ANALISIS JABATAN (JOB ANALYSIS) DAN JOB DISCRIPTION

Transkripsi

1 Majalah Bisnis dan Iptek Vol.6, Manik, No. Analisis 2, Oktober Jabatan 2013, (Job Analysis) 2013 ANALISIS JABATAN (JOB ANALYSIS) DAN JOB DISCRIPTION Ester Manik STIE Pasundan Bandung Abstract Employment (job) is a department that deals with a series of tasks that can be combined into a unit employees and can be done by an officer. Position shows the assignment of a person in the organization. Thus, the three officers briefly unsettled the market could have the same job, but with mutually different position. Sometimes the term Job and Position is used to distinguish the level of employees in the organization. Position is typically used for higher-level positions, professionals or specialists. Job applied for the post implementation comparatively low as a technician, clerk, maintenance and so on. Keywords: job analysis; job description Abstrak Pekerjaan (job) merupakan suatu jabatan yang menangani serangkaian tugas (task) yang dapat digabungkan menjadi suatu unit pegawaian dan bisa dikerjakan oleh seorang pegawai. Position menunjukkan penugasan seseorang dalam organisasi. Dengan demikian, bisa terjasi 3 orang pegawai memiliki Job yang sama, tetapi dengan position yang saling berbeda. Kadang-kadang istilah Job dan Position digunakan untuk membedakan tingkatan pegawai dalam organisasi. Position biasanya digunakan untuk jabatan yang tingkatannya lebih tinggi, tenaga professional atau spesialis. Job digunakan untuk jabatan pelaksanaan yang relatif rendah seperti teknisi, clerk, perawatan dan sebagainya. Kata kunci: analisis jabatan; deskripsi jabatan PENDAHULUAN Job menyatakan suatu jabatan yang menangani serangkaian tugas (task) yang dapat digabungkan menjadi suatu unit pegawaian dan bisa dikerjakan oleh seorang pegawai. Position menunjukkan penugasan seseorang dalam organisasi. Dengan demikian, bisa terjasi 3 orang pegawai memiliki Job yang sama, tetapi dengan position yang saling berbeda. Kadang-kadang istilah Job dan Position digunakan untuk membedakan tingkatan pegawai dalam organisasi. Position biasanya digunakan untuk jabatan yang tingkatannya lebih 82

2 tinggi, tenaga professional atau spesialis. Job digunakan untuk jabatan pelaksanaan yang relatif rendah seperti teknisi, clerk, perawatan dan sebagainya. Deskripsi jabatan dan spesifikasi jabatan, merupakan dua hal yang tidak dapat dipisahkan dalam melakukan analisis jabatan. Deskripsi jabatan merupakan ringkasan tertulis tentang tugas-tugas pokok (Tupoksi) yang melekat pada suatu jabatan. Sedangkan spesifikasi jabatan merupakan uraian tentang kualifikasi kemampuan, keahlian dan pengalaman persoalan yang diperlukan untuk mendukung tugas-tugas kewajiban dan tanggung jawab yang tertuang dalam deskripsi jabatan. Individu yang mengemban tugas-tugas yang tercantum dalam spesifikasi jabatan, harus memiliki kualifikasi pengetahuan, kemampuan dan keahlian yang sesuai dengan karakteristik jabatan tersebut. Informasi mengenai jabatan diperoleh melalui Analisis Jabatan. Informasi tersebut menjelaskan jabatan dan bukan tentang orang yang menempati jabatan tersebut. 83

3 Dalam pelaksanaan Job Analysis perlu dikumpulkan informasi mengenai 4 (empat) bidang: 1. Identitas Jabatan dalam struktur organisasi, seperti Job Title, tanggung jawab pelaporan, lokasi. 2. Tugas-tugas dasar dan tanggung jawab, pegawaian apa yang dilakukan (What), bagaimana cara pengerjaan (How), dan apa gunanya dilakukan (Why). 3. Tingkatan skill, pengetahuan dan pengalaman yang diperlukan agar seseorang dapat menjelaskan pegawaian tersebut. 4. Kondisi kerja yang dialami dalam menjalankan jabatan tersebut. Metode Job Analysis Terdapat 4 (empat) jenis metode Job Analysis : 1. Wawancara. Diskusi dengan 1 (satu) orang atau lebih pegawai yang menangani suatu jabatan tertentu. 2. Observasi. Pengamatan terhadap kegiatan pegawai yang menangani suatu jabatan. 3. Kuesioner. Meminta para pemegang jabatan mengisi kuesioner. 4. memeriksa Log-Book. Pemilihan metode Job Analysis bergantung pada factor-faktor berikut: 1. Jenis Jabatan 2. Akses analisis untuk masuk ke tempat pemegang jabatan 3. Persiapan yang dapat dilakukan 4. Penerimaan terhadap analis. Deskripsi Jabatan (job description) Job Description perlu mampu menunjukkan tugas-tugas dan tanggung jawab yang harus dijalankan oleh setiap jabatan dalam organisasi. Job Description menunjukkan hubungan antar suatu jabatan dengan jabatan-jabatan lainnya dalam organisasi, memperlihatkan persyaratan yang perlu dipenuhi untuk menjalankan suatu jabatan, dan juga cakupan 84

4 tugas dari jabatan tersebut. Berbagai keterangan tersebut dibuat berdasarkan karakteristik kegiatan suatu jabatan dan bukan berdasarkan karakteristik pegawai yang sedang menempati jabatan tersebut. Jenis Job Description Terdapat 2 jenis Job Description, yakni (1) Job Description Generik dan (2) Job Description khusus. Job Description Generik memberikan uraian dasar (generic) tentang isi suatu jabatan, yang berarti hanya menjelaskan hal-hal yang berlaku secara umum. Perumusan Job Description Generik dilakukan dengan memeriksa sejumlah jabatan yang sejenis dan mencoba menemukan unsur-unsur yang berlaku umum pada semua jabatan tersebut. Sebagai contoh, Job Description dasar Senior Accountant mencakup bidang keahlian yang diharapkan, tetapi tidak menunjukkan fungsi-fungsi khusus misalnya accounts payable atau accounts receivable (lihat contoh management Systems Analyst dan Senior Accountant). Job Description dasar digunakan untuk : 1. Penetapan program pelatihan 2. Dasar pelaksanaan rekrutmen 3. Perumusan organisasi 4. Penetapan standar performansi 5. Human resource planning 6. Perumusan system imbalan. Job Description khusus menunjukkan tugas dan tanggung jawab khusus suatu jabatan serta hubungan jabatan tersebut dengan jabatan lain dalam organisasi. Sebagai contoh, Job Description untuk General Ledger Accountant secara khusus menjelaskan hubungan pelaporan jabatan tersebut terhadap jabatan lain di Departemen Accounting. Job Description khusus juga menunjukkan jenis sistem accounting yang digunakan, jenis dan frekuensi laporan yang harus disiapkan, dan juga batas tanggung jawab menurut geografi, fungsi maupun bagian organisasi. Job Description khusus digunakan untuk : 1. Dasar job analysis yang lebih khusus. 85

5 2. Evaluasi jabatan. 3. Lembaga struktur organisasi secara rinci. Bentuk Job Description Bentuk umum Job Description yang mencakup : 1. Nama Jabatan, Unit Organisasi, dan Hubungan Pelaporan. 2. Job Summaries, Tugas, dan Tanggung Jawab yang menunjukkan ringkasan tugastugas jabatan bersangkutan. 3. Duties dan Responsibilities, menjelaskan tugas-tugas yang dilakukan, mengapa dilakukan dan cara pelaksanaan (What, Why, How). 4. Interaction, menunjukkan hubungan suatu jabatan dengan jabatan lainnya. 5. Prepared by, Approval By, Dates. Perumusan Job Description Pada umumnya, pelaksanaan kegiatan perumusan Job Description diawali dengan 3 (tiga) langkah berikut ini : 1. Penetapan kebutuhan organisasi. 2. Mengusahakan adanya komitmen dan kerjasama dari pimpinan organisasi. 3. Penetapan penanggung jawab program perumusan Job Description. Penetapan Kebutuhan Organisasi Terdapat beberapa gejala yang menunjukkan bahwa perumusan Job Description perlu dilakukan dalam suatu Organisasi. 1. Sistem pemberian imbalan tidak sempurna dan seringkali kurang konsisten. 2. Pegawai tidak memahami secara jelas tugas masing-masing, sehingga seringkali terjadi konflik dan saling tidak mengerti. 3. Tugas-tugas dan kewenangan saling tumpang tindih sehingga kegiatan menjadi kacau dan kurang efektif. 4. Rekrutmen pegawai kurang baik, penempatan pegawai tidak sesuai dengan kualifikasi yang dimiliki. 5. Tenaga kerja tidak memperoleh pendidikan dan latihan yang baik. 86

6 6. Aliran pegawaian dalam organisasi sering terhambat karena tidak jelas, tidak lengkap, dan akhirnya menurunkan produktivitas organisasi. Job Description yang baik membantu manajemen untuk mengatasi berbagai ketidaksempurnaan tersebut (manfaat Job Description secara lengkap dapat dipelajari dari Siklus MSDM). Komitmen Pimpinan Perumusan Job Description perlu mendapat dukungan pimpinan organisasi, dan dukungan tersebut perlu disampaikan secara terbuka kepada semua pihak dalam organisasi. Pernyataan dukungan tersebut bisa disampaikan dengan bermacam-macam cara, (misalnya dengan Surat Edaran) dan hendaknya mencakup penjelasan tentang: 1. Tujuan yang hendak dicapai melalui perumusan Job Description. 2. Penanggung jawab kegiatan perumusan Job Description. 3. Unit-unit organisasi yang tercakup dalam kegiatan perumusan Job Description. 4. Jadwal kegiatan. 5. Cara pelaksanaannya, terutama mengenai dukungan apa yang dibutuhkan dari setiap pegawai untuk kegiatan ini. Penetapan Penanggung Jawab Kegiatan Penanggung jawab kegiatan menetapkan prosedur pelaksanaan, merumuskan berbagai formulir yang dibutuhkan, memimpin kegiatan pengumpulan informasi, dan memantau mengendalikan kemajuan kegiatan sesuai jadwal. Dalam perumusan Job Description, penanggung jawab menetapkan tindakan-tindakan yang perlu dilakukan jika terjadi tumpang tindih tugas antara beberapa jabatan, mengatur penulisan Job Description agar sesuai dengan kebutuhan organisasi. Karena itu, perlu dipilih penanggung jawab kegiatan yang memahami organisasi secara lengkap, dan dapat diterima oleh semua unit yang terdapat dalam organisasi. Penanggung jawab kegiatan seringkali dibantu oleh Konsultan, yang membantu menunjukkan arah dan memecahkan masalah dalam pelaksanaan kegiatan. Skill, Requirements dan Job Description Job Description adalah persyaratan (requirement) yang harus dipenuhi untuk menjalankan suatu jabatan. Job Specification bukan bagian dari Job Description, tetapi keterampilan 87

7 dan kondisi-kondisi lainnya dari suatu jabatan biasanya tercakup pada berbagai keterangan yang diberikan oleh Job Description. Job Description biasanya menunjukkan skill, pengetahuan, dan pengalaman minimal untuk menjalankan suatu jabatan. Persyaratan minimal tersebut bisa saja mencakup hal-hal khusus seperti kaharusan bepergian, kerja malam dan sebagainya. Agar persyaratan tersebut realistis, Job Specification sebaiknya dibuat dengan dasar bagaimana pegawaian tersebut dilaksanakan secara actual. Untuk memudahkan, persyaratan tersebut dapat dirumuskan sebagai berikut : Persyaratan Individu Pendidikan yang digunakan Pengalaman yang digunakan Bidang keahlian khusus Persyaratan Kondisi Perjalan dinas Jam kerja Kondisi ruang kerja Skill fisik dan mental Skill social Evaluasi Jabatan (job evaluation) Evaluasi Jabatan atau penilaian jabatan adalah suatu proses yang sistematis dan teratur dalam menentukan nilai suatu jabatan, relatif terhadap jabatan-jabatan lain yang ada dalam suatu lembaga. Tujuan utama dari proses ini adalah untuk menentukan tingkat upah yang tepat dan adil di antara jabatan-jabatan yang ada. A. Langkah-langkah Evaluasi Jabatan. 1. Mengumpulkan informasi tentang jabatan (dengan menggunakan kuesioner, wawancara langsung, ataupun pengamatan) dan kemudian menyusun informasi tersebut menjadi uraian jabatan dan spesifikasi jabatan. Langkah nomor 1 ini biasa dikenal dengan sebutan analisa jabatan. 2. Menetapkan nilai relatif dari masing-masing jabatan dengan cara mempelajari uraian jabatan dan spesifikasi jabatan tersebut. Dikenal adanya 2 macam metoda yang sifatnya non-kuantitatif dan metoda yang kuantitatif. 88

8 B. Metoda-metoda Evaluasi Jabatan. 1. Metoda Non-kuantitatif: a. Metoda Penentuan Peringkat (Rangking Method) b. Metoda Klasifikasi (grade/cassification Method) 2. Metoda Kuantitatif a. Metoda Perbandingan Faktor (Factor Comparison Method) b. Metoda Sistem Angka (Point System Method) Metode Penetuan Peringkat (Ranking Method) Metoda Penentuan Peringkat ini adalah metoda yang paling sederhana diantara metoda-metoda penilaian jabatan yang lain, yang hanya cocok untuk diterapkan pada lembaga kecil dengan jumlah jabatan yang sedikit. Penilaian terhadap jabatan dilakukan oleh suatu Team Penilai yang khusus dibentuk, yang biasanya terdiri dari orang-orang dalam lembaga dengan dibantu oleh konsultan ahli dalam bidang ini. Dasar yang dipakai dalam menentukan nilai ini adalah hasil Analisa Jabatan (yaitu Uraian jabatan dan Spesifikasi Jabatan). Bilamana hasil analisa jabatan ini tidak ada, maka team penilai menentukan nilai peringkat dari masing-masing jabatan tersebut berdasarkan interprestasi mereka terhadap kondisi dari masing-masing pegawaian (tercakup disini antara lain keadaan tingkat kesulitan dan volume pegawaian, besarnya tanggung jawab yang harus dipikul, pengawasan yang dilakukan/yang diterima, latihan dan pengalaman yang dibutuhkan, serta kondisi kerja). A. Teknik-teknik Penentuan Peringkat. TEKNIK I : Team berunding untuk menentukan jabatan tertinggi dan jabatan terendah (sebagai batas atas dan batas bawah) Jabatan-jabatan lain kemudian di nilai dan di tempatkan/diurutkan diantara dua batas ini. TEKNIK II : Perbandingan yang dilakukan secara berpasangan (Paired Comparison). S etiap jabatan team diperbandingkan sepasang-sepasang dengan semua jabatan lain. 89

9 TEKNIK III : Masing-masing anggota team penilai membuat urutan dari semua jabatan, kemudian hasilnya diratakan. TEKNIK IV : Menggunakan peta struktur organisasi (organigram) sebagai acuan. Dalam hal ini urutan jabatan disesuaikan dengan hirarki dalam organigram. Metode Klasifikasi (Grade/Classification Method) Metoda ini merupakan perbaikan dari metoda Penentuan Peringkat. Di sini team penilai memulai kegiatannya dengan menetapkan beberapa kelas/tingkatan jabatan. Kemudian team merumuskan ciri dari masing-masing kelas/tingkatan jabatan. Kemudian team merumuskan ciri dari masing-masing kelas/tingkatan jabatan tersebut secara lengkap. Langkah selanjutnya adalah team memasukkan setiap jabatan yang ada pada kelas yang sesuai, dengan mencocokkan ciri kelas tingkatan dengan interprestasi mereka tentang ciri masing-masing jabatan (seperti tingkat kesulitannya, besarnya tanggungjawab, latihan dan pengalaman yang dibutuhkan, dan sebagainya). Metode Sistem Angka (Point System Method) Metoda ini adalah metoda penilaian jabatan yang paling banyak dipakai oleh lembaga-lembaga, sebab termasuk metoda yang paling teliti dan akurat (walau pelaksanaannya cukup rumit). A. Langkah-langkah Metoda Sistem Angka. 1. Memilih faktor-faktor jabatan, bukan faktor yang dianggap perlu dibayar oleh lembaga. Contoh : Ketampanan wajah, bukan faktor yang perlu dinilai/dibayar oleh lembaga bagi jabatan penggali sumur. Banyak faktor yang digunakan, bervariasi tergantung pada kondisi lembaga. Untuk pegawai langsung dan untuk tingkat manajemen, faktor juga berbeda. Pemilihan faktor ini dilakukan oleh team penilai. Adapun contoh-contoh faktor penilaian faktor-faktor (dan sub -faktornya) yang biasa dinilai, antara lain: a. Pendidikan 1) Pendidikan formal 2) Kursus/latihan 90

10 3) Pengalaman b. Keterampilan 1) Keterampilan Fisik 2) Keterampilan Mental 3) Keterampilan Bahasa 4) Keterampilan Analisis 5) Keterampilan Tenaga (dexterity) 6) Keterampilan Sosial 7) Keterampilan untuk pengambilan keputusan c. Usaha 1) Usaha Fisik 2) Usaha Mental d. Tanggung jawab 1) Tanggung jawab atas uang 2) Tanggung jawab atas peralatan 3) Tanggung jawab atas bahan 4) Tanggung jawab atas keamanan/keselamatan kerja 5) Tanggung jawab atas rahasia lembaga e. Kondisi kerja 1) Lingkungan kerja 2) Risiko mengalami kecelakaan kerja 2. Menyusun definisi dan derajat dari masing-masing faktor (dan sub-faktor). Definisi faktor dan sub-faktor yang dibuat haruslah jelas, mudah dimengerti dan tidak mempunyai arti ganda. Derajat faktor juga harus dirumuskan dengan jelas dan tidak bertumpang tindih. Jumlah derajat diusahakan minimum, dengan syarat dapat membedakan secara adil setiap jabatan yang dinilai. 3. Menentukan bobot relatif dari masing-masing faktor dan sub-faktor. Dibuat berdasarkan kesepakatan antara angota Team penilai dan pemimpin lembaga. Penentuan bobot ini boleh dikatakan bersifat subyektif. 4. Menentukan nilai angka untuk setiap faktor/sub-faktor, dengan urut-urutan sebagai berikut: a. Menentukan nilai maksimum dari keseluruhan nilai yang akan digunakan. b. Menentukan nilai masing-masing faktor/sub-faktor, yaitu dengan cara menggalikan bobot faktor-sub-faktor tadi dengan nilai maksimum. 91

11 c. Menentukan nilai untuk msing-masing derajat. 5. Menghitung nilai dari setiap jabatan. Referensi Armstrong, Michael, 1990, Manajemen Sumber Daya Manusia, PT Transito Asri Media, Jakarta. Cascio, Wayne F., and Awad, Elias M., 1981, Human Resources Management : An Information Systems Approach, Reston Publishing Company, Inc., Virginia, USA. Cushway, Barry, 1994, Manjemen Sumber Daya Manusia, Terjemahan Palupi Tyas Rahadjeng, PT Eka Media Kompatindo, Jakarta. Drucker, Peter F., 1977, An Introductary View of Managenment, Harper & Row Publisher Inc., New York, USA. Davis, Keith, 1997, Human Behavior at Work : Organizational Behavior, Mc Graw Hill Publishing Conpany, New Delhi. Dessler, Gary Human Resources Management. Jakarta: PT Prenhalindo Gibson, James L., Ivancevich, John M., and James H. Donnelly, 1996, Organisasi dan Manajemen, Perilaku Struktur, Proses, Edisi keempat, Erlangga, Jakarta. Gordon, Yudith R., et.al.,1990, Management and Organization Behavior, Allyn and Bacon, London. Ivancevich M J. and Michael T. Matteson.,1987, Organizational Behavior and Management, Business Publishing, Inc., Texas. Robbins, Stephen P., 1994, Teori Organisasi : Struktur, Desain dan Aplikasi, Terjemahan Jusuf Udaya, PT Arcan, Jakarta. Robbins, Stephen P Organization Behavior Concepts. Controversies, Application. New Jersey. Prentice Hall. 92