BAB IV PEMECAHAN MASALAH

Transkripsi

1 BAB IV PEMECAHAN MASALAH 4.1. Metodologi Pemecahan Masalah Untuk dapat mencapai hasil yang diinginkan dalam menentukan parameter kinerja bagi PT Indonesia Power Unit Bisnis Pembangkitan Kamojang sehingga parameter tersebut dapat digunakan dalam mengendalikan kinerja perusahaan yang bermuara pada peningkatan daya saing perusahaan, maka diperlukan suatu metodologi pemecahan masalah yang tersistematis yang mampu menghasilkan solusi atau rekomendasi yang paling sesuai dengan kondisi lingkungan PT Indonesia Power baik internal maupun eksternal. Langkah awal dari penelitian ini adalah melakukan diagnosa terhadap PT. Indonesia Power mengenai permasalahan dalam perusahaan ataupun terhadap kondisi kondisi yang dapat menimbulkan potensi permasalahan. Langkah ini dapat dibagi menjadi dua, pertama, formulasi profil serta proses bisnis perusahaan yang bertujuan untuk mendapatkan pemahaman integral tentang PT Indonesia Power pada umumnya dan UBP Kamojang pada khususnya. Formulasi tersebut disusun dengan menggunakan teknik pengumpulan data data primer maupun skunder yang dimiliki oleh perusahaan. Selanjutnya formulasi permasalahan dapat disusun dalam bentuk pertanyaan mengenai sistem pengukuran kinerja pada unit bisnis serta indikator yang dapat mendukung sistem pengukuran kinerja tersebut. Untuk dapat menjawab permasalahan tersebut, dasar teori yang akan digunakan sebagai referensi adalah Performance Prism dan juga pustaka pustaka lainnya yang terkait dengan manajemen kinerja. Berdasar referensi tersebut, metode penelitian yang digunakan adalah performance prism, dengan pertimbangan metode ini merupakan sistem pengukuran kinerja yang paling komprehensif sampai dengan saat ini dan mencakup berbagai aspek kepentingan stakeholders, satu hal yang dipandang paling

2 sesuai dengan bentuk perusahaan PT Indonesia Power yang tercatat sebagai satu Badan Usaha Milik Negara anak perusahaan PT. PLN (Persero). Performance prism mengharuskan adanya pengidentifikasian terhadap stakeholder utama mengenai aspek aspek berikut (Neely, Adams, & Kennerley, 2002): 1. Stakeholders Satisfaction, dilakukan untuk mengetahui faktor faktor apa saja yang mampu menimbulkan nilai tambah bagi stakeholders. 2. Stakeholders Contribution, dilakukan untuk mengetahui kontribusi yang dapat diberikan oleh stakeholders kepada perusahaan. 3. Strategy, dilakukan untuk mengetahui strategi apakah yang sesuai untuk dapat mewujudkan kepuasan bagi stakeholders, dan di sisi lain dapat mengoptimalkan kontribusi stakeholders tersebut bagi perusahaan. 4. Process, dibutuhkan untuk mengetahui proses yang mendukung pencapaian strategi yang telah ditetapkan. 5. Capability, dibutuhkan untuk menentukan kapabilitas yang perlu dimiliki agar dapat melaksanakan proses mendukung strategi yang diimplementasikan. Setelah lima aspek tersebut telah diidentifikasi maka akan dilakukan identifikasi terhadap Key Performance Indicator (KPI) yang akan digunakan sebagai parameter kinerja PT. Indonesia Power UBP Kamojang. Hasil identifikasi tersebut akan diverifikasi dan divalidasi oleh para ahli yang telah tergabung dalam tim evaluator kinerja unit bisnis. Pembobotan terhadap parameter kinerja dilakukan oleh wakil wakil sesuai bidang tugasnya dalam struktur organisasi melalui media kuesioner. Hasil tabulasi kuesioner yang ada diolah lebih lanjut berdasar metode Analytic Hierarchy Process (AHP) dengan menggunakan perangkat lunak Expert Choice V.11. Bobot yang didapat akan diterapkan dalam sistem pengukuran kinerja dipadu dengan scoring berdasar metode Objective Matrix (OMAX). Diharapkan dari hasil pengolahan data ini akan diperoleh pembobotan dan scoring KPI yang sesuai dengan lingkungan bisnis PT. Indonesia 34

3 Power UBP Kamojang. Berikut di bawah ini adalah skema metodologi pemecahan masalah. Diagnosis Perusahaan Analisa deskriptif permasalahan ataupun kondisi kondisi yang dapat menimbulkan potensi permasalahan dalam perusahaan Formulasi Profil & Proses Bisnis Perusahaan Bertujuan untuk mendapatkan pemahaman integral tentang perusahaan. Formulasi disusun menggunakan teknik pengumpulan data primer dan skunder yang dimiliki oleh perusahaan Formulasi Permasalahan Permasalahan perusahaan dapat dirumuskan dalam bentuk pertanyaan berikut: Bagaimanakah perencanaan dan desain sistem pengukuran kinerja pada unit bisnis berdasar performance prism, serta parameter apa saja yang akan digunakan dalam sistem tersebut? Studi Pustaka Literatur yang digunakan adalah; The Performance Prism (Neely et al, 2002), Manajemen Kinerja (Wibisono, 2006), dan referensi lainnya yang relevan Perumusan Metode Penelitian Metode penelitian yang digunakan adalah performance prism, dengan pertimbangan metode ini merupakan metode pengukuran kinerja yang komprehensif dan mencakup berbagai aspek kepentingan stakeholders Identifikasi Stakeholders Satisfaction Dilakukan untuk mengetahui faktor faktor apa sajakah yang mampu menimbulkan value bagi stakeholders Identifikasi Strategi Dilakukan untuk mengetahui strategi apakah yang sesuai untuk dapat mewujudkan kepuasan stakeholder dan mengoptimalkan kontribusinya Identifikasi Proses Dibutuhkan untuk mengetahui proses proses yang dapat mendukung pencapaian strategi yang telah ditetapkan oleh perusahaan Identifikasi Kapabilitas Dibutuhkan untuk menentukan kapabilitas yang perlu dimiliki agar dapat melaksanakan proses guna mendukung implementasi strategi Identifikasi Stakeholders Contribution Dilakukan untuk mengetahui kontribusi yang dibutuhkan perusahaan dari para stakeholdernya Identifikasi dan Verifikasi Parameter Kinerja Identifikasi dilakukan dengan melakukan wawancara dengan responden dan studi terhadap sistem pengukuran kinerja yang telah dijalankan perusahaan, selanjutnya akan dilakukan verfikasi untuk memilah parameter kinerja yang sesuai Pembobotan dan Scoring Parameter Kinerja Bobot masing masing parameter kinerja ditentukan melalui tabulasi kuesioner terhadap responden ahli yang diolah lebih lanjut dengan GAP Analysis dan AHP. Bobot tersebut akan digunakan dalam pola penilaian kinerja unit dengan menggunakan metode OMAX Rekomendasi dan Saran Diharapkan penelitian ini menghasilkan rekomendasi yang dapat dipergunakan oleh perusahaan dalam penerapan sistem manajemen kinerja secara lebih terarah guna mendukung pencapaian tujuan dan meningkatkan daya saing perusahaan Gambar 4.1. Skema Metodologi Pemecahan Masalah 35

4 4.2. Analisa dan Pembahasan Sesuai dengan tema penulisan yakni redesain sistem pengukuran kinerja, maka terdapat beberapa tahapan fundamental yang harus ditempuh sebagaimana dikemukakan oleh Wibisono (2006a). Tahap-tahap tersebut adalah tahap fondasi, tahap informasi dasar, tahap perancangan, tahap penerapan, dan tahap penyegaran, yang digambarkan dalam bagan berikut. TAHAP 4 : PENYEGARAN PENGKAJIAN ULANG DAN PEMUTAKHIRAN EVALUASI TAHAP 3 : PENERAPAN TAHAP 2 : PERANCANGAN KELUARAN ORGANISASI PENGUKURAN SISTEM MANAJEMEN KINERJA PROSES INTERNAL VARIABEL KINERJA SOSIALISASI KEMAMPUAN SUMBER LAPORAN SEBAB AKIBAT RASIO M/B PMS SAAT INI MODIFIKASI PROSES DISPLAY BOBOT KEBERPENGARUHAN KETERKAITA N PELATIHAN SUMBER DAYA TINDAK TINDAK LANJUT LANJUT INTERNAL KERANGKA KERJA (FRAME WORK) DIAGNOSIS EKSTERNAL KAJI BANDING (BENCHMARK) INFORMASI DAN PENGETAHUAN TERKINI STRATEGI MISI VISI TAHAP 1 : INFORMASI DASAR TAHAP 0 INDUSTRI, PEMERINTAH DAN MASYARAKAT PASAR DAN PESAING INFORMASI LINGKUNGAN USAHA Fondasi : Pedoman Prinsip PRODUK DAN JASA Gambar 4.2. Tahapan Fundamental Perancangan Sistem Manajemen Kinerja 36

5 Tampak dalam gambar tersebut, tahap 0 adalah pembentukan fondasi atau pedoman prinsip. Wibisono (2006a) lebih lanjut menjelaskan bahwa fondasi yang dimaksud adalah Kemitraan, Pemberdayaan, Perbaikan kinerja yang terintegrasi, dan Tim yang mandiri. Dalam hal ini, sistem pengukuran kinerja berbasis Performance Prism pun secara tersirat mengutamakan fondasi kemitraan terutama di antara para stakeholder perusahaan. Ini dapat dilihat pada lima perspektif yang terdapat pada Performance Prism yang bersinergi secara bersama untuk pencapaian kinerja perusahaan. Tahap selanjutnya adalah Informasi Dasar, penulis memandang pada tahapan inilah state of the art sebuah sistem pengukuran kinerja terletak karena pembentukan informasi dasar akan sangat mempengaruhi apakah sebuah sistem pengukuran kinerja berada pada jalur yang semestinya dan dapat membantu pencapaian tujuan sebuah perusahaan. Sebuah perumusan informasi yang salah mungkin akan membuat waktu yang digunakan dalam pencapaian tujuan menjadi lebih lama atau bahkan tidak tercapai sama sekali, sebaliknya apabila informasi tersebut diperoleh dari hasil perumusan dan pengolahan yang tepat. Performance Prism memberikan kerangka informasi inti yang harus didapat oleh perusahaan dari para stakeholder nya untuk kemudian dijabarkan dalam sistem pengukuran kinerja. Perumusan informasi dalam kerangka Performance Prism (Neely, Adams, & Kennerley, 2002) diawali dengan melakukan identifikasi terhadap stakeholder perusahaan mengenai Stakeholders Satisfaction dan Stakeholders Contribution. Tahap Ketiga merupakan tahap penerapan dengan menuangkan informasi dasar untuk membentuk visi dan misi perusahaan dan menjalankan strategi yang sesuai, yang selanjutnya disusun secara sistematis pada kerangka kerja (framework) sistem pengukuran kinerja. Sejalan pula dengan hal tersebut, pada kerangka kerja Performance Prism, Stakeholder Satisfaction dan Stakeholders Contribution berusaha dicapai dengan melakukan identifikasi strategi yang sesuai, melakukan pengendalian terhadap proses proses terkait strategi tersebut dan memenuhi kapabilitas yang dipersyaratkan untuk mencapainya. Setelah identifikasi aspek aspek Performance Prism dilakukan, maka 37

6 pembuatan variabel atau parameter pengukuran dapat disusun dengan tetap mempertahankan keterkaitan antara parameter dengan hasil identifikasi serta melakukan benchmark sebagai bahan pembanding kinerja perusahaan. Pada saat penerapan ini harus diuji apakah Sistem Manajemen Kinerja tersebut telah dapat mengakomodasikan 4 hal utama yaitu pengukuran, evaluasi, diagnosis dan tindak lanjut yang diperlukan jika kinerja perusahaan/organisasi menyimpang dari standar yang telah ditetapkan (Wibisono; 2006a). Tahap terakhir dari siklus sistem pengukuran kinerja adalah Tahap Penyegaran yang merupakan evaluasi berkelanjutan terhadap sistem yang sedang berjalan yang ditujukan untuk melihat apakah sistem yang ada masih sesuai dengan perubahan perubahan yang terjadi di lingkungan stakeholder perusahaan Identifikasi 5 Sisi Performance Prism pada PT. Indonesia Power UBP Kamojang Sebelum dilakukan identifikasi performance prism, terlebih dahulu harus diketahui siapa saja yang menjadi stakeholder sebuah perusahaan, dan secara umum stakeholder dibagi dalam lima kelompok utama yaitu; Investor, Pelanggan, Pegawai, Supplier, serta Pemerintah dan Lingkungan sekitar. Berikut adalah gambar stakeholder PT. Indonesia Power UBP Kamojang. PEMERINTAH & LINGKUNGAN Pemerintah & masyarakat sekitar pembangkitan PT. Indonesia Power UBP Kamojang PENDANAAN Kantor Pusat PELANGGAN PT. PLN P3B SUPPLIER Mitra dan pabrikan penyedia barang & jasa PEGAWAI Karyawan UBP Kamojang & Pers. Pegawai Gambar 4.3. Stakeholder PT Indonesia Power UBP Kamojang 38

7 Selanjutnya identifikasi lima sisi Performance Prism akan dilakukan berdasar kelompok stakeholder tersebut, yang masing masing akan meliputi identifikasi Stakeholder Satisfaction, identifikasi Stakeholder Contribution, identifikasi Strategy, identifikasi Process, dan identifikasi Capability. Adapun proses identifikasi tersebut dapat dipandu berdasar lima pertanyaan berikut; 1. Apakah yang diinginkan serta dibutuhkan kelompok stakeholder dari PT. Indonesia Power UBP Kamojang? 2. Apakah yang diinginkan serta dibutuhkan PT. Indonesia Power UBP Kamojang dari kelompok stakeholder ini? 3. Strategi apakah yang dapat digunakan untuk memenuhi keinginan dan kebutuhan tersebut? 4. Proses manakah yang berhubungan dengan pelaksanaan strategi di atas? dan 5. Kapabilitas apa yang harus dikembangkan dan dipelihara oleh PT. Indonesia Power UBP Kamojang? Kelompok Stakeholder 1: Kantor Induk Sebagai sebuah unit bisnis pembangkitan, PT Indonesia Power UBP Kamojang tidak memiliki hubungan langsung dengan investor, dan untuk kepentingan perancangan sistem manajemen kinerja, kelompok stakeholder investor digantikan oleh Kantor Induk PT. Indonesia Power yang dalam hubungan kerjanya merupakan penyedia dana bagai proses operasional unit bisnis. Pun demikian secara tidak langsung Kantor Induk memiliki kepentingan terhadap performa unit salah satunya untuk menarik Investor dalam melakukan investasi di bidang pembangkitan listrik. Berikut adalah tabel yang berisikan identifikasi terhadap Kantor Induk sebagai kelompok stakeholder pertama. 39

8 Tabel 4.1. Identifikasi Performance Prism terhadap Kelompok Kantor Induk NO URAIAN KELOMPOK STAKEHOLDER KANTOR INDUK A. Apakah yang diinginkan serta Kelengkapan dan ketepatan data sebagai alat evaluasi dibutuhkan kelompok stakeholder dari PT. Indonesia Power UBP Kamojang? Konsistensi pemenuhan harapan oleh manajemen Distribusi hasil kegiatan dan kinerja Optimalisasi laba Ketaatan terhadap kebijaksanaan perusahaan B. Apakah yang diinginkan serta Modal kerja dan modal pengembangan (Anggaran) dibutuhkan PT. Indonesia Power Pembagian resiko secara bersama UBP Kamojang dari kelompok Sumbang saran dan umpan balik stakeholder ini? C. Strategi apakah yang dapat digunakan Efisiensi dan efektivitas biaya untuk memenuhi keinginan dan Penciptaan pembangkit prima kebutuhan tersebut? Penyusunan RKA unit jangka panjang Pengelolaan sumber daya untuk menghasilkan laba Evaluasi pemenuhan kewajiban terhadap pusat D. Proses manakah yang berhubungan Pemeliharaan dan perawatan peralatan pembangkitan dengan pelaksanaan strategi di atas? Tata administrasi dan keuangan perusahaan Perencanaan dan tata kelola perusahaan Tinjauan dan evaluasi manajemen terhadap kinerja perusahaan Pengelolaan aneka usaha E. Kapabilitas apa yang harus Kepemimpinan dikembangkan dan dipelihara oleh PT. Sistem Pengendalian keuangan (APARCM, ProTAN, Indonesia Power UBP Kamojang? ProANG, ProMON) Manajemen resiko Fokus pasar dan positioning Manajemen pemeliharaan (ProHAR) Pengendalian administrasi (Teleska; ProDIN) Kelompok Stakeholder 2: Pelanggan Kelompok berikutnya adalah pelanggan. Dalam sistem Single Buyer Multi Seller yang diberlakukan di Indonesia, pelanggan tunggal sistem jual beli energi listrik tidak lain adalah PT. PLN (Persero) yang dalam hal ini ditangani langsung oleh P3B sebagai penyalur dari pembangkitan kepada bagian distribusi. Sedangkan pelanggan lainnya merupakan pelanggan dari sektor non core business dan jumlahnya sangatlah sedikit. Di dalam UBP Kamojang, pelanggan tersebut merupakan pelanggan tidak tetap dari bisnis aneka usaha, antara lain penginapan, penyewa peralatan, dan lain lain. Berikut tabel identifikasi pelanggan. 40

9 Tabel 4.2. Identifikasi Performance Prism terhadap Kelompok Pelanggan NO URAIAN KELOMPOK STAKEHOLDER PELANGGAN A. Apakah yang diinginkan serta Ketepatan - Kualitas produk sesuai harapan dibutuhkan kelompok stakeholder dari PT. Indonesia Power UBP Kamojang? Murah - harga yang wajar sesuai dengan produk dan jasa Cepat - Ketepatan atau kecepatan serta keandalan pengiriman produk Mudah - Kemudahan untuk melakukan transaksi B. Apakah yang diinginkan serta dibutuhkan PT. Indonesia Power Laba - margin keuntungan untuk re-investasi Pertumbuhan - peningkatan penjualan UBP Kamojang dari kelompok stakeholder ini? Opini - umpan balik dan saran untuk kemajuan perusahaan Kepercayaan - akses terhadap informasi yang dibutuhkan perusahaan C. Strategi apakah yang dapat digunakan untuk memenuhi keinginan dan kebutuhan tersebut? Peningkatan jam operasi pembangkit Perumusan harga secara tepat Pelayanan terhadap pelanggan utama Peningkatan kualitas produk Peningkatan keandalan pembangkit D. Proses manakah yang berhubungan dengan pelaksanaan strategi di atas? Tata operasional dan niaga pembangkitan Pemeliharaan pembangkitan Bidding energi dan kontrak kapasitas pembangkit Pembinaan jaringan kerja Perencanaan dan tata kelola perusahaan E. Kapabilitas apa yang harus dikembangkan dan dipelihara oleh PT. Indonesia Power UBP Kamojang? Sistem manajemen mutu Sistem operasi dan niaga (ProNIA) Manajemen hubungan pelanggan Manajemen harga Pelayanan teknis Kelompok Stakeholder 3: Pegawai Pegawai merupakan aset yang sangat berharga bagi perusahaan, dalam hal ini yang termasuk dalam kelompok stakeholder PT Indonesia Power UBP Kamojang adalah 325 karyawan dan karyawati yang tercatat sebagai pegawai tetap perusahaan. Pegawai tersebut terikat dalam sebuah wadah yakni Persatuan Pegawai UBP Kamojang, yang berdiri sebagai mitra bagi perusahaan. Suara pegawai seringkali diwakili oleh perwakilan mereka dalam Persatuan Pegawai, dan komunikasi intens antara Perusahaan dan Pegawai terbina dalam wadah ini. Adapun identifikasi terhadap kelompok stakeholder ini dapat dilihat pada tabel di halaman berikut. 41

10 Tabel 4.3. Identifikasi Performance Prism terhadap Kelompok Pegawai NO URAIAN KELOMPOK STAKEHOLDER PEGAWAI A. Apakah yang diinginkan serta dibutuhkan kelompok stakeholder Tujuan - minat kerja, desain pekerjaan, kebanggaan terhadap pencapaian, dukungan perusahaan dari PT. Indonesia Power UBP Kamojang? Perhatian - penghargaan, perlakuan wajar dan pasti, lingkungan fisik, kebijakan, moral dan prospek Keahlian - Keahlian yang bermanfaat, Ketersediaan dan kualitas diklat, akses terhadap pengetahuan dan bimbingan Upah - Total paket kompensasi B. Apakah yang diinginkan serta Tenaga - Keahlian, produktivitas, fleksibilitas dibutuhkan PT. Indonesia Power Hati - Loyalitas, komitmen, pengalaman, moral UBP Kamojang dari kelompok Pikiran - Kualifikasi, pengetahuan, kerjasama stakeholder ini? Suara - sumbang saran, kontribusi, keragaman, budaya C. Strategi apakah yang dapat digunakan Membangun budaya perusahaan yang dibutuhkan untuk memenuhi keinginan dan Mempertahankan dan membentuk SDM unggul kebutuhan tersebut? Menarik dan merekrut SDM terbaik Pengembangan saluran komunikasi pegawai Penciptaan iklim kondusif dalam bekerja D. Proses manakah yang berhubungan Monitoring penerapan budaya perusahaan dengan pelaksanaan strategi di atas? Pendidikan dan pelatihan pegawai Mentoring calon calon pegawai (Co-OP) Pembangunan dan pemeliharaan KKC Pengawasan keamanan dan keselamatan kerja Pengukuran dan Penilaian kinerja pegawai E. Kapabilitas apa yang harus Sistem Pengelolaan SDM (P3JJ) dikembangkan dan dipelihara oleh PT. IP-HAPPPI Indonesia Power UBP Kamojang? Training Need Analysis Punish & Reward System Standar rekruitmen Sistem keamanan dan keselamatan kerja 360 o employee valuation Sistem renumerasi Kelompok Stakeholder 4: Supplier Supplier yang dimaksud di sini terdiri dari dua golongan yaitu pabrikan atau vendor material pemeliharaan dan atau peralatan serta mitra mitra penyedia barang & jasa yang bertindak sebagai broker dalam pengadaan barang dan jasa tersebut. Sebagai BUMN, ini sejalan dengan amanat pemerintah untuk mengangkat rekanan dalam rangka menaikkan taraf hidup masyarakat utamanya golongan ekonomi menengah ke bawah. 42

11 Tabel 4.4. Identifikasi Performance Prism terhadap Kelompok Supplier NO URAIAN KELOMPOK STAKEHOLDER SUPLIER A. Apakah yang diinginkan serta dibutuhkan kelompok stakeholder Laba - margin keuntungan untuk re-investasi Pertumbuhan - peningkatan penjualan dari PT. Indonesia Power UBP Kamojang? Opini - umpan balik dan saran untuk kemajuan perusahaan Kepercayaan - akses terhadap informasi yang dibutuhkan perusahaan B. Apakah yang diinginkan serta Ketepatan - Kualitas produk sesuai harapan dibutuhkan PT. Indonesia Power UBP Kamojang dari kelompok Murah - harga yang wajar sesuai dengan produk dan jasa stakeholder ini? Cepat - Ketepatan atau kecepatan serta keandalan pengiriman produk Mudah - Kemudahan untuk melakukan transaksi C. Strategi apakah yang dapat digunakan Pengembangan performa supplier - kualitas, untuk memenuhi keinginan dan pengiriman, pelayanan kebutuhan tersebut? Kepastian dan keamanan pengadaan barang/jasa Percepatan waktu pemenuhan kewajiban terhadap suplier dan rekanan D. Proses manakah yang berhubungan dengan pelaksanaan strategi di atas? Realisasi kebutuhan belanja barang dan jasa Penerimaan dan pelunasan tagihan Pengukuran dan penilaian kinerja suplier Permintaan anggaran tunai Penerimaan pekerjaan dan atau barang E. Kapabilitas apa yang harus dikembangkan dan dipelihara oleh PT. Indonesia Power UBP Kamojang? Keahlian negosiasi pembelian E-procurement Sistem pengelolaan pembayaran (APARCM) Akreditasi dan audit suplier Database harga pengadaan barang/jasa Kelompok Stakeholder 5: Pemerintah & Komunitas Lainnya Stakeholder kelima terdiri dari dua golongan yaitu Pemerintah dan Lingkungan sekitar PT Indonesia Power UBP Kamojang. Seiring dengan semangat otonomi daerah, pemerintah dan lingkungan yang dimaksud adalah Pemerintah Daerah di mana PT Indonesia Power UBP Kamojang berlokasi serta masyarakat dan organisasi sekitar pembangkitan. Namun demikian, Pemerintah Indonesia dan badan regulator lainnya pun tidak bisa turut diabaikan mengingat dua kelompok ini juga memegang peranan penting dalam perkembangan dan kelangsungan usaha perusahaan. 43

12 NO Tabel 4.5. Identifikasi Performance Prism terhadap Kelompok Pemerintah & Komunitas Lainnya. URAIAN KELOMPOK STAKEHOLDER PEMERINTAH DAN KOMUNITAS LAINNYA A. Apakah yang diinginkan serta Hukum - Perusahaan taat terhadap peraturan dibutuhkan kelompok stakeholder dari PT. Indonesia Power UBP Kamojang? Keamanan - Perusahaan menjamin elemennya tidak membahayakan Jujur - Perusahaan mengkomunikasikan apa yang dikerjakan dan melaksanakan komitmennya Kerja - Porsi pekerjaan terhadap komunitas sekitar Konsisten - Perusahaan mempertahankan dan menumbuhkan sumbangsih terhadap komunitas Integritas - Perusahaan berprilaku secara jujur, bertanggungjawab, dan dermawan Sejahtera - Perusahaan berperan dalam peningkatan kesejahteraan komunitas sekitar B. Apakah yang diinginkan serta Penegakan hukum - peraturan diterapkan dan dapat dibutuhkan PT. Indonesia Power menjamin usaha UBP Kamojang dari kelompok Berdasar - peraturan memiliki dasar penerapan stakeholder ini? Jelas - peraturan tidak membingungkan Saran - saran penerapan dari badan pengatur Reputasi - Reputasi positif dan kuat di lingkungan Keahlian - keahlian khusus yang dimiliki komunitas Supplier - Ketersediaan suplier handal dari komunitas Dukungan - dari komunitas terhadap usaha dan proses bisnis perusahaan C. Strategi apakah yang dapat digunakan Pengembangan community development untuk memenuhi keinginan dan Ketaatan terhadap peraturan yang berlaku kebutuhan tersebut? Kepedulian dan tanggung jawab Pembinaan dan pengawasan lingkungan sekitar D. Proses manakah yang berhubungan Perencanaan kebutuhan program community dengan pelaksanaan strategi di atas? development Seleksi pendanaan dan donasi Pemutakhiran peraturan yang berlaku Review dan persiapan peraturan yang akan berlaku Pemeliharaan saluran komunikasi eksternal Perencanaan kebutuhan sumber daya lokal E. Kapabilitas apa yang harus Sistem manajemen lingkungan dikembangkan dan dipelihara oleh PT. Standar seleksi pendanaan dan donasi Indonesia Power UBP Kamojang? Hubungan dengan regulator, pemda, tokoh komunitas serta lembaga penekan lainnya (LSM) Penyediaan dan pengembangan keahlian dan lapangan pekerjaan Database peraturan peraturan terkini Identifikasi dan Verifikasi KPI Setelah identifikasi stakeholder berdasar kerangka performance prism selesai dilakukan, langkah berikutnya adalah menuangkan identifikasi tersebut dalam indikator atau parameter pengukuran kinerja. Langkah pertama, penulis mengumpulkan berbagai pendapat mengenai KPI yang seharusnya diukur dalam usaha mencapai kinerja perusahaan yang baik. Data ini diperoleh dengan jalan melakukan brainstorming 44

13 terhadap responden yang dianggap kompeten dan memiliki pengetahuan pada masing masing fungsi manajemen di dalam PT Indonesia Power UBP Kamojang sesuai bidangnya. Berdasar hasil brainstorming tersebut dan dengan mempertimbangkan parameter pengukuran kinerja yang selama ini dijalankan di PT Indonesia Power UBP Kamojang, penulis mengumpulkan beberapa item KPI dan melakukan pengklasifikasian sesuai dengan kerangka dasar performance prism yang telah dibentuk sebelumnya. Sedangkan sebagai validasi dalam rangka mendapatkan hasil penelitian yang akurat dan handal, kerangka KPI yang telah dirumuskan oleh penulis didiskusikan kembali dengan tim ahli yang selama ini ditunjuk untuk melakukan pemantauan terhadap kinerja UBP Kamojang, sehingga didapat suatu daftar KPI dengan batasan batasan yang saling terkait sebagai suatu proses untuk menciptakan nilai bagi para stakeholder. Adapun daftar KPI setelah divalidasi oleh tim ahli PT Indonesia Power UBP Kamojang adalah sebagaimana tertera dalam halaman berikutnya. 45

14 Tabel Daftar Parameter Kinerja PT Indonesia Power UBP Kamojang berdasar Performance Prism NO URAIAN KELOMPOK STAKEHOLDER PT INDONESIA POWER UBP KAMOJANG INDUK PERUSAHAAN DAN INVESTOR PELANGGAN PEGAWAI A. Stakeholder Satisfaction Measures Ketepatan penyampaian laporan per bagian sesuai Tingkat kepuasan pelanggan (Survey) Tingkat kepuasan pegawai (Survey) permintaan kantor pusat Benchmark daya kompetisi (kualitas/layanan/nilai) Perputaran pegawai keluar dan masuk Tingkat kegagalan berulang Tingkat komplain pelanggan Profil alasan pegawai keluar (interview) Jumlah dan bobot temuan audit dari Pusat Tingkat penghematan pembelian Tingkat keluhan pegawai Tingkat pencapaian laba Retur atau kegagalan pembelian Relevansi dan kualitas pendidikan dan pelatihan Performa laporan keuangan B. Stakeholder Contribution Measures Deviasi persetujuan anggaran oleh kantor pusat Analisa profitabilitas pelanggan Penjualan per biaya kepegawaian Ketepatan permintaan pengiriman alokasi tunai minggu Loyalitas pelanggan Output / Produktivitas pegawai I & III / bulan Nilai bisnis yang hilang (akibat kompetitor) Absensi pegawai Sumbang saran atau bimbingan permasalahan pada Umpan balik dan saran dari customer Umpan balik dari pegawai / PP unit oleh pusat Penerimaan data forecast permintaan energi Pengembangan performa pegawai Tingkat sosialisasi peraturan dan kebijakan pusat Akurasi forecast permintaan Kemauan untuk menambah keahlian C. Stakeholder-related Strategy Measures Deviasi realisasi dengan anggaran biaya & pengeluaran Tren penyediaan energi listrik Tingkat penerapan budaya perusahaan lainnya Tren kenaikan penjualan / Rencana Operasi Harian Tingkat keahlian pegawai Jam kerja operasi pembangkit dalam setahun Tingkat kualitas tegangan dan frekuensi Tingkat penerimaan pegawai baru Pembuatan dan evaluasi RJP unit dalam laporan Tingkat kecepatan masuk dalam jaringan interkoneksi Tingkat inovasi pegawai Jumlah pemakaian sendiri energi listrik Tren temuan audit bidang kepegawaian & SDM Rasio laba bersih dengan biaya Tingkat gangguan/derating operasi pembangkitan Tingkat performa saluran komunikasi pegawai Jumlah kewajiban yang berhasil diselesaikan Deviasi negatif capacity factor thd load factor D. Stakeholder-related Process Measures Tingkat kerusakan berulang Ketersediaan Energi Listrik (EAF) Laporan dan kuesioner budaya perusahaan Tingkat kecepatan masa pemeliharaan Faktor terencana terhadap ketidaksiapan energi (POF) Tingkat pendidikan dan pelatihan pegawai Temuan audit internal bidang pemeliharaan dan Hasil uji calon calon pegawai (CoOP) administrasi keuangan Tingkat ketidaksiapan tak terencana (EFOR) Tingkat penggunaan KKC Respon per bagian dlm penyelesaian masalah Frekuensi ketidaksiapan mendadak (SOF) Tingkat kecelakaan kerja Jumlah penghasilan aneka usaha Temuan audit internal bidang operasi dan niaga Pencapaian target kinerja per pegawai Tingkat biaya operasi dan pemeliharaan per KwH Penambahan nilai penjualan energi / ROH E. Stakeholder-related Capability Measures Konsistensi penggunaan sistem dan aplikasi Tingkat penerapan SMM Tingkat pemanfaatan sistem P3JJ Laporan manajemen resiko Tingkat penerapan ProNIA Konsistensi penerapan IP HAPPPI Penilaian terhadap brand Penerimaan kas dari penjualan Konsistensi penyusunan TNA Tren temuan audit pusat Harga jual komparatif (benchmark) Tingkat penerapan punish & reward system Tingkat respon teknis terhadap keluhan pelanggan Pemenuhan standar rekrutment Tingkat penerapan SMK3 46

15 Tabel (Lanjutan) Daftar Parameter Kinerja PT Indonesia Power UBP Kamojang berdasar Performance Prism NO URAIAN KELOMPOK STAKEHOLDER PT INDONESIA POWER UBP KAMOJANG SUPLIER DAN REKANAN PEMERINTAH DAN KOMUNITAS LAINNYA A. Stakeholder Satisfaction Measures Tingkat kepuasan supplier (Survey) Tingkat pengulangan ketidakpatuhan peraturan Tren pembelanjaan rata rata per rekanan Tingkat dukungan terhadap komunitas lokal Rata rata retensi suplier (masa kerja) Tingkat aktivitas kelompok penekan Tingkat perubahan kontrak/spesifikasi Persepsi masyarakat terhadap perusahaan Tingkat investasi infrastruktur lokal Tingkat penciptaan pekerjaan (langsung/tak langsung) B. Stakeholder Contribution Measures Kontribusi supplier terhadap efisiensi dan penerimaan Tingkat respon terhadap permintaan perusahaan Tingkat komplain terhadap performa supplier Tingkat sumbangsih pemerintah thd pengembangan Tingkat ketidaktepatan kualitas Tingkat sumbangsih komunitas thd pengembangan Tingkat keterlambatan pengiriman Jumlah dan kualitas rekruitmen lokal Tingkat permasalahan purna jual Nilai dan kualitas pengadaan lokal Tingkat sumbang saran supplier terhadap perbaikan Tingkat gangguan dari komunitas lokal C. Stakeholder-related Strategy Measures Tren performa supplier Jumlah dan nilai program community development Tingkat pembatalan kontrak Tren temuan audit kepatuhan Tren waktu pembayaran Tingkat respon perusahaan terhadap lingkungan Tren waktu penyelesaian kontrak Tingkat pemenuhan kewajiban perusahaan terhadap Tren temuan internal audit terkait proses pengadaan lingkungan dan pemerintah barang & jasa D. Stakeholder-related Process Measures Tingkat penyelesaian rencana kebutuhan Jumlah deviasi rencana & realisasi program community Jangka waktu pembayaran development Jangka waktu proses pembuatan kontrak Proporsi pengalokasian dana dan donasi Jangka waktu penyelesaian berita acara Temuan atas audit kepatuhan Tingkat kelengkapan anggaran tunai Tingkat respon terhadap peraturan yang baru Tingkat respon terhadap supplier Tingkat kemudahan penyampaian inf. eksternal Temuan internal audit terkait proses logistik Tingkat penggunaan sumber daya lokal E. Stakeholder-related Capability Measures Nilai tambah dari negosiasi pembelian Tingkat penerapan SML Jumlah kontrak diproses melalui e-proc Pemenuhan standar seleksi pendanaan & donasi Tingkat kepatuhan prosedur APARCM Kualitas hubungan dengan lingkungan sekitar dan Raport suplier regulator Tingkat kelengkapan database harga Tingkat kelengkapan database peraturan Jumlah keahlian dan lapangan kerja bagi lingkungan 47

16 Adapun batasan batasan sebagai kriteria yang akan digunakan sebagai validasi hasil kuesioner adalah peta hubungan antar parameter kinerja dengan kerangka dasar performance prism (terlampir). Bagan ini dirancang untuk menentukan apakah KPI berdasar tabulasi penilaian yang diberikan oleh para responden ahli melalui kuesioner dapat digunakan lebih lanjut atau tidak. Apabila salah satu KPI ternyata tidak konsisten terhadap kriteria tersebut maka KPI terkait tidak akan digunakan, sebaliknya KPI akan diberikan bobot berdasar metode Analytic Hierarchy Process (AHP) apabila memenuhi kriteria. Namun untuk lebih mengerucutkan KPI pada kerangka yang sesuai, sebelumnya penulis menggunakan model Gauging Absence Pre requisite (GAP) analysis untuk menentukan tingkat kebutuhan perusahaan terhadap KPI tersebut pada masa ini. Sebagaimana dijelaskan oleh Wibisono (2006b) bahwa analisa tersebut dapat digunakan untuk menentukan perbedaan antar prasyarat yang diinginkan terhadap kondisi lingkungan perusahaan Pembobotan KPI dan Pengukuran Kinerja Parameter parameter kinerja yang telah dirumuskan dituangkan dalam bentuk kuesioner dan disebarkan kepada tujuh responden ahli yang masing masing mewakili fungsi manajemen yaitu fungsi Operasi dan Niaga, fungsi Pemeliharaan, fungsi Perencanaan dan Enjiniring, fungsi Logistik, fungsi Keuangan, fungsi Sistem dan SDM, serta fungsi Humas. Guna mencegah bias terhadap pertanyaan pertanyaan dalam kuesioner, maka dalam pola pengisian kuesioner penulis mengadakan wawancara langsung terhadap masing masing responden, dan responden melakukan pembobotan terhadap isi kuesioner pada saat yang bersamaan. Tabulasi dalam hal ini dilakukan setelah seluruh kuesioner telah terkumpul sebagaimana dalam lampiran. Pada tabulasi tersebut, bobot rata rata masing masing KPI dapat dtentukan dan dilakukan pengolahan lebih lanjut dengan menggunakan GAP Analysis untuk menentukan prioritas kebutuhan perusahaan terhadap masing masing parameter kinerja. 48

17 Penulis membagi masing masing dimensi performance prism pada lima interval yang mewakili lima kategori permasalahan menurut Kochtar sebagaimana dikutip Wibisono (2006b): Kategori 1 : Ini mengindikasikan permasalahan serius yang harus segera dipecahkan dalam jangka pendek, dan pemecahan masalahnya akan segera berdampak terhadap keuntungan perusahaan. Kategori 2 : Mengindikasikan permasalahan serius sebagai prasyarat dan karenanya akan lebih tepat diselesaikan dengan pengembangan yang sesuai dan logis serta rencana implementasi. Kategori 3 : Bukan merupakan permasalahan serius, dan dapat segera diselesaikan. Jika berhasil, akan mendatangkan keuntungan jangka pendek. Kategori 4 : Bukan merupakan permasalah serius, meskipun dapat segera dipecahkan memiliki kecenderungan tidak akan mendatangkan keuntungan dalam jangka pendek. Oleh karenanya, ini akan diselesaikan apabila merupakan prasyarat dari hal lainnya. Kategori 5 : Ini bukanlah titik permasalahan sesungguhnya, merupakan pertanyaan yang berhubungan dengan identifikasi terhadap situasi tertentu yang dapat digantikan oleh pertanyaan lainnya. Dengan demikian, parameter kinerja dengan bobot yang tertinggi akan masuk dalam ketegori 1, sebaliknya parameter kinerja dengan bobot yang terkecil masuk dalam kategori 5, dan parameter lainnya sesuai intervalnya akan dialokasikan pada masing masing kategori lainnya. Berikut adalah hasil pengkategorian parameter kinerja di UBP Kamojang. 49

18 50 Tabel 4.7. Kategori GAP Analysis terhadap Parameter Kinerja

19 Tabel 4.7. (Lanjutan) Kategori GAP Analysis terhadap Parameter Kinerja 51

20 Tabel 4.7. (Lanjutan) Kategori GAP Analysis terhadap Parameter Kinerja Sesuai dengan GAP Analysis, KPI yang akan diolah lebih lanjut adalah yang masuk dalam kategori 1 dan 2. Akan tetapi parameter yang lolos pun masih harus diuji konsistensinya terhadap peta performance prism PT Indonesia Power UBP Kamojang yang telah dibuat sebelumnya, dan diperoleh 67 KPI sebagaimana dalam bagan bagan berikut: 52

21 STAKEHOLDER SATISFACTION STRATEGY PROCESS CAPABILITY Ketepatan penyampaian laporan per bagian sesuai peraturan Deviasi realisasi dengan anggaran biaya & pengeluaran lainnya Tingkat kerusakan berulang Tingkat kegagalan berulang Jumlah dan bobot temuan audit dari Pusat Tingkat pencapaian laba Jam kerja operasi pembangkit dalam setahun Tingkat kecepatan masa pemeliharaan Konsistensi penggunaan sistem dan aplikasi Performa laporan keuangan Pembuatan dan evaluasi RJP unit dalam laporan Temuan audit internal bidang pemeliharaan dan keuangan Laporan manajemen resiko STAKEHOLDER CONTRIBUTION Jumlah pemakaian sendiri energi listrik Respon per bagian dlm penyelesaian masalah Penilaian terhadap brand Deviasi persetujuan anggaran oleh kantor pusat Ketepatan permintaan pengiriman alokasi tunai minggu I & III / bln Sumbang saran atau bimbingan permasalahan pada unit oleh pusat Tingkat sosialisasi peraturan dan kebijakan pusat Rasio laba bersih dengan biaya / Harga Pokok Produksi Jumlah kewajiban yang berhasil diselesaikan Jumlah penghasilan aneka usaha Tingkat biaya operasi dan pemeliharaan per KwH Tren temuan audit pusat Gambar 4.4. Peta Konsistensi antar KPI pada Lingkup Stakeholder Kantor Induk 53

22 STAKEHOLDER SATISFACTION STRATEGY PROCESS CAPABILITY Tingkat kepuasan pelanggan (Survey) Tren penyediaan energi listrik Ketersediaan Energi Listrik (EAF) Benchmark daya kompetisi (kualitas/layanan/nilai) Tingkat penerapan SMM Tingkat komplain pelanggan Tingkat penghematan pembelian Tren kenaikan penjualan / Rencana Operasi Harian Faktor terencana terhadap ketidaksiapan energi (POF) Retur atau kegagalan pembelian Tingkat penerapan ProNIA Tingkat kualitas tegangan dan frekuensi Tingkat ketidaksiapan tak terencana (EFOR) Penerimaan per penjualan STAKEHOLDER CONTRIBUTION Tingkat kecepatan masuk dalam jaringan interkoneksi Frekuensi ketidaksiapan mendadak (SOF) Analisa profitabilitas pelanggan Harga jual komparatif (benchmark) Loyalitas pelanggan Nilai bisnis yang hilang (akibat kompetitor) Umpan balik dan saran dari customer Penerimaan data forecast permintaan energi Tingkat gangguan dan derating operasi pembangkitan Deviasi negatif capacity factor terhadap load factor Temuan audit internal bidang operasi dan niaga Penambahan nilai penjualan energi / ROH Tingkat respon teknis terhadap keluhan pelanggan Akurasi forecast permintaan Gambar 4.5. Peta Konsistensi antar KPI pada Lingkup Stakeholder Pelanggan 54

23 Gambar 4.6. Peta Konsistensi antar KPI pada Lingkup Stakeholder Pegawai 55

24 56 Gambar 4.7. Peta Konsistensi antar KPI pada Lingkup Stakeholder Supplier

25 Gambar 4.8. Peta Konsistensi antar KPI pada Lingkup Stakeholder Pemerintah & Komunitas Lainnya 57

26 Nampak dalam peta konsistensi antar KPI pada Lingkup Stakeholder Pelanggan dilakukan pencoretan satu KPI yaitu penerimaan data forecast permintaan energi. Ini dikarenakan KPI tersebut tidak terkait dengan salah satu strategi ataupun proses dalam mewujudkan kebutuhan pelanggan. Daftar KPI yang akan dipergunakan dalam sistem pengukuran kinerja UBP Kamojang dengan demikian dapat disusun sebagai berikut: Tabel 4.8. Parameter Kinerja PT Indonesia Power UBP Kamojang NO KEY PERFORMANCE INDICATOR STAKEHOLDER : KANTOR INDUK 1 Tingkat pencapaian laba 2 Performa laporan keuangan 3 Ketepatan permintaan pengiriman alokasi tunai minggu I & III / bln 4 Tingkat sosialisasi peraturan dan kebijakan pusat 5 Jam kerja operasi pembangkit dalam setahun 6 Rasio laba bersih dengan biaya / Harga Pokok Produksi 7 Jumlah kewajiban yang berhasil diselesaikan 8 Tingkat kerusakan berulang 9 Tingkat kecepatan masa pemeliharaan 10 Respon per bagian dlm penyelesaian masalah 11 Tingkat biaya operasi dan pemeliharaan per KwH 12 Konsistensi penggunaan sistem dan aplikasi 13 Laporan manajemen resiko 14 Tren temuan audit pusat STAKEHOLDER : PELANGGAN 15 Tingkat kepuasan pelanggan (Survey) 16 Benchmark daya kompetisi (kualitas/layanan/nilai) 17 Tingkat komplain pelanggan 18 Tingkat penghematan pembelian 19 Nilai bisnis yang hilang (akibat kompetitor) 20 Tingkat kualitas tegangan dan frekuensi 21 Tingkat kecepatan masuk dalam jaringan interkoneksi 22 Tingkat gangguan dan derating operasi pembangkitan 23 Ketersediaan Energi Listrik (EAF) 24 Faktor terencana terhadap ketidaksiapan energi (POF) 25 Tingkat ketidaksiapan tak terencana (EFOR) 26 Frekuensi ketidaksiapan mendadak (SOF) 27 Tingkat penerapan SMM 28 Penerimaan kas dari penjualan 29 Harga jual komparatif (benchmark) 58

27 Tabel 4.8. (Lanjutan) Parameter Kinerja PT Indonesia Power UBP Kamojang NO KEY PERFORMANCE INDICATOR STAKEHOLDER : PEGAWAI 30 Tingkat kepuasan pegawai (Survey) 31 Relevansi dan kualitas pendidikan dan pelatihan 32 Penjualan per biaya kepegawaian 33 Output / Produktivitas pegawai 34 Pengembangan performa pegawai 35 Kemauan untuk menambah keahlian 36 Tingkat penerapan budaya perusahaan 37 Tingkat keahlian pegawai 38 Tingkat inovasi pegawai 39 Tingkat pendidikan dan pelatihan pegawai 40 Tingkat kecelakaan kerja 41 Pencapaian target kinerja per pegawai 42 Tingkat penerapan punish & reward system 43 Pemenuhan standar rekrutment 44 Tingkat penerapan SMK3 STAKEHOLDER : SUPPLIER 45 Tingkat kepuasan supplier (Survey) 46 Tingkat perubahan kontrak/spesifikasi 47 Tingkat ketidaktepatan kualitas 48 Tingkat keterlambatan pengiriman 49 Tren performa supplier 50 Tren waktu pembayaran 51 Tren temuan internal audit terkait proses pengadaan barang & jasa 52 Tingkat penyelesaian rencana kebutuhan 53 Jangka waktu pembayaran 54 Temuan internal audit terkait proses logistik 55 Nilai tambah dari negosiasi pembelian 56 Jumlah kontrak diproses melalui e-proc STAKEHOLDER : PEMERINTAH & LINGKUNGAN Tingkat pengulangan ketidakpatuhan peraturan Persepsi masyarakat terhadap perusahaan Tingkat penciptaan pekerjaan (langsung/tak langsung) Tingkat sumbangsih pemerintah thd pengembangan Tingkat gangguan dari komunitas lokal Tingkat respon perusahaan terhadap lingkungan Tingkat pemenuhan kewajiban prshn thd lingkungan & pemerintah Temuan atas audit kepatuhan Tingkat respon terhadap peraturan yang baru Tingkat penerapan SML Kualitas hubungan dengan lingkungan sekitar dan regulator Pembobotan akhir terhadap KPI dilakukan terhadap 67 item tersebut di atas dengan menggunakan model AHP yang diselenggarakan dengan software bantuan yaitu expert choice versi 11. Pada model ini terlebih dahulu disusun hirarki performance prism sebagaimana gambar di bawah ini. 59

28 60 Gambar 4.9. Hirarki Performance Prism pada PT. Indonesia Power UBP Kamojang

29 Selanjutnya responden ahli kembali diminta untuk melakukan pengisian kuesioner expert choice pada tingkat satu guna membedakan pembobotan kepentingan di antara kelima stakeholder PT Indonesia Power UBP Kamojang dengan hasil sebagai berikut. Gambar Hasil Pembobotan Hirarki Performance Prism Level Satu Tampak dalam grafik tersebut, pembobotan kelima stakeholder PT Indonesia Power UBP Kamojang memiliki inkonsistensi 0,01 dan dengan demikian tingkatan tersebut masih dapat diterima karena berada dibawah batas inkonsistensi matriks sebesar 0,1. Dari grafik juga dapat dilihat bahwa stakeholder yang dianggap memiliki posisi terpenting adalah pelanggan, kantor induk, pegawai, dan selanjutnya berturut turut adalah pemerintah & komunitas lainnya serta supplier dan rekanan atau mitra kerja lainnya. Bobot masing masing KPI akan didapat dengan mengkombinasikan masing masing hirarki, sebagaimana gambar di bawah ini. 61

30 62 Gambar Hasil Pembobotan Parameter Kinerja PT. Indonesia Power UBP Kamojang

31 Gambar (Lanjutan) Hasil Pembobotan Parameter Kinerja PT. Indonesia Power UBP Kamojang Dapat dilihat inkonsistensi KPI di atas masih di bawah 0,1 atau tepatnya 0,01 yang berarti bahwa KPI tersebut dapat diterima konsistensinya. EAF dalam hal ini merupakan parameter kinerja dengan bobot yang paling tinggi sedangkan parameter kinerja dengan bobot terendah tersebar pada stakeholder rekanan dan mitra kerja, yaitu terdiri dari tingkat kepuasan supplier, tingkat perubahan kontrak, tren performa supplier, tren temuan audit bidang pengadaan, jangka waktu pembayaran, dan nilai tambah yang didapat dari negosiasi pembelian. Parameter kinerja di atas dapat digunakan sebagai patokan awal untuk menentukan pencapaian kinerja PT Indonesia Power UBP Kamojang. Prestasi perusahaan akan dihitung berdasar bobot KPI tersebut, KPI yang lebih berpengaruh terhadap pencapaian tujuan perusahaan tentunya akan memiliki bobot yang lebih tinggi dibandingkan dengan yang lainnya, namun bukan berarti KPI lainnya diabaikan. Dan dalam perjalanan perusahaan, parameter parameter ini harus dievaluasi secara berkala 63

32 dan dilakukan perubahan apabila dipandang tidak lagi mewakili lingkungan usaha PT Indonesia Power UBP Kamojang. Selanjutnya model pengukuran kinerja berdasar performance prism tersebut diatas dapat dipadukan dengan model scoring system seperti halnya OMAX (Objective Matrix) sebagaimana fungsinya untuk menyamakan skala nilai dari masing masing indikator, sehingga pengelola perusahaan akan mampu mengukur dan menentukan tingkat pencapaian terhadap masing masing parameter yang ada. OMAX merupakan model pengukuran terkelompok, berdasar tujuan, dan sekaligus alat untuk mendorong motivasi. Adapun skema penilaian berdasar model OMAX dapat dilihat pada gambar di bawah ini. Gambar Skema Penilaian berdasar Objective Matrix (OMAX) Sebagaimana dijabarkan oleh Parsons (2001), OMAX memiliki keunggulan dikarenakan empat hal berikut: Kemampuan untuk menormalisasi satuan satuan dari spesifikasi pengukuran yang berbeda. Fleksibilitas dalam mengakomodasi kualitas pengukuran, waktu, keamanan, prilaku pegawai, produktivitas, dan hasil. 64

33 Orientasi keluaran dibandingkan secara sederhana dengan aktivitas pengukuran, dan Kemampuan untuk melakukan pengukuran kontra prestasi dan menggabungkannya dalam satu produk yang menyeluruh. Skema OMAX di atas terbagi menjadi tiga bagian yaitu bagian A, B dan C (Anggadinata, 1997) yang masing masing dapat dijelaskan sebagai berikut. Bagian A, merupakan bagian Defining atau menentukan faktor faktor yang mempengaruhi kinerja perusahaan. Dalam hal ini telah didapat KPI 1 sampai dengan 67 yang masing masing mewakili kelompok stakeholder PT Indonesia Power UBP Kamojang. Baris Performance merupakan hasil pencapaian kinerja aktual UBP Kamojang pada masing masing KPI tersebut. Bagian B, adalah bagian Quantifying, di bagian ini ditentukan pembagian level pencapaian kinerja dari level 10 sampai dengan level terendah atau nol. Level 10 merupakan pencapaian tertinggi atau target yang telah ditentukan oleh perusahaan melalui mekanisme kontrak antara General Manager UBP dengan Direktur PT. Indonesia Power. Tingkat pencapaian awal saat matriks dioperasikan diletakkan pada level 3, dan dibawah level 3 adalah pencapaian yang lebih buruk dari kinerja awal atau saat matriks dioperasikan. Besaran matriks dapat diperoleh dengan membagi interval antara level 10 sampai dengan level 3 dan interval level 3 sampai dengan level 0. Bagian C, adalah bagian Monitoring sebagai analisa terhadap score, weight dan value dari masing masing KPI. Baris level atau score diisikan sesuai dengan posisi level pencapaian KPI yang telah ditentukan di bagian B. Baris weight diisi bobot masing masing KPI yang dalam hal ini telah ditentukan di atas berdasar perhitungan dengan metode AHP. Sedangkan baris value merupakan hasil penilaian atau pengalian antara baris level dengan bobot KPI. Index merupakan jumlah seluruh nilai (value) dari setiap kriteria yang menyatakan indikator pencapaian kinerja (performance indicator). Peningkatan kinerja dapat 65

34 ditentukan dari besarnya kenaikan indikator pencapaian yang terjadi antara yang sekarang dengan yang sebelumnya. Secara lebih jelas, Riggs dan Felix sebagaimana dikutip oleh Ghebrit (2004) menyusun sepuluh urutan untuk mengoperasikan OMAX yaitu: 1. Identifikasi kriteria kriteria mayor dan model atau rumusan pengukuran yang sesuai untuk setiap kriteria tersebut. Dalam hal ini perusahaan atau unit bisnis telah menggunakan kerangka dasar performance prism sebagaimana telah dibahas sebelumnya dengan menggunakan rumusan pengukuran terlampir. 2. Tingkatan kinerja saat ini dihitung dan dikorespondesikan dalam nilai 3 pada level 1 sampai dengan 10. Dengan demikian nilai atau tingkat 3 merupakan kinerja unit bisnis yang menjadi patokan atau hasil kinerja sebelum dilakukan penilaian baru, dan tingkat 10 merupakan kinerja tujuan atau yang ditargetkan. 3. Kinerja tujuan untuk setiap kriteria ditentukan berdasar tujuan perusahaan itu sendiri, dan diusulkan di PT Indonesia Power, kinerja tujuan merupakan kesepakatan atau kontrak kinerja antara direksi dengan unit bisnis yang akan fleksibel menyesuaikan dengan perubahan perubahan lingkungan stakeholder. Target kuantitatif yang disepakati dalam kontrak diisikan pada tingkat Menggunakan skala linear, jenjang pencapaian tujuan akan ditentukan dan diisikan dalam tingkatan antara tiga sampai dengan sepuluh. 5. Pada saat yang bersamaan, fleksibilitas kontra prestasi turut diidentifikasi dan diisikan di bawah tingkat tiga. Tingkatan minimum dikorespondensikan dengan tingkat nol. 6. Dikarenakan beberapa kriteria lebih penting dari yang lainnya, pembobotan pun dilakukan pada masing masing parameter kinerja, yang jumlah kesemuanya akan mencapai 100. Dalam model yang diusulkan, pembobotan ini telah dilakukan dengan menggunakan metode AHP. 7. Pada setiap penutupan periode pengukuran, hasil aktual untuk setiap kriteria atau parameter kinerja dihitung dan ditempatkan dalam baris performance. 66

35 8. Isi dari baris performance diasosiasikan dengan tingkat/nilai dari 0 sampai dengan 10 secara vertikal sebagaimana telah dirumuskan sebelumnya pada langkah tiga sampai lima. Hasil penilaian ini diisikan dalam baris level. 9. Setiap level dikalikan dengan bobot untuk setiap kriteria untuk mendapatkan value pada baris terbawah tabel OMAX. 10. Penjumlahan dari seluruh value adalah indeks kinerja. Pergerakan dari indeks tersebut merupakan total pergerakan pencapaian kinerja unit bisnis. Sebagai ilustrasi model penilaian di atas, berikut adalah simulasi penilaian dengan satu contoh parameter kinerja yang mewakili masing masing lima kelompok stakeholder PT. Indonesia Power UBP Kamojang. Langkah 1. Parameter kinerja berbasis Performance Prism ditentukan dan disusun definisi definisi terkait parameter tersebut sebagaimana tabel di bawah ini (Lampiran B). Tabel 4.9. Contoh Definisi Parameter Kinerja PT Indonesia Power UBP Kamojang NAMA KPI Temuan Audit Pusat DEFINISI KPI Tingkat kemajuan hasil audit yang dilakukan oleh kontrol internal Kantor Pusat KODE / NOMOR 14 KATEGORI Higher is better SATUAN Prosentase PERIODE PENGUKURAN Triwulan FORMULA / CARA (Nila Audit Saat Ini - Nilai Audit Sebelumnya) PENGUKURAN Nilai Audit Periode Sebelumnya x 100% NAMA KPI Ketersediaan Energi Listrik DEFINISI KPI Ekuivalen availability factor dengan memperhitungkan dampak dari derating pembangkit KODE / NOMOR 23 KATEGORI Higher is better SATUAN Prosentase (%) PERIODE PENGUKURAN Triwulan FORMULA / CARA EAF [Dependable Capacity x Jam Tersedia] PENGUKURAN mesin = [Daya Terpasang x Jam Periode] x 100% EAF UBP = [Daya Terpasang x EAF Mesin] Daya Terpasang x 100% 67