ORIENTASI STRATEGIS LEMBAGA AKREDITASI PENDIDIKAN TINGGI KESEHATAN

Transkripsi

1 1 ORIENTASI STRATEGIS LEMBAGA AKREDITASI PENDIDIKAN TINGGI KESEHATAN oleh: Soedarmono Soejitno disampaikan pada Pertemuan Pembahasan Sistem Akreditasi Pendidikan Tinggi Kesehatan dan Penyusunan Orientasi Strategis Lembaga Akreditasi Pendidikan Tinggi Kesehatan, Proyek HPEQ, Direktorat Jenderal Pendidikan Tinggi. Jakarta, 15 Pebruari 2012 DAFTAR ISI hal. 1 ORIENTASI STRATEGIS SISTEM AKREDITASI PENDIDIKAN TINGGI KESEHATAN Pengertian Perumusan Visi, Tata Nilai, Misi dan Tujuan Sistem Akreditasi Pendidikan Tinggi Kesehatan Interprofesionalisme sebagai Aplikasi Nilai Operasional Sistem Akreditasi Pendidikan Tinggi Kesehatan PERUMUSAN STRATEGI LEMBAGA AKREDITASI PENDIDIKAN TINGGI KESEHATAN DENGAN BALANCED SCORECARD (BSC) Peta Strategi Indikator Penentu Kinerja (Key Performance Indicators) Lembaga Akreditasi Pendidikan Tinggi Kesehatan MANAJEMEN KEUANGAN LEMBAGA AKREDITASI PENDIDIKAN TINGGI KESEHATAN Penghitungan Biaya (Costing) Pendanaan (Financing) Penetapan Tarif (Pricing) Penganggaran (Budgeting) MANAJEMEN PERUBAHAN Referensi DAFTAR KOTAK hal. Kotak 1.1 : Visi Sistem Akreditasi Pendidikan Tinggi Kesehatan... 4 Kotak 1.2 : Nilai Dasar Sistem Akreditasi Pendidikan Tinggi Kesehatan... 4 Kotak 1.3 : Nilai Operasional Sistem Akreditasi Pendidikan Tinggi Kesehatan... 4 Kotak 1.4 : Misi Sistem Akreditasi Pendidikan Tinggi Kesehatan... 5 Kotak 1.5 : Tujuan Sistem Akreditasi Pendidikan Tinggi Kesehatan... 5 Kotak 2.1 : Indikator Penentu Kinerja Lembaga Akreditasi Pendidikan Tinggi Kesehatan dari Perspektif Pelanggan Kotak 2.2 : Indikator Penentu Kinerja Lembaga Akreditasi Pendidikan Tinggi Kesehatan dari Perspektif Keuangan Kotak 2.3 : Indikator Penentu Kinerja Lembaga Akreditasi Pendidikan Tinggi Kesehatan dari Perspektif Proses Produksi Kotak 2.4 : Indikator Penentu Kinerja Lembaga Akreditasi Pendidikan Tinggi Kesehatan dari Perspektif Belajar dan Berkembang... 10

2 2 DAFTAR GAMBAR hal. Gambar 1.1 : Rangkaian dalam Sistem... 3 Gambar 1.2 : Orientasi Strategis dalam Rangkaian Sistem... 3 Gambar 1.3 : Kemandirian Sistem Akreditasi Pendidikan Tinggi Kesehatan... 4 Gambar 1.4 : Orientasi Strategis Sistem Akreditasi Pendidikan Tinggi Kesehatan... 6 Gambar 1.5 : Interprofesionalisme dalam Pendidikan dan Pelayanan Kesehatan... 7 Gambar 2.1 : Hambatan dalam Menerapkan Strategi... 7 Gambar 2.2 : Contoh Template Peta Strategi untuk Organisasi Pelayanan Publik... 8 Gambar 2.3 : Peta Strategi Organisasi Pelayanan Publik... 9 Gambar 3.1 : Ruang Lingkup Manajemen Keuangan Gambar 3.2 : Harapan Pendanaan Lembaga Akreditasi Pendidikan Tinggi Kesehatan untuk Menyeimbangkan Rencana Pengeluarannya Gambar 3.3 : Dinamika Penetapan Tarif Gambar 3.4 : Perlunya Penetapan Tarif agar Rencana Pendapatan Dapat Mendanai Pengeluaran Organisasi Gambar 4.1 : Aspek Teknis dan Aspek Manusia dalam Mengelola Perubahan Gambar 4.2 : Cara Berinteraksi Fasilitator Perubahan Gambar 4.3 : Pengembangan SDM Indonesia DAFTAR TABEL hal. Tabel 3.1 : Manfaat Penghitungan Biaya untuk Pelayanan RS Pemerintah Tabel 4.1 : 5 Jenis Kekuatan / Kekuasaan yang Berpengaruh pada Perubahan Organisasi... 14

3 1. ORIENTASI STRATEGIS SISTEM AKREDITASI PENDIDIKAN TINGGI KESEHATAN 1.1. PENGERTIAN SISTEM : suatu rangkaian dari bagian-bagian yang saling berhubungan dengan batas-batas yang jelas dan dapat dibedakan dari lingkungannya. Gambar 1.1 : Rangkaian dalam Sistem [1;2] 3 SISTEM : Masukan Proses Luaran Hasil Akhir DAMPAK pada Lingkungan Bagian 1 : Masukan Proses Luaran Bagian 2 : Masukan Proses Luaran LINGKUNGAN Bagian 3 : Masukan Proses Luaran ORIENTASI STRATEGIS : [3] adalah kejelasan arah yang ingin dituju organisasi. membentuk pola organisasi dalam beradaptasi terhadap perubahan lingkungannya, merupakan kunci dari keberlangsungan serta perkembangan organisasi. meliputi : o Visi, o Tata Nilai (Values) : Nilai Dasar Nilai Operasional o Misi, dan o Tujuan organisasi. Gambar 1.2 : Orientasi Strategis dalam Rangkaian Sistem MASUKAN [5;6] Man, Money, Material, Method, Management & Organization, Market, Moral, Mentality, Momentum NILAI DASAR (Basic /Core Val ues) NILAI OPERASIONAL PROSES TUJUAN (LUARAN) MISI (HASIL AKHIR) VISI (DAMPAK) Hasil yang harus dicapai untuk mewujudkan Misi organisasi. [4] Tugas yang harus dilakukan oleh organisasi untuk mewujudkan Visi. [2] Gambaran keadaan yang ingin diciptakan, jika mampu mengatasi masalah utama (main problem) saat ini. [4]

4 1.2. PERUMUSAN VISI, TATA NILAI, MISI DAN TUJUAN SISTEM AKREDITASI PENDIDIKAN TINGGI KESEHATAN 4 Formulir Bantu Perumusan VISI [7] Sumber VISI Analisis Stakeholders Harapan thd Pemerintah Institusi Pelayanan Publik Kata kunci Input Kata kunci Proses Kata kunci Output Kata kunci Out come Kata kunci Impact HASIL : Kalimat Visi Kotak 1.1: Visi Sistem Akreditasi Pendidikan Tinggi Kesehatan [8] Terjaminnya mutu pendidikan tinggi kesehatan yang berstandar global Kotak 1.2: Nilai Dasar Sistem Akreditasi Pendidikan Tinggi Kesehatan [8] Amanah dan Mandiri Gambar 1.3: Kemandirian Sistem Akreditasi Pendidikan Tinggi Kesehatan :[9] Pemerintah Usaha/Industri Sistem Akreditasi Pendidikan Tinggi Kesehatan Civil Society Kotak 1.3: Nilai Operasional Sistem Akreditasi Pendidikan Tinggi Kesehatan [4] 1. Komitmen untuk meningkatkan kinerja institusi pendidikan tinggi kesehatan (Continuous Quality Improvement) 2. Perpaduan kualitas pendidikan tinggi kesehatan dengan kualitas pelayanan kesehatan (Quality Cascade) 3. Pemetaan jenjang karir tenaga kesehatan mulai dari tahap pendidikannya, penempatannya sampai dengan pengembangan profesional berkelanjutan (Conceptualization - Production - Usability) 4. Mampu dipercaya oleh semua pemangku kepentingan yang meliputi 4 Pilar Utama: institusi pendidikan; organisasi profesi; pemerintah; masyarakat pengguna; serta mahasiswa dan masyarakat internasional (Trustworthy)

5 5 Formulir Bantu Perumusan MISI [7] Visi Nilai Akuntabilitas Isu Pokok Kalimat Dasar Sosial Misi HASIL : Kalimat Misi Kotak 1.4: Misi Sistem Akreditasi Pendidikan Tinggi Kesehatan [4] Terselenggaranya akreditasi nasional pendidikan tinggi kesehatan secara berkelanjutan (sustainable) yang dipercaya oleh semua pemangku kepentingan Formulir Bantu Perumusan TUJUAN [7] NO KATA KUNCI MISI SUCCESS FACTORS CRITICAL SUCCESS FACTOR INDIKATOR TUJUAN HASIL : Daftar Tujuan, sebagai penjabaran dari Misi Kotak 1.5: Tujuan Sistem Akreditasi Pendidikan Tinggi Kesehatan [4] 1. Tersusunnya kebijakan, standar, instrumen dan prosedur akreditasi pendidikan tinggi kesehatan berdasarkan Nilai Operasional Sistem Akreditasi Pendidikan Tinggi Kesehatan; 2. Terpadunya akreditasi pendidikan akademik, vokasi dan profesi kesehatan yang saling mendukung peningkatan keterampilan tenaga kesehatan secara keseluruhan; 3. Terwujudnya kemampuan Lembaga Akreditasi Pendidikan Tinggi Kesehatan untuk membiayai kegiatan operasionalnya sendiri atau dengan bantuan pemerintah yang secara bertahap semakin berkurang.

6 Gambar 1.4 : Orientasi Strategis Sistem Akreditasi Pendidikan Tinggi Kesehatan 6 MASUKAN Man, Money, Material, Method, Management & Organization, Market, Moral, Mentality, Momentum PROSES (STRATEGI) SPESIFIK untuk Setiap Lembaga Akreditasi Pendidikan Tinggi Kesehatan NILAI DASAR : Amanah dan Mandiri NILAI OPERASIONAL: CQI, QC, CPU, Trustworthy TUJUAN (LUARAN) MISI (HASIL AKHIR) VISI (DAMPAK) 1. Tersusunnya kebijakan, standar, instrumen dan prosedur akreditasi pendidikan tinggi kesehatan berdasarkan Nilai Operasional Sistem Akreditasi Pendidikan Tinggi Kesehatan; 2. Terpadunya akreditasi pendidikan akademik, vokasi dan profesi kesehatan yang saling mendukung peningkatan keterampilan tenaga kesehatan secara keseluruhan; 3. Terwujudnya kemampuan Lembaga Akreditasi Pendidikan Tinggi Kesehatan untuk membiayai kegiatan operasional sendiri atau dengan bantuan pemerintah yang secara bertahap semakin berkurang. Terselenggaranya akreditasi nasional pendidikan tinggi kesehatan secara berkelanjutan (sustainable) yang dipercaya oleh semua pemangku kepentingan Terjaminnya mutu pendidikan tinggi kesehatan yang berstandar global

7 INTERPROFESIONALISME SEBAGAI APLIKASI NILAI OPERASIONAL SISTEM AKREDITASI PENDIDIKAN TINGGI KESEHATAN Gambar 1.5: Interprofesionalisme dalam Pendidikan dan Pelayanan Kesehatan [9;10;11] 2. PERUMUSAN STRATEGI LEMBAGA AKREDITASI PENDIDIKAN TINGGI KESEHATAN DENGAN BALANCED SCORECARD (BSC) Gambar 2.1 : Hambatan dalam Menerapkan Strategi [12;13;14] Hanya 10 % organisasi yang menjalankan strateginya HAMBATAN DALAM MENERAPKAN STRATEGI Hambatan dalam pemahaman Visi : Hanya 5 % staf yang memahami strategi organisasi Hambatan SDM : Hanya 25 % manajer menerima insentif untuk mencapai strategi Hambatan Sumber Daya lain : 60 % organisasi tidak menganggarkan penerapan strategi Hambatan Manajemen : 85 % pimpinan meluangkan < 1 jam / bulan membahas strategi

8 2.1. PETA STRATEGI 8 Gambar 2.2 : Contoh Template Peta Strategi untuk Organisasi Pelayanan Publik [4] Visi, Nilai Dasar, Misi & Tujuan (ORIENTASI STRATEGIS) PERSPEKTIF Pelanggan / Pemangku Kepentingan : Siapa Pelanggan dan Pemangku Kepentingan kita? Bagaimana kita menciptakan Nilai Tambah bagi mereka? Keuangan : Bagaimana kita menciptakan Nilai Tambah sambil mengendalikan biaya? Proses Produksi : Produksi apa yang harus dioptimalkan untuk menciptakan Nilai Tambah bagi Pelanggan kita? Belajar dan Berkembang : Bagaimana kita memberdayakan diri kita agar dapat memenuhi tuntutan lingkungan? N I L A I O P E R A S I O N A L

9 9 Gambar 2.3 : Peta Strategi Organisasi Pelayanan Publik [4] PERSPEKTIF PELANGGAN Atribut untuk Nilai Tambah bagi Pelanggan Kualitas Kualitas Kegunaan Kualitas Harga Waktu Reputasi Transaksi Hubungan organisasi Hubungan Pelanggan Atribut Produk / Layanan Citra PERSPEKTIF KEUANGAN Meningkatkan Pendapatan dan Sumbernya Pendanaan Yang Berkelanjutan Efisiensi Biaya dan Produktifitas Pemanfaatan Aset / Strategi Investasi PERSPEKTIF PRODUKSI Manajemen Klien Menciptakan Nilai Tambah bagi Klien Inovasi Kembangkan Produk / Layanan baru Manajemen Produksi Produksi & Distribusi Produk/Layanan Peraturan dan Hubungan Sosial Tingkatkan hubungan dengan masyarakat / komunitas KESELARASAN Human Resources Management Knowledge Management (Benchmarking) Good Governance PERSPEKTIF BELAJAR & BERKEMBANG Modal / Kapasitas SDM Kompetensi & Profesionalisme + Modal / Kapasitas Informasi Sistem Informasi, Jejaring & Pengetahuan + Modal / Kapasitas Organisasi Sistem Komunikasi & Pembuatan Keputusan; Norma & Perilaku; Sistem Akuntabilitas & Insentif

10 2.2. INDIKATOR PENENTU KINERJA (KEY PERFORMANCE INDICATORS) LEMBAGA AKREDITASI PENDIDIKAN TINGGI KESEHATAN 10 Berdasarkan keempat perspektif BSC dapat diidentifikasi Indikator Penentu Kinerja (Key Performance Indicators) untuk Lembaga Akreditasi Pendidikan Tinggi Kesehatan. Kotak 2.1 : Indikator Penentu Kinerja Lembaga Akreditasi Pendidikan Tinggi Kesehatan dari Perspektif Pelanggan [4] Dengan mencermati Atribut untuk Nilai Tambah bagi Pelanggan di Gambar 2.3, maka Indikator Penentu Kinerja Lembaga Akreditasi Pendidikan Tinggi Kesehatan dari Perspektif Pelanggan adalah : 1. Harga Paket Akreditasi untuk 1 Program Studi; 2. Hubungan dengan Pelanggan. Kotak 2.2 : Indikator Penentu Kinerja Lembaga Akreditasi Pendidikan Tinggi Kesehatan dari Perspektif Keuangan [4] Dengan mencermati Peta Strategi pada Gambar 2.3, maka Indikator Penentu Kinerja Lembaga Akreditasi Pendidikan Tinggi Kesehatan dari Perspektif Keuangan adalah : 1. Peningkatan Pendapatan dan Sumbernya; 2. Rasio Pendapatan dibanding Jumlah Tenaga (Efisiensi Biaya dan Produktifitas); 3. Rasio Investasi dibanding Penjualan (Pemanfaatan Aset / Strategi Investasi). Kotak 2.3 : Indikator Penentu Kinerja Lembaga Akreditasi Pendidikan Tinggi Kesehatan dari Perspektif Produksi [4] Dengan mencermati Peta Strategi pada Gambar 2.3, serta hasil Analisis Pasar pada survei terhadap peserta Konperensi HPEQ di Bali Desember 2011 yang lalu, maka Indikator Penentu Kinerja Lembaga Akreditasi Pendidikan Tinggi Kesehatan dari Perspektif Produksi adalah : Penerapan akreditasi program studi yang bersifat Formatif, yaitu Akreditasi 5 tahun sekali dengan pembinaan akreditasi setiap tahunnya Kotak 2.4 : Indikator Penentu Kinerja Lembaga Akreditasi Pendidikan Tinggi Kesehatan dari Perspektif Belajar dan Berkembang [4] Dengan mencermati Peta Strategi di Gambar 2.3, maka Indikator Penentu Kinerja Lembaga Akreditasi Pendidikan Tinggi Kesehatan dari Perspektif Belajar dan Berkembang adalah : Penerapan Manajemen Pengetahuan untuk memfasilitasi Perubahan Organisasi

11 3. MANAJEMEN KEUANGAN LEMBAGA AKREDITASI PENDIDIKAN TINGGI KESEHATAN 11 Gambar 3.1 : Ruang Lingkup Manajemen Keuangan [15] AKUNTANSI 1. COSTING 2. FINANCING MANAJEMEN KEUANGAN 3. PRICING 4. BUDGETING 3.1. PENGHITUNGAN BIAYA (COSTING) STANDARISASI BIAYA [16] Standar Biaya Umum Standar Biaya Khusus Digunakan untuk penganggaran Khusus digunakan untuk biaya-biaya kegiatan-kegiatan yang bersifat umum tertentu Biasanya dipakai dalam standarisasi Biasanya dipakai untuk standarisasi biaya biaya untuk masukan / input luaran / output Tabel 3.1 : Manfaat Penghitungan Biaya untuk Pelayanan RS Pemerintah [15;16;17] Biaya Operasional Pemeliharan Investasi (+ Depresiasi) Langsung Biaya Tidak Tetap / Variable Tidak Langsung Tetap / Fixed Tarif Rawat Inap Kelas III Miskin = 1 = Biaya Operasional, Langsung dan Tidak Tetap; = Paket Pelayanan Esensial (PPE) untuk masyarakat miskin; Tarif Rawat Inap Kelas III Swasta = = PPE untuk masyarakat kurang mampu; Tarif Rawat Inap Kelas II = = PPE untuk masyarakat umum dan Askes standar untuk PNS; Tarif Rawat Inap Kelas I = Subsidi untuk Biaya Kelas III Swasta (5); Tarif Rawat Inap Kelas VIP = Subsidi untuk Biaya Kelas III Swasta ( 3 + 6) + Surplus*; Tarif Rawat Jalan Pagi = ; Tarif Rawat Jalan Sore = Surplus*; Tarif Rawat Gawat Darurat = ; Tarif Layanan Lain di RS =

12 12 *Surplus dibutuhkan untuk kesinambungan (sustainability) pelayanan rumah sakit, misalnya untuk memenuhi Biaya Investasi ataupun Biaya Operasional ketika subsidi hilang/dikurangi dan untuk mengembangkan kegiatan yang diperlukan untuk meningkatkan pelayanannya PENDANAAN (FINANCING) Gambar 3.2 : Harapan Pendanaan Lembaga Akreditasi Pendidikan Tinggi Kesehatan untuk Menyeimbangkan Rencana Pengeluarannya [9] SUMBER PENDANAAN : Pemerintah Asosiasi Institusi Pendidikan Institusi Pendidikan yang diakreditasi Organisasi Profesi Pendanaan dari Luar Negeri Pendapatan sendiri = Biaya Operasional (termasuk Biaya Pemeliharaan dan Ketenagaan) Biaya Investasi (+ Depresiasi) PENDAPATAN (harapan) = PENGELUARAN (rencana) 3.3. PENETAPAN TARIF (PRICING) Gambar 3.3 : Dinamika Penetapan Tarif [6] COST FINANCE REGULATIONS & CONTRACTS TARIF / PRICE ABILITY TO PAY / ATP MARKET FORCES WILLLINGNESS TO PAY / WTP Gambar 3.4 : Perlunya Penetapan Tarif agar Rencana Pendapatan Dapat Mendanai Pengeluaran Organisasi [18] SUMBER PENDAPATAN : Pemerintah Asosiasi Institusi Pendidikan Institusi Pendidikan yang diakreditasi Organisasi Profesi Pendanaan dari Luar Negeri Penetapan Tarif = Biaya Operasional (termasuk Biaya Pemeliharaan dan Ketenagaan) Biaya Investasi (+Depresiasi) PENDAPATAN (rencana) = PENGELUARAN

13 CARA BERINTERAKSI MODEL PERUBAHAN ORGANISASI PENGANGGARAN (BUDGETING) Bisakah anggaran yang baik dibuat sebelum dilakukan Penghitungan Biaya (Costing) yang seksama, Komitmen Pendanaan (Financing) dan Penetapan Tarif (Pricing) yang profesional? 4. MANAJEMEN PERUBAHAN Gambar 4.1 : Aspek Teknis dan Aspek Manusia dalam Mengelola Perubahan [19;20] sistem, struktur, proses, peran dan fungsi SEKARANG ASPEK TEKNIS MENGELOLA PERUBAHAN sistem, struktur, proses, peran dan fungsi di MASA DEPAN Sekarang Transisi Masa Depan Orang 1 Orang 2 Orang 3 Orang X SEKARANG ASPEK MANUSIA Orang 1 Orang 2 Orang 3 Orang X di MASA DEPAN Gambar 4.2 : Cara Berinteraksi Fasilitator Perubahan [21] PARTISIPATIF 6. Model KEMITRAAN 5. Model KONSENSUS KONSULTATIF 4. Model DIALOG 3. Model SATU ARAH 2. Model INSTRUKSI MENAWARKAN (SELLING) 1. Model PENGENDALIAN

14 Tabel 4.1 : 5 Jenis Kekuatan / Kekuasaan yang Berpengaruh pada Perubahan Organisasi [22] 14 JENIS KEKUATAN Formal Pribadi / Personal Struktural Kultural Pembelajaran Cara Menggunakan melalui melalui keahlian melalui koalisi dan tawarmenawar (bargaining) dan konsultasi melalui karisma, inspirasi melalui komunikasi dan kedudukan/jabatan resmi dialog Fasilitator Perubahan yang Menonjol Manajer pada jabatan yangprofesional dengan tinggi keahlian dalam perilaku atau teknologi Pihak yang dekat dengan penguasa Manajer dengan sifat-sifat kepemimpinan Semua pihak yang terlibat dalam diagnosa masalah dan perumusan solusinya Model Perubahan melalui kekuasaan melalui keahlian melalui negosiasi melalui persuasi melalui pembelajaran Strategi Perubahan yang Menonjol Power-coercive Empirical-rational Negosiasi Normative-reeducative Dialog secara demokratis Kondisi yang Tepat untuk diterapkan Krisis Penciutan organisasi Situasi yang mudah diprediksi Masalah yang sudah diketahui solusinya Perubahan yang sensitif Meningkatkan mutu pada karena banyak pelaku dan organisasi dan etos kerja kepentingan Membangun organisasi Pembelajaran organisasi Reaksi yang Timbul Resisten Patuh Patuh Resisten Konflik Sepakat Komitmen Kepatuhan Komitmen Dukungan Tingkat Interaksi Antar Individu Antar Individu Antar Kelompok Dalam Sistem Dalam Sistem dan Antar Sistem

15 15 Gambar 4.3: Pengembangan SDM Indonesia CARA BERPIKIR Critical Learning Organization Inert Testimonial Power - Coercive Persistency

16 16 REFERENSI 1. RE Laksmono, Soedarmono Soejitno. Panduan Pemberdayaan Sistem Kesehatan Desa. Jakarta (Belum dipublikasi) 2. Soedarmono Soejitno. Akselerasi Reformasi Kesehatan. Jakarta. PT. Adgraf Intramitra dan Yayasan ITEDA Soedarmono Soejitno. Perencanaan Strategis Untuk Mengatasi Krisis Kesehatan. Griya Husada vol.1/no.1/nopember 1998, hal Soedarmono Soejitno. Laporan Bulanan Pertama Technical Assistance for Developing Business Plan Lembaga Akreditasi Pendidikan Tinggi Kesehatan (LAM-PTKes) Proyek Peningkatan Kualitas Pendidikan Tenaga Kesehatan (Health Professional Education Quality Improvement / HPEQ). Jakarta. Desember Soedarmono Soejitno. Framework for the Development of SHI : Health System Performance Assessment (HSPA) and Further Work. 1 st Quarterly Report of Healthcare Policy Specialist for GTZ. Jakarta, March Soedarmono Soejitno, Asih Eka Putri, MW Manicki. Towards the National Health Insurance Program: Future Models of Integrated Healthcare Delivery System. The Coordinating Ministry for People s Welfare of RI, The Ministry of Health of RI, GTZ, GVG RE Laksmono, Emil Ibrahim, Soedarmono Soejitno. Pedoman Penyusunan Rencana Strategis untuk Organisasi Kesehatan (Tidak dipublikasi) 8. Hasil Diskusi Task Force LAM dengan Komponen l pada Rapat Koordinasi HPEQ. Surabaya September Soedarmono Soejitno. Laporan Bulanan Kedua Technical Assistance for Developing Business Plan Lembaga Akreditasi Pendidikan Tinggi Kesehatan (LAM-PTKes) Proyek Peningkatan Kualitas Pendidikan Tenaga Kesehatan (Health Professional Education Quality Improvement / HPEQ): Pembentukan Lembaga Akreditasi Mandiri (LAM) Profesi Kesehatan. Jakarta. Januari Irawan Yusuf. Building Interprofessional Education through Reform in Accreditation System. Disampaikan pada 2nd HPEQ International Conference : Promoting Health through Interprofessional Education. Nusa Dua, Bali. December 3-5, WHO. Framework for Action on Interprofessional Education & Collaborative Practice. Geneva. WHO Niven PR. Balanced Scorecard Step-By-Step for Government and Nonprofit Agencies. Hoboken NJ. John Wiley & Sons, Inc Niven PR. Balanced Scorecard Step-By-Step : Maximizing Performance and Maintaining Results. New York. John Wiley & Sons, Inc Kaplan RS, Norton DP. The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment. Boston, Harvard Business School Press Soedarmono S, Yuyun SMS, Yudianto Y, M Rizal. Manajemen Keuangan Unit Transfusi Darah. Disampaikan pada : Pelatihan Costing bagi Kepala UTDC dan Tenaga Administrasi UTDC / PMI Cabang se Jawa Barat. Bandung, 2-3 Pebruari Soedarmono S, Asih EP, MW Manicki, D Weiss. Mekanisme Pembiayaan RS di Indonesia : Apakah RS sudah siap untuk asuransi kesehatan sosial? Jakarta, Kerjasama Kementerian Koordinator Bidang Kesejahteraan Rakyat Departemen Kesehatan GTZ, Soedarmono Soejitno. Sosialisasi Paket Pelayanan Esensial (PPE-RS). Disampaikan pada acara Sosialisasi PPE-RS dalam Rangka Menunjang Pelaksanaan Program Penanggulangan Dampak Pengurangan Subsidi Energi Bidang Kesehatan dan Kesejahteraan Sosial (PD-PSE BK & KS). Palembang, Januari Kajian Awal Analisa Kebijakan Pelayanan Darah Transfusi Nasional. (Draft 1). Bidang Transfusi Darah, Palang Merah Indonesia. Jakarta. September, Creasy T. Defining Change Management. Change Management Learning Center. Diakses tanggal 4/2/ Soedarmono Soejitno. Langkah-Langkah Manajemen Perubahan. Disampaikan pada Pertemuan Pembahasan Permasalahan Pelayanan Transfusi Darah. Cimacan, Jawa Barat Pebruari Lauder K. The Third Circle, How Government Instutions Can Engange Society: International Experience. Disampaikan pada Seminar Membangun Kemitraan antara Pemerintah dan Masyarakat Madani untuk Mewujudkan Tata Pemerintahan yang Baik. Bappenas, Jakarta, 10 Oktober Boonstra JJ, Gravenhorst KMB. Power Dynamics and Organizational Change: A Comparison of Perspectives. European Journal of Work and Organizational Psychology, 1998, 7 (2),