KAJIAN PEMILIHAN PEMASOK BUAH-BUAHAN DENGAN PROSES HIRARKI ANALITIS. Oleh IKLIMA PUTRI BUNGSU H

Transkripsi

1 KAJIAN PEMILIHAN PEMASOK BUAH-BUAHAN DENGAN PROSES HIRARKI ANALITIS (Studi Kasus : Divisi Produce, Giant Hypermarket Botani Square Bogor) Oleh IKLIMA PUTRI BUNGSU H PROGRAM SARJANA MANAJEMEN PENYELENGGARAAN KHUSUS DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2010

2 7 KAJIAN PEMILIHAN PEMASOK BUAH-BUAHAN DENGAN PROSES HIRARKI ANALITIS (Studi Kasus : Divisi Produce, Giant Hypermarket Botani Square Bogor) SKRIPSI Sebagai salah satu syarat memperoleh gelar SARJANA EKONOMI pada Program Sarjana Manajemen Penyelenggaraan Khusus Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi Dan Manajemen Institut Pertanian Bogor Oleh IKLMA PUTRI BUNGSU H PROGRAM SARJANA MANAJEMEN PENYELENGGARAAN KHUSUS DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2010

3 8 Judul Skripsi Nama NIM : Kajian Pemilihan Pemasok Buah-Buahan dengan Proses Hirarki Analitis (Studi Kasus:Giant Hypermarket Botani Square, Bogor) : Iklima Putri Bungsu : H Menyetujui Pembimbing, (Heti Mulyati, S.TP, MT) NIP Mengetahui Ketua Departemen, ( Dr. Ir. Jono M. Munandar, M.Sc ) NIP : Tanggal Lulus :

4 9 ABSTRAK Iklima Putri Bungsu. H Kajian Kriteria Pemilihan Pemasok Buah-Buahan dengan Proses Hirarki Analitis (Studi Kasus Divisi Produce, Giant Hypermarket Botani Square Bogor). Di bawah bimbingan Heti Mulyati. Giant Hypermarket Botani Square merupakan hypermarket terbesar yang terletak di jalan Padjajaran, Bogor. Salah satu produk yang dijual oleh hypermarket tersebut adalah buah-buahan. Buah-buahan merupakan produk yang sering dibeli oleh konsumen dengan peningkatan rata-rata pembelian 17 persen per bulan. Pemilihan pemasok merupakan hal yang penting dalam pengadaan dan pengendalian buah-buahan di Giant. Dalam rangka memenuhi persediaan buah-buahan yang berkelanjutan, maka pemasok berperan sangat signifikan. Tujuan yang ingin dicapai dari penelitian ini adalah (1) Menganalisis proses pengadaan dan pengendalian buah-buahan dan pengendalian di Giant Hypermarket Botani Square khususnya Divisi produce, (2) Mengidentifikasi kriteria yang diprioritaskan Giant dalam memilih pemasok buah-buahan, (3) Menyusun struktur hirarki dalam pengambilan keputusan yang dilakukan oleh Giant dengan Proses Hirarkis Analitis (PHA). Sampel penelitian menggunakan metode non probability sampling, yaitu judgement sampling. Sampel dalam penelitian ini adalah Store General Manager, Kepala Divisi Produce, Manager Department Fresh, Kepala Divisi Receiving, dan Staf Full Order. Pengolahan dan analisis data menggunakan analisis deskriptif dan PHA. Analisis deskriptif dilakukan untuk mengidentifikasi proses pengadaan dan pengendalian buah-buahan di Giant Hypermarket Botani Square, khususnya Divisi Produce. PHA digunakan untuk menganalisis keputusan yang dilakukan oleh Giant dalam memilih pemasok buah-buahan. Proses pengadaan buah-buahan di Giant Hypermarket Botani Square diawali dengan perencanaan pembelian yang dilakukan oleh Kepala Divisi Produce. Selanjutnya Staff Full Order menghubungi, memesan, sekaligus membeli buah-buahan ke pemasok. Saat pesanan datang, Staf Full Order menerima sementara dan memeriksa surat jalan serta layanan purna jual dari pemasok. Pemasok wajib menulis nomor urut faktur/invoice yang dibawa pada Buku Tamu Registrasi Faktur (BTRF). Bongkar muat buah-buahan dilakukan di loading bay. Tahap selanjutnya yaitu memeriksa kualitas buah-buahan. Apabila ada cacat, maka dikembalikan ke pemasok. Buah-buahan yang dterima akan diangkut ke gudang oleh Staf Pallet dengan menggunakan handpallet. Bagian gudang mengendalikan persediaan, sebagai buah-buahan yang disimpan dan yang langsung diletakkan di keranjang. Pengendalian yang dilakukan terhadap buah-buahan berupa pencatatan persediaan buah-buahan secara manual dan on-line, menyimpan dan mengklasifikasikan buah-buahan (nama dan jenis, tanggal penerimaan, kuantitas, tanggal pengeluaran, dan sisa akhir buah), mencantumkan kartu persediaan pada setiap kardus atau rak buah-buahan, membuat daftar pengeluaran untuk setiap buah-buahan yang diletakkan di keranjang, kemudian menyesuaikan daftar pengeluaran tersebut terhadap catatatan persediaan. Struktur hirarki dalam pengambilan keputusan yang dilakukan oleh Giant dengan PHA terdiri atas, kriteria (kualitas buah-buahan, biaya operasional, lead time, kemitraan, dan sistem pembayaran), sub kriteria, dan alternatif (pemasok A, B, C, D). Alternatif pemasok yang diprioritaskan Giant dalam pengadaan dan pengendalian buah-buahan yaitu Pemasok D (0,488) yang memiliki beberapa kriteria yaitu buah-buahan yang dipasok merupakan buah-buahan yang berkualitas, mudah bernegoisasi dalam hal biaya operasional, tepat waktu dan sesuai pesanan, menjaga kemitraan, dan bersedia untuk dibayar dalam jangka 28 hari setelah penerimaan buah-buahan di Giant.

5 10 RIWAYAT HIDUP Penulis dilahirkan pada tanggal 12 Oktober 1986 di Kedondong, Bandar Lampung. Penulis adalah anak kelima dari lima bersaudara dari pasangan Hatim Khan dan Rosnani. Penulis mengikuti pendidikan sekolah dasar di SDN Bumisari, Lampung Selatan dan lulus pada tahun Pendidikan tingkat menengah dapat diselesaikan penulis pada tahun 2001 di SLTPN 1 Natar, Lampung Selatan. Pendidikan tingkat atas selesai pada tahun 2004 di SMUN 1 Natar, Lampung Selatan. Tahun 2004 penulis diterima di Institut Pertanian Bogor melalui jalur USMI sebagai mahasiswa Program Diploma Manajemen Hutan Produksi, Fakultas Kehutanan dan lulus pada tahun Pada tahun 2007 penulis melanjutkan studinya di Program Sarjana Manajemen Penyelenggaraan Khusus, Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi Manajemen, Institut Pertanian Bogor. Penulis pernah tergabung dalam Dewan Perwakilan Mahasiswa (DPM) Fakultas Kehutanan periode , sebagai anggota Komisi Eksternal dan Internal. Penulis juga pernah tergabung dalam Club Extention of Managemet (EXOM) periode , sebagai Direktur Marketing and Communication.

6 11 KATA PENGANTAR Puji dan syukur penulis panjatkan kehadirat Allah SWT, yang telah memberikan rahmat dan hidayah-nya, sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi ini dengan baik. Skripsi ini berjudul Kajian Pemilihan Pemasok Buah-Buahan dengan Proses Hirarki Analitis (Studi Kasus : Divisi Produce, Giant Hypermarket Botani Square Bogor) sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi Manajemen, Institut Pertanian Bogor (FEM IPB). Pemilihan pemasok merupakan hal yang penting dalam pengadaan dan pengendalian buah-buahan di Giant. Dalam rangka memenuhi persediaan buah-buahan yang berkelanjutan, maka pemasok berperan sangat signifikan. Dalam menyelesaikan Skripsi ini penulis mendapat banyak bantuan, bimbingan dan dorongan dari semua pihak, sehingga pada kesempatan ini penulis ingin mengucapkan terimakasih yang tak terhingga kepada : 1. Ibu Heti Mulyati, S.TP,MT selaku Dosen Pembimbing atas dukungan, masukan, motivasi dan bimbingannya dalam penyelesaian skripsi. 2. Bapak Ir. Pramono D Fewidarto, MS dan Ibu Wita J. Ermawati, STP, MM selaku Dosen Penguji yang telah bersedia memberi masukan dalam memperbaiki skripsi. 3. Papa dan Mama yang selalu memberikan motivasi hidup, bantuan dan do a yang tulus. 4. Pihak Giant Hypermarket Botani Square, Bogor. Khususnya Manager Departement Head of Human Resources and Development (HRD) PT Hero, Tbk, Kepala Divisi HRD Giant Hypermarket Botani Square, Store General Manager, Manager Department Fresh, Kepala Divisi Produce, Kepala Divisi Receiving, Staf Full Order, yang telah bersedia memberikan informasi dalam skripsi ini. 5. Seluruh staf pengajar dan karyawan/wati di Program Sarjana Manajemen Penyelenggara Khusus, Departemen Manajemen, FEM IPB. 6. Teman-teman dan sahabat yang selalu memberikan dukungan, dorongan dan semangat.

7 12 Penulis menyadari bahwa Skripsi ini tidak lepas dari kekurangan, maka kritik dan saran sangat penulis harapkan. Semoga sebuah karya ini dapat bermanfaat bagi yang membacanya. Bogor, Mei 2010 Penulis

8 13 DAFTAR ISI Halaman RIWAYAT HIDUP... iii KATA PENGANTAR... iv DAFTAR ISI... vi DAFTAR TABEL... vii DAFTAR GAMBAR... viii DAFTAR LAMPIRAN... ix 1. PENDAHULUAN Latar Belakang Perumusan Masalah Tujuan Penelitian Ruang Lingkup Penelitian Manfaat Penelitian TINJAUAN PUSTAKA Rantai Pasokan Supplier Relationship Management Kriteria Pemilihan Pemasok Strategi Rantai Pasokan Penelitian Terdahulu METODOLOGI PENELITIAN Kerangka Pemikiran Tahapan Penelitian Pengumpulan Data Metode Pengambilan Sampel Pengolahan dan Analisis Data HASIL DAN PEMBAHASAN Gambaran Umum Perusahaan Analisis Proses Pengadaan Buah-Buahan Analisis Proses Pengendalian buah-buahan Struktur Hirarki dalam PHA Pengolahan secara Horizontal Pengolahan secara Vertikal.49 KESIMPULAN DAN SARAN Kesimpulan Saran DAFTAR PUSTAKA LAMPIRA

9 14 DAFTAR TABEL No. Halaman 1. Kebutuhan, jenis, metode, dan sumber data Deskripsi pekerjaan dari masing-masing jabatan Contoh BTRF Susunan bobot hasil pengolahan horizontal Bobot dan prioritas kriteria-kriteria yang berpengaruh dalam pemilihan pemasok utama buah-buahan Alternatif pemasok utama yang diprioritaskan oleh Giant... 49

10 15 DAFTAR GAMBAR No. Halaman 1. Model rantai pasokan Kerangka pemikiran Tahapan penelitian Struktur hirarki Struktur organisasi Proses pengadaan buah-buahan di Divisi Produce Proses pengendalian buah-buahan di Divisi Produce Alur pengendalian buah-buahan yang ditolak Struktur PHA pengadaan buah-buahan di Giant... 44

11 16 DAFTAR LAMPIRAN No. Halaman 1. Kuesioner kajian proses pengadaan dan pengendalian buah-buahan di divisi produce, Giant Hypermarket Botani Square Kuesioner kajian pemilihan pemasok utama buah-buahan dengan proses hirarki analitis di divisi produce, Giant Hypermarket Botani Square Contoh faktur Daftar pengembalian Contoh CN Daftar pemusnahan buah-buahan yang ditolak Matriks penilaian masing-masing pakar Pengolahan horizontal dan vertikal... 73

12 17 I. PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang Persaingan ritel modern terhadap ritel tradisional merupakan fenomena global sejak tahun 1990-an. Hal tersebut dipicu oleh liberalisasi penanaman modal asing dan tuntutan gaya hidup masyarakat terutama kalangan menengah ke atas. Pangsa pasar ritel tradisional menunjukkan trend semakin menurun. Penelitian ACNielsen menunjukkan bahwa kontribusi pasar tradisional mengalami penurunan rata-rata sebesar 74,34 persen pada periode tahun (Reardon, 2006). Bentuk dari ritel yaitu minimarket, supermarket dan hypermarket. Berdasarkan data yang diperoleh dari Asosiasi Pengusaha Ritel Indonesia (APRINDO) tahun 2008, minimarket dan hypermarket menunjukkan trend peningkatan dalam lima tahun terakhir ( ). Hal tersebut ditunjukkan dengan peningkatan tingkat pengembalian rata-rata sebesar 38,1 persen per tahun pada minimarket. Pada periode yang sama, hypermarket juga mengalami peningkatan secara signifikan yaitu sebesar 21,5 persen per tahun. Sedangkan supermarket hanya mengalami peningkatan sebesar 6,2 persen per tahun. Berkembangnya ritel modern tidak terlepas dari terjadinya perubahan lingkungan yang dinamis. Hal tersebut ditandai dengan perubahan demografi konsumen, ekspektasi, dan kebutuhan masyarakat yang semakin variatif dengan harga yang murah. Ritel dapat menyediakan peralatan rumah tangga, elektronik, hingga sembilan bahan pokok. Kelengkapan dan kenyamanan pada saat berbelanja merupakan keunggulan dari ritel. Saat ini pasar tidak hanya dianggap sebagai suatu tempat untuk melakukan transaksi, tetapi juga sebagai tempat rekreasi bagi pengunjung. Salah satu hypermarket yang berkembang di Indonesia adalah PT Hero Supermarket Tbk, yang terdiri atas 6 (enam) unit usaha yaitu Hero Supermarket, Star Mart, Guardian, Giant Hypermarket, Giant Supermarket, dan Mitra Toko Diskon. Konsolidasi Hero Supermarket dengan peritel Malaysia mengarah pada

13 18 Hypermarket. Hal tersebut berdampak pada meningkatnya jumlah gerai dibandingkan tahun-tahun sebelumnya. Pada tahun 2007, gerai Giant Hypermarket yang berjumlah 17 gerai meningkat menjadi 23 gerai pada tahun Giant memiliki pangsa pasar 32,35 persen dengan omset Rp 2,4 triliun (Kompas, 2008). Selain itu, Giant telah memberikan kontribusi pendapatan sebesar 40 persen pada tahun 2005 dan meningkat sebesar 78,3 persen pada tahun 2008 terhadap total perdagangan nasional (APRINDO, 2008). Berdasarkan hasil wawancara dengan Kepala Divisi HRD Giant Hypermarket Botani Square, Departemen Fresh merupakan departemen yang paling sering melakukan pemesanan produk namun dalam jumlah yang sedikit. Hal ini disebabkan karena produk yang ditawarkan pada umumnya tidak dapat bertahan lama. Produk yang dipesan merupakan produk segar yang belum diolah dan daya tahannya singkat. Departemen Fresh terbagi atas Divisi Produce (buah-buahan), meat and chicken, seafood, ready to eat, dan bakery. Divisi yang paling sering melakukan pemesanan produk sampai double order adalah Divisi Produce (buah-buahan). Buah-buahan merupakan produk yang sering dibeli oleh konsumen dengan peningkatan rata-rata pembelian sebesar 17 persen per bulan. Peningkatan tersebut dapat menjadi peluang bisnis bagi masing-masing pihak, yaitu petani, pemasok, dan Giant. Kunci keberhasilan dari ritel adalah kemampuan bersaing dalam memperoleh pangsa pasar. Persaingan tersebut dapat dimenangkan melalui kekuatan Manajemen Rantai Pasokan (MRP). MRP adalah kumpulan teknik pendekatan yang ditujukan untuk mengintegrasikan pemasok, perusahaan, gudang, distribusi serta pedagang kecil secara efisien. Pengelolaan rantai pasokan yang baik diharapkan dapat mendistribusikan produk dalam jumlah yang tepat. Hal tersebut dapat mengurangi biaya dari suatu sistem yang luas dan menjamin tingkat pelayanan produk terhadap permintaan (Petra, 2006). Kinerja rantai pasokan dapat mempengaruhi Giant dalam membangun kerjasama dengan berbagai pemasok. Menurut Chopra dan Meindl (2004), terdapat 4 (empat) faktor pendorong kinerja rantai pasokan yaitu: fasilitas,

14 19 persediaan, transportasi, dan informasi. Fasilitas merupakan tempat dari jaringan rantai pasokan dimana produk disimpan, diperbaiki, atau diproses. Persediaan adalah keseluruhan bahan mentah, barang setengah jadi, dan barang jadi. Transportasi adalah perpindahan persediaan dari satu tempat ke tempat lain dalam rantai pasokan. Informasi menyangkut data dan analisis fasilitas, persediaan, transportasi, dan konsumen secara keseluruhan. Pemilihan pemasok merupakan hal yang penting dalam pengadaan dan pengendalian buah-buahan di Giant. Dalam rangka memenuhi persediaan buahbuahan yang berkelanjutan, maka pemasok berperan sangat signifikan. Saat Giant dibuka di suatu daerah, Giant mengundang para pemasok dari dalam dan luar negeri untuk menjadi pemasok tetap. Pemasok dalam negeri diantaranya berasal dari Jawa Timur, Jawa Tengah, Jawa Barat, Bali, dan Palembang. Pemasok luar negeri diantaranya berasal dari Cina, Thailand, dan Amerika Serikat. Giant memberikan beberapa persyaratan termasuk Standard Operating Procedure (SOP) kepada pemasok. SOP merupakan prosedur yang memberikan gambaran umum mengenai suatu proses dan dalam pelaksanaanya membutuhkan dokumen penunjang (Petra, 2006). SOP akan menjadi pedoman bagi pemasok dalam menyelaraskan rantai pasokan dengan tujuan dan harapan yang ingin dicapai oleh Giant maupun kedua belah pihak. Pemasok yang telah memenuhi persyaratan akan menandatangani kontrak dan menerima kode pemasok. Namun, pada kenyataannya tidak semua pemasok buah-buahan dapat memenuhi kriteria yang telah ditentukan. Misalnya, keterlambatan dalam pengiriman barang, kuantitas yang tidak dapat dipenuhi, serta barang cacat pada saat diterima. Berdasarkan hal tersebut, maka perlu dilakukan identifikasi terhadap proses pengadaan dan pengendalian buahbuahan di Divisi Produce Giant Hypermarket Botani Square, dan struktur hirarki dalam pengambilan keputusan yang dilakukan oleh Giant dalam memilih pemasok utama buah-buahan.

15 Perumusan Masalah Berdasarkan latar belakang yang telah dikemukakan, rumusan masalah dari penelitian ini adalah : 1. Bagaimana proses pengadaan buah-buahan di Giant Hypermarket Botani Square, khususnya Divisi Produce selama ini? 2. Bagaimana proses pengendalian buah-buahan di Giant Hypermarket Botani Square, khususnya Divisi Produce selama ini? 3. Bagaimana struktur hirarki dalam pengambilan keputusan yang dilakukan oleh Giant dalam memilih pemasok utama buah-buahan? 1.3. Tujuan Penelitian Tujuan penelitian ini adalah : 1. Mengidentifikasi proses pengadaan buah-buahan di Giant Hypermarket Botani Square, khususnya Divisi Produce selama ini 2. Mengidentifikasi proses pengendalian buah-buahan di Giant Hypermarket Botani Square, khususnya Divisi Produce selama ini 3. Menyusun struktur hirarki dalam pengambilan keputusan yang dilakukan oleh Giant dalam memilih pemasok utama buah-buahan 1.4. Ruang Lingkup Penelitian Penelitian ini hanya dilakukan di Divisi produce yang khusus mengelola persediaan dan pengedalian buah-buahan. Kriteria yang diidentifikasi, fokus pada pemasok buah-buahan di Giant. Teknik pengambilan keputusan menggunakan PHA.

16 Manfaat Penelitian Penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat kepada perusahaan, penulis, dan peneliti lainnya yang memperdalam MRP, khususnya dalam memilih pemasok. a. Perusahaan Perusahaan dapat meningkatkan kinerja dalam memuaskan konsumen serta mampu menghadapi persaingan melalui pendekatan MRP. Selain itu, perusahaan dapat mengetahui susunan hirarki pengambilan keputusan dalam memilih pemasok buah-buahan. b. Peneliti Peneliti dapat mengetahui proses pengadaan buah-buahan di Giant Hypermarket Botani Square khususnya divisi produce. Selain itu, peneliti dapat menyusun hirarki pengambilan keputusan yang dilakukan Giant dalam memilih pemasok buah-buahan. c. Ilmu pengetahuan Hasil penelitian ini juga dapat dijadikan acuan untuk penelitian selanjutnya yang terkait dengan MRP, khususnya pemilihan pemasok dengan pendekatan PHA

17 22 II. TINJAUAN PUSTAKA 2.1. Rantai Pasokan Menurut Indrajit dan Pranoto (2002), rantai pasokan adalah suatu tempat sistem organisasi menyalurkan barang produksi dan jasanya kepada para pelanggannya. Rantai ini juga merupakan jaringan dari berbagai organisasi yang saling berhubungan dan mempunyai tujuan yang sama, yaitu menyelenggarakan pengadaan atau penyalur barang. Menurut DHL (2009), rantai pasokan adalah perjalanan barang, informasi dan keuangan. Berawal dari pembelian bahan dasar ataupun setengah jadi, yang kemudian dikirim ke pabrik untuk diolah menjadi barang jadi (Gambar 1). Barang-barang jadi tersebut akan dikirim ke gudang atau pusat distribusi untuk dikirim ke ritel, distributor ataupun langsung ke rumah/kantor pelanggan. Layanan purna jual seperti perawatan dan perbaikan atau pengembalian dan daur ulang produk-produk tersebut berada diakhir masa gunanya. Perencanaan rantai pasokan yang baik akan mengoptimalisasikan rantai pasokan. Rencana Rantai Pasokan Manufaktur Penyimpanan Manufaktur Distrubusi Retail/ Distributor Pusat Distribusi Pemasaran Konsumen/ Pengguna Pusat Pelayanan Gambar 1. Model Rantai Pasokan (DHL, 2009)

18 23 Menurut Pujawan (2005), rantai pasokan terdiri atas 3 (tiga ) macam aliran yang harus dikelola, yaitu : 1. Aliran barang yang mengalir dari hulu (upstream) ke hilir (downstream). Contohnya adalah bahan baku yang dikirim dari pemasok ke pabrik. Setelah produk selesai diproduksi, produk dikirim ke distributor, lalu ke pengecer atau ritel, kemudian ke pemakai akhir. 2. Aliran uang dan sejenisnya yang mengalir dari hilir ke hulu 3. Aliran informasi yang dapat terjadi dari hulu ke hilir ataupun sebaliknya. Informasi tentang persediaan produk yang masih ada di masing-masing supermarket dibutuhkan oleh distributor maupun pabrik. Informasi tentang ketersediaan kapasitas produksi yang dimiliki oleh pemasok juga dibutuhkan oleh pabrik. Informasi tentang status pengiriman bahan baku dibutuhkan oleh perusahaan yang mengirim maupun yang akan menerima. Perusahaan perkapalan harus membagi informasi seperti ini guna perencanaan yang lebih akurat. 2.2 Supplier Relationship Management Menurut Carter dalam Supriharyanti (2005), Supplier Relationship Management (SRM) merupakan suatu proses yang menjelaskan bagaimana perusahaan berinteraksi dengan pemasok, dan hal tersebut merupakan salah satu kunci bagi MRP secara keseluruhan. Quinn(1999) dalam Supriharyanti (2005), menyoroti bahwa tujuan hubungan mengalami pergeseran dari sekedar untuk mendapatkan komponen atau bahan baku hingga bertujuan pada peningkatan keahlian dan transfer pengetahuan. Pernyataan tersebut sejalan dengan rekomendasi para akademisi yang menyarankan praktisi untuk melakukan perubahan hubungan dengan pemasok menjadi hubungan yang berifat kolaboratif dan jangka panjang.

19 24 Hal tersebut didasarkan atas bukti empiris yang dilakukan oleh beberapa peneliti (Stuart, 1993; Dyer & Ouchi, 1993; Ellram & Edis, 1996; Wong, 2002). Studi-studi itu menyimpulkan kemitraan dapat menjadi inti kompetensi dan merupakan sumber keunggulan kompetetif. Pernyataan tersebut membawa implikasi bagi perusahaan, bahwa untuk menjadi lebih baik perusahaan harus membangun kemitraan dengan pemasok. Ellram (1995) dalam Supriharyanti (2005), mendefinisikan pola hubungan kemitraan sebagai hubungan terus menerus antara dua organisasi yang melibatkan komitmen pada periode waktu yang lama dan terdapat pembagian risiko dan manfaat dari hubungan tersebut. Dengan demikian dalam hubungan yang bersifat jangka panjang tersebut, terdapat pertukaran informasi dan pengetahuan, aktivitas pembelajaran hingga pemecahan masalah secara bersama. Pola hubungan kemitraan menggunakan beberapa kriteria dalam menyeleksi pemasok diantaranya kinerja pemasok sebelumnya, harga, kualitas, dan sebagainya. Pemasok banyak terlibat dalam keputusan-keputusan strategik diantaranya pengembangan produk baru, dan pengembangan proses logistik. Menurut Mustamu (2007), mata rantai pasokan yang terlalu panjang dapat menyebabkan kerugian. Waktu perlaluan (throughput time) yang semakin panjang menyebabkan berkurangnya peluang produk untuk lebih cepat diserap konsumen. Pada sisi lain, lambatnya proses penyerapan produk oleh konsumen memunculkan risiko kerusakan produk (waste) akibat keterbatasan waktu kadaluwarsa. Faktor kerugian kedua adalah munculnya kerusakan barang akibat kesalahan penanganan (misshandling), baik dalam bentuk kerusakan akibat proses perpindahan antar sarana transportasi dan antar gudang, maupun akibat kesalahan proses pengelolaan ruang penyimpanan (gudang). Berdasarkan konteks inilah pendekatan MRP menjadi sangat penting. Jika memungkinkan, penghapusan salah satu mata rantai pasokan (sub-distributor) akan sangat bermanfaat karena dapat menurunkan biaya setidaknya persen.

20 Kriteria Pemilihan Pemasok Pujawan (2005) menyatakan bahwa hubungan jangka panjang memungkinkan semua pihak untuk menciptakan kepercayaan yang lebih baik serta menciptakan efisiensi. Efisiensi dapat tercipta karena hubungan jangka panjang berarti mengurangi biaya untuk mendapatkan perusahaan mitra baru. Kriteria pemilihan adalah salah satu hal penting dalam pemilihan pemasok. Kriteria yang digunakan harus mencerminkan strategi rantai pasokan maupun karakteristik dari item yang akan dipasok. Secara umum banyak perusahaan yang menggunakan kriteria-kriteria dasar seperti kualitas barang yang ditawarkan, harga, dan ketepatan waktu pengiriman. Namun sering kali pemilihan pemasok membutuhkan kriteria lain yang dianggap penting oleh perusahaan seperti kemasan, lokasi, termasuk sistem komunikasi. Setelah kriteria ditetapkan dan beberapa kandidat pemasok diperoleh maka perusahaan harus melakukan pemilihan. Perusahaan akan memilih satu atau beberapa dari alternatif yang ada melalui perangkingan. Perangkingan dilakukan untuk menentukan mana pemasok yang akan dipilih atau mana yang akan dijadikan sebagai pemasok utama dan mana yang akan dijadikan pemasok cadangan. Salah satu metode yang dapat digunakan dalam merangking alternatif berdasarkan beberapa kriteria yang ada adalah metode PHA (Pujawan, 2005). Pemilihan pemasok dalam manajemen rantai pasok menjadi penting, sebagai akibat adanya kompetisi antara rantai pasokan pada perusahaan. Trend menunjukkan bahwa konsumen menginginkan harga yang lebih murah, produk yang berkualitas tinggi, pengiriman yang tepat waktu serta layanan purna jual yang lebih baik. Salah satu cara yang dapat dilakukan untuk mencapai hal tersebut adalah dengan melakukan pemilihan dan evaluasi kinerja pemasok. Hal ini akan membantu proses peningkatan kinerja pemasok, yang selanjutnya akan meningkatkan kinerja perusahaan dengan pengalokasian sumber daya yang optimal pada program pengembangan pemasok serta membantu manajer dalam merestrukturisasi jaringan pemasok perusahaan berdasarkan kinerjanya (Vani, 2007).

21 26 Sebagai suatu konsep yang melibatkan banyak pihak dalam satu mata rantai, MRP menuntut beberapa persyaratan yang tidak hanya terkait dengan bahan baku, tetapi juga informasi. Dukungan manajemen merupakan syarat utama dari penerapan MRP. Manajemen di semua tingkat dari strategis sampai operasional harus memberikan dukungan mulai dari proses perencanaan, pengorganisasian, koordinasi, pelaksanaan, sampai pengendalian (Irghandi, 2008). Selain dukungan manajemen, perusahaan melibatkan faktor eksternal yaitu pemasok dan distributor. Sebelum membangun komitmen dan melaksanakan kontrak kerja dengan para pemasok, perusahaan terlebih dahulu melaksanakan evaluasi pemasok (Irghandi, 2008). Evaluasi pemasok dilakukan apabila bahan baku yang sama dapat diperoleh lebih dari satu alternatif pemasok. Tiga kriteria dalam melakukan evaluasi pemasok, yaitu: keadaan umum pemasok, keadaan pelayanan, dan keadaan bahan baku. Beberapa contoh indikator dari setiap kriteria evaluasi pemasok adalah sebagai berikut (Gaspersz dalam Irghandi, 2008): 1. Keadaan umum pemasok a. Ukuran atau kapasitas produksi b. Kondisi finansial c. Kondisi operasional d. Fasilitas riset dan desain e. Lokasi geografis f. Hubungan dagang antar industri 2. Keadaan pelayanan a. Waktu penyerahan bahan baku b. Kondisi kedatangan bahan baku c. Kuantitas pemesanan yang ditolak d. Penanganan keluhan dari pembeli e. Bantuan teknik yang diberikan f. Informasi harga yang diberikan

22 27 3. Keadaan bahan baku a. Kualitas bahan baku b. Keseragaman bahan baku c. Jaminan dari pemasok d. Keadaan pengepakan (pembungkusan) Menurut Chopra dan Meindl (2004), perusahaan dapat memilih pemasok berdasarkan beberapa mekanisme yaitu penawaran kompetitif, sistem lelang, atau negoisasi langsung. Mekanisme yang digunakan harus tetap menekankan pada biaya total yang dikeluarkan oleh pemasok dan tidak hanya pada harga penjualannya. Sebelum memilih pemasok, perusahaan harus memutuskan akan menggunakan pemasok tunggal atau banyak pemasok sebagai sumber dari produk. Pemasok tunggal hanya melayani pemesanan produk yang spesifik. Sedangkan banyak pemasok dapat meningkatkan persaingan dan ada kemungkinan produk gagal untuk dikirim. Setelah pemasok dipilih, maka dibuat kontrak antara pembeli dengan pemasok. Kontrak tersebut merupakan parameter kewajiban yang harus diperhatikan dan dipenuhi oleh pembeli dan pemasok. Trend globalisasi menunjukkan bahwa perusahaan manufaktur yang berskala besar telah menghubungkan rantai pasokan di hulu dan hilir untuk mengefisienkan biaya. Hubungan antara pemasok dengan perusahaan tidak lagi sebagai musuh, namun sebagai rekan yang bekerjasama. Kerjasama dengan sedikit pemasok dapat meningkatkan kualitas dengan menggunakan sumber pasokan yang berbiaya rendah. Oleh karena itu, pemilihan pemasok menjadi suatu hal penting (Lin dan Juang, 2008).

23 28 Pemilihan pemasok yang tepat sebagai mitra merupakan jantung dari MRP, sedangkan bahan baku atau pelayanan yang dihasilkan merupakan bagian yang sangat terkait dengan perusahaan. Jika perusahaan dapat menemukan pemasok yang sesuai dengan karakter industri dan memenuhi persyaratan rantai pasokan, maka rantai pasokan perusahaan dapat bersaing. Namun terkadang pemasok tidak dapat beroperasi secara maksimal. Hal ini dikarenakan keterlambatan pengiriman dan rencarna produksi, atau disebabkan pengeluaran biaya yang terlalu besar (Lin dan Juang, 2008) Strategi Rantai Pasokan Pujawan (2005) menyatakan bahwa, strategi tidak dapat dilepaskan dari tujuan jangka panjang. Persaingan pasar dapat dimenangkan melalui rantai pasokan yang dapat menyediakan produk yang murah, berkualitas, tepat waktu, dan bervariasi. Namun perlu disadari bahwa tingkat kepentingan untuk masingmasing tujuan tersebut berbeda untuk tiap jenis produk dan segmen pelanggan. Beberapa konsumen ada yang membeli produk dengan pertimbangan utama harga yang murah, namun ada juga pelanggan yang membeli dengan kualitas sebagai pertimbangan utama. Berdasarkan hal tersebut, maka rantai pasokan harus dapat menterjemahkan tujuan-tujuan tersebut ke dalam sumber daya yang dimiliki. Masing-masing aspirasi pelanggan tersebut dapat didukung oleh satu atau beberapa kemampuan strategis suatu rantai pasokan. Aspirasi untuk mendapatkan produk yang murah tidak hanya didukung oleh kemampuan rantai pasokan untuk beroperasi secara efisien, tetapi juga oleh kemampuannya untuk menciptakan kualitas. Kualitas tidak selalu diasosiasikan dengan produk, tetapi juga dengan proses. Manajemen kualitas juga besar perannya dalam mengurangi produk yang rusak atau yang harus dikerjakan ulang (rework). Kualitas proses yang dijaga akan banyak memberikan penghematan sehingga rantai pasokan mampu menawarkan dengan harga yang lebih murah.

24 29 Menurut Chopra dan Meindl (2004), perusahaan membutuhkan keseimbangan antara responsifitas dan efisiensi, yang dapat memenuhi kebutuhan strategi kompetisi Perusahaan. Untuk mengerti Bagaimana Perusahaan dapat meningkatkan kinerja rantai pasokan, maka harus diuji terlebih dahulu mengenai logistik dan penggerak rantai pasokan antar organ fungsional perusahaan, seperti fasilitas, persediaan, transportasi, dan kebijakan harga. Menurut Maheswari (2008), perusahaan harus memutuskan suatu rantai pasokan dalam rangka memperoleh barang dan jasa dari luar. Strategi yang digunakan dalam manajemen rantai pasokan: a. Bernegoisasi dengan banyak pemasok dan mengadu satu pemasok dengan pemasok lain. Berhubungan kepada banyak pemasok memudahkan perusahaan untuk mendapatkan harga yang paling murah. Biasanya dipakai untuk komoditas. Pendekatan ini mengutamakan tanggung jawab pemasok untuk dapat mempertahankan teknologi, keahlian, dan kemampuan memprediksi, begitu pula biaya, dan kemampuan pengiriman yang diperlukan. b. Mengembangkan hubungan kemitraan jangka panjang dengan sedikit pemasok untuk memuaskan pelanggan. Perusahaan ingin menjalin hubungan jangka panjang dengan pemasok yang setia. Kondisi ini akan menghasilkan biaya transaksi dan biaya produksi rendah. c. Integrasi vertikal, dimana perusahaan dapat memutuskan untuk menggunakan integrasi balik vertikal dengan benar-benar membeli pemasok tersebut. Mengembangkan kemampuan untuk membuat produk yang sebelumnya dibeli atau membeli perusahaan pemasok. d. Kombinasi sedikit pemasok dengan integrasi vertikal yang dikenal dengan strategi keiretsu. Dalam keiretsu, pemasok menjadi bagian dari kesatuan perusahaan.

25 30 e. Mengembangkan perusahaan virtual yang menggunakan para pemasok sesuai kebutuhan. Contoh bisnis pakaiana jadi, para perancang pakaian jarang memproduksi hasil rancangan mereka, namun mereka menyerahkan ke manufaktur untuk diproduksi Penelitian Terdahulu Penelitian terdahulu yang berkaitan dengan MRP adalah sebagai berikut : a. Oktiya (2006) meneliti Analisis Rantai Pasokan terhadap Produktivitas di UKM keramik Kelompok Banjarnegara. Berdasarkan hasil penelitian dapat diketahui bahwa, model MRP di UKM keramik Kelompok Banjarnegara terdiri atas beberapa anggota pemasok, UKM/produsen, pengepul barang ekspor dan pelanggan. Hasil penelitian ini juga menyatakan bahwa dari beberapa elemen MRP yang berpengaruh signifikan terhadap produktivitas adalah kerjasama. Penulis juga menyatakan bahwa MRP berpengaruh nyata terhadap produktivitas UKM keramik Kelompok Banjarnegara. Hal tersebut dibuktikan dengan regresi logistik dan diketahui bahwa variable yang berhubungan signifikan dengan produktivitas yaitu kerjasama (p-value sebesar 0,122 < taraf nyata 0,2). b. Irmawati (2007) meneliti Pengaruh MRP terhadap Kinerja di PTPN VIII Gunung Mas Bogor. Alat analisis yang digunakan adalah Structural Equation Modeling (SEM). Hasil penelitiannya menyatakan bahwa strategi MRP mempengaruhi kinerja perusahaan secara signifikanmdan nyata sebesar 84 persen. Strategi MRP perusahaan sangat mempengaruhi. 1,46 =ג kepuasan pelanggan dengan c. Setyawan (2009) meneliti Analisis Rantai Pasokan Sayuran Unggulan Dataran Tinggi di Jawa Barat. Penulis menyatakan bahwa alternatif sistem rantai pasok paprika adalah dengan mensinergikan antara rantai pasok primer dan rantai pasok sekunder. Rantai pasuk primer terdiri atas petani, koperasi, bandar, retailer, packaging house, eksportir dan pedagang pasar tradisional. Sedangkan anggota rantai pasok sekunder

26 31 terdiri atas pemasok input budidaya paprika, pemerintah, Balista, Perbankan, perusahaan swasta, LSM, dan perguruan tinggi. Hasil perhitungan dengan Metode Perbandingan Eksponensial (MPE) diperoleh tiga jenis sayuran unggulan yaitu paprika (12.236,33), lettuce (9.967,33), dan brokoli (8.272). Paprika memberikan marjin keuntungan yang besar dan potensi pasar domestik maupun mancanegara. d. Mardhiyyah (2008) meneliti Kinerja Penyampaian Suku Cadang PT Toyota-Astra Motor dengan Model Supply Chain Operation Reference (SCOR). Aspek kritis yang sangat mempengaruhi keberhasilan rantai pasok adalah ketepatan waktu penyiapan suku cadang untuk dikirim (picking, checking dan packing). Hal tersebut dibuktikan dengan Delivery performance yang menunjukkan bahwa, pengiriman on time untuk tujuan luar Jakarta di atas 90 persen dan Jakarta 98 persen.

27 III. METODOLOGI PENELITIAN 3.1. Kerangka Pemikiran Giant Hypermarket Botani Square merupakan hypermarket terbesar yang terletak di jalan Padjajaran, Bogor. Lokasi tersebut mudah diakses dan dijangkau oleh pengunjung karena letaknya strategis. Departemen fresh merupakan departemen yang paling sering melakukan pemesanan produk namun dalam jumlah yang sedikit, karena produk yang ditawarkan pada umumnya tidak dapat bertahan lama. Divisi Produce merupakan salah satu divisi dari Departemen Fresh yang paling sering melakukan pemesanan produk sampai double order. Buah-buahan dari Divisi Produce merupakan produk yang sering dibeli oleh konsumen dengan peningkatan rata-rata pembelian sebesar 17 persen per bulan. Peningkatan tersebut dapat menjadi peluang bisnis bagi berbagai pihak, yaitu petani, pemasok, dan Giant. Berdasarkan hal tersebut, maka perlu dilakukan identifikasi terhadap proses pengadaan dan pengendalian buah-buahan di Divisi Produce Giant Hypermarket Botani Square, dan struktur hirarki dalam pengambilan keputusan yang dilakukan oleh Giant dalam memilih pemasok utama buah-buahan. Pemasok yang dinilai memenuhi kriteria yaitu 4 (empat) pemasok dari 17 alternatof pemasok, yaitu pemasok dengan kode A, B, C, dan D. Dalam rangka memenuhi persediaan buah-buahan yang berkelanjutan, maka pemasok berperan sangat signifikan. Selain itu, Giant ingin mempertahankan konsumen agar tidak berbelanja ke ritel lain. Meningkatnya permintaan konsumen terhadap buah-buahan dapat dijadikan sebagai keunggulan bersaing bagi Giant. Kerangka pemikiran dari penelitian ini dapat dilihat pada Gambar 2.

28 26 Departemen Fresh, khususnya Divisi produce, Giant Hypermarket Botani Square Peluang bisnis bagi petani, pemasok, dan Giant Menganalisis proses pengadaan dan pengendalian buah-buahan di Giant Struktur hirarki pengambilan keputusan dalam memilih pemasok utama buah-buahan Alternatif pemilihan pemasok Pengadaan buah-buahan yang berkelanjutan Mempertahankan konsumen Keunggulan bersaing untuk Giant Hypermarket Botani Square Gambar 2. Kerangka pemikiran

29 Tahapan Penelitian Tahapan penelitian disajikan pada Gambar 3. Identifikasi minat penelitian Pra penelitian Penentuan objek penelitian Studi pustaka dan diskusi Pemilihan topik penelitian : Kajian Pemilihan Pemasok Buah-Buahan dengan Proses Hirarki Analitis (Studi Kasus : Divisi Produce, Giant Hypermarket Botani Square Bogor Perumusan masalah : 1. Bagaimana proses pengadaan buah-buahan di Giant Hypermarket Botani Square, khususnya Divisi Produce selama ini? 2. Bagaimana proses pengendalian buah-buahan di Giant Hypermarket Botani Square, khususnya Divisi Produce selama ini? 3. Bagaimana struktur hirarki dalam pengambilan keputusan yang dilakukan oleh Giant dalam memilih pemasok utama buah-buahan? Tujuan penelitian : 1. Mengidentifikasi proses pengadaan buah-buahan di Giant Hypermarket Botani Square, khususnya Divisi Produce selama ini 2. Mengidentifikasi proses pengendalian buah-buahan di Giant Hypermarket Botani Square, khususnya Divisi Produce selama ini 3. Menyusun struktur hirarki dalam pengambilan keputusan yang dilakukan oleh Giant dalam memilih pemasok utama buah-buahan Rancangan pengumpulan data : Identifikasi kebutuhan data, metode pengumpulan data, pemilihan teknik analisis Pengumpulan dan pengolahan data Penyusunan kuesioner Pengumpulan data lapangan - Pengisian kuesioner - Observasi dan wawancara Pengolahan data - Tabulasi data dan informasi - Identifikasi sistem MRP - Pengolahan data dan informasi - Kajian rantai pasokan Analisis deskriptif - Kriteria pemilihan pemasok Analisis deskriptif - Struktur hierarki pengambilan keputusan AHP Rekomendasi solusi penerapan MRP Kesimpulan dan saran Gambar 3. Tahapan Penelitian

30 Pengumpulan Data Data merupakan sekumpulan informasi yang diperlukan untuk pengambilan keputusan. Pengumpulan data dilakukan melalui data primer dan sekunder. Data primer adalah data yang diperoleh langsung dari Divisi Produce. Data sekunder dapat diperoleh dari literatur-literatur seperti buku, internet, skripsi, disertasi, dan jurnal. sebagai berikut : Metode pengumpulan data yang digunakan dalam penelitian ini adalah a. Observasi, yaitu mengamati objek penelitian, sehingga memahami kondisi sebenarnya. b. Wawancara dilakukan kepada Store General Manager (SGM), Manajer Departemen Fresh, Kepala Divisi Produce, Kepala Divisi Receiving, Staf Full Order sebagai responden. c. Kuesioner, daftar pernyataan dan pertanyaan yang ditujukan kepada pihak-pihak terkait. Kuesioner berisi pertanyaan terbuka dan tertutup. Kuesioner dibagi menjadi dua (2) jenis yaitu, kuesioner untuk menganalisis proses pengadaan dan pengendalian buah-buahan dan kuesioner untuk PHA. Kuesioner dapat dilihat pada Lampiran 1 dan 2. Kebutuhan, jenis, metode dan sumber data dibuat dalam Tabel 1 berikut : Tabel 1. Kebutuhan, Jenis, Metode dan Sumber Data Kebutuhan Data Proses pengadaan dan pengendalian buah-buahan di Giant Struktur hirarki pengambilan keputusan dalam memilih pemasok utama buah-buahan Jenis Data Primer dan sekunder Primer dan Analisis Data Deskriptif PHA

31 Metode Pengambilan Sampel Populasi merupakan kelompok elemen yang lengkap, yang biasanya berupa orang, transaksi, atau kejadian menjadi objek penelitian. Sampel merupakan bagian dari suatu populasi. Penentuan sampel dilakukan dengan menyesuaikan tingkat kompleksitas permasalahan, keragaman populasi penelitian, rumusan tujuan serta berbagai kendala dan batasan. Penelitian ini menggunakan metode non probability sampling, yaitu judgement sampling. Judgement sampling dipilih berdasarkan penilaian peneliti bahwa, sampel tersebut cukup mewakili populasi dan sesuai dengan tujuan penelitian. Responden dalam penelitian yaitu lima orang terdiri dari, SGM, Manajer Departemen Fresh, Kepala Divisi produce, Kepala Divisi receiving, dan Staf Full Order Pengolahan dan Analisis Data Pengolahan dan analisis data menggunakan analisis deskriptif dan PHA. Analisis deskriptif merupakan gambaran perkembangan karakteristik ekonomi sosial suatu daerah atau perusahaan. Analisis deskriptif dilakukan untuk mengidentifikasi proses pengadaan buah-buahan di Giant Hypermarket Botani Square, khususnya Divisi produce. PHA digunakan untuk menganalisis keputusan yang dilakukan oleh Giant dalam memilih pemasok utama buah-buahan. Jumlah pemasok buah-buahan secara keseluruhan adalah 17 pemasok. Namun hanya 4 (empat) pemasok yang dinilai memenuhi beberapa kriteria yang telah ditentukan. Pemasok tersebut diberi kode A, B, C, dan D. PHA cukup mengandalkan intuisi sebagai input utamanya, namun intuisi tersebut harus cukup informasi dan memahami masalah keputusan yang dihadapi. Langkah-langkah dalam menyelesaikan masalah dengan metode PHA menurut Saaty (1991), antara lain:

32 30 1. Identifikasi Sistem. Identifikasi sistem dapat dilakukan dengan mempelajari literatur, berdiskusi dengan para pakar, untuk memperkaya ide dan konsep yang relevan dengan masalah. 2. Penyusunan Struktur. Abstraksi ini mempunyai bentuk yang saling berkaitan, tersusun dari sasaran utama, sub-sub tujuan, faktor-faktor pendorong yang mempengaruhi sub-sub tujuan tersebut, pelaku-pelaku yang memberi dorongan, tujuantujuan pelaku dan akhirnya ke alternatif strategis, pilihan atau skenario. Abstraksi dari sebuah struktur hirarki dapat dilihat dari Gambar 4. G F 1 F 2 F 3 F n Faktor A 1 A 2 A 3 A n Aktor T 1 T 2 T 3 T n Tujuan S 1 S 2 S 3 S n Skenario Gambar 4. Struktur Hirarki Keterangan : Goal (G) : Tujuan utama yang ingin dicapai oleh suatu perusahaan F 1, F 2, F 3, F n : Faktor-faktor atau kriteria yang dapat mempengaruhi tujuan utama (G). A 1, A 2, A 3, A n : Aktor yang berpengaruh dalam pengambilan keputusan T 1, T 2, T 3, T n : Beberapa Tujuan yang ingin dicapai perusahaan S 1, S 2, S 3, S n : Skenario atau alternatif yang dapat digunakan untuk mencapai tujuan

33 31 3. Membuat matriks banding berpasangan. Untuk mengisi matriks banding berpasangan digunakan skala banding yang tertera pada Tabel 2. Angka-angka yang tertera menggambarkan relatif pentingnya suatu elemen dibandingkan dengan elemen lainnya sehubungan dengan sifat kriteria tertentu. Pengisian matriks hanya dilakukan untuk bagian diatas garis diagonal dari kiri ke kanan bawah. Tabel. 2 Nilai Skala Banding Berpasangan Tingkat Kepentingan 1 Definisi Kedua elemen sama pentingnya Penjelasan Dua elemen menyumbangkan sama besar pada sifat itu daripada yang lainnya Elemen yang satu sedikit penting Elemen yang satu sangat penting daripada yang lainnya Satu elemen jelas lebih penting dibanding yang lainnya Satu elemen mutlak lebih penting dibanding yang lain 2,4,6,8 Nilai diantara dua penilaian yang berdekatan Kebalikan Sumber : Saaty (199) Pengalaman dan pertimbangan sedikit menyokong satu elemen atas yang lainnya Pengalaman dan pertimbangan kuat menyokong satu elemen atas yang lainnya Satu elemen dengan kuat disokong dan dominannya telah terlibat dalam praktek Bukti yang menyokong elemen yang satu atas yang lainnya memiliki tingkat penegasan yang kuat Kompromi diperlukan diantara dua pertimbangan Jika untuk aktivitas i mendapat satu angka bila dibandingkan dengan aktivitas j, maka j memiliki nilai kebalikannya bila dibandingkan dengan i 4. Melakukan perbandingan dan penilaian Tahap ini dilakukan dengan mengumpulkan semua pertimbangan yang diperlukan untuk mengembangkan peringkat matriks di langkah Mensintesis berbagai pertimbangan dan membobotkan vektor-vektor prioritas, yaitu memasukan nilai-nilai berdasarkan nilai skala banding berpasangan (Tabel 2).

34 32 Dalam proses ini terdapat dua tahap pengolahan, yaitu pengolahan horizontal dan vertikal. Pengolahan horizontal dimaksudkan untuk menyusun prioritas elemen keputusan setiap tingkat hirarki. Tahapannya adalah sebagai berikut : a. Perkalian baris (g) dengan rumus:...1) Dimana : gij = Unsur Matriks Pendapat Gabungan (MPG) baris ke-i kolom ke-j b. Perhitungan Vektor Prioritas (VP) atau Eigen Vektor adalah :...2) Dengan : evpi = elemen vektor priorits ke-i aij = elemen MPB pada baris ke-i dan kolom ke-j n = jumlah elemen yang diperbandingkan c. Perhitungan nilai Eigen Maks (maks (ג dengan rumus :...3)...4)...5) VA = VB = Vektor Antara Aij = elemen MPB pada baris ke I dan kolom Ke j N = Jumlah elemen yang diperbandingkan Pengolahan vertikal digunakan untuk menyusun prioritas setiap elemen dalam hirarki terhadap saluran utama. Jika NPpq didefinisikan sebagai nilai prioritas pengaruh elemen ke-p pada tingkat ke-q terhadap sasaran utama, maka : NPpq = s t=1 NPHpq (t,q-1) x NPTt (q-1)

35 33 Untuk p = 1,2,.,r t = 1,2,.,s Dengan : NPpq = Nilai prioritas pengaruh elemen ke-p pada tingkat ke-q terhadap sasaran utama NPHpq = Nilai prioritas elemen ke-p pada tingkat ke-q NPTt = Nilai prioritas pengaruh elemen ke-t pada tingkat q-1 6. Evaluasi konsistensi setiap indeks (CI) seluruh hirarki dengan prioritas kriteria bersangkutan dan menjumlahkan hasil kalinya....6) Dengan : גּ max = nilai eigen maksimum n = jumlah elemen yang diperbandingkan Untuk mengetahui apakah CI dengan besaran tertentu cukup baik atau tidak, perlu diketahui rasio yang dianggap baik, yaitu apabila Consistency Ratio (CR) 0.1. Rumus CR adalah :...7) 7. Penggabungan pendapat responden Pada dasarnya PHA dapat digunakan untuk mengolah data dari satu responden ahli. Konsekuensinya pendapat beberapa ahli tersebut perlu dicek konsistensinya satu persatu. Pendapat yang konsisten kemudian digabungkan dengan menggunakan rata-rata geometrik. X G =...8) Dengan : X G = rata-rata geometric N = jumlah responden Xi = penilaian oleh responden Hasil penilaian gabungan ini yang kemudian diolah dengan prosedur PHA yang telah diuraikan sebelumnya.

36 34 IV. HASIL DAN PEMBAHASAN 3.1. Gambaran Umum Perusahaan Giant didirikan oleh Teng Meng Chun (Teng Family) pada tahun 1944, diawali dengan toko kecil di Sentul Market, Malaysia. Mini Market pertama didirikan tahun 1971 dengan nama Teng Mini Market Centre (TMC) di Bangsar Kuala Lumpur, dan selanjutnya diganti nama menjadi Giant. Giant terdiri atas empat jenis toko, yaitu hypermarket, superstore, small superstore dan supermarket. Giant di Indonesia pertama kali didirikan di Villa Melati Mas Serpong Tangerang pada tahun Hingga tahun 2008, gerai Giant terus bertambah menjadi 17 gerai yang tersebar di delapan kota, yaitu : Jakarta, Bogor, Depok, Tangerang, Bekasi, Bandung, Surabaya, dan Sidoarjo. Giant hypermarket Botani Square Bogor berdiri pada tanggal 25 Agustus 2006 dengan luas ± m 2. Giant Hypermarket yang terletak di Bogor terdiri atas 5 (lima) gerai. Gerai-gerai tersebut terletak di Laladon dan Yasmin yang berada di Kecamatan Bogor Barat, Pangrango (Kec. Bogor Tengah), dan 2 (dua) gerai di Jl. Padjajaran (Kec. Bogor Utara). Giant Hypermarket Botani Square merupakan hypermarket terbesar yang terletak di jalan Padjajaran, Bogor. Lokasi tersebut mudah diakses dan dijangkau oleh pengunjung karena letaknya strategis. Selain iu, Giant Hypermarket Botani Square mampu menawarkan harga paling rendah, produk selalu fresh, area belanja luas (>5000 m 2 ), serta jumlah produknya yang lengkap ( item). Visi Giant Hypermarket yaitu menjadi peritel terkemuka di Indonesia dalam segi penjualan dan penciptaan nilai jangka panjang bagi pemegang saham. Sedangkan misinya adalah meningkatkan nilai investasi pemegang saham Hero melalui keberhasilan komersil dengan menarik konsumen dan meningkatkan daya saing yang mantap. Produk-produk di Giant dikelompokkan menjadi tiga bagian, yaitu :

37 35 a. Grocery Produk grocery terbagi dua yaitu food dan non food. Produk food terdiri atas Grocery 1 (produk yang bisa langsung dimakan) dan Grocery 2 (produk yang harus diolah dulu sebelum dimakan). Bagian non food terdiri atas Grocery 3 (sabun dan detergen) dan Grocery 4 (kosmetik). b. Fresh Produk fresh terdiri atas : 1. Produce : sayuran dan buah-buahan 2. Seafood : ikan, udang, kepiting, dan hasil laut lainnya 3. Daging dan ayam 4. Ready to eat : makanan siap saji 5. Bakery : roti dan kue 6. Dairy and daily : susu segar, makanan olahan, dan lain-lain c. GMS Produk GMS terdiri atas : 1. Textile : home textile, pakaian, sepatu, perlengkapan bayi, dan anak 2. Bazaar : peralatan rumah tangga, mainan, furniture, dan lain-lain 3. Barang-barang elektronik Struktur organisasi Giant Hypermarket Botani Square, Bogor dipimpin oleh Store General Manager (SGM), yang membawahi empat orang Manajer Departemen. Tiga departemen utama dibagi berdasarkan pengelompokan produk, yaitu Departemen Fresh, grocery, GMS, dan satu Departemen Pendukung yaitu Departemen Sales Support.

38 36 Tiap departemen dibantu oleh Kepala Divisi, Supervisor dan Staf. Berikut adalah struktur organisasi Giant Hypermarket Botani Square, Bogor disajikan pada Gambar 4. SGM Manajer Departemen Grocery Manajer Departemen Fresh Manajer Departemen GMS Manajer Departemen Sales Support Kepala divisi food Kepala divisi non food Kepala divisi produce Kepala divisi seafood Kepala divisi daging dan ayam Kepala divisi ready to eat Kepala divisi bakery Kepala divisi dairy and daily Kepala divisi textile Kepala divisi bazaar Kepala divisi elektronik Kepala divisi receiving Kepala divisi marketing Kepala divisi LP Kepala divisi IT Kepala divisi HRD Kepala divisi accounting Supervisor Staf Gambar 5. Struktur Organisasi Giant Hypermarket, Bogor (2009) Masing-masing jabatan mempunyai tugas dan wewenang yang berbeda. Berikut adalah deskripsi pekerjaan dari masing-masing jabatan (Tabel 3). Tabel 3. Deskripsi Pekerjaan dari Masing-masing Jabatan No. Jabatan Deskripsi Pekerjaan 1 SGM Memimpin dan mengawasi semua kegiatan di Giant hypermarket 2 Manajer Departemen Bertanggungjawab terhadap divisi yang dipimpinnya serta mengawasi kinerja bawahannya 3 Kepala Divisi Membantu tugas manajemen, mengawasi dan memonitor semua kegiatan supervisor dan staf divisi masing-masing, memeriksa penjualan, menyusun rencana pembelian dan diskon terhadap suatu buah-buahan (dilakukan sekali dalam seminggu) serta mengontrol penyediaan buah-buahan.