSTAKA Ackoff, R.L From Data to Wisdom. Journal of Applied Systems Analysis: 16, 3-9. Al-Hawamdeh, S Knowledge Management, Cultivating Knowledge Professionals. Oxford: Chandos Publishing (Oxford) Limited. Bock, W Knowledge Management 101. Intranet Corner. Davenport, T. dan Prusak. L Working Knowledge: How Organizations Manage What They Know. Cambridge, MA: Harvard University Press. Elgar, E Knowledge Management in Developing Economies. Chelthenham: Edward Elgar Publishing Limited. Mc Inenery, Claire Knowledge Management and The Dynamic Nature of Knowledge. Journal of American Society for Information and Technology. Vol.53. Issue 12 (Oktober 2002). Hal: Nonaka, I dan H. Takeuchi The Knowledge-Creating Company: How Japanese Companies Creating the Dynamics of Innovation. New York: Oxford University Press. Robbins, S. P. dan M. Coulter Management. New Jersey: Prentice-Hall. [diakses pada 1 Oktober 2011, 13:15] [diakses pada 1 Oktober 2011, 14:05] [diakses pada 2 Oktober 2011, 21:25] 18