III. METODE KAJIAN 3.1 Lokasi dan Waktu 3.2 Pengumpulan Data

Transkripsi

1 III. METODE KAJIAN 3.1 Lokasi dan Waktu Penelitian ini dilaksanakan di lokasi unit usaha pembenihan ikan nila Kelompok Tani Gemah Parahiyangan yang terletak di Kecamatan Cilebar, Kabupaten Karawang, Jawa Barat. Kelompok Tani Gemah Parahiyangan terdiri atas 5 orang anggota dengan potensi lahan 4 Hektar. Pengambilan data contoh pembudidaya ikan nila anggota Kelompok dilakukan di lokasi ini. Pemilihan lokasi ini dilakukan secara sengaja (purposive), yaitu didasarkan pada pertimbangan : (1) Kelompok Tani Gemah Parahiyangan merupakan salah satu dari Kelompok Tani yang dinyatakan telah beroperasi dalam usaha pembenihan ikan nila, (2) adanya ketersediaan data yang diperlukan dan kesediaan manajemen Kelompok Tani Gemah Parahiyangan dijadikan lokasi kajian. 3.2 Pengumpulan Data Kajian dilakukan selama tiga bulan, yaitu dari bulan Oktober sampai Desember Tahap pengolahan data sampai penyelesaian akhir laporan penelitian dilaksanakan pada Bulan Januari sampai dengan Maret Data yang digunakan dalam kajian ini adalah data primer dan sekunder, baik bersifat kualitatif maupun kuantitatif. Metode pengambilan data dilakukan dengan cara: 1. Data primer berupa karakteristik dan kinerja anggota Kelompok Tani Gemah Parahiyangan sebagai penghasil benih ikan nila, pihak-pihak yang terkait dalam pengelolaan unit usaha pembenihanikannila, biaya produksi dan penerimaan, persepsi pakar atas faktor-faktor yang paling berpengaruh terhadap pengembangan usaha pembenihan ikan nila sebagai bahan perumusan strategi pengembangan usaha.seluruh data tersebut diperoleh dari penelitian lapangan untuk mengumpulkan data yang mempunyai hubungan langsung dengan masalah yang diteliti langsung dari sumbernya.

2 18 Cara pengumpulan data primer diperoleh dengan cara : a. Observasi, yaitu suatu teknik pengumpulan data dengan cara pengamatan secara langsung terhadap obyek yang diteliti berupa kegiatan proses produksi dan pemasaran benih ikan nila. b. Kuesioner(lampiran 6), yaitu daftar pertanyaan terhadap obyek yang sedang diteliti kepada pihak yang terkait langsung dengan penelitian, seperti PembenihIkanNilaanggota Kelompok Tani Gemah Parahiyangan, Pendeder I, Pendeder II, Pembudidaya Pembesaran Ikan Nila, Pabrik Pakan, Instansi Pemerintah Pusat dan daerah di bidang Kelautan dan Perikanan dan PerguruanTinggi STP. Responden ditingkatkelompoktani terdiri atas ketua dan anggota, Responden dari stake holders terkait terdiri dari industri pakan sebagai mitra dari KelompokTani, PerguruanTinggi dan Instansi Pemerintah Pusat dan Daerah. Jumlah seluruh responden adalah 10 orang. 2. Data sekunder diperoleh dari Studi Kepustakaan (Library Research) yang merupakan dasar untuk memperkuat landasan teori dan merupakan cara pengumpulan data secara teoritis. Data tersebut diperoleh dari buku-buku maupun literatur, terutama yang berhubungan dengan karakteristik dan potensi produksi benih ikan nila. 3.3 Pengolahan dan Analisis Data Data yang diperoleh, baik data primer maupun sekunder selanjutnya dianalisis secara kualitatif maupun kuantitatif. Analisis usaha dilakukan untuk mengetahui pendapatan/keuntungan usaha. Pengolahan data dilakukan dengan program Microsoft Excel. Analisis kelayakan usaha dilakukan untuk melihat kelayakan usaha Kelompok Tani Gemah Parahiyangan dengan melihat indikator-indikator kelayakan usaha seperti BEP, NPV, IRR, PBP, dan BCR. Pengolahan data dilakukan dengan menggunakan program

3 19 Microsoft Excel. Analisis terhadap strategi pengembangan usaha dilakukan dengan analisis SWOT. 1. Karakteristik Usaha Pembenihan Ikan Nila 2. KajianTerhadap: - Kondisi Umum - Aspek Kelayakan - Identifikasi Faktor-Faktor Strategik Internal dan Eksternal - Aspek Kajian Strategi 3. Analisis Kualitatif dan Kuantitatif 4. InterpretasiHasilAnalisa 5. Kelayakan Usaha (1) 6. Strategi PengembanganUsaha (2) 7. Usaha Pembenihan Ikan Nila prospektif Gambar 1. Langkah-langkah dalam pengolahan dan analisis data Tahapan dari pengolahan dan analisa data dalam kajian ini adalah : Analisis kelayakan usaha Analisis kuantitatif terutama bertujuan untuk melihat kelayakan usaha dari investasi yang telah dilakukan untuk pembukaan. Analisis ini dilakukan dengan menggunakan metode

4 20 perhitungan kelayakan investasi melalui PBP, NPV, IRR, Net B/C, dan perhitungan BEP. Analisis profitabilitas ini diperlukan untuk mengetahui kelayakan usaha dilihat dari criteria seperti lazimnya yang digunakan untuk mengevaluasi suatu proyek, yaitu : a. PBP PBP dihitung dengan rumus : b. NPV Total investasi PBP = x 1 tahun Laba Setelah Pajak + Penyusutan NPV dihitung dengan rumus berikut : NPV= n t 1 1 At k t Keterangan: c. IRR n = periode/tahun terakhir aliran kas/ cash flow. At = aliran kas pada periode t k = tingkat keuntungan yang diharapkan atau discount rate yang digunakan IRR dihitung dengan rumus berikut : NPV 1 IRR = i l (i 2 -i 1 ) (NPV 1 - NPV 2 ) Keterangan : IRR NPV 1 NPV 2 i 1 i 2 = Nilai Internal Rate of Return. = Net Present Value pertama. = Net Present Value kedua. = Tingkat suku bunga/discount rate pertama. = Tingkat suku bunga/discount rate kedua.

5 21 d. B/C Perhitungan B/C dengan rumus berikut : PV benefit BC = PV cost Keterangan : PVbenefit = PVdari total benefit selama periode analisa dimana ditambah penyusutan. benefit adalah laba setelah pajak PVcost = Present value of capital (biaya pertama atau e. BEP modal diluar biaya untuk operasi dan produksi). BEP atau titik impas dihitung dengan rumus: Total BiayaTetap BEP = Harga jual satuan - Biaya variabel/satuan Analisis Strategi Pengembangan Usaha Analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisa ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (Strengths) dan peluang (Opportunities) namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (Weaknesses) dan ancaman (Threats). Proses pengambilan keputusan strategis selalu berkaitan dengan pengembangan misi, tujuan, strategi, dan kebijakan perusahaan. Dengan demikian perencanaan strategik (strategic planner) harus menganalisa faktor-faktor strategik perusahaan dalam kondisi yang ada saat ini (Rangkuti, 2006). Tahapan dalam pembuatan analisis SWOT, agar keputusan yang diperoleh lebih tepat perlu melalui beberapa tahapan berikut (Rangkuti, 2006): a. Tahap pengumpulan data Tahap ini meliputi kegiatan pengumpulan data, pengklasifikasian dan pra analisis. Pada tahap ini data dibedakan

6 22 menjadi dua, yaitu data eksternal dan data internal. Data internal diperoleh di dalam perusahaan, sementara data eksternal dapat diperoleh dari lingkungan di luar perusahaan, seperti analisis pasar, analisis pesaing, analisis komunitas, analisis pemasok, analisis pemerintah atau analisis kelompok kepentingan tertentu. Model yang dipakai pada tahap ini adalah Matriks Faktor Strategik Eksternal (External Strategic Factors Analysis Summary atau EFAS) dan Matriks Faktor Strategik Internal (Internal Strategic Factors Analysis Summary atau IFAS). Kedua matriks tersebut diolah dengan menggunakan langkah berikut : 1. Identifikasi faktor internal dan eksternal Langkah awal dari identifikasi faktor internal, adalah mendaftarkan semua kelemahan dan kekuatan organisasi. Pertama, daftarkan kekuatan lalu kelemahan dari sisi SDM, organisasi, fasilitasi, modal, dan hubungan kemitraan. Daftar dibuat spesifik dengan menggunakan angka perbandingan. Selanjutnya dilakukan identifikasi faktor eksternal perusahaan, dengan melakukan pendaftaran semua peluang dan ancaman. 2. Penentuan bobot setiap peubah Penentuan bobot dilakukan dengan jalan mengajukan identifikasi faktor-faktor strategik eksternal dan internal tersebut kepada pihak manajemen atau pakar. Pihak Manajemen atau pakar yang digunakan sebagai responden dalam penelitian ini adalah Ketua Kelompok Tani Gemah Parahiyangan, Pengelola/anggota kelompok, Manajer Pabrik Pakan, Dinas Peternakan, Kelautan, dan Perikanan Kabupaten Karawang dan BalaiLayanan Usaha Produksi Perikanan Budidaya Karawang dengan menggunakan metode perbandingan berpasangan (paired comparison). Metode tersebut digunakan untuk memberikan penilaian terhadap bobot setiap faktor penentu internal dan eksternal.

7 23 Untuk menentukan bobot setiap peubah digunakan skala 1, 2, dan 3. Skala yang digunakan untuk pengisian kolom adalah : 1 = Jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal 2 = Jika indikator horizontal sama penting dengan indikator vertikal 3 = Jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal Bentuk penilaian pembobotan dapat dilihat pada Tabel 3 dan 4. Tabel 3. Penilaian bobot faktor strategi internal perusahaan FaktorStrategi Internal A B C D.. Total Sumber : David, a i n x i i 1 Xi A B C D. Total Tabel 4. Penilaian bobot faktor strategi eksternal perusahaan FaktorStrategiEkster nal A B C D.. Total Sumber : David, A B C D. Total Bobot setiap peubah diperoleh dengan menentukan nilai rataan (2 pakar) dari setiap peubah terhadap jumlah nilai keseluruhan peubah dengan menggunakan rumus : Dimana : a i = Bobot peubah ke-i xi = Nilai peubah ke-i i = 1, 2, 3,.., n n = Jumlah peubah

8 24 3. Penentuan Peringkat (Rating) Penentuan peringkat (rating) oleh manajemen atau pakar dari perusahaan yang dianggap sebagai decision maker dilakukan terhadap peubah-peubah dari hasil analisis situasi perusahaan. Untuk mengukur pengaruh masing-masing peubah terhadap kondisi perusahaan digunakan nilai peringkat dengan skala 1, 2, 3, dan 4 terhadap masing-masing faktor strategik yang menandakan seberapa efektif strategi perusahaan saat ini. Nilai IFE dikelompokkan dalam Tinggi ( 3,0 4,0 ), Sedang ( 2,0 2,99 ) dan Rendah (1,0 1,99 ). Sedangkan nilai-nilai EFE dikelompokkan dalam Kuat ( 3,0 4,0), Rataan (2,0 2,99), dan Lemah (1,0 1,99) (David, 1998). Tabel 5. Matriks IFE FaktorStrategiInternal Kekuatan : Kelemahan : Total Sumber : David, 1998.

9 25 Tabel 6. MatriksEFE Faktor Strategi Eksternal Peluang : Ancaman : Total Sumber : David, Nilai IFE dikelompokkan dalam Tinggi ( 3,0 4,0 ), Sedang (2,0 2,99 ) dan Rendah (1,0 1,99 ). Sedangkan nilai-nilai EFE dikelompokkan dalam Kuat ( 3,0 4,0 ), Rataan ( 2,0 2,99 ), dan Lemah ( 1,0 1,99 ) (David, 1998). b. Matriks Internal Eksternal Gabungan kedua matriks tersebut menghasilkan matriks Internal - Eksternal (IE) yang berisikan sembilan macam sel yang memperlihatkan kombinasi total nilai terboboti dari matriksmatriks IFE dan EFE (Gambar 2). Tujuan penggunaan matriks ini adalah untuk memperoleh strategi bisnis yang lebih detail. Diagram tersebut dapat mengidentifikasikan 9 sel strategi perusahaan, tetapi pada prinsipnya kesembilan sel itu dapat dikelompokkan menjadi tiga strategi utama, yaitu : 1. Strategi pertumbuhan (growth strategy) yang merupakan pertumbuhan perusahaan itu sendiri (sel 1, 2 dan 5) atau upaya diversifikasi (sel 7, 8). 2. Stability Strategy, adalah strategi yang diterapkan tanpa mengubah arah strategi yang sudah ditetapkan. 3. Retrechment Strategy adalah usaha memperkecil atau mengurangi usaha yang dilakukan perusahaan (sel 3, 6 dan 9).

10 26 Total Skor EFI 4.0 Kuat 3.0 Sedang 2.0 Lemah 1.0 Tinggi I II III Total Skor EFE 3.0 Menengah 2.0 Pertumbuhan IV Stabilitas Pertumbuhan V Pertumbuhan/ Stabilitas Penciutan VI Penciutan Rendah 1.0 VII VIII Pertumbuhan Pertumbuhan Sumber : David, IX Likuidasi Gambar 2. Matriks Internal dan Eksternal (IE) c. Matriks SWOT Alat yang dipakai untuk menyusun faktor-faktor strategik perusahaan adalah matriks SWOT. Matriks ini dapat menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan untuk disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Matriks ini dapat menghasilkan empat kemungkinan alternatif strategi (Tabel 7). 1) Strategi SO, dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan, yaitu dengan memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang sebesar-besarnya. 2) Strategi ST, dibuat berdasarkan kekuatan perusahaan untuk mengatasi ancaman. 3) Strategi WO, diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada. 4) Strategi WT, dibuat berdasarkan pada kegiatan yang bersifat defensif dan berusaha meminimalkan kelemahan yang ada, serta menghindari ancaman.

11 27 Tabel 7. Matriks SWOT Faktor Internal FaktorEksternal Opportunities (O) Menentukan 5-10 faktor peluang eksternal Threats (T) Strength (S) Menentukan 5-10 faktor Kekuatan internal Strategi (S-O) Menciptakan strategi menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang Strategi (S-T) Weakness (W) Menentukan 5-10 faktor Kelemahan internal Strategi (W-O) Menciptakan strategi meminimalkan kemahan untuk memanfaatkan peluang Strategi (W-T) Menententukan 5-10 faktor ancaman eksternal Sumber : Rangkuti, Menciptakan strategi menggunakan kekuatan dan menghindari ancaman Menciptakan strategi meminimalkan kelemahan untuk mengatasi ancaman Setelah memperoleh gambaran yang jelas mengenai kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan, maka selanjutnya dapat dipilih alternatif strategi yang akan diterapkan perusahaan dalam mengembangkan usahanya. Dengan pilihan strategi yang tepat, perusahaan diharapkan dapat memanfaatkan kekuatan dan peluangnya untuk mengurangi kelemahan dan menghadapi ancaman yang ada. Melalui matriks SWOT didapatkan alternatif strategi untuk menentukan critical decision, agar perusahaan dapat menerapkan strategi yang tepat. d. Pemilihan alternatif strategik terbaik Untuk mengetahui alternatif strategi yang paling efektif diterapkan oleh perusahaan, maka diberikan bobot oleh pihak manajemen usaha dengan skala 1, 2, 3 dan 4 yang didasarkan atas kepentingan dari alternatif-alternatif strategi yang ada, dimana skala nilai yang digunakan, yaitu : 1 = Sangat tidak penting 2 = Tidak penting 3 = Penting 4 = Sangat Penting

12 28 Tingkat kepentingan alternatif strategik dilihat berdasarkan keterkaitan antara kondisi usaha pada saat ini dengan efektifitas strategik yang ada. Selanjutnya diberikan ranking berdasarkan nilai terbesar pada alternatif strategi yang ada, nilai kepentingan tertinggi merupakan alternatif strategi paling efektif yang dapat dilakukan oleh manajemen perusahaan. e. Implementasi Strategik Implementasi strategik mempengaruhi organisasi dari atas ke bawah dan mempengaruhi semua area fungsional dan divisional sebuah bisnis. Rencana strategik yang secara teknis paling sempurna akan memberikan sumbangan kecil bagi pencapaian tujuan, jika tidak diimplementasikan. Isu-isu manajemen seputar implementasi strategik antara lain meliputi: 1) Menyusun tujuan tahunan 2) Membuat kebijakan 3) Mengalokasikan sumber daya 4) Mengubah struktur organisasi yang ada 5) Retrukturisasi dan desain ulang 6) Merevisi rencana insentif dan pemberian imbalan kepada karyawan 7) Meminimalkan resistensi terhadap perubahan 8) Menyelaraskan manajer dengan strategi 9) Mengembangkan budaya yang mendukung strategi 10) Mengadaptasikan proses produksi/operasi 11) Mengembangkan fungsi SDM efektif 12) Melakukan penyusutan perusahaan 13) Alokasi sumber daya.